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医药连锁发展趋势范文1
关键词：药店联盟；药品流通；药品零售
中图分类号：F27
文献标识码：A
文章编号：1672-3198（2013）14-0087-01
1 药店联盟的产生背景
2008年新医改政策对药店联盟的形成产生了重大影响。一方面，500种基本药物在社区医院采取“零差率”销售。所谓零差率，即药品在社区卫生服务机构中，对常见病、多发病使用的基本药品实行按药品进价销售，不再加价产生利润，让利给社区居民，利润部分由政府给予补贴。由此，相关产品的价格相当于平价药店85%，相当于品牌药店70%。以海王星辰药店为例，其经营的药品中25%药品属于基本药物。所以对于这些药品，连锁药店将不得不退出经营。另一方面，新医改针对其他2300种医保目录药品进行限价销售，要求流通企业顺加6%～8%，零售企业顺加30%，并不得进行贴牌采购。另外，许多城市还规定，医保定点药店不得销售化妆品、食品。至此，在这种政策形式下，药品这块可增长的赢利空间已经非常有限。于是，药店联盟应运而生。
2 药店联盟近年的发展状况
随着我国政府相关部门对于医药流通的整合的积极促进与推动，我国省级药店联盟迎来了发展时机。从近几年国内各省药店联盟的发展看，2010年共有省级药店联盟8家，联盟成员单位为249家，门店7178家，销售额11138亿元人民币。2011年有14家省级药店联盟，覆盖全国18个省、直辖市、自治区。其成员单位达到了549家，门店总数为17705家，全年销售总额为28235亿元人民币，约占全国药品零售市场20%份额。
据《2012中国省级药店联盟发展状况蓝皮书》显示，截止2012年底，全国省级药店联盟总数共15家。其中，除大西北药店联盟以由西北五省部分药店共同发起外，其他均以省为单位进行发展。这15家联盟覆盖了全国19个省、自治区、直辖市，共有成员单位463家；门店总量21402家，比上年度增加3697家。2012年全年的销售总额达到355.6亿元人民币，比上年增加了73.2亿元。截止2012年底，省级药店联盟药品零售销售总额约占全国销售总额1/5，成为中国药品零售业规模最大的经济联盟体。
3 药店联盟的基本功能
3.1 联合采购
药店联盟基本职能是为其成员企业提供信息采购平台，以便会员共享采购信息，了解同行的采购价格，即使会员之间可以实现商品信息资源共享，从而降低药品的采购成本。关键地，除可共享采购信息外，该联盟提高会员的议价能力。一直以来，我国药品零售市场相对于医院市场，其规模小，采购次数多，采购量少，与上游供货商的谈判能力弱。而药店联盟通过集中部分畅销产品进行联合采购，可以提高药店对供货商的议价能力，向上游企业争取更多的利益。据相关资料显示，2012年15家省级药店联盟共进行62次联合采购，联合采购的商品市值达到了181亿元。其中，通过联合采购降低商品价格最高达到15.5%，最低的为2.2%，总体平均降低商品价格为4.4%。可见，通过联合采购，会员企业提高了议价能力，有效的降低成本。
3.2 培训与咨询服务
各省级联盟的培训已经覆盖从基层店长到采购总监，甚至副总以上高层。以陕西药店联盟为例，2012年，陕西省药店联盟委托聚康医药企业管理咨询有限公司进行对其会员相关培训，共举办180多场药店培训及学习活动。另外，连锁企业总经理参加高级研讨班300余次，店长参加“五力店长”教练营1000余人次，300多家连锁企业店员参加企业内部团队打造及建设培训，直接受益企业达1000余家。
3.3 资本联合上市
仅靠一纸约束力不强的采购协议，药店联盟会员大多停留在联而不盟的状态。而改变这一现状的基本方式是建立股权置换、交叉持股等新的合作方式。如特格尔的5年上市计划，广东大参林地上市大联盟，四川科伦蓝海联盟交叉持股等，将联盟从以往联合采购和培训与咨询服务，推进到更深远、更复杂的资本合作阶段。其中，北京药店联盟计划至2015年实现资本运作，整合上市。届时，其联盟销售额将突破50亿元人民币。
4 药店联盟未来发展趋势
2012年省级联盟总数量达到15家。其中，这15家联盟中已有6家成立实体公司，以大西北医药联盟为例，它目前进行金融层投资只是聚焦于医药行业甚至是主要投给联盟内部成员运作较好项目。接下来大西北联盟将计划投资药厂，药店咨询公司，货架生产商等，进而从事与药品或零售业相关产业。药店联盟的实体化运营将是未来发展趋势。
从北京等其他药店联盟的发展现状来看，各药店联盟似乎在制定着管理规则，使其进行实体的公司化运行。但“联而不盟”情形仍存在，要改变这一现状，药店联盟资本上市看似是一条不错的道路。总之，药店联盟将成为实体，并进行资本上市，将成为未来发展趋势。这将有效加快我国药品流通行业整合步伐，实现医药流通产业快速整合，以进入医药流通寡头时期。
参考文献
医药连锁发展趋势范文2
关键词 连锁经营；职业能力；课程体系；工学结合
中图分类号 G718.5 文献标识码 A 文章编号 1008-3219（2014）08-0030-03
连锁经营作为一种重要的经营组织方式，在零售业、餐饮业、服务业中普遍应用，由于其强大的复制能力和规模效益，得以向汽车、医药、家居建材等多种行业快速渗透。亳州职业技术学院连锁经营管理专业是2011年立项的中央财政支持“高等职业学校提升专业服务产业发展能力”建设专业，结合连锁经营在各行业中的发展态势及亳州中药市场的发展趋势，学校按商业连锁和医药连锁两个方向同时发展的思路，将校企合作、工学结合理念贯穿于专业建设、课程开发与实施过程中，取得良好效果。
一、面向产业及企业需求，确定专业发展定位
根据项目建设方案，专业建设围绕国家及安徽省、亳州市“十二五”规划战略部署，顺应现代商业连锁经营企业发展方向，对接生产性和生活连锁企业需求，主要为农村、城镇连锁经营发展及中小型连锁企业发展培养优秀技术技能人才。具体培养规格为：具备较高的专业理论知识水平，掌握2门以上操作技能，能够在零售企业工作中从事多岗位的复杂性和关键性劳动，能够有效带动和组织协调其他人员完成目标任务，能够将最新的理论、设计、技能要求变成高品质、高效益的服务管理。就业部门为：连锁超市、便利店、连锁餐饮企业、连锁药店、连锁酒店等连锁企业及其总部。就业岗位有：连锁企业的中高级销售人员，中小型商业连锁企业门店店长，连锁企业仓储配送中心的技术操作人员及管理人员，大型连锁企业中、基层管理人员等。岗位证书包括：连锁经营管理师、营销师、人力资源师、物流师等资格证书。相关专业群包括：物流管理、营销与策划、电子商务、药品经营与管理等。
二、基于校企“四对接”，重构以职业能力为主导的课程体系
按照专业与产业对接、课程与岗位标准对接、教学过程与生产经营过程对接、学历证书与职业资格证书对接的要求，在深化校企合作的基础上，从职业（岗位）需求出发，设计学生的基本技能、核心能力、职业素质结构，构建以职业能力为主导的课程体系，具体见图1。
经过长期实践，学校不仅形成了培养学生专业技能的核心课程模块，而且逐步形成了“基本素质教育与专业能力培养相互渗透”、“第一课堂与第二课堂相互促进”的课程体系。把第一课堂的公共素质教育课和第二课堂技能素质教育课进行完美结合是本专业建设的特色之一，基本素质教育第二课堂活动设计见表1。
三、实施项目导向教学，构建项目化课程机制及职业技能展示平台
在核心课程开发过程中，把课程分解为各项主题学习任务和作业项目。如对于《连锁企业门店营运管理》课程，设计了门店店长作业化管理、门店理货员与营业员作业管理、门店收银作业管理、门店卖场的规划与管理、门店营业现场服务管理、门店促销活动的组织和实施、门店商品管理、门店防损与安全管理等8大项目。
为巩固项目课程实施效果，学校每年均举办POP广告设计大赛、校园购物节活动、营销策划技能大赛、店长演讲比赛及商品陈列等竞赛活动。《连锁经营管理实务》《市场营销与策划》及《连锁企业门店营运管理》等课程也据此改变传统的考试方式，采取以赛代考模式。
四、拓展实习实训空间，构建专业课程实施资源支撑平台
为保障项目课程实施，规范课程教学，组织任课教师与企业人员共同编写项目课程校本教材，同时整合全校优势资源，围绕连锁企业工作过程、工作情景和管理运营的主题，校企共同开发典型案例、模拟动画、视频讲解等为核心内容的连锁经营管理专业教学资源库。
学校通过网络教学资源库建设，丰富学生的学习资源，同时在线下建设系列实践基地，使学生学有所依、学有所用。
一是建设校内实训室。建设连锁经营管理综合实训室、物流配送实训室、企业电子对抗实训室、连锁药房模拟实训室等，并配备连锁经营管理实训软件系统，使学生全过程模拟和仿真训练连锁企业采购、仓储、配送、销售、收银、防损等业务流程，全面提升学生营运管理能力。
二是建设校内实体店和网上商城。在连锁经营管理教学团队教师指导下，由学生自我管理，在校内创建便利店与网上商城相结合的网络实训平台――亳职院商城（http：//）。便利店的建设实现了“校中有店、店中上课”的理实一体化教学模式，也为超市门店营运与管理、商品采购管理、POS系统的应用、仓储与配送管理、商品采购管理、连锁企业信息系统管理、顾客服务、特许经营综合实训等课程相关实训模块提供了真实的实训环境。
三是增建校外实习实训基地。在项目期内，学校与金华十足便利有限公司、亳州盖福祥大药房连锁有限公司等连锁企业合作，建设校外顶岗实习基地，制定基地教育教学管理办法、实践教学考核管理办法等教学政策，制定实习标准和实训指导手册、专业行为识别手册等规定，保障学生实习权益和实习效果。学校还建立了由校领导、专业负责人和企业领导、业务负责人及人力资源部负责人组成的连锁经营管理专业学生顶岗实习工作领导小组，负责学生顶岗实习计划的审议、实施、监督和评价。在学生顶岗实习实训期间，安排专任教师跟踪指导学生实训实习情况。
参考文献：
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[3]宋威.企业文化与专业文化的关系[J].黑龙江科技信息.2007（21）：200.
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[5]刘月荣.实用礼仪教程[M].北京：化学工业出版社，2010：98-135.
Curriculum Development and Implementation of Chain Management Specialty in Higher Vocational Colleges
――Taking Haozhou Vocational and Technical College as an Example
WANG Yan， JIANG Xiang-long
（Haozhou Vocational and Technical College， Haozhou Anhui 236800， China）
医药连锁发展趋势范文3
“连锁行业保持着强力而旺盛的发展势头。”IFA主席兼CEO Steve Caldeira说，“我们可以占到整个美国GDP的3.4%。”他认为整个连锁经济发展减速主要是被落后的税收法则、劳动力问题和健康医疗成本增加拖累了。“但我们仍然是车轮运转时的一根重要辐条，尽管一些公共政策让我们不得不逆风而行。”
信誉危机也在持续。在IFA对会员进行的一项调查中，68%的特许方和42%的加盟方认为，双方之间缺乏信任是阻碍扩张的因素之一。
尽管要面对这些挑战，但与连锁业务有关的每一个行业都看到了增长。IFA发表的《2013连锁商业经济展望》指出，房地产连锁企业遥遥领先，在2013年贡献了高达6.3%的经济产出，而商业服务机构和商住地产服务机构则包揽了就业增长率及新建企业数量的前两名。Caldeira还指出，医疗健康连锁企业也在壮大，“平均每天有1万个在婴儿潮时期出生的人达到65岁，提供家庭健康护理、医药护理和生活协助方面业务的机构也在持续增长。”
登上本次榜单的500家企业在2012年和2013年总共增加了8725家连锁店――比上一年度增长了51%。它们的海外影响力同样强大，在全球增加了8332家店面。这充分说明了在全球经济的复苏中，连锁行业扮演着重要的角色。
儿童教育
在过去几年中，儿童活动中心不断取得成功，充分证明了父母牺牲再大也要给孩子提供最好的条件。从早教项目到传统辅导班，再到不断增加的细分化产品――儿童健身、娱乐和其他技能强化中心，感谢连锁行业让他们有了众多选择。
2014年儿童教育连锁业的发展趋势指向科学和工程类活动中心。Bricks 4 Kidz是一个用乐高玩具进行工程建造的活动中心，成立于2009年，在本次评选中跃居技能强化类儿童教育连锁品牌的第一名。
食品
食品类连锁企业在本次500强排行榜中占领了极大优势，在前十名中占据了一半的份额；在整个榜单中，食品类连锁数量超过四分之一。这并不让人意外，因为上榜企业包括了历史最久和规模最大的品牌。然而，新生代和更小规模的连锁品牌也取得了不菲的成绩。
三明治、汉堡、比萨等食品业骨干力量依旧增长力强大，而且增长趋势依旧明显。但曾在几年前流行过的霜冻优格，现在也在榜单中有了位置；事实上，它们还在以可观的速度发展着。
另一个正在出现的趋势是自动贩卖企业。过去，它隐藏在连锁行业之后，但最近几年有三个做自动贩卖业务的公司开始通过发展连锁店进行布局，它们是HUMAN Healthy Vending、Fresh Healthy Vending和IceBorn。这三个品牌此次都有上榜，或许我们很快便能看到它们的追随者了。
健身
本次评选共有20家健身连锁企业上榜，高于上一年度的13家（也许更令人惊讶的是其中将近一半企业都是最近5年内才开始启动连锁业务的）。但最杰出的榜样仍然是Anytime Fitness，这个成立仅12年的公司此次跃居整个500强榜单的第一名。
健身连锁企业之所以能快速发展，是因为受到了其商业模式的助推。与那些老式的大而全的健身房不同，如今加盟商能以很低的资金成本启动经营。而且现在他们还能为消费者提供既多样又独特的健身选择，如舞蹈、武术、滑冰，特别是现在还有搏击主题的健身馆，好几家相关主题的健身馆正准备为争夺行业话语权展开搏斗。
老年人护理服务
本次共有21个老年人护理服务类连锁企业上榜，同时还有更多相关企业蓄势待发。老年人健康护理已成为连锁500强中最大的一个类别。它的增长丝毫不见停滞的征兆，且随着65岁以上人口百分比不断增长，该行业的发展得到了有力的支撑。
非医学类家庭护理服务的目的是帮助老人维持生活独立，这依然是该类连锁企业最重要的业务。然而过去几年中，一些公司又新加了几项服务，例如医学类护理、帮助老年人出行的交通服务等。
医药连锁发展趋势范文4
1、上海药店连锁势在必行
据上海市医药商业协会统计，上海现有药品零售企业1440家，已连锁的有28家，共有门店902家，其中最大的医药连锁企业是上海华氏大药房，有门店67家；最小的医药连锁企业仅有8家门店。
有关专家预测，未来2～3年之后，将会有70％以上的药店纳入医药连锁企业的轨道，同时医药连锁企业在不断调整中，逐渐向经营各种品牌的单个或几个品类医药商品专业店形式发展。政府有关部门已经在作准备，准备用5年左右的时间，建立5～10个年销售额达50亿元的特大型医药流通企业集团，建立40个年销售额达20亿元的区域性医药流通企业集团，努力使这些企业的销售覆盖全国70％的市场。医药零售企业实行连锁化，用5年时间扶持10个国内外知名的医药连锁企业，使单个企业拥有网点超过1000个。
2、“连锁”冲进医药零售业——三大优势欲破三大瓶颈
（1）、医药连锁能够在药品零售市场上异军突起，确实有其不可比拟的优势。
首先，药品是一种特殊的商品，对质量保证体系有严格的要求，而连锁店统一的配送和服务能够较好地适应这一要求，增强顾客心理上的安全感。北京医药股份有限公司总经理陈济生女士表示，零售业务一直是北京医药股份有限公司的软肋，但作为北京市第一家获得GSP（即《药品经营质量管理规范》）认证的企业，公司在进货、销售、运输、存储及售后各个环节都有严格的跟踪和控制，药品的质量有严格的保证。与崇远投资经营公司合作后，利用它比较完善的医药零售网点资源，公司在零售业中的地位将很快得到提升。陈济生表示除了像千芝堂、万泉堂、长春堂等老字号药店继续保留品牌外，其余的将统一装修，统一服务，统一进行配送，开拓连锁品牌。
其次，连锁可以进一步降低成本。国家规定零售行业的毛利润是15％，加上批发商所给的折扣，一般毛利润为25％。连锁经营由于实行统一配送，建立自己先进的物流配送中心后，可以降低进货成本，从而拥有更多的降价空间。北京医药股份有限公司原来的配送中心在完成其批发业务后已基本饱和，现在该公司已经和通州区政府签署协议，准备在通州建立新的物流配送中心，以满足日益增长的配送需求。
三是随着非处方药比例的不断增长，市民开始逐渐养成到连锁药店或者医药超市买药品的习惯，连锁药店可以以全新的理念、全新的形式、全新的服务吸引更多的顾客。北京医药股份有限公司旗下的北京医保全新大药房连锁店打破传统药店的柜台式摆放，实行开架服务，努力创造“购药是享受”的氛围。同时，连锁店在提供新的服务，如电话购物、代客煎药、送药上门等服务上有不可替代的优势。
有关专家预测，未来2年—3年之后，将会有70％以上的药店纳入医药连锁企业的轨道。
（2）、三大瓶颈亟待打破
与其他业界连锁红红火火的现状相比，医药连锁显得比较落后。虽然医药零售要走连锁发展之路已经成为业内的共识，但是由于种种客观的原因，现在发展医药连锁仍然存在几大障碍。
一是人们在心理上还习惯于在医院进行医药消费。长期以来，人们已经习惯于依赖医生的指导进行消费，自己对服药缺少必要的常识，而传统的药店又基本上没有医生坐堂，迫使人们上医院购买非处方药。而这种消费习惯的改变不是朝夕之间可以完成的。虽然连锁医药正在积极营建新的医药消费理念，如把连锁店开到社区，由专业医生坐堂供顾客咨询等。随着非处方药比例的增大和连锁药店价格吸引力的增强，新的消费习惯也会渐渐养成，但是培养成熟的顾客群还需一定的时间。
二是医药行业的行业壁垒导致行业准入相当困难，社会闲散资金难以进入，而原有的企业又缺乏自我更新和扩张的资金。这直接导致了现在医药零售企业规模小、管理落后等问题。在2000全国连锁业百强企业中，医药连锁只占3家，销售额仅占连锁销售总额的1.4％。而在国际上，医药连锁已经初具规模，如美国10家大的连锁药店占据药品零售市场50％的份额。按照我国政府加入世贸组织的承诺，在2003年1月1日之前，药店将向外资开放，到时候如果国内医药连锁在规模上仍然缺乏和外资抗衡的实力，医药连锁将面临更大的挑战。
三是从业人才的紧缺。新《药品管理法》将在今年12月1日正式生效，按照新法，每家零售药店或批发企业，必须配备1名或者1名以上执业药师以供咨询。我国目前共有药店12万多家，而通过考核的从业、执业药师仅1万余人，以每家药店两个执业药师轮班休息计算，目前执业药师的缺口为20余万人。由于对执业药师的参考资格有严格的限定：除药学、中药学或相关专业博士可以立即参加考试外，大学相关专业毕业生工作3年，中专毕业生工作7年后方可报考，因此填补这个人才缺口也需要一段时间。
3、连锁药房发展要抓住机遇
随着我国经济体制改革的发展和深入，医药零售业也面临着挑战和机遇，连锁药房这一医药零售业正逐步在国内各城市兴起。
长期以来，由于资产所有权的分割和观念的束缚，零售药房分块现象十分普遍。每个城市尽管有众多的零售药店，但是分属于不同的医药企业，这些企业对零售药店的管理要求和发展期望不一，使得医药零售总体发展不快。体制改革特别是产权制度改革的深化，成为连锁药房出现的基本条件。以产权为纽带，以资产关系为为基础，能够让过去的桎梏成为今天企业联合发展的重要基础，可见产权制度改革为连锁药房的发展提供了广阔的前景和难得的机遇。
伴随着社会经济的发展，特别是社会物质商品的日渐丰富多彩和人民生活水平的提高，市场由卖方转向买方，零售业也发生了巨大的变革。城市规模的扩大、居民点的拓展，客观上要求零售业采取新的零售业态来适应这一变化。连锁形式的各类零售商店，既能为百姓提供各种生活必需品，满足城市居民的日常需求，又有利于零售企业通过批量组织货源降低成本、强化内部管理、提高企业效益。零售连锁业的迅猛发展，为医药连锁药房的形成提供了良好的借鉴。
医改为零售药房，特别是连锁药房提供了广阔的发展空间。医药企业自身发展也提出了改革的要求。集团化、制等形式的出现打破了过去按地域行政区划设立的医药流通格局，重批发轻零售的传统观念正随着改革的深入而逐步发生着变化，特别是医药零售行业早已打破了过去那种国有医药零售一统天下的局面，各行各业各种经济成分将开办药房作为投资的首选目标，想方设法进入医药零售业，这也迫使许多医药企业纷纷适应市场变化的要求进行批零分设的改革。利用原有医药零售网点的基础建立连锁药房，这既成为医药企业改革发展的必然热点，又形成这些企业参与市场竞争新的经济增长点。
在医药零售市场今天激烈的竞争局面和明天发展趋势下，连锁药房这种新的零售业态必然对单个零售药店产生冲击。只有采取积极有效的措施，以产权为纽带，以资产为基础，将分散的零售药店联合起来，组成连锁药房，协助政府规范医药零售市场，迎接医改后对零售药店新的要求：将分散的国有资产集中成为统一管理的有效资产，变存量为增量，才能使国有资产在今天的市场竞争环境中保值增值，不断发展壮大。选择能够胜任连锁药房领导工作的经营者是非常重要的。
连锁药房不同于一般单个药店，由于连锁药房所属门店分散在城市的不同领域，工作联系面广泛、企业管理幅度大、涉及的工作内容繁多，这就要求经营者根据城市的特点去选择合适的管理模式加以统一管理，必顺按照连锁的自身要求和零售药房的行业特点去开展经营工作。作为全新的医药零售业态形式，必须在企业的组织结构、管理框架、经营管理方式、质量控制、核算形式、价格管理、激励机制、服务措施、信息沟通与传递、职工教育和培养等方面有一整套经营思路。因此，连锁药房的领导者必须具备敢于创新的开拓意识、善于综合协调的组织能力、精于内部沟通的管理技巧和富于基层实践的工作经历。不断创新、勇于实践是连锁药房生存和发展的根本要求。
4．深圳居民在医院开方抓药的习惯已成过去，从调查中看，88.6%的消费者通常在连锁药店取药，在医院取药的占47.3%，在诊所和商场超市分别是10.8%、10.2%；而其他个体药店由于各方面条件不足及自身缺陷已远远落后于连锁药店，只占7.2%。
二、市场运作模式
1、电子商务运作模式
网上订货-->系统自动查询-->采购系统
>物流配送系统
2、物流配送运作模式
委托第三方物流公司专业配送，华东地区客户网上定货确认后，即送货上门。
3、医药广场内部运作模式
（1）、超市化医药自选商城
（2）、仓储物流配送基地
4.前期建设
1、一个网站--医药采购网（.CN）作为电子商务平台
2、一个公司--上海医药广场华东医药采购中心作为样板医药商城和华东地区的仓储配送中心。
3、多份合同--与多个医药制造商签定合同，建立供应关系。
5．公司整体框架
上海医药广场
南京医药广场杭州医药广场苏州医药场……..
三、市场定位
1、集散地定位
要像浙江义乌、武汉汉正街一样，把上海医药广场华东医药采购中心做成华东地区第一大药品、医疗器械和保健品的集散地。
2、品牌定位
提到买药就想到上海医药广场，就像提到买书就想到上海书城一样，让华东地区的医院、药房、病人牢记其品牌。
3、规模定位
要像家电连锁巨头“国美”“苏宁”一样，年销售额几十个亿并以每年数十家的速度向全国扩张。
4、渠道定位
把上海医药广场华东医药采购中心建成华东地区最大的医药和供应商，改变以往药厂--医院或药厂--药房的传统的“单对单”的流通渠道模式，建成医药制造商--华东医药采购中心电子商务平台--医院或药房的“多对一/一对多”的新的渠道模式。
四、目标客户市场
医院采购
病人自购
药房采购
家庭医药采购（常规药品和保健品）
五、竞争优势和卖点
1、基于电子商务和现代物流配送系统，加快信息流和物流，大大提高了运营效率，既降低了采购成本，又扩大了销售市场。
2、药品价格低，具有价格优势，降低了老百姓的看病成本。
3、电子商务公开采购，根治了医院药品采购中的腐败问题，扭转医药企业营销中的不正之风。
4、质量有保证，华东医药采购中心一律从正规药厂进货，有自己的商业信誉。
5、超市化营销，医药上架，顾客自选，改变传统的百货商店的经营模式，让顾客真正享受“顾客就是上帝”的感觉。
六、公共关系战略
与中国政府合作开展医院医药公开采购的“阳光工程”从根本上遏止医院医药采购中的腐败问题，降低采购成本，为老百姓谋福利。
七、股本结构
政府出资20%
企业联合出资80%
上海市政府出资20%，上海几大医药巨头共同出资80%，2003年1月1日后，可以引入适当外资，即组建一个由上海医药企业主导，应用外商管理经验，并且具有政府背景的大型医药流通企业。
八、资本运作
1、参股、控股大型连锁药房，整合现有的医药零售终端，使华东医药采购中心成为其稳定的供应商。
2、从现在起经营1-3年，精心打造医药制造商--华东医药采购中心电子商务平台--医院或药房的供应链体系，引入外资使前期资金投入溢价升值后成功退出。
3．争取借壳上市，进行再融资而资本扩张，溢价收购原有公司资产，使公司资产保值增值。
九、连锁化经营
1、华东医药采购中心先以华东市场为主，进而向全国扩张，以大中城市为中心，进而向周边中小城市辐射，最终成为全国各大中小医院、药房的最大的药品、医疗器械、保健品的连锁供应商。
2、当前，主攻华东地区市场，以上海为龙头，以医药广场的形式，向苏州、杭州、南京等中心城市扩展，既建成苏州医药广场、杭州医药广场、南京医药广场等，以华东地区的医院、药房为主要目标客户，发展供应关系，同时兼营面向病人、家庭医药采购的业务。
十、超市化营销，大卖场管理
1、医药上架，顾客自选，购买模式与超市相似。此种购药的方便和自由，可以把当前各药房封闭型的模式，转变为面向顾客的开放型模式，极大的便利顾客选购。
2、网罗全国各大知名制药商产品，做大规模，采取“天天低价”策略，开展多种促销方法，吸引人气，做成医药零售行业的“家乐福”“麦德龙”。
十一、市场机会和不利因素
1、市场机会：当前，大中小医院星罗棋布，社区医院方兴未艾，医药零售终端也遍地开花，但如一盘散沙，各自为政，规模效应并不明显，医药采购成本过高，迫切需要整合现有资源，以先进的信息流、物流系统，来提高运营效率，本商业计划中的基于电子商务和现代物流配送系统的华东医药采购中心恰好能满足这一市场需求。
医药连锁发展趋势范文5
答：中国连锁药店的发展壮大，经历短短的13年时间，却走过西方国家连锁药店几十年所经历的历程，成为药品产业链上最为市场化的一环，这是中国药品零售业的骄傲。
中国连锁药店从区域上看，兴起与东华南广东，逐步发展壮大于华东、华南、西南、华北、东北、西北地区。目前华南、华东、华南、西南、东北。西北都有各自的强势连锁药店。
从发展阶段看，经历了从初创期、快速成长期、跨区域连锁发展期、集中度提高期，以后将进入全国性连锁药店发展整合期。门店集中度不算高，但是销售额集中度接近50％。
从业态上看，最初只是单一的卖药小店，现在已经发展成为各种各样的多元化、多元化的连锁药店：健康城（上海第一医药、雷允上药城、无锡市民）、店中店（上海同天、同仁堂专柜、OTC乙类柜）、平价药品超市（老百姓、开心人、浙江天天好、昆山百佳惠）、医药批发超市（河南百川、山东远东等）、药诊店（上海劲松参茸店、老百姓、芝林）、药妆店（杭州武林、贵州舒普玛）、保健品店、生活馆（专区）药店（深圳一致、北京金象）、社区店、商业闹市区药店、网上药店、自动售药机等多业态的各种各样的药店。
从经营理念和定位上来看，经历了第一阶段：治病救人，只卖治疗用药，即传统意义上的“药店”，到第二阶段：增加了滋补、保健品、医疗器械等，引入了预防保健功能，可称之为“健康大药房”；再到第三阶段：引入健康管理、健身、美体、美容功能，增加健美用品和器材、化妆品等，可称之为“健康十美丽大药房”的快速发展更换期；第四阶段，整合型便利商超：同便利店融合，引入方便食品、饮料和日常消费品，以及彩票、电话卡、公交卡、报刊等另类小商品，甚至引进打字、复印、干洗、冲印、订票、公用电话等各种服务，从多方面满足顾客的实际需求，抬旺药店的人气，大大提高药店的经营额，可称为“健康便利店”
从竞争格局上看，形成既有单体药店和中小连锁，又有大连锁和平价药品超市，还有专业药店的竞争格局，中小连锁也经历了痛苦的煎熬转变期，开始结盟，各地联盟层出不穷，有名的有PTO、特格尔、武汉天元等。
从资本性质上看，以前只有国有医药公司下属药店和社会单体，现在是股市资本（海王）、风险资本（开心人）、民营资本（老百姓、成大方圆）、国有资本（国大、一致）齐头并进阶段。
目前的格局是大体上四种类型连锁药店并存：他们是平价连锁药店、全国性连锁药店、跨区域连锁药店和本市连锁药店并存的格局。平价连锁基本都是全国性的或者是区域性的，主要有老百姓、开心人、益丰、天天好等；全国性连锁药店主要有海王、一致国大连锁、中联连锁药店等仅有的几家，但笔者认为还不能算是真正意义上的全国性连锁；跨区域连锁有大森林、一心堂、成大方圆、和平连锁、万民连锁、九州通大药房、南京医药下属连锁等。城市性连锁药店：即在一个或者两个城市有连锁药店，或者只在本市算是强势连锁药店。
二、怎麽看待平价药房？“平价时代”是否终结？
答：平价的出现，顺应了宏观政治环境、符合经济学上的竞争规律，即资本必然向高利润的行业、产业流动，但平价连锁的鼎盛期似乎刚刚开始，就不得不有结束了。具体请看笔者文章：平价药店的全方位思考：
1、药品零售平价超市时代已经过去
笔者理解“平价时代已经过去”是“平价作为药店竞争策略和经营定位”的时代将一去不复返。无论是平价药品卖场这种业态形式，还是“平价经营这种经营理念”，在药品零售行业都将结束。作为经营者应该永远记住，药品作为特殊商品，平价或者低价的价格竞争，也就是打价格战，永远只是一种战术手段，不能扩大市场总容量，因此不能作为一种竞争战略和经营定位，更不能作为赢利手段，否则就是搬起石头砸自己脚的行为。现在医药产业链上最难受的是零售这一环节，这也是自己率先价格战的恶果，不过也无可厚非，因为太过价格战洗牌是迟早的事情。但笔者也不否认价格战作为短时期抢夺市场的竞争手段还是有效的。
另外笔者提醒药店行业，药品零售与与快速消费品超市比如沃尔玛和一些大型“shoping mall”没有可比性。拿沃尔玛天天平价来类推药品可以把平价作为战略是可笑的为。
2、“平价”对中国药品零售市场作用与意义
平价洗牌中国零售药品市场的积极意义在于一下几个方面：
首先，任何一个行业当平均利润较高时，必然有资本进来进行所谓搅局，促使行业平均利润水平降到合理的程度，这是市场进步的表现。
其次，促进了中国医药零售的更加市场化。目前药品零售行业已经几乎完全市场化了，因此就不怕竞争，更不怕外资进来竞争。
第三，促使医药零售产业升级和转型，平价导致的微薄利润和经营困难，迫使连锁药店寻求新的突破思路和生存之道。从而拉开整个连锁药店管理营运水平升级提高的序幕。
第四：促进了医药流通行业中快批公司的快速发展，笔者认为平价药品超市和医药快批公司是相辅相成发展起来的。
3、平价药品超市转型面临的难题分析
·“平价”标签难以撕掉
按照营销定位学派创始人艾·里斯和杰克·特劳特定位的理论，定位就是牢固在消费者的头脑中树立其你自己产品、品牌、企业的形象，抢占消费者的心智和记忆资源。当年平价药品超市就是靠着平价所向披靡，一路发展起来，但通过自己传播和大众媒体的推波助澜，使得平价这一印象和“标签”牢固的树立在消费者的头脑中，完成了定位：“平价”。这在初期发展壮大阶段无疑是有益的，但现在却成为转型和重新定位的最大障碍。因为消费者对平价药品超市主要的品牌印象就是便宜，你价格卖高了，做了改变，消费者就会短期内不认可，就会放弃进店。这是所有平价药品超市转型都必须越过的一道坎。因为改变定位必须在一段时间内持续不断的努力和传播才能慢慢改变，消费者印象和购买习惯。
·定位转变容易，但消费者认可难
“既然光卖药不行，那就卖点别的试试”，这是不少平价药店老总的真实想法。可是，卖什么好呢？卖了别的东西就行得通了吗？这也是平价药店老总们普遍担心的问题。
转型的定位如果没有研究清楚，对周围商圈及其发展趋势如果没有过细的分析调研，重新定位就可能仓促而不准、不精、不深。而且定位是靠产品组合和服务组合来实现的，不是你一宣布消费者就认可，就如同有人现在说自己的皇帝，没有人对他喊万岁一样，不是你说自己是是吗就是什么，消费者把你看成什么才最主要。因为掏腰包的是他们。
因此你还面临着转型定位的难题还有消费者的认知，要解决平价在消费者头脑中留下来的固有印象，非一日之功。
·媒体不会再是免费的午餐
平价药品超市的形象定位不是一朝一夕形成的，当时平价药品超市的广泛传播是因为有大众媒体记者顺应老百姓药价高的抱怨，对降价报道有广泛的社会心理需求，因此才免费给予炒作，因为媒体也需要有看点和迎合自己的读者群，现在你转型就不关他们的事了，因此也就没有媒体帮你炒作了，这才是应该关心的问题。
·定位改变后的供应链难题
当年平价其所以能一路跑马圈地取得成功，供应链上一个功不可没的供应商就是快批医药公司九州通的崛起，可以说没有九州通就没有平价药品超市的崛起，二者相辅相成。如今转型改变定位，还有一个象九州通那样当年配合你平价定位的供应商，能够及时保证供应你定位一致产品吗？答案是未知或者是否定的。因为目前适合药店销售的非药品的供应链还未形成，也不够稳定，比如还没有一家专业化向药店供应各种中高档化妆品的公司。其它定位多所需的专业管理和服务能力也是滞后的，这些都是转型和改变定位需要事先准备好和解决掉的问题，否则就会无功而返。
·服务水准难题短时间内提升
市场经济的基本定律就是，处于竞争中的企业必须追求利润，创造利润，这也是零售业谋取生存与发展的出发点和最终归宿。医药零售产业也是有一定技术含量的特殊零售业态。应该保持一定的合法利润空间，如果超越了利润的边界，搞恶性折扣让利，企业就失去了可持续发展的能力。试想没有一定数量高层次管理人员和高水平专业技术（如执业药师），药店的服务质量怎么可能提高，而高素质人才的成本是很高的，没有一定水平的利润，不能开除较高的薪资水平，就难以吸引高素质的人才加盟，也就无法实现转型和重新定位。因此从平价药品超市管理的角度，也必须重新定位。
4、转型还是不转－都必须突破平价药超目前的发展瓶颈
·转型是一些平价药超的必然选择
平价成为常态是平价竞争的必然结果，整体拉低了药价水平，使消费者受益。但平价导致的较低的赢利水平与赢利能力，成为平价药品超市进一步发展壮大的瓶颈。平价可以说是“成也萧何，败也萧何”，平价既在短期内成就了平价药品超市这一药品零售业态，现在又必然地成为其发展必须逾越却又不得不跨过的障碍。因为低价这种最容易模仿、技术含量最低的竞争价值策略不是方向，那么就应该寻求其它竞争战略。
按照市场营销学的观点：一种产品、服务和行业发展到一定程度时，竞争一是促使利润降到行业平均水平上下，二是会导致市场细分，每种产品、服务和行业就要寻找他的细分目标市场，从大众营销进入个性化营销，分众营销时代。药店营销也不例外。只有定位清晰、经营有特色的药店才会有持续竞争力，才是发展出路！而定位绝非经营场地大、品种多、价格便宜这么简单！ 就是说理论上转型也是必然的。
再来看看我们的药品平价超市：定位完全雷同、经营方式雷同、管理模式雷同、目标消费群定位雷同，其中目前各地平价药品超市的目标消费群定位雷同且明确：基本上是把价格敏感的用药量较大的老人、慢性病者需要平价做为目标消费群，这群人占到目标顾客群的70%左右，老年人以退休金为生，且常年用药，便宜便成为他们选购品时考虑的首要因素，而方便、品种、服务都是次要的。老年人有的是时间、购物目标明确、而不会冲动购买。也基本对促进其它较贵药品销售额提高作用不是很大！
·不是所有的平价药品超市都需要转型
然而由于城市不同收入阶层的形成，尤其是低收入的下岗阶层和农民工阶层的存在，平价药品超市还是有其存在的社会生态环境。因此有一部分平价药品超市将长期存在下去，数量在一定的限度内。另外有一部分平价药品超市则必然转型。
·多元化和差异化是突破发展瓶颈的关键之一
当平价药超增多之后，你的商圈和顾客群必然缩小，这样仅靠价格就不能获得消费者的，树立独特的差异化品牌，就成为顾客进店和忠诚的关键。
5、平价药店的转型的四大方向
笔者认为有四大转型方向：
（一）、健康管理中心，也可以叫做“健康城”、“健康中心”、“健康广场”、“健康超市”等。这是大型平价药品超市转型首选的定位。
·健康管理中心将成为一种业态
关于“健康管理中心”型的大药房，笔者以为随着中医坐堂的解禁，将来必然成为一种新的药店业态。我对健康管理中心型药房的定义就是：为患者及亚健康人群提供从诊断、治疗、用药、饮食及保健、康复、亚健康管理等系列、系统服务的药店。这是因为，之类药店正好介于医院和一般传统药店之间，医院之提供疾病诊断治疗服务，传统药店只卖药，但消费者需要的是健康是整体的健康和对自己亚健康的调理，是身体处于健康状态。这方面的需求目前满足的非常不足，且满足的水平低下，因此：“健康大药房”或“健康管理中心大药房”必将顺应市场需求，成为一种药店零售业态。
·健康管理中心不同于多元化大药房
“健康管理中心”型的大药房是不同于简单的多元化的药店的。其最大的特色的提供了全方位的健康解决方案，其基因检测、虹膜检测、经络检测、中医中药馆、调养汤馆、专业医师、专业保健按摩和执业药师的服务都是一流水平的，而传统的多元化只是增加一些品类比如食品、化妆品、器械等，这是不可同日而语的。
国内还有广州的绿色世纪公司（含药房）、还有深圳的永安堂大药房的一些门店，都有一些专科病的诊治调理门诊和系统的治疗调理、健康保健指导之类的服务。
·适合转型为健康管理中心的平价药品超市
不是所有的药超都能转化为健康管理中心型药店，能够转型的平价药品超市，必须具备一下四个条件：
A
A、商圈足够大，且目标消费群有消费升级的能力。一般中等城市一家到两家足够了，大城市可由3－5家。
B、店方都足够的资金培育一个新的健康管理市场，改变定位的插播宣传、消费者的宣传教育、市场前期开拓的投入等。
C、有足够的管理升级能力，包括整个运营管理的升级。平价价格战是最低层次最没有技术含量的竞争，是谁都会的，只要牺牲利润就行，而健康管理需要相对专业得多的医学和药学服务，以及设备、产品相配套。
D、有专业人才、专业服务，尤其是医师、药师、营养师、保健师按摩师、健康教育专才等。另外还得有持续不断的执行力。
·健康管理中心的营运突破
在品类结构上，要形成几类慢性病常见病治疗康复从食品、器械、药品、用品的齐全品类，要有特色，不再平价商超的齐全。要淘汰一些便宜的品类；
在营销方式上，要走出去跨出店面做营销，到整个商圈去培养消费者群体，并且是数据库培养长期忠诚消费者群体为主。并且注重高端人群和团购。
选址上要注意交通，尤其是开车的便利性，健康管理中心的高端人群比中低端人群多。
服务项目上要有特色，并且注重体验、注重便利。
（二）、大型药妆美容食品店：药妆汇、药妆店、康复美容化妆中心。
药妆店是最近连锁药店多元化经营的首选，笔者早在前年在中国医药报上有所论述，具体来说，药品和化妆品具有天然的类似性，而且药妆店在日本台湾、香港等很是流行，笔者最近到日本考察药店，发现日本的药店基本都是药妆店。
定 位：药品、化妆品、美容食品店。
目标消费群：白领金领商务人士。
功 能：高档药品、中高档化妆品、各种美容食品及汤料
经营项目：食疗系列产品、高档药品、美容及化妆品、美容保健器材与服务项目、运动器材。
面积及其选址：这种转型定位适合中小型平价药品超市，面积不超过1000平方米。选址一是大型高档居民社区，二是繁华商业闹市区，但不一定与医院毗邻。
经营策略建议：前期访低门坎，让国际一线、二线知名化妆品进驻，以带来人气。在经营的化妆品上，必须注意药妆汇定位与原来的平价药品超市完全不同，因为目标消费群基本不同，你不能在把中老年人作为自己的目标顾客群，你产品的价格不能在低，你见过低价位的国家品牌化妆品吗？因此你不能再以平价的经营思路来经营管理药妆汇。
（3）、综合小超市
名称：健康小超市、健康坊、迷你健康中心、绿色健康超市。
定位：以最小的面积，经营家庭最需要的药品、保健品、家庭最常用生活卫生用品、快速消费品和门诊及活动中心。
目标消费群：社区居民为主。
功能：一站式购药购物看病和健康活动。以方便为主。这明显有别与其它大型超市。
面积及选址：面积在400-800平方米之间，不宜太大，选址在人口密集的居民居住区域。中小城市更加适宜。
特色：便捷且有特色。买药、买保健品、买普通生活用品，看一些小病，以及去活动中心去健身游玩，全部都可以聚在一起。特色体现在可以看小病和进行健康活动上。尤其是门诊和健康咨询基本可以实行免费以吸引人群。比如一个家庭主妇，儿子感冒了需要买药，正好家里也需要购买其它日用品，如果她来这个包揽平价药房到平价超市的便民健康超市来说，她肯定会买完药后马上买酱油。里面如果有门诊，她就直接把小孩带到门诊里来，看病、买药、买日用快速消费品都能一次性全部搞定。
（四）、标准药超。缩小经营面积，一般200－300平方米，药品齐全，医学服务专业，就某个系统疾病做出特色尤其是在诊疗、保健、用药指导、康复等方面都要做到位。
三、PTO能解决中小连锁企业的困境吗？您怎么看待联盟之路？
自PTO成立那天起，笔者就一直关注PTO的成长和发展，也可以说是PTO从发展到壮大的一个见证，笔者现在还是PTO的顾问。
笔者可以肯定的说，PTO代表了未来走过中小连锁的发展方向，也是中国连锁药店行业发展的必然。
中国中小连锁面临的主要是平价连锁的低价大规模竞争和大连锁的专业化管理与服务，以及以上两者都具备的采购优势的竞争，解决这些问题的唯一思路就是成立联盟，联合起来，共同面对竞争。PTO联合后，形成一定规模既可提供中小连锁发展所需要的OEM低价PB产品，又能解决中小连锁严锁发展所需要的管理、营销、咨询、指导、培训，尤其是赢利模式设计，令很多中小连锁知道怎样才能赢利。因此可以解决中小连锁所遇到的困境。
PT0自从成立至今，短短的三年，低价采购规模已经达到8000多万元，就是说低价采购品种的销售额达到2．5亿元人民币左右。另外其管理输出，形成竞争优势。
然而，联盟之路是艰难的，除了PTO自身的升级、真正给会员客户提供价值外，还得会员真正按照PTO的游戏规则来，一起努力，这样既是扶持PTO，又是一种自救行为。
四、连锁药店限距、“中医坐堂”试点给药品零售业带来哪些变化？
答：限距既有利也有弊，其利在于保护了一些药店，其弊在于不利于竞争和提高行业经营水平，任何受保护的商业都不可能实现成分竞争，充分竞争后，就有一些药店亏损而自动退市，按照西方每6000人左右一家药店的标准，中国有些城市药店过剩，但总体上数量也许还不够，当然我们药店的规模比西方药店小得多。
中西坐堂绝对是政府明智之举！其好处在于一下几个方面，有利于中医药的传承和发展；有利于消费者少花钱制好病，节省费用；有利于药店发展，中国药店由于处于医药不分的宏观环境，拿不到医院和医疗单位处方是众所周知的事情，坐堂医可以解决这一问题，有了处方来源，药店就可以提高客单价和销售额；有利于中药饮片的发展，真正的中医应该是望闻问切的高手，辩证开方的高手，这需要地道药材饮片配合。
五、资本的不断进入，对医药零售连锁市场产生哪些影响？
答：资本进入对连锁药店可能有以下影响：一是加速提高连锁药店行业集中度，有了资本一些连锁就可以快速在全国发展壮大，因为无论是开直营店还是收购控股其它药店，都需要大量资金，零售行业是个资金密集型行业，对流动资金和固定资产投入要求较高；二是有利于提高经营管理水平，比如高薪引进人才，引入最先进零售管理软件，象品类管理的分析软件等；三是建立自有品牌，需要强大的资金后盾，自有品牌产品的规划引进是个系统工程，需要资金支持；四是建立配送系统，没有统一配送，就无法统一管理，这是其它五个统一的前提，你不能及时把货给我，我怎么能按照你的管理意图行事呢，因此这是跟本。
六、请分析一下目前的医药零售连锁市场现状！未来走势！
答：目前的群雄逐鹿，诸侯割据，战火四起，并购不断。总体上来说有以下趋势
a) 强者越强，走向全国，但全国性连锁不超过10家，且发展缓慢，真正全国大多数二级以上城市都有连锁药店分布短期内无法做到。
b) 联盟将快速获得较大发展。尤其是PTO联盟
c) 定位与赢利模式呈现多元化，差异化将成为趋势，连锁药店不会再以单一的价格战为主要经营手段了。
医药连锁发展趋势范文6
近年来，随着各地药店数量的增加和医药电商的冲击，药品零售企业面临着前所未有的竞争和挑战，在新的竞争态势下，医药连锁零售企业加强采购管理将势在必行，采购的综合能力对于连锁药店核心竞争力将起到至关重要的作用：
1.采购管理是供应链管理中重要的一环。优秀的采购部门能保证企业的正常经营，降低缺货风险。与供应商建立良好的合作关系，有能力对市场需求作出快速反应，及时满足市场需求，这也是企业核心竞争力的一种表现。
2.采购管理可降低质量风险。严格的采购管理制度，可以避免采购活动中的舞弊行为，同时通过加强对采购供应过程的管理，建立严格的采购验收制度，保证产品质量，以保障企业的信誉和经营活动的顺利开展。
3.采购管理是成本控制的关键。采购成本通常占医药连锁零售企业总成本的50～80%，采购管理是医药连锁零售企业成本管理中最有价值的部分。优秀的采购部门可有效降低供应链总成本。
二、医药连锁零售企业采购管理的主要内容及特点
1.医药连锁零售企业采购管理主要包括以下内容
（1）合理制定采购计划，建立采购申请制度，明确相关部门或人员的职责权限及相应的请购和审批程序。
（2）合理选择采购方式。企业应当根据市场情况和采购计划合理选择采购方式，在尽快满足经营的同时，最大化的降低供应链成本。
（3）加强供应商的管理。建立科学的供应商评估和准入制度，确定合格供应商清单，建立供应商管理信息系统，对供应商的质量、价格、交货及时性、供货条件及资信、经营状况进行实时管理和综合评价，从而合理选择和调整供应商。
（4）建立采购商品的定价机制，采取协议采购、招标采购、谈判采购、询比价采购等多种方式合理确定采购价格。
（5）加强对上游资源引进的谈判和管理，如促销支持、动销保障、消费者教育等等，并将此资源整合利用到门店营销活动中，以降低整体运营成本。
（6）加强对采购付款的管理，完善付款流程。付款条件、进度、方式符合合同约定，审核预付款的真实性，采购发票的真实性、收货签收手续的完整性等，避免出现资金损失或信用受损。
2.医药连锁零售企业采购管理的特点
（1）符合药品质量管理要求。根据国家食品药品监督管理局的规定，连锁经营企业必须通过GSP（药品经营质量管理规范）认证，企业必须围绕保证药品质量，从药品管理、人员、设备、购进、入库、储存、出库、销售等一切建立一套完整质量保证体系，通过层层把关，有效杜绝假劣药品的进入和质量事故的发生。
（2）品类繁多，类别多样，通常需通过英克、时空等业务系统进行管理。采购时需对药品的品名、规格、生产批号、生产单位、批准文号、购销对象、效期等信息作详细地记录，以便于药品的后期跟踪管理。
（3）与供应商的结算因经销方式的不同而不同。按产品的结算方式不同可将商品分为经销商品和代销商品，经销商品通常按购进进行结算，而代销商品则通常采用时销时结方式，按实际销售进行货款结算，对医药连锁零售企业来说，此类商品购进不占用采购成本。
（4）采购发起包含自下而上和自上而下的合理组合。一种是根据供应商的产品政策，进行战略性商品购进，由总部发起采购，然后向各门店进行铺货；另一种是由各门店根据实际库存，结合市场需求，自下而上的提出采购申请，由总部汇总后进行购进，按需进行配送。两项采购需有机结合，达到总体供应链成本的最低化。
三、医药连锁零售企业采购管理的现状及问题
1.采购模式比较单一，缺乏战略规划。传统零售企业的采购在供应商的选择、价格的确定上，多半是通过比价、商务谈判来完成，既使有招标，也会因供需双方各怀目的，处于非信息对称的博弈状态，难以达到双赢的效果。传统模式下，供需双方的关系是临时的、短期的合作关系，采购中更多的时间消耗在讨价还价中，过多地?碜非蠖唐诶?益，没有时间来做长期预测和市场分析，同时因缺乏及时的信息反馈，采购方无法根据供应方的价格政策变化，及时调整采购计划，也会在需求增长的情况下，出现供不应求的局面。因采购模式单一，采购行为缺乏长远的战略规划，从而造成采购成本的上升。
2.采购信息化程度较低，采购成本数据库没有形成，无法对采购品种进行分类管理，无法及时准确地了解产品动销情况、存货周转率、成本变动情况、存销比情况，也就无法为采购决策提供数据支持。
3.对供应商关系没有进行科学管理。当供应商流失或变更时不能主动应变，影响企业生产运作；与关键供应商之间的沟通与合作尚停留在交易层面，未注重深层次合作关系培养；供需双方信息不对称，采购活动盲目性强。采购商和供应商之间不能进行有效沟通，互相封锁供应商信息、生产情况和市场行情。供应商的评估体系、供应商激励机制和淘汰机制还未形成。
4.采购人员的综合能力有待进一步提高。对于采购人员的选用，过去一直比较重视的是“防止作弊，杜绝收授回扣”的观念，因此“忠厚老实”是非常重要的条件。但是随着采购的重要性逐渐提高，采购的复杂性也日益上升。它不再是拿钱买东面那么简单的事情，而变成了一门专业，采购工作不再是那些只具备忠厚老实品质的人就能够胜任的。
采购人员必须具备与工作复杂性相适应的素质和能力，要通过专业化的工作和能力培训，达到甚至超过与企业和市场要求相适应的水平。
四、优化医药连锁零售企业采购管理的建议
1.优化采购模式，降低采购成本。（1）通过商商结盟进行联合采购，以降低采购价格。在与上游厂商的采购议价中，中小连锁药店因没有规模和资金优势，往往没有压价的筹码，难以在谈判中取得价格优势，通过商商结盟，达到规模效应，实现商商共赢。同时还可以更有效地争取到厂家的返利政策，促销支持，进一步提高利润空间。（2）厂商联盟。很多不具备价格竞争力的药品企业，或没有广告宣传的企业，他们暂时不会进入大的医药流通，而非常希望直接与连锁药店签订合作协议，以维护其价格体系，并达到一定销量，而企业在满足厂家基本条件下，亦可获得一定比例的返利金额，从而达到成本的降低。（3）与大医药物流建立合作。大的医药物流，如中国医药集团股份有限公司、九州通医药集团股份有限公司，在各地都有分公司，规模大，可以形成经济采购批量，采购成本低，可以给零售连锁企业提供较低地采购价格；同时这些大的流通企业流通能力强，产品齐全，各地均有分公司，与这些大供应商合作，可以产品调配运输成本，也减少库存，从而降低整体采购成本。
2.加强信息化建设，为采购决策提供信息支持，使采购更合理、更有效。采购是联系生产与市场的纽带，需紧跟客观环境的变化，及时作出反应。引入ERP系统，通过处理流程规范化，实现按需采购，保持合理库存，降低采购及储存成本。
