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差异化商业模式范文1
【关键词】服装；私人订制；商业策划；探讨
对于服装私人订制的商业策划，其受到传统的商业发展模式影响，导致商业营销难以创新。在本文中以Among私人定制创意工作室为例，介绍其创意项目，分析私人订制所处的商业环境，服装私人订制的商业策划所面向的是经济市场，在经济市场中，商业策划需要理清运行环境。
1 项目介绍
1.1项目情况
基于服装私人订制的商业策划研究，在整个服装行业中推广得到了较好的效果。为了使得服装私人订制 的商业策划更加的具体，在本文中以某大学学生私人订制创意工作室的商业策划为例进行分析。Among私人定制创意工作室团队2015年度大学生三创创业项目的立项审批，之后与多家公众号进行合作，利用其丰富的资源推广我们的产品。整合资源，采取线上线下同时进行的方式，实现校园和社会的推广，提升了工作室的知名度，Among私人定制是以量身定做衬衫为主，兼以班服队服为辅的私人服装定制。工作室的营销手段主要是微信平台宣传，淘宝网店售卖，最后阶段制做手机app进行运营和推广。
1.2市场调查
由于该私人订制工作室创始人是学生，所以服装营销所面向的市场一方面是面向的是学生，另一方面面向的是学生的父母。问卷的回收性极强的网上问卷调查。有63%的女生和37%的男生接受了调查，问卷数据表明，有82%的同学如果有条件愿意进行自己的服装定制。并且服务站成立之后，93%的学生想去自己设计服装。在接受了调查的310名学生中，有64%的学生之前买过的衣服尺码出现问题，更有其中91%的学生因为衣服尺码不合身，自己承担费用进行过改良。在问卷中涉及的衣服质量问题的调查，78%的学生表示会买过自己不满意的面料。这些数据都表明Among私人定制创意工作室的成立是可行的，对很多人来说是有极大的价值的。
2 项目发展的商业环境分析
服装私人订制的商业策划所面向的是经济市场，在经济市场中，商业策划需要理清运行环境。
2.1生产者
基于服装的私人定制商业模式中，生产者的营销方式发生了巨大的改变，在电子商务、新媒体等渠道的支持下，为服装生产者提供了诸多的便利。例如，生产者可以借助微信向消费者提供服装的详细信息，并且通过直播的形式，景服装的视觉形象传递给消费者，以便于消费者做出正确的判断。
2.2消费者
基于服装的私人订制商业策划，以消费者为核心，深度挖掘消费者在服装中的个人需求，真正做到服装设计的针对性。基于互联网模式下的私人订制形式，节省了消费者大量的时间，可以以个人喜好随意进行服装的挑选。并且在供需双方之间可以进行随机沟通，一方面使得消费者所提供的意见具有针对性，另一方面避免了服装生产方在服装设计中失去方向。
3 项目可行性分析
私人定制商业模式在经济市场中备受关注，同时也会存在着很多受质疑的声音。基于服装行业的私人订制模式对传统服装行业带来一定的冲击。为了保障私人订制商业模式对于消费者的安全性，需要对其进行可行性分析。现行的私人订制商业模式发展主要是在互联网上，根据调查问卷可知网络平台是现在比较流行的视觉传达形式，所涉及的学科范围也非常广泛，既有消费、里学、传统美学、还有人体工程学等很多方面，更离不开现代科学技术和数字技术的发展。各个服装行业都能够通过网络来展示企业的形象，而设计师或设计团队在为企业定制设计官网的时候，要为企业量身定制，围绕着企业的一系列的企业文化展开设计。这样的设计性既满足服装行业需求，也能够满足消费者对于私人定制服装的要求。因此，基于私人订制的服装商业具有较强的可行性。
4 项目发展战略
在经济竞争激烈的服装市场中，服装私人订制需要在这样的大环境中脱颖而出，服装企业需要针对其发展现状制定有针对性的发展战略。其中差异化的发展战略最能够实现企业的创新，在吸引消费者的基础上，赢得市场。Among私人定制创意工作室对其项目从产品和服务两方面进行差异化的发展。
4.1产品差异化
产品的差异化以消费者的偏好为基础，从产品的质量、性能、式样、销售等方面，进行差异化的处理，从而在激烈的市场中占据有利地位。从企业角度分析，产品的差异化实际上是一种积极地营销行为。由于该私人订制工作室创始人是学生，所以服装营销所面向的市场一方面是面向的是学生，另一方面面向的是学生的父母。
4.2服务差异化
服务差异化所面向的对象是消费者，在服装行业的竞争面前，Among私人定制创意工作室能够根据消费者需求在市场上精确定位，该种形式更加的周到、并且能够以产品质量为载体，服务与消费者。服务的差异化一方面能够提升市场满意度，另一方面还能够提升企业影响力。例如，Among私人定制创意工作室的产品出库时的包装都是用心定制的，上面印有其工作室特有的的LOGO。给顾客一种统一化的专属VIP服务。
5 结论
综上所述，在科技信息技术高速发展的当今社会中，服装行业发展模式百花齐放，其中基于私人订制的营销模式以消费者需求为核心，在行业中的影响力逐渐扩大。因此，在本文中以Among私人定制创意工作室的是行业策划为例，对其商业策划进行可行性分析，并且提出促进私人订制行业发展的对策。
参考文献：
[1]王一粟.高级定制服装品牌的整合营销策略研究与实践[D].浙江理工大学，2016
[2]霍鑫.服装零售店“私人订制”模式提升坪效策略研究[D].浙江理工大学，2016
[3]服装订制或否风靡盛行[J].中国商贸，2014，04：39
[4]郭明.“私人订制”可以穿在身上的艺术――玉臻国际精品服装店[J].中国建筑装饰装修，2014，09：7477
差异化商业模式范文2
华为网络产品线副总裁唐新兵表示，华为正在和一些运营商联合做一些试验，探索在大容量、超宽带的网络里，能够进行经济化运营。通过经济化的运营，把整个宽带产业变成健康发展的产业。“我们希望能够有效地跟运营商一起疏导这样的一些业务。”唐新兵说。
多维度精细化运营
目前，运营商提供的宽带业务的一个很大的问题是没有实现足够的差异化。比如上网包月业务，没有时长的差异化，带来大量的P2P流量，而大量的点播、下载可能对骨干网造成很大的冲击，但对运营商的收益贡献却比较少。
唐新兵表示，运营商在讨论精细化运营时，可以通过增加服务维度来丰富商业模式。比如，宽带服务，运营商最早讨论精细化运营时，只有一个时间维度，即根据用户的时间来收费，而对带宽无限保障。现在随着各种P2P应用的出现，运营商增加了带宽的维度，如在上网时间固定的情况下，用户需为带宽支付多少费用。而未来，运营商应该再增加一个业务的维度，比如，要看高质量高清晰的视频业务、要高速下载在线音乐，运营商应该提供怎样的服务。“只有通过三维度的控制手段，才能保证精细化的服务。”唐新兵说。
这就需要运营商建立宽带资源管理系统，使骨干网、接入网，以及城域的承载网结合在一起，为运营商在精细化运营上提供更多的选择。
管理而非控制
对于P2P带来的挑战，唐新兵认为，对于运营商，所有的流量都是业务。运营商的态度应该是去尝试管理P2P，而不是控制P2P的发展。因此，在对所有业务都提供支持的情况下，如何向高价值业务提供更高价值的服务等级才是问题的重点。
差异化商业模式范文3
[关键词]社群企业；运营模式；商业模式；互联网经济
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2016.36.103
2010年后期，互联网信息及移动终端的普及大大便利了人与人的交流，以“小米”为代表的企业开辟出了一条全新的商业道路，选择先接触客户，后定义产品。本文立足于此，围绕商业模式的构成要素进行分析，试图能对当前社群企业的实践做出指导。
1 核心资产
核心资产往往是自身的产品或服务，产品出售后即完结了与顾客的联系，模式呈现出倒三角式结构，即以产品或服务的竞争力来获取顾客，最终积累起顾客的品牌忠诚度；然而这样做的缺陷是：初期投入成本巨大，顾客不能和品牌建立直接联系，不能直接参与品牌互动，因而对于品牌的忠诚只能维系在特定产品上，价值链扩展空间狭小；同时规模与回报往往呈现出斜率平缓的线性结构，产品规模的扩大只能换来有限的顾客增长量，能量在金字塔的逐层上升中损失严重。
由于顾客不通过顾客间的彼此社交与品牌的情感互动建立联系，因而对“性价比”的要求增高，缩减了企业的盈利空间，在当今科技更新速度快，产品生命周期缩短的情形下，在市场上仅仅追求“产品”的差异化无疑是致命的。
进化的商业模式将“连接”视作核心资产，规模的扩大以“连接数”作为指标来衡量，产品或服务依托“连接”为基础，仅仅是扩大“连接”的载体。随着连接的不断扩大，网络外部性显著。少量的投入塑造品牌便可以支撑起庞大的产品服务体系。是一种倒三角形式的商业模式。企业可以依托建立好的品牌情感与连接，跨业经营，以主打的产品或服务作为持续开展“连接”的载体，以旗下品牌作为盈利渠道。在这种情况下，“黄太吉今天可以卖煎饼，明天可以做电影”。
2 组织结构
社群企业打破服务悖论，社群经济避免产品与服务的相互矛盾。实证表明，大多数企业在向服务创新转变的过程中存在困难，因此并不能取得它们对服务的预期回报。Ivanka& Van提出产品与服务并不总是相互促进的，立足于产品自身的服务从长期来看反而会因为推迟了产品的替代过程而阻碍产品的销售。
而在社群经济中，产品与服务相互交融：服务型企业可以跨界实现品牌产品的销售，产品型企业更是从一开始就会注重客户的情感体验，提供各种互动服务。在整个过程中，“连接”基础贯穿融合了产品与服务，顾客参与到价值链的各个环节，企业可以及时了解到顾客的信息反馈，进行快速迭代改进。开放的价值链也允许企业用自有连接实现“跨界”，在饱和的市场端另辟蹊径，实现刚性需求。
3 用户连接
传统商业模式下，信息不流通，认知成本大，商家通过广告有限地接触顾客；在产品差异化有限时，商家为获得竞争力，利用打折促销吸引顾客，易陷入恶性竞价；顾客处于终端位置，即传统的“渠道为王，终端致胜”。是一种自上而下的连接方式。而在互联网的社群基础下，商家可从一开始便与顾客取得联系，消费者不再仅仅处于“终端”位置；同时由产品差异化向情感差异化转变，一定程度上舍弃“打折促销”，以爱的“无价”筛选出自己忠诚的社群基础。“连接”方式网状化，既可以自下而上，凭借势能诱使消费者自发连接，也可通过网状结构，在节点处聚合消费者。
4 竞争策略
4.1 优势确立
在传统的商业模式中，以短板理论为基础，即不能偏颇任意一个环节。而在互联网为基础的社群商业模式中，盛行的则是长板理论，即当代公司只需有一个足够长度的长板，和一个有全局意识的管理者，就可以通过合作的方式实现资源互补，弥补短板的不足。社群的核心优势可以是创建“社群”的能力即聚拢社员的优势，也可以是品牌的“第三人格”即情感因素。
在确定好长板优势（即引爆点）的前提下，如何在一开始就夺取注意力，抢占“连接”高位点至关重要。Arthur&Shapiro&Varian认为在一个递增效应的市场中，取得先发优势几乎是成功的必备条件：作为创新者，通过获得“注意力抢占”，培育品牌意识与名声，将更容易创造“转移成本”并抢占稀缺资源，积累认知来保持优势，先动者很容易通过网络外部性获得正向的反馈机制。李善友在《产品型社群》中提出，社群势能=产品质量×连接系数，势能越大，自发的连接就越大。因此企业需在市场初期就占据人们的注意力，获得较大势能，并在后续过程中不断深化自身优势。一个初生的社群将很难与同类成熟社群相竞争。
4.2 优势维持（锁定效应）
锁定效应即消费者被吸引成为回头客的潜力以及战略伙伴愿意维持并改善战略关系的意愿，可以防止原先的有利因素转移到竞争者的阵营。
在《创新者的窘境》中曾提出“技术进步的步伐要快于需求增长的速度”，“技术越进步，产品生命周期的更迭将缩短”。在《大爆炸式创新》中用鲨鱼鳍的新曲线来描述产品生命周期。消费者将对产品产生一次又一次更高的期待，同时新鲜感丧失的速度加快也使鲨鱼鳍越加陡峭，由此可见，企业如何维持竞争优势，产生锁定效应在当下至关重要。
传统主流的两种创新方式分为市场驱动型创新和技术驱动型创新。技术驱动型创新认为企业必须要发挥自己的主观能动性，利用新技术来主动进行产品创新，并在此基础上对市场需求进行积极引导；市场驱动型创新认为：企业应该了解当前顾客的需要，按照当前顾客的需要来设计和开发产品。
然而在当下技术新陈代谢快速发展的今天，技术过时和技术的复制都会使技术驱动型创新公司失去优势，产生如下缺点：①需求把握不精准，没有足够高的燃点、持续的动力；②未知性大，无法预测需求；③投入成本大，风险高。
而对于市场驱动型创新来说，则会有如下问题：①过于关注顾客需求，而忽视了切合市场的创新时机。①②现存产生积极影响的市场机会，模式的专业化和差异化的资源优势在到达最高点后会由于专业化以及成本的原因而陷入停滞期。
社群经济不同于传统的创新方式，是一种“自创新”的创新过程，将顾客视作创新源泉，纳入在创新过程中，确保每一次创新都切合市场所需，达到一种“自破坏形式”的创新过程。即先界定社群，由社群参与扩展需求点，针对需求点共同研发相应技术或服务，市场具有可预见性（可以预先确定产品的销量，参与规模等），在稳定的市场基础下进行后续优化。这在一定程度上能规避传统创新方式的不足。这种创新方式启示社群商业模式的企业需注重和社员的持续互动，并进行反馈改进，在“颠覆式创新”下持续生产出“超预期”的产品与服务。
注解：
① 来自格雷厄尔和威尔斯（Glazer Weiss，1993）所做的实证研究：在快速多变的市场环境中，产品创新的市场拉动战略与企业的业绩呈现负相关。
参考文献：
[1]张薇薇.社群环境下用户协同信息行为研究述评[J].中国图书馆学报，2010（4）：90-100.
[2]王新新，薛海波.品牌社群社会资本、价值感知与品牌忠诚[J].管理科学，2010（6）：53-63.
差异化商业模式范文4
只有那些关注少数核心业务领域的专业化企业，才可能在差异化、反应速度和高效率方面同时赢得跨越式竞争优势
未来10年到20年之间，我们预计经营环境将发生翻天覆地的变化。全球化商业平台带来交易成本的降低，对企业提出一系列新要求。CEO们都需要考虑的一个问题是：企业须具有哪些核心的能力和技术才能实现战略目标，保持持续增长？这些能力和技术的获得需要如何配置资源？
IBM对全球各个行业的最佳实践进行了大量的比较研究，我们发现，那些成功克服了这些挑战的组织正在通过重新组合企业的最佳能力来重新定义商业模式。这些企业首先将那些能为公司赢得最大竞争力和最大化利润的业务归类为核心业务，然后重点围绕这些业务功能培育专业化能力；对于那些不能提供竞争优势或对利润不能发挥关键杠杆作用的业务功能，则由外部的专业合作伙伴来实现。我们将采用这种由内外部专家装配而成的商业模式的企业称为“专业化企业”。
专业化企业的优势
差异化
专业化能力可以加强企业的差异化，创造多个竞争优势。例如，差异化的公司能通过较高的产品定价和抢占新市场来增加收入；与外部专家合作能增加利润并允许公司退出无利可图的市场；内部管理更少的资产可帮助公司重新分配资源，以投资更具战略意义的业务。实现差异化需要企业强化关注力和专业知识，提高对核心业务的控制能力，这在某种程度上能产生强大的风险抑制力。但是公司必须明确自己在整个行业中所处的位置，只投资真正具有差异化意义的业务，并在驱动这些业务创新的同时寻求建立适当的互补型合作关系，这一点非常关键。
快速反应
快速反应是专业化企业的第2个优势。一直以来，企业都在精心设计的基于机会预测和威胁假设的业务模式中运行，迫使客户接受公司的价值主张。这些企业充满了固定流程，不仅延长了推出新业务所需的时间，还大大制约了有效协作的能力。相比之下，专业化企业通过业务模块化、消除非关键业务组件、利用现有外部专家等特点，快速感知并响应意外的市场环境及客户需求的变化。
高效率
专业化企业的效率也远远高于采用传统业务模式的企业。传统企业致力于一体化整合，乐于投资固定资产，追求自主开发核心能力，并希望在所有业务领域创建规模优势。专业化企业则把主要资源聚焦在具有战略意义的业务模块。专业化企业不同于传统企业，他们能够灵活地适应成本结构和业务流程，在更高的生产力、成本控制、资本效率和财务可预测性水平上降低风险并开展业务。
专业化企业在为员工、客户和股东增加价值的同时也为企业自己创造价值：满足客户要求使企业获得客户忠诚度；满足员工要求使企业能够保持领先地位并减少员工流失率；实现股东价值使企业能够赢得股东信任并获得更多的融资选择。
如何实现专业化
可以预见，坚持传统商业设计、无视内外部专业化，将使许多公司逐渐丧失竞争优势，一步步落后于更具差异化、反应快速和高效率的竞争对手。为了避免在不久的将来被市场淘汰，企业必须考虑向专业化演变，从战略的高度重新设计商业模式。
企业的业务组件构成
每个业务组件在差异化的公司战略中都发挥主要或次要作用。我们以交易成本的高低和对企业战略的差异化贡献为标准，将公司的所有组件分成4大类：战略组件、支持组件、合作伙伴组件和共用组件。
组件是公司管理层的主要关注领域，也是主要发展领域。在专业化企业中，战略组件提供公司从市场中脱颖而出的关键功能，因此所有权和管理权均应由公司所有。这些功能需要整个企业给予高度关注并不断进行投资，以保持竞争力。企业必须妥善管理这些功能，以便针对竞争对手获得绝对优势。
专业化企业还需自己管理支持组件，但只是为了经济效益而不是战略差异化。支持组件涉及到的活动如果外包的话，将生成高昂的交易成本，因此，宜由公司内部拥有并运行。为了提高支持组件的效率并加强对它们的控制，专业化公司将这些活动汇聚在共享服务组织里。
差异化程度高而交易成本低的活动属于合作伙伴组件。顾名思义，这些组件由外部的顶级专家拥有并管理。虽然查找专业合作伙伴、签订合同以及日后的协作需要一定的成本，但由于总交易成本很低，足以抵消相关活动的外包成本。
通用组件是第4类组件，这类组件差异化程度低，交易成本也低。与传统商业模式相比，开放的业务和技术标准允许专业化企业使用更多的共用组件。不同于合作伙伴组件，提供共用组件服务的供应商数量多，选择性强，专业化企业可基于当时的市场条件及组织要求购买所需的通用组件。
专业化企业的业务组件变化
随着专业化企业的日渐成熟，公司的组成将发生变化。现在公司内部开展的许多非差异化活动都将外包给外部专家，支持组件的比例将逐渐降低，共用组件的比例则变大。与此同时，随着共用专家队伍的成熟与壮大，公司与外部专家的差异化合作关系逐渐向松散连接的商业服务迁移。
另一种情况下，企业活动将向相反方向迁移。在业务评估期间，公司可能发现某些支持组件发挥重要功能。此时，公司应将这些功能重新定位成战略组件，并逐渐为市场提供这些服务――实际上，这就是将成本中心转变成利润中心。
请看以下企业实施专业化的过程。
著名的石油勘探和输送公司――BP公司认识到为了获得更大的灵活性和更高的效率，公司需要提高全球组织的绩效并优化业务设计。公司的第一步工作是识别战略性业务能力，包括营销、生产、油田资产和加油站的强大网络。基于这些优势，BP开始采取内外部专业化措施。BP在1998年开始向专业化企业迁移，当时，公司正致力于争取在2010年以前将温室气体排放量降至1990年水平的90%以下。BP建立了可按市场价买卖配额的电子市场，利用价格机制和本地信息通报紧俏商品的价格变化，不再集中管理配额排放量，也不再依赖规划师的推测，BP跨企业的协调工作因此变得更加高效，比如提前减少排放量的部门可将剩余配额出售给落后部门。BP的内部专业化成效显著：BP在2001年前完成了减少排放量的目标，比原计划提前了9年。专注战略性业务的同时，BP请求合作伙伴支持其非核心业务，于1996年与美孚成立合资企业，以改进其无差异化的燃油和剂业务。BP还集中了原来内部面向业务部门的通讯服务，与外部专家签订合同，以管理应用开发和托管工作。最近，BP外包了其人力资源、财务和会计功能。
作为著名的个人消费品公司，宝洁公司在大多数业务领域同时依赖内外部专家。公司主席兼CEO A.G. Lafley这样解释公司原则：“我们的核心能力是开发和商品化，品牌推广和客户业务拓展都是核心能力。但在许多领域，我们断定生产、后端支持不是核心能力。因此，我让企业将大量功能外包出去。只有做你最擅长的，才能做得最好。”在内部，公司始终密切关注产品研发和品牌推广，但并非所有的产品构思都必须由内部提供。实际上，即使在核心业务领域，也主张利用外部专家。例如，宝洁曾与专业设计公司Design Continuum合作，开发出高度成功的拖把业务。在外部，宝洁在非核心业务领域与合作伙伴及专家展开了广泛的合作。2002年，公司将全球设施管理功能外包给了外部专家。宝洁的IT基础设施、成品配送和物流等工作都由外部专家全面负责，公司于2003年将多个人力资源外包给了第3方。在中国，宝洁也贯彻了在全球的做法，将物流等一系列非核心业务交由本地专家完成。
中国最著名的家电企业海尔从传统国有企业发展而来，上个世纪90年代，海尔的发展受到了落后的内部组织流程的限制。传统的业务孤岛使得跨部门合作无法实现，重复的组织活动导致运营成本居高不下。1998年，海尔以内部“市场链”为纽带对组织机构进行战略性调整：把原来隶属于每个事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成独立经营的商流推进部、物流推进部、资金流推进部，实行全集团范围内统一管理；把人力资源开发、技术质量管理、信息管理、设备管理等职能管理部门从各事业本部分离出来，成立独立经营的服务公司。整合后的流程相当于把一些类似的企业活动变成共享的服务中心，实现了流程优化。在外部，海尔利用外部合作伙伴开发了客户服务系统，从方案设计、实施、培训到整个网络系统的维护都交给外部合作伙伴完成，以提高服务质量及响应速度。
差异化商业模式范文5
因此,差异化策略在国内外市场上一直被遵循并发扬光大。USP理论、定位理论,包括菲利普・科特勒博士倡导的“STP”营销战略,这些学院派理论无一不是对差异化的经典诠释;“第一比最好更重要”、“最好的差异化就是唯一”、“要做就做市场上的老大”,这些来自市场实践的金玉良言也无一不是对差异化思想的精彩演绎。
可以说,“差异化”作为一种成熟的市场营销策略,带来了两方面的利益:一方面让企业在竞争中占得先机,通过细分可以得到下一级子市场的主要份额,并且还有一个主要的副利益,那就是品牌定位将深入人心,形成品牌忠诚度;另一方面它给消费者所带来的利益更为明显,因为消费者的需求得到更贴切的满足,竞争促使产品质量更好,价格更低。
今天,复杂的市场营销环境给企业带来了前所未有的挑战,产品线越来越完善,品牌越来越多,竞争越来越激烈,技术越来越成熟,创新越来越艰难。在这种情况下,企业为了获得竞争优势,只能通过“细分―市场选择―定位”来开发差异化产品和推出差异化营销模式,进入子市场,分得一杯羹,暂时取得市场优势,其他竞争企业亦然。于是,企业陷入了“差异化”―“被差异化”―“进一步差异化”的循环往复中,差异化的程度越来越小,它只能带来同一市场内部局部、细节的更新,而不能创造出让人耳目一新的产品;它不断地通过需求的具体化来稀释已有市场的利润率,而不是创造额外的利润……
多年来“差异化策略”在经过市场大战的所向披靡之后,迎来了前所未有的迷失。
竞争越来越激烈,品牌数量剧增
企业通过细分策略的运用可以不断满足市场需求,最终市场上涌现出琳琅满目的商品,消费者的各式需求得到了充分满足。比如说光明乳业多年来就形成了系列产品品牌体系,推出了消毒奶、保鲜奶、酸奶、超高温灭菌奶、奶粉、黄油干酪、果汁饮料等系列产品,以适应不同年龄、性格、职业、消费能力的消费者在不同的情境中饮用。
差异化策略所产生的效果是让产品鹤立鸡群,具有特殊竞争力,同时让品牌深入人心,占据消费者的心智空间。但是,这些都是差异化策略的短期效应,或者说是企业个体内部所产生的积极效应,而差异化的长期效应和宏观效应却是新产品不断涌出、品牌数量激增、产品生命周期缩短、传播效果逐渐减弱、新产品开发成本日渐提高,也就是说,企业越来越难以在市场上取得成功。
受众越来越多变,需求日渐多元化
今日的企业营销要比过去的任何时候都复杂,因为它面临的是一个极度细分、极度饱和和极度新奇的市场环境。需求现在正在变得越来越小众,消费者越来越具有个性。更为复杂的情况在于,某一个体或者群体在不同的情境中,其表现和需求可能迥然不同。周一到周五他们可能选择地铁出行,周末可能驾车出游;初一和十五可能选择素食清斋,平时可能热衷于珍馐佳肴;年轻女性中午可能选择全麦无糖面包,下午一转身就吃一个巧克力冰淇淋。
过去,我们将市场视之为具有某一需求并需要或潜在需要通过购买产品、服务来满足需求的个体、企业之和。而现在,我们必须为这一需求限定“特定的群体”、“特定的情境”以及“特定的产品”三大要素。需求人群正在逐渐小众化,需求也会随着情境的改变而有所不同,同时能够满足需求的产品也越发多样化。比如说“与亲朋好友沟通”的需求,老年人多用电话,年轻人多用互联网;年轻人在不同的情境中会选择不同的网站,比如说“工作日下午最难以打发的困倦时光”大多在facebook、开心网上度过,而周末与国外的好友沟通则会选择MSN之类的聊天工具。所以说,市场是变化的,并且是瞬息万变的,消费者也是游离不定的,丰富的产品、服务让他们越来越不忠诚。
子市场越来越小,
最终将导致“一对一”营销
市场是随着某个品类的第一个品牌的出现而宣告诞生的,这时候该品牌可以独占此品类的市场,这就是人们通常所说的“老大”。或许你不是这个品类中做得最好的品牌,但是你是第一个进入的,是品类开创者,在消费者的心中你的印象挥之不去,甚至你的品牌名称成为品类的代名词。中国有一部分消费者在很长一段时间内,管可乐就叫“可口可乐”,管弹簧床垫就叫“席梦思”。
面对这种情况,既然做不了领跑者,就只能选定该市场个体的情境和亚群体,确定该消费群体的重要特征,并根据这些特征定位产品,做细分市场的“老大”。为了追求经营差异化,企业会创造出越来越多的细分市场和利基市场,这将导致极度细分,最终出现“一对一”营销的局面。这样一来,要形成有利可图的营销规模就变得相当困难。企业每推出一款新产品只能带来增量上的附加值,而不是实质性的附加值。
在某一特定的商品类别中,商品极其丰富,加上花样百出的货架陈列,让消费者应接不暇。随便去一家大型超市,都可以看见50种以上的乳酸制品陈列在货架上:原味的、无糖的、果汁的、果粒的、红枣的、双味的、多味的、低脂的、脱脂的、添加益生菌的、帮助消化的……
差异化策略从局部上看是企业有效的影响策略。但是,从宏观经济的角度,随着市场不断被分割、子市场越来越小,利润势必越来越薄。最终的结果必然是特定市场的无限细分和需求饱和,以至于子市场终究会缩小到让企业无法盈利的地步,这也是当前许多企业的行销困境所在。
山寨越来越快,差异化迅速变成同质化
消费市场竞争如同军备竞赛一样愈演愈烈。企业致力于寻找“蓝海”, 然而,没有永远的“蓝海”,“蓝海”甫一出现,用不了多久,竞争者就会纷至沓来,“蓝海”变成了“红海”。
原因有三:
首先,互联网以飞快的速度进入人们的生活,信息高速传递,让“山寨”成为可能。
其次,社会的不断发展,科技的不断成熟,技术层面的壁垒已经不存在了。
最后,每一个新生品牌都会从老品牌那里抢走客户,受伤的竞争者除了推出新产品外别无选择,而其他的竞争者就必须回敬同样的竞争策略,致力于开发更多的新产品。
如此这般循环往复,“蓝海”迅速变成“红海”,差异化瞬间变成同质化。比如在中国乳品市场上,酸酸乳伴随着《超级女声》瞬间走红,于是锁定少女消费者、口味与之类似的乳饮料优酸乳、妙酸乳、优先乳纷至沓来。
差异化商业模式范文6
随着我国经济发展进入新常态，与实体经济结合紧密的银行业也正在发生深刻的结构性变化，大型商业银行将进一步利用规模经济和范围经济效应保持和提高竞争优势，而中小银行则将围绕商业模式的创新与重塑加快企业转型，以获得新形势下的生存和发展空间。商业模式是指导中小银行进行价值创造从而能够在竞争激烈的金融市场中生存与发展的法宝。作为追求价值创造为目标的经济主体，中小银行商业模式创新的核心还是围绕客户及自身的价值主张而展开，并以实现客户与自身价值主张为最终目的。所以，中小银行商业模式创新是根据发展规划，从满足客户当前和潜在的需求开始，整合各种产品，提供有效的渠道和服务，再进行公司治理、组织结构、流程、人力等资源的重新配置和整合，并以信息科技为支撑和引领，实现持续盈利。由此，产生八种商业模式，分别为：客户模式、产品模式、渠道模式、服务模式、盈利模式、发展模式、管理模式、科技模式。中小银行的商业模式创新，认清形势、找准定位是关键。相较于大银行，尽管中小银行存在资产规模较小，抗风险能力较弱等劣势，但某些方面则具有比较优势：一是具有小法人扁平、高效优势。跟大银行相比，中小银行具有管理半径短、决策效率高、应对市场变化灵活的优势，较为简单的组织结构能够有效降低内部各层级之间信息不对称及由此带来的管理成本。二是拥有先天的地缘、人缘优势。相较大银行，中小银行从高级管理人员到基层员工的本土化程度较高，地理位置上更接近其目标客户，且网点分布较为广泛，能够以较低的成本获得广大客户较为全面、真实的“软”信息。而大银行管理半径较长，不易掌握客户“软”信息。对于中小银行的先天优势，不应被忽略，而应善加利用，以先天优势为突破口开展商业模式创新，放大和发挥优势效应。
二、中小银行商业模式协同创新
1客户模式创新。其创新点为：客户构成了商业模式的核心，中小银行商业模式创新的第一步就是要重新思考谁是“我的客户”，客户需求是什么以及应该如何满足客户需求。“眉毛胡子一把抓”，中小银行往往无法将有限的资源集中用于核心客户群体，容易造成业务的不精、不细。中小银行要将宽泛化客户管理方式调整为差异化管理，将资源聚焦于核心客户，深挖核心客户需求。同时，要将作为消费者的客户转变为价值共创者的客户，实现客户与银行共同完成价值创造。第一，坚持以客户为中心，强化客户信息管理，提高客户信息的识别、反馈及利用能力，加强客户分层分类和差异化管理。第二，找准核心客户，从战略层面上加强资源倾斜力度，大力发展小微、零售客户，有效控制大额、集团客户。在客户选择中，做到有取有舍，错位发展，在三农、小微等领域形成自身比较优势，提高自身核心竞争力。第三，深挖客户需求，精确营销，成片开发。加强客户理财投资、授信融资、交易结算、家庭财富管理等金融服务，关注客户医疗卫生、子女教育、食品安全、养生娱乐等潜在的金融需求，为客户提供有针对性的金融解决方案。第四，主动融入客户和社区，积极履行社会责任，参与社会活动，管理社区事务，加强客户互动，提供各式各样的便民、快捷、定制服务，从单向销售模式转换为与客户互动的定制模式，形成不同于大银行的独特的客户关系。
2产品模式创新。加强产品研发与销售，形成产品优势，使产品获得更高的价值定位和议价能力，保持和提高自身竞争力和盈利水平。中小银行应致力于为客户提供定制化产品服务，将“客户适应产品”调整为“产品适应客户”，提供序列化、个性化的产品。针对客户金融需求特点开发相应产品，逐渐培育核心产品技术，衍生覆盖更广泛的市场和客户，从而提升竞争优势。在业务产品上，中小银行应突出特点和重点。在做好传统资产负债类业务的基础上，根据地方经济特色与产业结构，加强投行、资产证券化、财富管理、市民卡、消费、理财、资金等业务产品的有序研发，运用互联网技术进行线上线下产品的开发、组合，从而形成自身产品特色。通过不断开发新的产品和技术，培育出自身核心技术来获得核心竞争力。紧紧围绕客户需求，为客户提供定制化产品。完善产品管理机制，实现对产品的快速响应、快速研发、快速推广和及时评价，必要时可设置产品经理岗位，定期进行产品盈利分析、市场表现分析，加强产品的全流程管理。
3渠道模式创新。渠道模式作为银行向客户交付价值的关键手段，面对日新月异的移动互联时代，应不断加强中小银行的物理渠道和非物理渠道建设与调整。结合服务区域的客户数量和服务半径，按照商业化、市场化原则，采取多种形式，优化完善网点布局。加快推进与互联网金融的跟进融合，开发线上线下渠道，增强批量获客能力。物理渠道建设方面，加强网点合理布局，推进网点功能建设，优化网点运营流程，推动网点由全能型服务向专业化营销转变，改变网点同质化的现状。在农村地区，推进金融便民服务点建设，加强定时定点、简易便民服务，打通农村金融服务的“最后一公里”。在较大的居民集中居住区、专业市场，积极推行离行式自助银行、夜市银行、金融便利店建设，探索建立小型化、智能化、数字化的银行网点，延伸服务半径。非物理渠道建设方面，大力发展网上银行、手机银行、EPOS等电子支付领域，运用移动互联网、大数据、云计算、物联网等新技术，拓宽非物理渠道，融合线上线下。
4服务模式创新。服务从根本上是增值服务，服务的提供要能为客户的价值链和价值创造过程产生新的价值。中小银行应以更为广阔的视野和开放的思维，从自身产品延伸到客户的价值创造过程，并且要看到客户价值网络中存在的各种机会，通过自身产品技术升级和与其他技术的融合，提升产品和服务的价值创造能力。根据客户细分，为不同类型客户提供差异化服务模式，形成广覆盖、多层次、差异化的服务体系。加强客户分层分类管理，开发三农、小微企业的阳光信贷、微贷技术、产业链金融、信贷工厂等服务模式，探索推广贷款网上调查、审批和发放，推进电子化、标准化建设，改变散单经营模式。探索社区金融服务模式，打破传统的“等客上门”形式，通过走进社区、贴近客户，实行错峰错时服务，提供衣食住行、休闲娱乐等延伸服务，让社区居民享受到“金融服务送上门”的体验，将银行功能融入社区生活。通过与社区居民的近距离互动，实现银行与客户双赢的效果。
5盈利模式创新。盈利模式是商业模式中价值创造部分的核心，反映商业银行利润来源及成本特征。中小银行应加快从单纯的资金提供商向综合金融服务商转变，实现盈利模式多元化。盈利模式包括收入结构和支出结构两部分，在收入结构上，转变以传统存贷利差为主的盈利模式，逐步调整为利润来源多元化的盈利模式，提高存贷利差收入的质量，增加中间业务收入。在支出结构上，引入经济资本理念，加强成本管理。一方面，大力发展信贷业务，着力优化存贷款的业务结构和期限结构，确保合理适当的存贷比，通过协议存款和关联储蓄等方式吸收更多的低成本资金，控制资金成本，提高贷款定价意识、定价能力和定价水平，提高经营效益。关注高附加值的中间业务，争取各类业务、理财产品和POS机业务，有序发展资金、银行卡、理财、投行、咨询、资产托管等新型银行业务，提升中间业务收入占比。另一方面，分析业务构成和成本结构，从战略层面上加强资源成本配置。引入经济资本理念，提高资本对风险的敏感度，确保全面成本计量科学、准确，运用管理会计工具，建立资金转移定价机制，强化资产负债管理，通过业务分项管理和产品、服务分类核算，更好应对利率市场化加速进程下的竞争与挑战。
6发展模式创新。强化资本约束，树立效益型发展理念，向内涵式、效益型转变。面对复杂的内外部环境，通过内外调研评估，制定发展战略，将注重规模发展调整为规模、速度、收益、风险相平衡的内涵式、精细化发展模式。遵循市场经济的客观规律，坚持发展与控险并重的策略，统筹规模、质量、资本三者之间的平衡关系，根据战略澄清结论，由董事会及其战略委员会制定长期发展战略和经营目标，合理规划和设定阶段性、年度经营管理的各项目标，以资本约束为前提，以差异化、专业化发展为路径，以结构调整、流程再造和科技支撑为手段，以合规与风险可控为落脚点，建立内涵式、精细化的发展模式。中小银行要推行以利润创造为导向的绩效考核，引导业务发展由规模扩张向价值创造转型，加快从资本消耗型业务向资本节约型业务转变，从重资产经营模式向轻资产经营模式转变。
7管理模式创新。以新资本协议为抓手，统筹推进流程银行建设，再造组织结构，重塑业务管理及支持保障流程，健全公司治理、决策、激励、约束等管理机制。管理模式的优化和再造，核心是基于价值的流程，这些流程是面向市场的，这也决定了中小银行的管理模式要“以市场为导向”。中小银行要更好地整合优势资源，获取竞争力。一是公司治理创新。建立适合中小银行的公司治理架构和机制，着力提升公司治理水平，培育良好的公司治理文化，形成运行流畅且相互制衡的公司治理机制。二是组织结构创新。中小银行拥有小法人扁平、高效的先天优势，应充分发挥管理半径短、决策效率高、应对市场变化灵活的优势，将组织结构的调整作为商业模式创新的突破口，带动银行经营管理流程、岗位、人员的转型与优化。三是流程体系创新。建立高效的流程体系，使商业模式的创新真正释放效果。四是人员激励创新。为支撑商业模式创新，中小银行应建立自身的人员激励模式，以提高商业模式的执行效率。应从人才团队建设和绩效管理提升等方面入手，建立和完善人力资源管理制度、工作流程，打造实现价值创造的人力资源管理体系。
8科技模式创新。推进科技模式由粗放无序式发展向集约化、规范化、自动化、精细化方向转变。坚持“小银行、大平台”的指导思想，运用先进的信息技术搭建统一的技术平台，再造并固化业务、管理、支持流程和组织架构。运用移动互联网、大数据、云计算、物联网等新技术，实现线上线下融合。搭建业务架构、数据架构和系统架构，促进科技引领业务创新。提炼业务需求，整合系统功能，加强系统功能运用，真正为业务经营提供强有力的支撑，不断完善业务架构。积极融合互联网金融建设，面对互联网金融时代不断产生的新模式、新业态，中小银行应加强与互联网模式的渗透融合，加强线上线下模式的改革创新。运用大数据发展思维，建设统一标准下的数据仓库，推进业务数据、客户数据和风险数据的全面整合，提高数据的集中度、准确度以及自动获取能力，逐步完善数据架构。进一步推进系统架构建设，建立满足本单位发展需要的信息管理体系、电子化支撑体系及安全防护体系，为商业模式创新提供科技支撑。以上八种模式之间存在着循环往复的内在逻辑，且相互影响、相互牵制。仅针对其中一种要素进行商业模式创新，可能会取得成效，但如果缺乏其他要素的有效支持，则难以形成长期优势，甚至会由于部分要素存在短板而对整个商业模式造成严重影响。将八种模式进行协同与组合创新，整合资源、整体推进，这样形成的商业模式将使银行拥有的不是一个简单易仿效的单点优势，而是持续的整体竞争优势。
三、中小银行商业模式评价体系
借助庞大的市场、客户需求和经济新常态下对传统行业格局的冲击，中小银行完全有机会通过商业模式的创新，引领并推动自身获得持续竞争优势。建立商业模式评价体系，是商业模式创新过程中的重要内容。按评价主体划分，可以分为内部评价和外部评价。这种分类方法以评价者是否参与实施商业模式创新为依据。内部评价是指由银行本身开展的自评自测；外部评价分为监管评价、上级管理机构评价和第三方评价三种类型，监管评价是指银监局、人民银行等监管部门组织对商业银行商业模式创新成效的评价检测，上级管理机构评价是指商业银行的上级管理机构对商业银行的验收评价，第三方评价则是商业银行邀请有资质的第三方评估公司对自身商业模式建设进行测评。无论是内部评价者还是外部评价者，在评价的过程中都会遵循一定的评价标准，但不同评价者的评价标准可能会有所侧重。商业银行本身可能更多从商业模式创新与经营业绩进步的关联度来进行评价；监管部门可能更偏重于创新过程中对风险的识别、监测和评估；上级管理机构和第三方评估公司可能更强化商业模式实施过程中的持续性和评估纠偏机制的建立。尽管侧重点可能不尽相同，但根据商业模式理论的内涵，对商业模式创新的评价仍存在一定的共性标准，即以银行是否具备持续竞争优势为评价核心，以是否具有合规性、可操作性、持续成长性和风险可控性为基本评价依据。
