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绩效考核管理规定范文1
部门职能：
全面负责机场公司的财务管理工作，保证各项工作合理、有序进行，为公司决策提供科学的参考资料。加强财务预算管理，做好机场公司收入结算和成本控制工作，根据会计准则、财务通则，按现行会计制度及时准确地完成各项会计核算。
负责机场公司节能降耗、经营绩效考核工作。
工作职责：
一、收入核算
1.负责制定及完善公司收入核算相关管理规定;
2.负责公司航空性及地服收入的核算工作;
3.负责公司非航及其他收入的核算工作。
二、费用报销
1.负责制定及完善公司内部报销管理规定、差旅费报销实施细则、资金审批权限管理规定及财务制度执行考核办法等相关管理规定，并组织实施;
2.负责报销单据的审核、资金拨付、账务处理等工作。
三、 资金管理
1.负责对公司各类资金收付加以管理，并真实记录每笔经济业务的发生;
2.负责对公司资金进行管理，将公司闲置资金进行定期存款业务，增加公司利息收入;
3.负责及时催收航空性等应收款项，及时回笼资金。
四、投资管理
1.参与公司所有投资的谈判工作;
2.负责制定各基建项目指挥部财务内部报销管理办法;
3.参与固定资产投资验收工作;
4.负责在建工程、固定资产账面管理工作，并对出售、调拨、报废和清理等资产进行相关账务处理;
5.配合市场规划部进行固定资产清查工作。
五、税金管理
1.负责各类税金的计提、申报及缴纳工作;
2.负责发票的领取、使用、保管工作;
3.负责发票抵扣联的认证、装订工作。
六、报表管理
1.负责华北局、首都机场集团、财政局、内蒙机场集团各类月报、年报的编报工作;
2.负责统计局月报、年报的编报工作;
3.负责编报公司内部分析报表，及时准确反映公司预算执行及经营情况。
七、预算管理
1.负责制定预算管理及考核相关管理规定;
2.负责收集汇总各部门运输生产预算、费用预算、投资预算、人工成本预算，将通过公司会议审定通过的年度预算上报集团公司;
3.根据集团公司下达的年度预算，以及公司各部门年度预算需求，分析整理各部门年度预算需求并报公司预算委;
4.监控各部门预算执行情况，按照各部门预算严格控制各部门费用支出，以保证公司年度财务预算的完成;
5.负责对各部门预算执行情况进行考核。
八、 合同签署的审核
在合同签署的审核中，财务审核侧重于对合同中涉及财务条款的审查与核对：
1.对合同金额进行审核;
2.对结算条款进行审核;
3.对涉税事项进行审核;
4.对特殊事项进行审核;
5.负责合同印花税的计算工作。
九、会计档案管理
1.按照会计档案管理办法，对会计档案进行装订、保管;
2.按照会计档案管理办法，对会计档案进行归档;
3.按照会计档案管理办法，参与会计档案的销毁等工作。
十、保险业务管理
负责机场公司机场责任险等保险业务的办理及理赔工作。
十一、节能减排
1.制定公司节能减排管理规定和节能减排考核方案;
2.组织实施公司节能减排管理。
十二、绩效管理
绩效考核管理规定范文2
一、集团公司与各子公司之间人力资源管理的工作分工和权责划分的规定与落实。其中，要重点抓好计划、干部、招聘、薪酬、培训、劳动、绩效等七项管理。如干部管理，中层及以上干部的任免，经子公司推荐，经集团公司人力资源部考核通过后。由子公司董事会和总经理聘任。薪酬管理，集团公司应制定薪资和福利管理的基本制度，子公司可结合自身实际制定符合行业特点和特色的薪酬管理办法和运行体系．并报集团公司审核、备案后具体组织实施，年度薪资调整方案、社保缴费基数、公积金缴费基数与比例均经集团公司批准后实施。社保与公积金自行办理缴纳手续。绩效管理．集团公司应制定员工绩效管理基本制度，子公司制定相应的体系和流程f报集团公司备案)并组织实施，年度经营目标责任计划书由集团公司与子公司签订并由集团公司负责绩效考核与政策兑现。中层以上干部的年度考核，集团公司人力资源部同时参加。
二、强化干部管理特别是二级领导班子、二级部门经理以及相应的储备干部管理。进一步完善干部考核制度，包括试用期考核、任期内考核、年度考核。试用期考核合格的才能履行聘任手续，否则解聘；年度考核合格的兑现正常年薪，否则按规定减薪，连续两年考核不合格的解聘；任期内考核合格的根据工作需要和本人意向可以续聘，任期内考核不合格的终止劳动合同。干部考核的相关资料、考核结果须报集团备案，进入干部档案。建立健全干部考核环节和体系，包括干部的培养、选拔、考核、聘用、调整的管理规定．干部任职期限与年龄的一般性规定，干部任职条件或资格的规定，干部解聘的规定，干部轮岗交流、AB角的规定，干部述职与民主考评的规定，干部个人重大事项报告制度等。与此同时，要改进干部考核内容和方式，健全干部监督机制，并引入竞争机制和内部人力资源市场机制．实行干部竞争上岗和双向选择制度，在有条件的子公司先行试点，积累经验不断完善后再从面上逐步推开。
三、建立外埠子公司干部派驻制度。切实加强外埠子公司的管控工作。如制定系统的外派干部管理制度。明确外派干部必须在集团公司工作满3年以上．在公司担任过中层以上职务．年龄一般不超过50岁，在人事行政、财务会计、工程管理、材料采购、产品销售等岗位有不少于5年的从业经历．有丰富的工作经验，一定的沟通协调能力和管控能力，品质修养好，善于团结员工，一般任期3年。按季度、年度须向集团人力资源部、企业发展部、财务部分别书面汇报工作情况、存在问题以及建议等。制度中也要明确外派干部相应的待遇，例如探亲假、外派待遇、医疗费处理等。为充分发挥外派干部的履行岗位职责和督察职能，必须切实加强外派干部的考核，加强对监督者的监督工作，外派干部不仅要参加子公司的干部考核工作．还要接受集团人力资源部等部门的考核工作，要求每半年开展一次，并且年底进行年度考核，外派干部应在此之前完成工作述职报告，交集团人力资源部。考核不合格的立即调回作降职处理或解除劳动合同，表现突出的及时给予提职或调整到更重要的岗位。人力资源部建立外派干部基本信息制度。制定花名册、通讯录、外派台帐，经常关心外派干部工作情况以及家庭情况。及时帮助外派干部解决后顾之忧。在干部的选拔使用方面，有外派经历且表现较好的干部。应得到重用，至少同等优先。
四、全面深入地开展“三定”(定编、定岗、定员)和人力资源预算工作。强化人力资源量化管理。集团及各子公司都要在当年的12月底之前编写完成次年的“三定”方案并履行报批手续，次年的招聘计划在此基础上同步形成并报批。“三定”方案上报和执行工作纳入子公司主要领导干部年度工作考核和子公司年度经营目标责任制考核。“三定”工作必须坚持平均先进水平的原则和大部门制、大岗位制的工作要求，提倡系统操作和一人多岗．要因事设岗、因岗设人。原则上，没有新项目、新任务、新业务的子公司．年度定员水平不高于上一年。与此同时．要加强人力资源预算管理：[作，主要内容包括：工资总额计划、培训费用计划、招聘费用计划、补偿金计划、福利计划(含五险一金)的编制与报批工作(时间同上)，要分别按年、季、月列出，对超计划使用的要严格履行报批程序。并参照“三定”管理的规定．对上报和执行工作纳人子公司主要领导干部年度工作考核和子公司年度经营目标责任制考核。
五、建立行之有效的绩效考核制度。全面推进绩效管理工作。要形成集团公司的员工绩效管理制度、体系和流程，要把集团年度经营目标分解到各子公司、部门、班组、岗位和个人。分层分类地设计考核周期、考核方法、考核内容，使企业的整体经营业绩与员工的绩效形成利益共同体，构筑战略驱动的、全员参与的、结果与过程并重的绩效管理体系，各子公司要根据集团公司的相关规定，结合自身实际，制定和落实绩效考核与管理办法，报集团公司人力资源审核备案。
绩效考核管理规定范文3
一、目的
1、为了促进公司业务的发展，激发销售部员工的工作热情，实现公司的销售目标，特制定本制度。
2、增加销售人员工作的主动积极性，提升销售人员的新客户拓展、商务谈判、营销技巧及客户维护等综合能力，并培养销售队伍的团队合作精神，以使公司整个销售团队形成互相帮助、交叉学习和共同提高的良好局面，同时为公司人才梯度的建设打下良好的基础。
3、培养销售人员对公司的忠诚度，能长期地追随公司共同成长。
二、制定原则
本方案本着公平、竞争、激励、经济、合法的原则制定，旨在客观评价员工业绩的基础上，奖励先进、鞭策后进、提高员工工作兴趣和热情，体现以选拔、竞争、激励、淘汰为核心的用人机制；强调薪酬的竞争性和激励性，并向营销体系的核心骨干人员倾斜。
1、实事求是原则：销售人员定期并如实地上报工作回顾和工作计划，客观地反应客户、竞争对手及行业等相关信息至公司。
2、奖金落实原则：根据销售人员的工作业绩，公司及时地落实相关奖金。
3、公平公正原则：公司在各类奖励机制，如人员培训计划、员工晋升计划等方面要尽量做到公平公正原则。
三、范围
适用于公司销售部所有人员。
四、薪酬模式
1、总体收入＝基本工资+提成奖金.
2、实际收入＝总收入-扣除项目。
3、绩效奖金＝销售奖金+绩效提成。
4、扣除项目：个人所得税、社保个人支付部分及其他应扣款项等。
五、薪酬模式说明
1、绩效奖金：公司销售业绩达到一定标准，为奖励员工辛勤工作而设立的薪资项目，绩效奖金分为月度奖金和管理奖。
2、津贴补助：此处是指对营销人员在工作过程中所产生的费用给予一定的补助。
3、提成奖金：根据区域销售业绩给予的一种激励奖金。
4、绩效工资：通过对员工的工作业绩、工作态度、工作技能等方面的综合考核评估。
5、设置原则：公司通过高奖金的形式鼓励销售经理提高工作积极性，增加产品销量，让销售业绩突出者实现高奖金高收入。
（一）基本工资
基本工资
1、基本工资说明
（1）基本工资：基本工资不是销售人员的主要收入来源，它是销售人员基本收入，是销售人员最基础的生活和工作保障。
2、基本工资管理规定
基本工资调整：根据公司经营效益，经总经理批准并报请公司人事部可以对基本工资进行调整.
（三）绩效奖金
绩效奖金＝销售奖金+绩效提成。
1、销售奖金
（1）计算公式：销售奖金＝实际签单额×业绩提成比
（2）业绩提成比：公司规定的固定值（详见后面的提成比例部分）。
（3）实际签单额：当月签单并顺利完成工程进度后收到款项的工程项目。
（4）目标销售额：是在对市场销售情况进行综合调研及切实评估后经公司批准后确定销售目标，目标销售额是在充分遵循市场规则的前提下制定的。不同的销售区域其目标销售额可能不一样，就是同一销售区域因不同阶段其目标销售额也可能不一样。
(5)提成计算依据：计算提成发放的唯一依据是该项目能为公司带来实际经营效益，经营效益包括但不限于公司有利润，可包括广告效应和业绩连续效应。
（6）
提成计算方式：
A:中央空调项目提成比例3%，
B：地暖、新风、净水等项目按照公司效益分为3%、4%、5%三个档次，分别对应价制度的3个档位
2、绩效工资
为了充分调动各方面的积极性，形成科学合理的绩效管理机制，推动公司业务发展和效益提高，不断提高员工的执行意识和工作绩效，对员工的工作状态及时进行考核。
（1）将个人的收入同其本人的工作绩效直接挂钩，会鼓励员工创造更多的效益，同时又不增加企业的固定成本。
（2）严格的、长期的绩效工资体系是一种有效的方法，让公司不断改进员工的工作能力、工作方法，提高员工绩效。
（3）这种方法使绩效好的员工得到了奖励，同时也能获取、保留绩效好的员工。
六：信息汇报制度
（1）工作内容日报制度：窗体顶端
（1）
便于公司及时了解各部门、各职级人员一天工作进展及任务完成情况，业务人员的业务拓展及业绩情况，部门工作中存在的各种需要配合的问题和困难，以便公司合理整合资源、提高公司和全体员员工工作效率以及统筹协调安排各项工作而制定的相关管理规定，
窗体顶端
公司窗体底端
（2）
公司销售部门人员，均要在每天下班前将当天的工作进展及任务完成情况，用电子邮件的方式报各自部门主管，各部门主管将所属人员一天工作情况进行汇总整理后，在每天晚上9点前，用电子邮件的方式报公司分管领导；
窗体顶端
窗体底端
（3）周工作总结:所有销售人员需要按照公司的周报模板认真填写周报，周报采取以周进行填写的方式，在每周六晚6点前提交给部门主管，部门主管在收集整理之后再每周日的上午12点前提交给运营经理并抄送公司总经理及副总经理。员工如遇出差、在外等情况，周报仍需按时提交，因特俗原因不能提交，须以电话等形式向上级主管汇报。
七、绩效考核计算办法
为了调动公司员工的工作积极性，激发员工工作热情，提升工作业绩，增强公司竞争力，保证公司目标的顺利达成，特制定本绩效考核办法。考核内容为员工本人当月工作完成情况及综合表现。
1、绩效考核管理目标项目
考核项目
考核量
绩效计算方式
签单量
1单
每月最低完成数，连续2月未能完成，该销售人员列入公司考察期，连续3月未能完成，公司有权利单方解除合同。
签单额
当月签单额在5万元（含）-10万元期间，当月绩效奖励500元、当月签单额10万元（含）-15万元期间，当月绩效奖励1,000元，当月签单额在15万元（含）以上，当月绩效奖励2,000元
信息汇报制度
工作日报漏交一次给予口头告知处理，日报漏交或迟交2次以上，每次乐捐20元，日报漏交5次或以上，每次乐捐50元，周报漏交或迟交1次，每次乐捐50元，周报漏交或迟交1次，每次乐捐100元。
八、
其他规定
（1）提成工资和奖励等个人所得税自理，公司代扣
（2）因销售人员违规或违法而被公司开除的，公司将取消其所有未核算的奖励薪资。
（3）销售人员应严格按照公司的销售政策以及管理规定执行，否则公司有权取消奖励薪资。
绩效考核管理规定范文4
1.绩效与薪酬息息相关。对企业而言，生产效益是企业发展的命脉，是决定企业生死存亡的关键，因此企业最看重的是自身的生产效益。而企业的生产效益能在员工的绩效上得到充分体现，所有员工的绩效组成了企业的效益，能为企业带来巨大利润，因此企业必须高度关注员工绩效。将员工的绩效和薪酬联系起来能激发员工的工作动力，能激励员工为企业带来丰厚的回报。因此，合理的绩效奖励和恰当的错误惩罚很有必要，绩效与薪酬挂钩大有裨益。2.绩效与职业发展结合。单纯地开展绩效与薪酬挂钩只能在短时间内激发员工的积极性，如果能将这种结合提升一个层次，将绩效和员工自身的职业发展相结合，会更有利于员工认可企业价值，与企业充分融合。绩效与职业发展的结合是非常有效的人力资源管理措施，满足了员工被尊重和自我实现的需要，能保持员工的积极性，且有效的绩效考核制度还能帮助企业挖掘人才，实现企业与员工的双赢。
二、现代企业制度下薪酬管理与绩效考核有机结合存在的问题
1.考核标准过于主观。从绩效考核标准的制定来看，制定方多为企业管理者，自上而下地制定管理者认为合理的评价标准并开始推行。事实上，这样的制定方式过于主观，管理者认为的标准并不能恰当、客观地反映真实情况。考核的标准应首先来源于员工的工作职能，通过分解员工的工作要求来制定相应的评价标准。此外，还要进行必要的工作分析，使每一条考核标准都能与员工的实际工作相结合，从而保障整个评价体系的科学性与合理性。2.反馈工作不够及时。目前，企业和员工对绩效考核的认识不清，并没有从思想上认识到将绩效考核与薪酬管理结合起来的重要意义，因此这项工作多停留于表面，反馈工作很不到位，很多事后考核和监督只是走过场，员工积极性较低，使整个绩效考核过程没有发挥应有的作用，也不能与薪酬激励相结合为企业带来收益。3.考评周期确定不当。考核的标准非常重要，而其中考核周期的确定更加关键，目前，很多企业的绩效考核都在考核周期上存在问题，影响了考核工作的顺利开展。部分企业的考核标准不够完善，考核记录并不明晰，考核工作的开展仅靠考核人员的主观意识进行，使考核周期长，员工的重视程度下降；还有部分企业恰好相反，考核次数频繁，一方面加重了考核人员的负担，加大了人力资源成本；另一方面，也让员工疲惫不堪，过度紧张影响工作状态。针对考评周期，企业还需要根据考核内容和企业员工的实际情况区别确定。
三、现代企业制度下薪酬管理与绩效考核有机结合的对策
1.制定合理的考核标准。企业做好薪酬管理与绩效考核的结合首先要量化自身的考核标准，用客观、明确、清晰的标准来开展绩效考核，与薪酬管理挂钩，这样才能从更大程度上发挥人力资源的作用。具体而言，考核标准应该尽量量化，通过一系列考核指标进行评估，通过量化的评价手段避免繁琐的执行手段，从而使观察和评价过程更简单、更清晰、更有效，同时减少考核人员的工作量，提高考核效率。此外，作为执行方，企业的人力资源管理部门还要严格落实考核标准，做好领导、开展与监督工作，承担其应该担负的责任，通过制定操作程序、管理规定等方式来保障考核工作有序开展，有效运行。2.培养高素质的考核人员。在进行薪酬管理与绩效考核相结合时，要重点关注考核人员的作用，通过培养高素质考核人员来保障考核工作的客观性和公正性，主要应该做好以下三方面工作。第一，要加强培训力度，丰富相关人员的考核知识储备，打好基础，只有在夯实基础的前提下才能有机会实现思路和方法上的创新，才能对考核工作产生更大的积极性，从而增加工作投入，保障考核工作更好地运行。第二，强调绩效考核的重要性。企业要引导考核人员全面了解并掌握本企业的相关考核细则，强化考核标准在考核人员心目中的地位，使考核人员更加重视考核工作，并能熟练把握尺度，灵活运用。第三，深化讲解。让考核人员了解每项考核指标的出发点和内涵，从而能做到熟练把握企业员工的日常行为，做好日常观察，提升考核人员应有的观察能力和判断能力，提高职业技能。3.建立申诉等反馈制度。企业将考核制度与薪酬管理相结合，直接影响了员工的切身利益，而管理层制定的考核制度难免有疏漏，可能忽略某些细节，这时就需要员工对考核标准进行反馈，使其在面对不公平处理时有申诉的渠道，因此建立申诉等反馈制度尤为必要。例如，在出现需要辞退员工等情形时，应该对员工进行详细说明，并给予员工申诉的权利，使员工在企业中得到充分尊重。企业应结合自身实际的发展情况，认清自身的发展阶段、发展规模，了解员工诉求，根据员工的反馈不断调整绩效考核方式，使薪酬管理与绩效考核结合得更加紧密。
四、结语
绩效考核管理规定范文5
其次，营销部管理制度具有规范性。管理制度本身就是一种规范。管理制度的表现形式包括企业组织机构设计、职能部门划分及职能分工、岗位工作说明，工作流程等管理制度类文件。为此，营销部各科室、班组，各领导岗位和基层岗位，都制定了完整有效的岗位责任制，营销部全体干部员工在职务行为中严格按照岗位责任制相关的规范与规则来统一行动、工作，各司其职、各尽其能，有力的保证了销售各项工作的顺利开展。规范的管理制度，使得营销部各部门能够形成一个有机的整体，为了实现公司效益这一共同目标不断前行。
再次，营销部管理制度体现了激励与约束相结合的特征。企业发展必须建立良好的激励与约束机制，这对于销售工作能否永葆生命活力尤为重要。关于激励机制问题，营销部针对管理人员和业务考核人员分别制定了《营销部内部管理人员考核制度》和《营销部绩效考核管理规定》。《营销部内部管理人员考核制度》使得营销部各部门的管理岗位考核工作标准统一、尺度一致、公开公平，充分调动了管理岗位人员的积极性、创造性，激励了管理岗位人员勤奋工作、尽职尽责、提高管理和服务水平以及履行相应职责的能力，建设了一支优化、精干、高效的管理岗位人员队伍。
《营销部绩效考核管理规定》充分调动了营销部内部业务考核人员的积极性和创造性，提高了工作绩效,挖掘了工作潜能，同时实现了上下级更好的沟通，创建了一支具有发展潜力和创造力的优秀团队，高效、圆满地完成了集团公司的销售任务。关于约束机制问题，营销部从内外两个方面分别制定了相应的制度。在内部约束方面，营销部一方面严格执行考核制度中关于奖惩办法的规定，另一方面制订了《廉政建设管理规定》，强化了拒腐防变和抵御各种风险的能力，增强了法律法规意识和思想道德素质，提高了工作效率和经营效益，建设了一支忠于职守、廉洁敬业、拼搏进取、充满生机和活力的营销团队。在外部约束方面，营销部制定了《客户投诉制度规定》，不断加强外部监督，提高服务质量，规范售后服务工作，树立良好的企业形象和品牌形象，不断提高公司的产品质量，完善公司的服务体系，处理好与客户之间的关系，为公司赢得了更加广泛的市场信誉。
最后，营销部在强化企业管理制度化的同时，重视人性化管理，充分认识制度与人性化管理之间的关系，努力打造现代企业文化。一方面在制度化管理工作中，切实规范员工工作，使其朝着有利于企业效益的目标方向发展。另一方面在人性化管理过程中切实做到以人为中心，充分发挥人于销售工作中的作用。真正做到尊重人，在制度面前人人平等。
绩效考核管理规定范文6
关键词：大数据；路桥施工企业；财务动态管理
南平路桥养护工程公司（以下简称“南平路桥”）是一家集施工，管理，测试，及养护工程投资为一体的企业。路桥工程项目存在分散、施工工艺繁杂、操作现场较长、流动性强、效益不稳定等特点，项目管理过程相对比较复杂，需从财务风险管控的角度对项目全过程进行动态监管。受路桥建筑企业粗放经营、恶性竞争和原材料价格波动等内外因素的影响，使得路桥建筑业的利润率远低于社会平均利润率。有鉴于此，财务管理的转型升级成为路桥施工企业的重点关注的发展主线之一。
随着互联网+和大数据技术不断在社会、生活、经济领域的渗入，大数据也将成为路桥施工企业的核心资产，愈来愈多的企业开始基于网络平台实施大数据的财务管理创新。新形势下，南平路桥公司如何才能可持续地健康发展？
一、优化制度流程设计，实施数据共享管理
南平路桥对先前的管理制度进行修改、整合及汇编，对经营活动进行规范治理。同时还加强信息化管理以改善和提升内部控制环境，建立基于互联网平台的集OA办公、财务、业务、项目管理一体化的企业资源管理系统（CPM），以财务分析为主导、项目管理为核心、财务管理为手段并通过数据共享实时监控项目的全成本费用。具体做法如下：
（一）优化、完善制度设计，实施精细化管理
公司对先前的管理制度进行修改、整合及汇编，对经营活动进行规范治理。印发了《南平路桥养护工程有限公司规章制度汇编》，并对各部门职责及工作范围作出明确规定。
1.技术质量、安全的精细化管理。公司出台了施工方案、工程质量、项目总工、施工工法、测量、项目安全总监制度实施等管理办法，分别制定了相关规定及详尽的说明。
2.项目管理精细化。公司先后出台了项目前期策划、工程分包、施工计划、施工统计、标后预算、施工预算实施等管理办法，加强工程项目的管理。
3.财务管理精细化。公司先后出台了《财务报销管理规定》、《资金预算管理规定》、《固定资产核算及管理办法》、《收尾项目付款及报销业务流程规定》、《物料管理办法》、《供应商管理办法》、《分包结算管理规定》等等，加强财务管控。
（二）建立成本控制系统，加强项目财务动态管控
财务部、工程部从项目开始前介入，对项目过程进行追踪管理直至项目竣工，分阶段对项目成本进行财务动态管理。南平路桥的核心治理思路是以项目收入为中心，经过预算动态管控工程项目的合理支出，以保证实现公司的目标利润。
1.多层级的精细化管理：①项目分包的管理。可按项目阶段成本预算、项目目标成本对分包合同及签证进行管理，并按合同、项目工程质量以及项目施工进度对项目结算进行实时动态管控。②项目人工成本的管理。可按项目阶段成本预算、项目目标成本对零星签证、用工合同进行管控，并按用工合同和项目施工进度对施工人员的工资及生活费进行有序结算。③项目费用动态管控。④项目物料精细化管理。对物料成本入库、出库进行管控，按预算申购并按预算总量进行审批，对于内部调剂库存，设置“同库调拨”。⑤项目外其他收入管理。按合同和结算内容对结算收款与预收款管理进行核对及核销。
2.项目施工进度动态管理。依据项目施工进度规划对施工现场的工程进度、工程巡检、工程质量和每天的施工活动动态进行管控；经过综合分析工程进度和质量，将其结果作为对分包结算管控的有效依据。
3.项目资金预算动态管理。财务部分阶段统计资金使用计划录入系统，给管理层提供未来资金变化趋势及预测资金缺口，使管理层能够及时掌握公司未来资金动态。
4.项目招投标的精细化管理。分别设立要约招标（供应商、分包商）和投标跟单（客户关系）管理系统，可达成公司招标的多样化要求及投标跟单（寻找项目、确立、过程文档、投标及保证金等）全过程管理。
5.阶段工程质量和施工安全的动态管理。①按项目质量验收目标制定阶段检查计划，通过日常的检查记录对阶段施工质量进行考评，质量未达标需进行整改并记录系统，提出整改意见并进行后续的有效追踪。②根据项目安全管理目标制定检查计划，将例行检查进行系统记录，对于安全管理不到位的，需在系统中提出整改意见并进行后续的有效追踪。将质量和安全的检查合格率作为对项目经理的绩效考核重要指标之一。
6.项目施工档案精细化管理。将施工项目中的各种电子资料（合同、图纸、监控录像、现场照片等）通过档案管理系统进行规范管理，如归档与核查、实体资料借阅、应归还资料提醒等；电子档案及资料的在线查询、在线下载等。
7.项目物料盘点。派驻项目会计，每月对固定资产、物料进行实盘，确保资产有效运营。
（三）构建全成本系统（CPM）
一是建立部门成本核算体系。按部门划分为综合部、财务部、经营部、工程部，其中工程部包括安全办、实验室、核算组、技术组、质检组、项目组（分包、费用、物料、人工、机械5个明细核算单元）等7个核算单元，核算成本均严格执行《施工企业会计制度》、《财务管理制度》。二是直接成本、费用的归集及间接成本、费用的分摊。三是构建财务分析系统。目前使用的包括财务对比、差异、重大变动、因素及环比分析等方法，主要的成本报表包括项目成本分析表、分类分析表、分摊汇总表等。此举主要是为了分析公司经营情况、部门费用、项目成本等预算执行情况，为管理层决策提供建设性的数据依据，改进和提升公司的经营管理水平。
（四）完善并加强财务预算动态管理
一是建立以部门责任中心的预算管理体系，编制项目资金流入、流出预算，有资金缺口的还需编制筹资计划和还款计划。二是将项目成本核算结合预算管理，进行项目施工过程管控，对实际与预算的不利差异进行全面分析并提出财务纠偏建议，为管理层决策提供可视化的数据依据。
二、完善岗位绩效考核，强化目标责任管理
完善绩效考核体系，实施优绩优酬，将制度细化为管理人员绩效考核、业务人员绩效考核（涵盖项目经理），将年度考核指标分解并落实到各岗位（分半年度、年度考核），与绩效工资（40%）挂钩；对为公司做贡献的员工给予激励，设置了“工作创新奖”、“平安卫士”、“月度明星”等，以激发员工的工作创新及工作热情；项目经理的绩效考核按工程进度分阶段考核，与质量、安全、成本等相挂钩。
三、加强资金管理，提升管理效益
财务部通过信息化手段（预算管理系统）做好资金动态管理、做好资金预测及优化资金结构，加强资金管理。首先加强工程款催收管理，其次在采购招标时与供应商协调信用付款的期限优惠（赊销），再次是拓展融资渠道，通过应收款保理、商业银行贷款等补充资金缺口。
此外，公司还加强资产管理，一是采取招标采购管理办法，对于固定资产、物料、机械设备等有形资产均采用招标形式采购，建立《供应商信用评价管理办法》并选择优质供应商。其次加强内部审计监督资产管理。
四、结语
南平路桥通过优化制度设计，事前参与项目成本管理，有效提升了项目成本管理效益。通过实施全过程动态监管、事后分析并及时提出纠偏建议，对项目经理开展下阶段的工作提供了很好的参考依据，对保障公司战略规划的执行起到至关重要的作用，为稳步实现公司的规划目标夯实了基础。
参考文献：
[1]宋铁妹.大数据视角下我国医院财务管理创新[J].会计之友，2015（24）.
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