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工程监理的目的范文1
关键词:总监负责制总监工作总监地位能力作用
根据《铁路建设工程监理规范》(TB10402―2007),明确提出铁路建设工程实行总监负责制。铁路建设工程监理于1990年开始试行,1995年全面推行。十几年来,在理论研究和工作实践中积累了大量的经验。实践证明:铁路工程建设的规范化越来越离不开监理单位的规范化管理,而总监工程师在其中起着非常关键的作用。
一、总监理工程师在监理工作中的地位
铁路建设工程监理实行总监理工程师负责制。总监理工程师负责制是指由具有国家注册监理工程师职业资格的人员担任总监,代表监理单位全面主持项目监理机构工作,对履行委托监理合同负有全面责任。总监理工程师是驻地项目监理机构的最高指挥官,总监理工程师代表监理单位,站在第三方的立场上,坚持以监理合同为依据,以事实为凭证,独立、自主、公开、公平、公正地开展工作,既要维护建设单位的利益,也不能损害承包单位的合法权益。
二、总监理工程师监理工作
总监理工程师负责组建项目监理机构,项目监理机构的组织形式和规模要根据工程特点确定,做到有利于监理目标控制,承包合同管理;有利于监理决策和信息沟通;有利于监理职能发挥和人员分工协作。监理机构的组成应遵循精干、高效的原则,同时要符合委托监理合同的约定。项目监理机构人员分工和岗位职责,应以书面形式通知建设单位和承包单位。
总监理工程师负责主持编制监理规划、审批由专业监理工程师编制的监理实施细则,并全面组织实施。总监理工程师负责检查和监督监理人员的工作,协调处理各专业监理业务,根据工程项目的进展情况调配监理人员。总监理工程师适时进行现场巡视和组织质量抽查和突击检查。总监理工程师负责审核签署职责内的报告、报表;处理合同内的索赔及争议;审核、签发工程暂停指令和复工指令;主持分部工程和重要分项工程的验收工作。在建设单位授权范围内审批重大的变更设计和工程洽商文件,主持重大工程质量事故的调查和处理。组织监理人员进行业务学习;组织整理项目监理资料等。
三、总监理工程师应具备的能力
1.组织能力
工程建设监理是一种集约型、高智能的综合性管理工作。要想搞好这项工作,就必须要求总监理工程师具备超强的组织管理能力。总监理工程师是项目监理工作的策划者和组织者,是团结、带领项目监理机构全体人员完成监理合同中各项职责和任务的核心人物。作为总监理工程师,必须团结项目监理机构全体成员,调动每个监理人员的积极性,激发他们的工作热情和能力。
2.执行能力
执行能力就是做事果断而不急躁,克服拖延的能力,也就是应变能力。 执行能力包括管理者的管理能力与员工的工作能力,这两种能力都会影响事情执行的结果,而管理者的管理能力尤为重要。总监理工程师是项目监理机构管理的核心,他的执行能力的强弱直接影响监理项目运行效果的好坏。总监理工程师主持编制监理规划虽然重要,但更重要的是监理规划的执行,能否将既定的监理规划执行到位是监理工程监理质量好坏的关键。因此,执行是总监理工程师最重要的工作,总监理工程师应该身体力行地去做,确保应该进行的每项工作都落到实处。
3.协调能力
协调能力是总监理工程师领导才能的重要标志和综合体现。总监理工程师要承担协调处理好参与建设各方的关系,它贯穿于监理工程项目的全过程,要力争实现项目的各阶段、各项控制目标。这是总监理工程师多年工作水平真实的反映。
4.业务技术能力
业务技术能力是总监理工程师立足之本。不仅要求总监要“一专”,而且要“多能”。既要有一门过硬的专业技术,而且还要掌握与所监理的项目相关的其他知识,比如说,法律、经济、政策方面的知识。假如总监理工程师没有“一专”,没有深厚的专业技术功底,在技术上就没有充分的发言权,则难以服众,难以形成项目监理的核心。作为总监理工程师,不可能做到“样样精通”,但是要想在所监理的项目中运筹帷幄,就需要对项目监理中所涉及到的专业知识均有所了解,争取达到“一专多能”。这就要求总监理工程师不仅要注重业务技术能力的理论学习和提高,还要注重解决工程实施过程中出现的各类问题,积累丰富的工作实践经验。
5.创新能力
总监理工程师在监理工程中所处的特殊地位,要求总监理工程师做到在项目监理机构内部中要集思广益,发扬创新精神,具体表现在多个方面,如洞察力、预见力、决断力、推动力、应变力、辨才力,而这些能力均来自于总监理工程师日常的专业训练、较扎实的理论基础知识,较丰富的实践经验以及必备的法律法规意识。
四、总监理工程师的作用
工程监理的目的范文2
Abstract:Influenced by the stratum complex and other uncertain factors,foundation construction project has been in severe situation.so cost management of foundation construction project must be strengthened.with years of experience, suggestions and ideas on phase of before, during and finish construction are given.
关键词:建筑工程;基础工程;成本管理
Key words: construction project;foundation engineering;cost management
中图分类号:TU-9 文献标识码:A文章编号:1006-4311(2010)01-0171-
建筑地基基础工程不仅与建设项目的质量密切相关,而且对控制整个建设工程的投资都起着重要作用。在市场经济条件下,建筑地基基础工程造价在很大程度上反映着、决定着建筑地基基础工程的深度,影响着建筑地基基础工程成果质量水平的高低。这样,从保证地基基础工程质量的角度就要求加强对建筑地基基础工程造价的管理。
1施工前的成本管理
1.1 技术标和商务标的编制招投标时编制的商务标和技术标,其目的与实施阶段有所区别。前者是为了中标,而后者是为了盈利,但在投标过程中,不能“饥不择食”,在不影响中标前提下,应采取“技术措施”,为今后的成本管理创造良好的前提条件,以得到理想的经济效益。技术标的编制内容要涵盖施工中的方方面面,但要注意重点突出和留有适当变更的余地。由于编制时时间仓促和资料不全,技术标不同于实施阶段的施工组织设计,不可避免存在不确定和不确切因素。为避免中标后的被动局面,在制定方案时,进行适当的“文字处理”,为今后的施工措施和造价调整打下伏笔。
1.2 总承包合同的签定地基基础施工工程很多情况下都采用总承包合同,在总承包合同中的多数条款都涉及工程造价,因此合同条款的签定是工程成本的重要环节。在签定过程中,既要按招投标文件中的承诺办事,又要对招标文件和设计中不明确不具体的内容,本着平等互惠的原则,通过谈判,争取到合理的合同条款。预测在施工过程中可能索赔和反索赔的因素,对在何种情况下可以避免责任的条款应研究透彻,并在相应的条款中明确,力求在合同中限制风险和转化风险;尽量避免在合同中出现发展商“开脱责任条款”,对发展商指定的分包项目应明确双方职责,以此约束其违约行为;在合同中加进不可预见因素条款和双方约束条款;总之在合同中应为今后索赔建立理论根据。
1.3 签定合理周密的分包和包清工合同工程成本的确定,最终通过合同形式来实现。在签定分包和包清工合同时,要进行竞争承包,以调动项目最基层的积极性。在签定合同时要考虑全面、细致。对进度、质量、安全、文明施工都要有相应经济制约手段;工作范围及价格要封闭;一些大宗主材(水泥、砂厂料二钢筋)、易耗材料(铁丝、铁钉、扣件、回形销、螺杆)经测算后均要有量化指标并列入合同。单项合同签定后,要对有关管理人员进行合同交底和会签,建立考核制度,将合同细化,责任成本目标落实到每一个岗位,每一个人,做到层层把关,人人控制,以确保成本指标的完全实现。
2施工中的成本管理
2.1 认真做好图纸会审工作在图纸会审时,对于施工难度高、技术含量大的项目,要加倍认真,要从方便施工,有利于加快工程进度,确保质量,又能降低资源消耗,增加工程收入几方面考虑,积极提出修改意见;对一些按定额取费明显亏本的子目,在不影响质量的前提下,提出合理的替代措施,作出相应的经济分析和技术分析,争取发展商和设计单位的认可。
2.2 优化施工组织设计
编制时应在技术标基础上,做好优化细化工作,编制出技术上先进、工艺上合理、组织上精干的施工方案,均衡地安排各分项工程的进度,按照平面流水,主体交叉的作业原则,合理确定施工网络,保证工作面不闲置,工序作业不间断。安排中要选择最适合项目施工的施工机械,在最大可能地满足施工要求的同时,工程造价管理人员还必须考虑经济性。要综合考虑台班费、进退场费和设备基础费用,同时严格控制进退场时间;要合理调度周转材料,杜绝积压、闲置、浪费;要精心布置场布图,避免材料二次搬运和水电重复布线,临设要考虑生产高峰时需求,一步到位。
2.3 加强材料成本管理在工程建设中,材料成本占整个工程成本的70%~80%,有较大的节约潜力,往往在其他成本出现亏损时,要靠材料的节约来弥补。因此,首先要在保证质量的前提下,坚持以市场最低价进行采购;第二,必须根据施工程序及工程形象进度,周密安排分阶段的要料计划。这不仅保证工期与作业的连续性,而且用好用活流动资金,降低存储成本,在资金周转困难时尤为重要;第三,加强现场管理,合理堆放,减少搬运和摊基损耗;第四,要严格执行材料消耗定额;第五,对各种材料,坚持余料回收,废物利用。这是材料成本不可忽视的最终环节。
3竣工前后的成本管理
在竣工决算阶段,项目部有关施工、材料部门必须积极配合预算部门,将有关资料汇总、递交至预算部门,预算部门将中标预算、材料实耗清单、人工费发生额进行分析、比较,查寻决算的漏项,以确保决算的正确性、完整性:与此同时,将合同规定的“开口”项目,作为增加决算收入的重要方面。一般来说普通项目必须受定额的制约,很少有灵活伸缩的余地,而“开口”项目的取费则有较大的潜力,对一些定额缺项的项目,可参照相近定额,进行换算。在换算过程中,可根据己签证的施工工艺(方法),充分发挥自己的业务技能,提出合理的换算依据,以弥补原有定额偏低的缺陷。
4结束语
如何做好基础工程项目成本管理是决定企业能否在激烈的市场竞争中站稳脚跟,企业经营能否长期良性循环的关键环节。成本管理的关键是实现成本的过程控制,项目成本管理必须紧紧围绕影响成本变化的各个环节,从单一人工费、材料费、机械费控制的模式向成本的事先预测、事中控制调整、事后总结改进转变。
参考文献:
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近几年来，我市的园林绿化建设呈现高起点规划，跨越式大规模发展的格局，城乡联动、点块结合，使雨城变绿、变亮、变美，进人国家先进绿化城市的行列，并在2003年底成为国家级园林城市。这无疑是政府英明决策、全市人民大力支持的结果，同时各绿化工程公司也发挥了巨大的作用。根据近十年的实践，我们认为园林工程项目的直接组织者、实施者—项目经理对此也功不可没。项目经理是工程公司企业法人代表在该项目实施过程中的全权委托人，是企业法人代表在实施该工程中的代表，是实施工程中该项目的最高领导者、组织者、管理者、责任者。
一、施工项目经理是施工项目全过程所有工作的总负责人，是项目动态管理的体现者，也是项目各生产要素合理投人和优化组合的组织者。此外，作为法人代表的代表，对外在授权范围内对建设单位负责。因此施工项目经理，对内对外都是项目目标的全面实施者。
二、施工项目经理身负重任，他承担合同责任，履行合同义务，执行合同条款，处理合同纠纷。对内他要组织、协调、管理好各部门、各施工队各方面关系，各道工序衔接、使之相互协作、相互配合、相互协调不窝工，实行科学管理。科学管理才能产生效益，科学管理既能保质保量完成工程目标，又为企业产生最大限度的经济效益。对外除处理合同纠纷外，还要随时协调处理好设计、监理、建设、供货、分包等单位的关系，以减少纠纷，使工程能顺利进行。
三、施工项目经理对项目实施进行全权的控制，是各种信息的集散中心，上丫左右来的各种有关信息，通过各种渠道汇集到项目经理手中，又通过项目经理指令、计划和“办法”对下、对外信息。通过信息的集散，排除各种风险因素，达到能控制一个工程实施的目的，成功进行项目管理。
四、项目经理是施工项目责、权、利的主体，他是项目总体的组织者、管理者，即是人、财、物、技术、信息等所有生产要素的组织管理人，是实现项目目标的最高责任者，他承担着巨大的工作压力。为顺利完成任务，绝大多数企业对项目经理实行责、权、利相结合的责任制，调动了项目经理积极性，效果很好。无疑，施工项目经理在工程实施中，项目能否按期完成，工程质量优劣，经济效益好坏，目标是否全面实现……，这一切的一切关键全系在项目经理身上，显而易见，项目经理的作用是巨大的。因此项目经理素质，管理、技术水平高低，决定着绿化工程的质量、企业的信誉、甚至是企业的成败。无怪乎美国项目管理专家约翰•宾认为项目经理应具备:
一是具有本专业技术知识;
二是有工作干劲，能主动承担责任;
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下面，就我在对地铁土建工程项目的成本管理过程中总结的一点经验与方法谈一下自己的看法，我曾经参与过北京地铁十号线二期工程的经营管理工作，在实践工作中，深刻认识到，业主和建设单位对投资和变更索赔的控制越来越严，二次经营的难度也日益加大。这种形势下，进行成本管理的目标控制、监控成本发生过程、分析成本发生节超原因、采取措施控制成本，达到控制成本降耗增效的目的是施工企业造价管理工作的重点。本文以北京地铁十号线二期工程的成本管理与控制为依托，浅谈工程项目成本管理与控制。
北京地铁10号线二期工程土建施工13合同段，地处海淀区，建筑面积60197平米，中标价为9.4亿元。次标段是 6号线与10号线的换乘站，俩条线通过换乘通道在本站实现“L”型换乘。6号线车站主体结构为三层三跨箱型框架结构，采用明挖法施工；车站总长度为312.7m，车站标准段宽度为23.3～27.1m，底板埋深为27.8～30.0m，顶板覆土厚度为5.0～0.5m。10号线车站平面呈楔形布置，主体结构为两层三跨箱型框架结构，采用明挖法施工；车站总长度为194.65m，车站标准段宽度为22.1～26.1m，底板埋深为19.7～22.0m，顶板覆土厚度为4.8～2.6m。围护结构采用钻孔灌注桩+钢支撑支护结构形式。下面从几方面阐述项目的成本管理情况：
成本管理与控制的对策
强化成本管理意识。项目部管理人员的成本意识决定着项目成本控制的工作质量，我在工作过程中注意加强项目部管理人员成本意识的培养。首先，项目经理进行成本管理的决心和信心的落实；其次，树立全员成本管理意识；再次，采取措施进行全员工作配合提高工作效率的意识；第四，树立全员成本控制获取更大经济效益的意识。
加强合同管理，增创工程预算收入，在合同签订后，要做好合同文件的管理工作，合同及补充合同协议及至经常性的工地会议纪要、工作联系单等作为合同内容的一种延伸和解释，必须完整保存。项目经营及技术人员深入研究招标文件、合同内容及清单内容，对于合同条款内容利弊做到心中有数，对于清单中亏盈项目做到掌控，正确编制施工图预算，以作为编制项目成本计划的基础与依据。 把合同规定的“开口”项目，作为增加工程收入的重要方面。项目部每季度对合同执行情况进行合同履约分析，根据分析结果并采取积极主动措施。
建立完整的管理制度及业务流程。成本管理目标的实现是通过施工过程中的控制来完成的，而项目成本主要体现为各种资源消耗。控制各种资源消耗，要有规范合理的业务流程和严格适当的管理制度，甚至要使流程规范化标准化，要建立相应的制约机制。
建立责权利对等的成本管理体制，澄清成本管理关系。对成本管理体系中的每一个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定，赋予相应的权利，确保充分有效地履行职责。
成本控制的关键
核算口径一致。预算成本、计划成本和实际成本的核算范围、项目设置和计算口径，不仅应与财经制度规定、施工图预算、施工预算一致，而且应相互一致。工程开工前，统一确定工程项目目录，据此确定成本核算对象，成本核算对象确定后，各种原始资料的记录、核算、上报口径统一明晰，预算成本、计划成本和实际成本才有相互对比、考核、分析的基础。地铁项目部的经营部门、物资部门、财务部门每次核算分析时都是做到统一、一致。
成本控制实行目标管理。成本控制的一切工作都是为了效益，其目标是经济效益最优化。工程造价一旦确定，成本便是最终效益的决定因素，只有控制住成本，利润空间才能打开。工程项目成本控制必须执行有关的成本开支范围、费用开支标准、工程预算定额等，制定积极的、合理的成本计划和降低成本的措施，严格、准确地控制和核算施工过程中发生的各项成本，及时地提供可靠的成本分析报告和有关资料，并与成本计划相对比，对项目进行经济责任承包的考核，以期改善经营管理，降低成本，提高经济效益。
生产要素配置要合理，人料机的投入要与规模相匹配。为最大限度的节约成本，在实际操作中，要防止不必要的投入，做到定员定岗定责，管理人员能兼职的要尽量兼职，防止项目上人员和机械设备的闲置，最大限度地提高劳动生产率和机械利用率；同时又要注意对该投入的人力、设备、要舍得投入，以缩短工期，降低造价。
成本核算要及时，财务管理要严格。项目部坚持进行月底与季度做成本核算，及时采取措施，防止只抢进度，不计成本，工程结束才算账、先盈后亏的现象发生。严格控制各项支出，使工料机等直接费严格控制在目标成本预算之内，各种非生产性开支尽量压缩，防止铺张浪费。
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【关键词】房地产；开发经营；建筑工程；项目管理；应用
房地产经营开发是系统化的复杂工程，具有风险多、投资金额大和开发周期长的特点。应该将建筑工程的项目管理划分为项目实施、项目设计和项目策划等阶段。项目开发商是管理的主体，能够对整个建设项目的策划和验收工作进行组织、实施，并对整个项目负责。本文对房地产项目管理之中平衡协调衔接问题进行阐述。
1 房地产工程项目开发管理
开发管理指的是房地产开发企业为了工程项目的顺利完成，对企业的后勤部门、销售、工程、财务和人事进行管理和组织，同时也是企业为了实现物业管理、施工管理和规划管理而实行的经营模式。
项目工程开发商的代表是工程部门，能够对项目进行管理，包括报建、变更细部结构设计、合同管理、施工进度控制、施工质量控制、确定施工企业、协调施工企业、物料的库存、物料的采购等。财务部门负责管理企业的资金，对企业的经营成果和财务状况以定期报表的形式进行显示，主要有三个方面的工作内容：项目工程的财务计划、发放施工企业的工程款和企业自身的行政费用。销售部门的工作是负责卖出企业建设的产品，在工作过程中，涉及以下几个方面的内容：选择促销方式、制定销售价格、建立销售渠道等。企业人事部门应该不断优化项目相关人员的工作、管理人员资料，建立完善的激励体系和绩效考核。后勤部门为工程建设的生活提供保障。
2 房地产工程项目的规划管理
房地产工程项目的设计可以分成两个主要的阶段，分别是设计施工图阶段和设计方案阶段，最终形成了施工图的蓝图和方案的报建文本。规划管理指的是管理设计规划的过程，开发企业将楼盘的设计和规划托付给相关的单位来完成，对设计规划的目标、进度和成本进行管理和控制。房地产企业可以采用或者建立完善的管理系统对设计规划进行管理，使用相应的设计规划软件和管理软件，从两个相对独立的方向进行管理，即从“设计”和“管理”两个方面，对专业化的软件进行使用。计划阶段是在报建文本中产生的，由于事先已经确立了方案，工作的流程相对有序、简单，因此在这个阶段应该首先进行项目知识积累、资源管理、质量控制和执行组织结构。对组织结构的执行相对单一，相关人员包括：设计总监、项目工程经理、建筑人员、结构人员、设备人员和概算人员，最终形成一个完善的矩阵管理模式。管理流程十分简单，主要包括：委托设计、制定技术措施、过程质量、进度控制、技术交底、成果报建、成果审查。
3 房地产工程项目的施工管理
施工管理指的是对施工建设进行管理。房地产企业通过工程管理部门对施工负责，整体工程的承包模式和管理模式应该针对企业的实际情况和项目的特点进行指定。常规的承包、发包模式主要有：分别发包、施工总承包的管理模式等。我国的项目施工建设一般使用上述两种方式进行，将工程发包给相关的施工单位进行，针对不同的市政管线、建筑设备、绿化、建筑结构等建筑项目的特征，发包给相关的施工单位进行。在一些大型的项目或者高档楼盘之中，可以使用项目总承包模式进行管理，对整个项目的管理和组织负责，MC单位不直接参与到工程的施工中，然后再进行分包和招标，使用这种管理模式能够提高施工的速度和进度，按照一定的比例对费用进行提取，使用快速路径的组织生产方式，对施工进行管理，直接对施工进行指挥，对设计活动产生影响，它和开发商建立合同，使施工和设计相联系，最大程度的保证工程项目的顺利实施。
4 房地产工程项目的开发管理、规划管理和施工管理三者的协调发展
房地产企业的工程管理主要包括施工管理、规划管理和开发管理，应该不断协调、发展这三者之间的关系，实现三者之间的合作和促进，提高企业的竞争能力。不断提高工程的可施工性，使施工具有容易性和可行性，对劳动成本、时间气候、施工设备和场地大小等因素进行考虑，对设计的相关内容进行探讨、改进和分析。开发商和施工单位应该及时和设计单位进行协调、沟通，使规划设计和竣工后的成果相一致。因此，设计的精准施工应该满足以下几个条件。
首先，应该取得开发企业的大力支持。房地产开发商作为投资者，应该重视对设计和施工性的研究，在进行设计的初始阶段对施工的相关人员、施工人员和设计人员进行全盘的考虑，定期召开会议探讨人员的协调工作，使用高效的讨论和交流沟通，配合专业化、系统化和集成化的手段完成项目工程。
第二，尽早实施可施工性研究。在项目工程实施的初期，决策花费的成本较少，但是却可以对成本产生很大的影响。对可施工性的研究可以对工程的造价产生影响，使物业管理阶段、施工阶段、设计阶段和规划阶段的造价明显减少，经济效益和社会效益不断增多。但是在设计说明和施工图纸提交之后，对决策进行更改十分困难，因此，施工单位和开发企业应该尽快参与到可施工性研究之中。
第三，保证研究能够持续开展。对可施工性的研究应该在整个项目实施的过程中进行，使相关人员的经验和知识充分的发挥出来，将设计研究和可施工性研究相结合，成为项目总体规划中的一部分。使用知识管理的方式，通过总结和计划，对研究中的教训和经验进行升华和记录，将业务之中零散的知识进行整合，使之成为系统化的知识体系，最终使知识成为可再生资源，实现知识的循环利用和共享。
为了与工程项目融资规模增大和风险分散等发展方向相适应，工程项目管理不断产生信息化、集成化和国籍化的发展趋势。在组织方面，使用专业的管理公司对业主进行代表，加强集成化管理的水平。随着经济发展的全球化趋势和我国社会主义经济的不断发展，海外经营和海外投资的项目不断增多。同时，随着知识经济时代和网络时代的不断发展，信息化的项目管理已经成为了众人关注的焦点。应该重视协调进度、造价和质量三者之间的关系，针对项目工程的不同特点，选择相应的管理方式。因为工程项目在每个阶段都有不同的任务和实施主体，因此产生类型各异的项目管理。同时，还应该对项目管理进行明确的分类，提高企业的管理水平，将承包责任制落实到实处，提高成本管理水平，对招标方式进行完善，聘请专业的管理人员进行管理，不断使施工人员的水平得到提高。在项目工程中，应该完善约束、监督、竞争和激励等机制，不断对资源进行优化配置，提高信息化建设的水平，使施工不断向文明、安全的方向发展。
5 结语
总之，随着社会的不断发展，项目工程的管理面临着新的挑战和困难，应该使用先进的管理体系，提高管理手段的科学性和系统性。房地产开发企业应该将现代管理理念、房地产需求和对市场的把握相结合，使用现代化的施工技术和创新的管理模式，在经营的过程中提高顾客的满意程度，在物业管理、施工建设、开发运营、设计规划等方面坚持控制质量、控制进度和控制成本的原则，对房地产企业的经营管理进行改善，提高管理水平，提供让顾客满意的服务和产品。
参考文献：
[1]戴慎志．房地产开发中建筑工程项目管理探讨[M]．北京：中国管理出版社．1999．
工程监理的目的范文6
【关键词】房地产；工程造价；造价控制
房地产企业如何在新形势中求生存、求发展是目前的关键问题。显然，除了开发应对市场需求的楼盘、做好营销和大力宣传外，注重成本管理、合理控制工程造价才能以最小的成本获得最大的收益，才能在严峻的环境和激励的竞争中脱颖而出。本文正是在对房地产项目工程造价控制存在问题的分析后，提出了对工程造价控制和管理的合理建议。
一、房地产项目工程造价概述
房地产行业是集综合性、系统性、涵盖性三方面于一体的行业。而房地产工程造价的控制，就是在建设项目从拍板决策到最终实施完工的过程中，把造价控制控制在批准额度内，在保证所有目标实现的情况下，综合调度财力、物力、人力以取得最大的经济效益和社会效益。
层次性、个别性、动态性、大额性、差异性都是房地产工程造价的特点，这是由房地产这个行业的性质和特点决定的。由于房地产项目的工程造价涉及到国民经济的各部门各行业，涉及到社会再生产的各个环节，涉及到居民居住水平和生产生活的方方面面，范围较广、影响较大，所以做好房地产项目工程造价的控制和管理的重要性也不言而喻。
二、房地产项目工程造价管理的现状及问题
随着房地产行业的快速发展，逐渐走高的房价成了如今最热门的社会话题。为了抑制房价过快上涨、给楼市降温，相继出台了“国八条”“国六条”，紧接着推出的征收二手房个税、提高第二套住房贷款条件等一系列政策都说明了政府控制房价的决心。但是从房地产企业自身来说，控制造价成本，提高管理能力才是在楼市中屹立不倒的根基。
但是目前来看，行业内大量建设项目未推行设计招标，一些企业对限额设计压根不重视，也没有施行优选设计方案，这些都反映出工程造价控制管理中存在着诸多问题。举例来说，由于新技术新材料的大量涌现，定额缺项或需要补充更改的内容也不断增加，但是由于缺少来源可靠的第一手资料，很多预算定额的确定和补充定额的确定都存在着一定程度的不合理性。还有一些施工单位为了一己私利，采用高套定额单价、多计工程量或者巧立名目等人为手段抬高工程造价，也就直接推高了房价。这一系列的不规范行为和短视行为，都将为房地产行业蒙上阴影种下恶果。
三、房地产项目工程各个阶段控制工程造价的对策
1、投资决策阶段工程造价的控制
在房地产项目的投资决策阶段，包括建设标准水平的确定、建设地点的选择、工艺评选、设备选用在内的一系列因素都会对一个房地产项目的工程造价产生很大影响。所以在一个房地产项目开始的前期就需要广泛调查和分析该开发项目的可行性，并在此基础上编写合理真实的可行性研究报告和编制投资估算。
对房地产项目的可行性研究，要从市场需求、技术力量、经济形势等多方面对该项目前景做出合理客观的预测。并且要对项目的整体情况做出综合评价，保证该项目既符合所在城市的规划要求，又能做到布局紧凑合理、充分利用地形地貌，在满足使用功能、保证建筑物的间距要求的情况下降低地皮费用。
有了真实科学的可行性研究报告作为决策的依据，接下来还需要编制投资估算，建立一套严谨的投资估算程序。建设投资是指建设期内完成房地产产品建设所需投入的各项费用，包括土地费用、基础设施建设费用、公共配套设施建设费用、开发间接费用、财务费用等等。投资估算编制的过程中，要推行项目法人责任制，避免决策的盲目性，降低投资风险、减少决策失误。另外，要在同类型项目中多多比较、广泛调查，充分考虑工程地质、水文地质、运输、电力、水源、环保等外部条件，使投资估算更具科学性和可靠性。
2、设计阶段工程造价的控制
工程设计是对房地产建设项目的全面规划，是落实施工意图的现实过程，是处理技术关系与经济关系的关键一环，是保证控制住工程造价的重点阶段，可以被称之为工程建设的灵魂。设计费用虽然只占到总投资费用的百分之一到百分之二，但事实上它对总体的工程造价成本的影响甚至可以达到百分之七十五之多，由此可见它的重要程度非同一般。
要建设合理的设计机制，必须要学会用控制设计概念的方式达到控制成本的目的。在设计招标的过程中，要适当引入竞争机制，确保择优选择设计单位。选出来的设计方案，既要保证技术一流、适应性广、新颖美观，又要保证该方案的成本在可以接受的设计限额内。这里所说的设计限额，就是按照之前的可行性研究报告的设计要求，把设计控制在分配的投资限额内。要保证总计划投资额不被突破，控制不合理变更。分配设计限额，即向每一个设计人员都分配一个投资限额的目标，从而达到控制整体工程造价的目的。
3、招标发包阶段工程造价的控制
在市场经济的大环境下，实行工程投标招标，是降低工程造价、缩短建设工期的有效措施。通过招标发包这一形式，能保证工程质量，实现优胜劣汰，不失为一种杜绝承发包领域的腐败行为的有效手段，体现了公平、公开、公正的精神。
在投标过程中需要编写工程标底和标书，保证评标定标能够顺利完成。工程标底要保证质量，单位可以自行编制也可以请专业人士编写。总之目的就是把标底尽量控制在合理造价的下限，控制在可以接受的投资水平以内。有条件时，尽可能对施工单位进行实地考察，以防止那财务状况差、施工质量差、行业信誉差的单位鱼目混珠。在中标原则上，把握住合理低价的原则，坚决杜绝内部腐败。
4、实施阶段工程造价的控制
一个房地产项目进行到了实施阶段，也就进入到人力、物力、财力消耗最大的阶段。对中标的单位要认真审核其施工组织设计和作业方案，涉及到计划外的增加方案，一定要进行合理化、公正化、经济化的综合评审，选择最合理的施工方案。对于建设中出现的工程变更和现场签证，要进行有效控制，尽量把设计变更提前到是施工阶段的初期。尤其是对可能影响到整体工程造价的重大设计变更，更是发现的越早损失越小。对于现场签证，要严格落实逐级审核制，保证责任到人。房地产开发公司应建立严格的结算审核制度，保证单项工程造价严格控制在预算内，对于突破的确实需要调整的部分，做好动态控制。
四、结语
总之，对于房地产项目工程造价的管理控制是一个动态进行的过程，贯穿于项目建设的始终。结合本文来说，就是贯穿于决策阶段、设计阶段、招标阶段和施工阶段。只有在房地产项目建设的各个阶段，都采取切合实际的计量方法，制定科学客观的执行标准，在此之后能严格落实预算施工、定时自查他查投资估算完成情况。只有这样才能保证有效的控制房地产建设项目的投资，才能保证在房价得到合理控制的同时企业也得到良性健康成长。
参考文献：
[1] 任晓峥.论房地产企业施工造价管理之见[J].山西建筑，2010，（9）.
