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员工考核管理制度范文1
中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2013）33-0140-02
1 绩效考核在电建企业员工管理中的重要作用
通过对企业员工进行绩效考核，可以利用考核结果有效指导于人力资源管理未来的员工招聘和培训工作。同时，员工绩效考核系统获得的数据也可以有效地促进员工报酬制度的制定，促使更加合理和公平的管理报酬。通过相关的理论和实践研究表明，利用企业员工绩效考核，可以将员工的潜能给充分地激发出来，为了获得更多的薪酬，满足更高的需求，员工会更加努力地工作。通过绩效考核，对上一个阶段内企业人力资源开发和管理的成绩做了一个总结，这样就可以让人力资源管理变得更加的合理和科学。
绩效考核的信息可以有效地调整人力资源计划，指导于员工激励和奖惩。企业还可以结合绩效考核的结果，进行相应的人事调动。因此，在人力资源管理中，十分重要的一个方面就是绩效考核区性，通过绩效考核，可以让企业制定出更加科学的战略目标，电建员工的满意度和成就感也可以得到显著的增强。通过绩效管理，企业还可以对员工的具体情况进行充分了解，在此基础上，制定一系列的针对措施，将员工的工作积极性充分发挥出来，从而让电建企业更好更快的发展。
2 企业员工绩效考核中存在的一些问题
一是企业选用过于单一的方式来考核员工：通常采用的考核方式都比较简单，也就是上级对下级的单一考核，这样在考核的过程中就很容易出现一些问题，比如领导将个人的感情因素以及偏见和喜好给融入了进去，这样企业绩效考核工作的客观公正性就会受到很大的影响，员工必然会对企业以及领导产生不良印象，不利于电建企业的长远发展。
二是企业绩效考核没有较强的针对性：这一方面主要体现在考核员工时，没有充分考虑同一工种不同岗位员工的个体差异性，标准不够明确，这样就会影响到绩效考核效果的发挥，无法有效地激发员工工作的积极性，不利于形成一种效率竞争的有效氛围。
三是企业绩效考核的周期设置不合理：大部分企业的绩效考核每年只有年终一次，这样就无法有效地考核员工的实际能力。针对这种情况，企业就需要结合不同的绩效考核指标，设置不同的考核周期，减少绩效考核的漏洞和失误，将电建企业绩效考核的作用充分发挥出来。
四是企业绩效考核之后无法快速地公布结果，这样企业绩效考核的实际效力就会受到影响：针对这种情况，电建企业在绩效考核时，就需要及时地反馈考核结果，并且保证考核者本人可以及时收到反馈结果，将其纳入到绩效考核基本原则之中。只有这样，才可以保证员工熟知绩效结果，明确不足，持续改进，从而使激励员工的作用充分发挥出来，促进企业的发展。
3 如何更好地构建电建企业员工管理中的绩效考核制度
随着市场经济的发展，火电施工行业的市场形势发生了很大的变化，在新形势下，需要不断地革新绩效考核制度，将绩效考核的激励作用充分发挥出来，保证企业能够更好地立于不败之地，主要可以从这些方面入手：
一是大力建设企业绩效考核制度：企业考核制度的执行情况是非常重要的一个方面，如果企业绩效考核制度是成熟的，那么不仅可以避免腐败现象的发生，也可以有效提高员工的工作效率。那么电建企业就需要不断地完善绩效考核制度，提高企业绩效考核结果。企业绩效考核制度是固定死板的文字，在应用当中，需要将其变为一种有生命的程序和流程，严格依据相关制度来对员工进行考核和管理。
二是大力对员工进行培训和发展：通过绩效考评，我们可以有效发现一些员工在人员素质、业务能力等方面的某些缺陷，发现本公司存在的一些不足，那么就需要有针对性地进行培训和教育，弥补存在的这些问题，实现员工整体素质水平提高的目的，对员工自身的绩效进行改善，促使员工更快地发展。同时，培训的效果也可以通过绩效考核来检验，将那些无效的培训给去除掉，将公司有能力的员工及时找出来，促进企业的发展。
三是要对企业绩效考核中文化的渗透和应用进行强化：在企业发展的过程中，员工绩效考核体系的构建并不是独立存在的，需要有效地结合起企业的文化建设。大力建设企业文化，以此来将科学管理理念灌输给企业员工，促使企业来认同企业绩效考核评价体系。精细化管理企业员工，将过去企业管理中那种粗放管理的行为进行改变，保证企业和员工之间的管理是双向互动式和现场走动式的，从而真正地落实企业绩效考核制度，将绩效考核的激励作用充分发挥出来。
四是考核结果运用于优化配置：只有将人才安排在合适的位置上，才可以将其作用充分发挥出来。通过工作绩效考核，可以将员工的能力和优势充分展现出来，那么结合绩效考评结果，将员工安排在更加合适的岗位上，将其才能更加充分地发挥出来，在促使员工个人发展的同时，实现整个电建企业的快速发展。
4 结语
通过上文的叙述分析我们可以得知，绩效考核在电建企业员工管理中有着十分重大的作用，通过绩效考核，可以将员工工作的积极性充分调动起来，提高电建企业的综合竞争力。但是通过调查发现，目前在电建企业的绩效考核制度方面，还存在着诸多的问题，需要采取一系列的措施进行解决。企业要结合自身的具体情况，引用合理的过程考核，对绩效考核制度进行完善，充分发挥绩效考核的激励作用。本文针对这些问题，分析了如何构建电建企业员工管理中的绩效考核制度，希望可以提供一些有价值的参考意见。
参考文献
[1] 鹿森林.关于建立岗位员工绩效考核管理制度的探索[J].中国科教博览，2004，2（9）：123-125.
员工考核管理制度范文2
一、企业要想制定适合的绩效考核制度，除了考虑企业的组织结构、业务类型和业务流程等内部特点外，也要考虑外部因素的影响
适合的绩效管理制度的制定需要企业考虑到以下四个方面的因素。
1.企业组织结构的完善程度
在制定绩效管理方案时，需要对不同部门和岗位的员工设计明确的绩效考核指标，绩效考核指标要能够充分反映员工的工作效率和任务的完成情况，如果公司内部的组织结构清晰，员工的工作内容明确，就容易针对每个岗位制定具有针对性的考核指标。
2.绩效管理制度要符合公司的企业文化
企业文化是在企业长期运作发展中逐渐形成，它是企业全体员工认同的群体意识、行为规范以及行为方式，并通过员工的行为表现出来。企业的组织文化以两种形式同时存在于企业中，其中一种称之为职能文化，这种文化强调企业组织结构的规范性和员工职责的明确性，要求员工按照明确的上下级关系进行工作汇报，强调绩效考核从结果和产出出发，对员工进行考核的人员主要是直接上级，同时经直接上级考核后的初评结果要经过高一级主管的审核，这样员工的工作需要对上级主管和任务负责。另外一种为流程型企业文化，通过团队合作、员工配合充分满足顾客需求。绩效考核由员工的直接主管、项目主管、客户等共同实施，内容包含工作结果和具体行为两个方面，以员工对顾客满意度和团队目标的负责程度为基准。
3.企业业务流程是否合理
企业想要对绩效考核制度进行有效的执行，需要建立合理标准的业务流程，这是因为在对企业各级部门管理体系的规范性和可控性进行评估时，一个重要的评判标准就是流程的规范性和员工的遵守状况。即使是一套完善的绩效管理制度，在没有规范的业务流程的企业中也是难以有效执行的。绩效管理制度考核指标的设定需要规范的业务流程作为基础，如果业务流程不规范，将导致考核指标难以界定，缺乏可靠性和规范性，导致考核制度可执行性低下，难以具体实施。因此，企业在建立绩效管理制度前，需要认真考虑企业目前的业务流程，分析业务流程是否规范、合理，是否以绩效考核为导向。
4.企业处于生命周期的哪个发展阶段
企业实施的绩效考核制度需要根据企业所处的不同发展阶段进行相应的变化。每个企业都有其生命周期，企业的生命周期可以分为四个阶段，分别是初创阶段、成长阶段、成熟阶段和衰退阶段，每个阶段具有其相应的重点目标和考核激励机制。
二、绩效管理制度的执行是一个复杂的过程，需要考虑到企业多方面的因素
特别是绩效管理制度的引入是一项重大的企业变革，会涉及到企业管理层和基层员工的基本利益，一旦实施过程中出现偏差，将会导致员工的抵触，使绩效管理制度难以执行或者执行效果不能令人满意，绩效管理制度在执行的过程中要关注以下六大要素：
1.企业要在内部对绩效管理制度进行全面、深入的宣传
想要绩效管理制度能够顺利实施，企业需要对绩效管理制度进行全面深入宣传，特别是加强对底层员工的指导，使基层员工充分理解开展绩效考核工作的意义。全面深入宣传绩效考核制度主要有两方面的作用，首先能够使得企业负责绩效管理工作的实施人员和上级管理人员充分理解绩效管理制度内容和掌握的具体的实施方法，有效的推进和开展绩效考核工作。其次可以使企业员工充分了解企业鼓励和反对的行为，在内部逐渐建立起企业的行为导向，进一步发展成企业文化，这样绩效考核管理制度就能够在企业里得到长期持续的有效落实。绩效考核方案的宣传有多种方法，为了达到良好的效果，可以采取多介质和多方式相结合的宣传方法，如发公文、开专项会议、进行小组讨论等多种方式。
2.高层管理者的高度重视
企业引入绩效管理制度是企业组织结构的一项重大变革，如果没有高层管理者的高度重视，疏通实施绩效管理制度时各部门间产生的矛盾，绩效管理制度的实施可能会招致各级管理人员和员工的抵制而不能有效运行。这是因为一方面绩效管理的实施会引起企业各层级组织利益分配方式的改变，员工对先前分配制度的产生了习惯性，难以衡量新的绩效管理制度对自己的产生的利弊。另一方面，绩效考核工作的实施需要收集大量复杂的数据，涉及到企业管理工作的多个环节，需要企业各个层级部门进行协助，进行绩效考核工作的推进需要投入大量的人力、物力。所以如果绩效考核工作没有得到高层管理者的理解和支持，给予绩效考核的执行部门人员的工作认同和帮助，绩效考核工作就会因为各方面的阻力而难以执行。
3.绩效考核指标可分为定性和定量两种，企业应采用两种指标相结合的方式对企业员工进行绩效考核
企业员工的工作效率可以通过定性和定量两种方式进行考核，例如操作岗位工作比较单一，主要通过定量指标进行考核，这样能做到公平和高效。对于管理岗位，由于工作的复杂，例外性事务较多，难以完全通过定量指标进行考核，要采取定量指标和定性指标相结合的考核方式。由于定性指标通常应用于直接上级对下级的考核，为避免上级的主观误差，企业上下级员工间需要充分进行沟通。
4.制定绩效考核指标要有针对性，只选取最重要和最具代表性的指标进行考核，精简指标的数量，降低指标的复杂程度
由于绩效考核指标不能涵盖员工岗位职责的方方面面，这就要求员工不能因为某些工作绩效考核指标没有涉及或者考核的权重小而不履行，这是因为员工有责任做好岗位职责内的工作。
5.绩效考核工作的有效实施需要企业上下级间的充分沟通
绩效考核工作需要企业上下级间的充分沟通，上级有义务消除员工对绩效考核的疑问，使之参与到绩效考核工作中来，让员工了解考核的方式和过程，听取和及时回馈员工提出的建议。绩效考核工作不只包含员工绩效评估方面的工作，还包括计划、激励和辅导等多方面的工作，这些工作的顺利开展都需要有效的沟通。员工和上级进行沟通的作用主要在于使员工及时发现工作共存在的问题，提出解决问题的方法，提高以后工作的效率。同时，上级在绩效管理工作中多听取员工的意见，让员工参与其中，给员工发挥其管理才能的机会，这样可以提高员工自信心和增强企业主人的意识，增强员工对企业的责任感。通过充分的沟通，企业的管理者能够了解员工的任务完成情况，遇到的困难，根据了解到的情况制定相依的措施，提高员工的工作效率。
员工考核管理制度范文3
[关键词]公立医院；工资管理；绩效；信息化
近年来，我国医疗卫生体制改革的力度不断加大，如何更好地激发医务人员的积极性，促进我国医疗卫生事业的健康发展，一直是社会关注的焦点。其中，建立科学合理的工资管理制度，最大化发挥出工资的激励效应，也成为公立医院经营管理的重头戏。此外，由于公立医院的岗位较多，工资分配存在复杂、多变的特点，工资管理质量和效率也亟待提升。
1公立医院加强工资管理的重要意义
工资管理历来是公立医院经营管理的重点内容，工资管理的水平高低直接关系到公立医院的未来发展。通过有效的工资管理，能够激发医务人员工作的积极性，实现工资与能力、业绩相匹配，帮助公立医院吸引人才和留住人才，充分发挥人才效应，提高公立医院的市场竞争力。与此同时，加强工资管理是公立医院实现创新发展的必然选择。在国家工资制度改革政策的指引下，我国公立医院需要发挥自主创造性，从自身的经营战略和员工的切身利益出发，积极探索工资分配和绩效考核的有效举措，真正建立起既公平又有效率的工资管理制度。
2公立医院工资管理制度存在的问题
2.1工资管理制度缺乏足够的激励性
我国公立医院工资管理主要包括岗位工资、薪级工资、绩效工资、津贴补贴等，其中岗位工资、薪级工资的灵活性不高，这与医院人员的劳动条件、资历以及工龄等因素有关。而绩效工资在整个公立医院工资管理中属于“活”的一部分，公立医院在国家相关政策指导下，可以进行自主分配，将绩效与个人业绩、能力挂钩，进而激发员工的积极性。然而，一些公立医院对于工资管理的认识存在局限性，所制定的工资管理制度缺乏足够的激励性，导致医务人员内心产生不公平感，人际关系不和谐，工作效率降低。有的公立医院还沿用传统的管理办法，没有充分调查和了解广大员工的意向和建议，在员工的岗位工资、薪级工资、绩效工资以及津贴补贴的核算与发放上完全照抄照搬，在自主分配上不够合理，特别是奖励性绩效工资方面，还有待进一步的调整和改进。
2.2绩效考核“走形式”的痕迹明显
目前，我国多数公立医院在设计工资管理制度时，岗位工资、薪级工资以及基础性绩效工资、奖励性绩效工资基本上都是以职称、工龄以及学历高低为参考，尤其是奖励性绩效工资的灵活性没有发挥出来，每个职务的工资差距不大，特别是中级职称以下的年轻员工，工作量大但工资偏低，奖励性绩效工资存在“走形式”情况。与此同时，一些公立医院在工资管理制度的设计上，并没有真正理解绩效管理的概念，将绩效工资划入了奖金，没有针对具体的部门或科室设计精细的绩效评定和管理方法，绩效工资的发放过于简单。此外，许多公立医院的绩效考核存在平均化主义，对于同一个部门或科室的员工往往采用“一视同仁”的办法，按照人数发放相等的绩效工资，缺乏实效性、针对性的管理办法。
2.3员工参与度及信息化管理水平低
许多公立医院在制定和实施工资管理制定的过程中，多是由领导拍板或者管理层小范围内的讨论决定，对于员工的意向和意见不了解，没有进行深入的调查和宣传，使得医院员工对于工资的概念比较模糊，无法将工资与自己的岗位和业绩紧密联系起来，容易产生抱怨或消极情绪，给医院的长远发展造成隐患。与此同时，公立医院的工资管理是一个比较繁琐的过程，涉及到人员调动、岗位和职称变更、临时人员聘用、考勤、请假、转正及退休等多种情况，仅仅依靠人员记录很容易出现失误，所以，工资管理制度的优化不仅体现在工资的合理发放上，还需要引入先进的信息化管理技术，由专业的财会人才依靠现代化工资管理软件来解决以往人工管理的各种弊端，进而推动公立医院工资管理的现代化、规范化发展。
3公立医院工资管理制度的优化建议
3.1明确工资管理制度的设计目的和原则
公立医院在设计工资管理制度时，紧密结合医院的发展战略、经营特点以及市场环境，做到有的放矢。工资管理制度要与市场劳动力工资情况相吻合，在医院自身尽可能承受的范围内，确保工资水平能够吸引和留住优秀人才。公立医院工资管理制度应该维持内部平衡，既要打破平均主义，将工资分配与个人业绩、能力联系起来，还要兼顾公平，合理地拉开收入差距，防止收入两级分化过重。立医院工资管理制度的设计还需要坚持公平性原则、经济性原则、激励性原则、人性化原则。①公平性原则并不是提倡平均主义，而是要打破“大锅饭”，让医院员工能够感受到公正性和公平感。公立医院工资管理制度需要确保工资分配与工作岗位、工作质量和效率相符合，体现出多劳多得、优劳优得的思想，提升广大员工对医院工资管理制度的认同感。②在设计工资管理制度时，应该考虑医院所能够承担的人力成本，做好工资预算和人力成本核算，将工资总额控制在医院能够承受的范围内，综合分析财力、物力、人力以及利润、成本等多项经济因素，避免出现不必要的人力成本支出浪费；再者，在医院能够承受的范围内，工资管理制度还应该坚持激励性原则，根据不同科室、不同岗位的工作性质和特点以及员工的能力与业绩适当拉开收入差距，想方设法地调动员工的积极性。③在设计工资管理制度时，要以人为本，尊重人才，重视对人力资源的开发和运用，对于关键岗位与贡献突出的人才应加大倾斜力度，鼓励员工积极创新、乐于付出，将自身的职业生涯规划与医院的战略发展统一起来。
3.2完善绩效工资考核办法
公立医院应该完善绩效工资考核办法，适当降低固定工资比例，提高绩效工资总量，发挥绩效工资的激励作用。可以说，绩效工资管理是医院工资管理最为重要的一环，也是医院吸引和留住人才最为关键的一环。科学合理的绩效工资考核有助于挖掘员工潜力，改进医院管理状况，所以，公立医院需要转变理念，重视绩效工资考核，建立科学的考核指标，设计公平的考核程序，力争绩效考核公正准确。首先，公立医院可以引入SMART原则，建立合理的关键绩效指标体系，实现绩效考核的量化管理；其次，公立医院还需要制定规范的绩效考评程序，建立员工、科室与医院共同参与的三级评价方案，推选公认的专家或员工代表成立专门的考评小组，同时还要依托信息化办公平台，引导广大医院员工参与考核过程的监督，时刻注意和了解员工的意向和建议，力争考评过程公平、公开、公正；最后，公立医院在工资管理制度里面还应该引入监督与反馈机制，利用信息化平台对绩效工资方案的制定、实施、考核结果、员工建议进行全过程监督和反馈，根据考核结果及时兑现绩效工资，真正发挥出绩效工资的激励作用。
3.3实现工资的动态化和信息化管理
工资管理是一个动态化的过程，应该根据工资影响因素的变化而做出相应的调整。目前，国家关于事业单位的工资政策在不断变化，工资改革也一直是医疗卫生体制改革的一个重点，所以，公立医院应该设立动态化的工资管理模式，不断优化工资管理制度，对工资分配和工资结构进行动态调整，确保工资管理的实效性。当然，动态化管理并不是随意调整或改变工资方案，而是根据国家政策、医院的战略发展以及员工的意向进行的合理调整，符合现代化管理理念。与此同时，有效的工资管理需要引入信息化管理技术，提高工资管理的质量和效率。公立医院应该依托信息化技术建立工资管理系统，应用先进的管理软件，将工资管理与绩效考核有机结合起来，实现对各项信息数据的统一收集、分析、处理和存储，还可以将工资管理的数据通过信息化平台进行公开，让医院员工详细了解自己的工资情况，促进工资管理现代化、规范化发展。
4结语
工资管理作为公立医院管理的难点，关系到每一位医院员工的切身利益。医院提升核心竞争力的关键在人才，只有建立公正合理的工资管理制度，提高工资管理的质量和效率，才能真正地吸引人才和留住人才，同时激发广大医院员工的积极性，增强医院的凝聚力和竞争力。近年来，我国公立医院在工资管理方面做了很大探索，本文也正是基于优化公立医院工资管理的角度展开的探究，希望能为我国公立医院改进工资管理制度提供一定的理论和实践参考依据。
[参考文献]
[1]黄亚新,徐长江,丁强,等.建立公立医院医务人员薪酬制度的研究[J].现代医院管理，2015，13(4)：22-25.
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[3]吴佳莹.SMART原则在医院岗位综合目标管理中的应用[J].现代医院，2013，13(5)：1-3.
[4]陈嘉.刍议医院工资管理信息化措施[J].中国管理信息化，2017(7)：57-58.
员工考核管理制度范文4
关键词：茶叶企业；绩效管理；策略
茶企业的内控绩效管理制度对于企业的经营发展有着重要的影响，茶企业领导应当要重视内控绩效管理制度，充分发挥出内控制度的积极作用，促进自身企业的健康发展。
1.当前茶企的绩效管理现状
我国拥有历史悠久的茶文化，对于茶文化的相关研究也是非常多，所以我国的茶企业数量也是非常多，为了更好地促进我国茶文化的发展，促进我国茶企业的发展是非常重要。我国大部分的茶企业规模不大，所以在企业人力资源管理上的效果不佳，进而限制了茶企业的发展。首先，由于我国大部分的茶企业规模不大，所以对于人力资源管理的重视程度不高，对于绩效管理的重视程度不高，使得企业的绩效管理未能实现科学化、规范化以及有效化，比如部分茶企业并没有成立专门的绩效管理部门来负责绩效管理工作。其次，我国大部分茶企业都缺乏完善的绩效管理理念，缺乏相关的管理机制，绩效管理对于员工有着鼓励的作用，通过完善企业的绩效管理制度，加强落实绩效考核，能够充分地调动员工的工作积极性，加快企业的发展，但是在实际的经营过程中，大部分企业并没有意识到绩效管理的重要性，缺乏完善的绩效管理机制。第三，由于我国大部分茶企业的规模较少，所以在经营管理过程中，缺乏相应的内控意识，甚至部分企业领导者会认为企业的内控管理制度会影响到企业的经营效益，增大了企业的经营风险。所以，当前部分茶企业领导缺乏对内控绩效管理制度的正确认识，也缺乏相应的内控意识。最后，大部分企业都缺乏对内控绩效管理的资金和人力投入，由于缺乏相应的资金和人力支持，即使部分茶企业有相应的内控绩效管理部门，也由于工作人员素质水平不高的影响，导致企业内控绩效管理效果差，无法有效地促进企业的经营发展。
2.加强茶企内控绩效管理的策略
2.1提高茶企员工的内控意识
要充分发挥出内控管理制度和绩效管理制度在茶企管理过程中的作用，首先，茶企领导就要认识到内控管理的重要性，全面提高员工的内控管理意识，从行动上来落实内控绩效管理制度的制定。茶企业管理层领导要先意识到内控的重要性，然后逐级地往下传达内控管理意识，让全企业的员工都具备较高的内控意识，让内控管理制度更好地得到实施。要加强落实好茶企内控管理制度的执行，不仅要提高员工的内控意识，更要加强员工对于内控管理制度的认识，全面提高员工自觉执行内控管理制度的相关要求，保证企业内控管理制度的顺利开展。
2.2完善内控管理制度
要发挥内控管理制度在茶企业中的作用，加强企业的管理效果，企业应当完善内部的控制管理制度，并且设置相应的组织体系，保证内控管理制度的实施。首先，企业要科学合理地划分不同职能部门的职责范围，明确权责，保证各个职能部门能够完成好各自的工作，加强各个职能部门之间的沟通协调，保证工作的顺利开展。其次，结合茶企业的实际经营情况来调整内控管理制度，茶企业是处于动态的发展过程，为了保证内控管理制度的实效性，企业相关负责人就要定期对内控管理制度进行更新和修改，更好地保证企业内控管理制度的操作性以及适用性，保证各个职能部门的员工能够严格地按照内控管理制度的内容来完成自身的工作，保证企业的经营活动的正常开展。第三，在更新和修改企业内控管理制度时，茶企业可以参照同行其他企业的做法，结合自身企业的实际情况以及企业员工的建议来更新和修改内控绩效管理制度，保证内控绩效管理制度能够充分地发挥其作用，促进企业的稳定发展。最后，为了有效地发挥出内控绩效管理制度的积极作用，茶企业还应当结合实际来制定相应的奖罚制度，通过对员工的绩效考核，对员工进行适当的奖励和处罚，更好地提高员工的工作积极性，保证企业经营活动的正常开展。
2.3加强对茶企的监督管理
要全面提高茶企业的内控绩效管理效果，加强对企业内控绩效管理制度的监督和管理也是非常重要的，所以，企业应当设立独立的审计部门，专门负责企业的内控绩效管理制度的各个实施环节的监督，由于审计部门具有独立性，所以在监督和管理过程中，能够不受各个职能部门的约束，客观公正地开展工作，有效地保证审计工作的科学性和公平性。其次，为了更好地发挥出审计部门的监督和管理作用，在开展审计活动时应当面对全公司的员工，这样才能全面地把控企业内控绩效管理制度的落实情况，从根本上杜绝违规现象的发生，保证企业利益不受到损害。
2.4提高茶企内控工作人员的工作水平
茶企业内控工作人员的工作水平对于内控绩效管理制度的发挥有着重要的影响作用，所以要充分发挥出内控绩效管理制度的作用，就要全面提高内控工作人员的专业素质。首先，企业可以通过招聘的方式来引进高素质的内控管理工作人员，更好地保证内控工作人员的专业素质。其次，企业可以通过加强对内控工作人员的专业培训来提高内控工作人员的专业素质，保证内控绩效管理的工作质量，更好地促进企业的发展。此外，企业内控工作人员应当树立自我学习的意识，加强自我学习，加强对内控绩效管理知识的学习，及时地更新自我的知识，全面提高自身的工作专业水平，保证高质量地完成内控工作，更好地保证企业内控绩效管理制度的顺利落实。
3.加强茶企内控管理制度和绩效管理制度的结合
3.1结合战略目标，充分结合内控制度和绩效管理
通过加强落实茶企业的内控管理制度和绩效管理制度，能够更好地提高企业的执行力，促进企业的稳定发展，所以茶企业在发展过程中，应当注重内控管理制度和绩效管理制度两者之间的有效结合。首先，企业领导应当结合战略目标来充分结合内控制度和绩效管理，企业内控制度更多注重的是对制度设计程序以及权限的约束，对员工施加的是外部的压力，而绩效管理更多注重对如何调动员工的工作积极性和创造性，对员工施加的是内部的压力。通过将两者的有机结合，能够内外地给员工施加压力，更好地促进员工努力工作，更好地促进茶企业的稳定发展。
3.2将内控制度和绩效管理制度纳入到企业文化建设中
内控制度注重的是对员工的外部约束，而绩效管理制度注重是对员工的内部约束，所以茶企业在进行文化建设时，应当将内控制度和绩效管理制度同时纳入到建设规划当中，通过制定规范的制度来约束员工的行为，通过建立竞争和激励的员工文化来调动员工的工作积极性，从制度上以及精神上来鼓励员工努力工作。
3.3严格按照SMART原则进行制度设计
不管是制定内控制度还是制定绩效管理制度，要充分发挥出其积极的作用，茶企业都要严格地按照SMART原则来制定。首先，SMART原则主要是指所制定的目标要清晰、所制定的目标要可量化、所制定的的目标要具备可实现性、所制定的目标要结合个人和组织、所制定的目标要具备时效性。只有保证内控制度和绩效管理制度在制定过程中都严格地按照SMART原则，才能更好地保证内控制度和绩效管理制度的可操作性，保证两项制度的顺利落实，从而更好地发挥出其作用，促进茶企业的长期发展。
3.4将内部制度纳入到绩效考核当中
为了更好地促进内控制度的落实，完善内控管理制度，茶企业的人力资源部门就应当将内控管理制度纳入到绩效考核当中，绩效考核部门定期地考核内控管理制度的执行情况，并且结合相关的绩效考核方法来测评内控管理制度的有效性。此外，为了保证绩效管理制度的落实，茶企业相关负责人也应当加强企业的绩效考管理制度的工作环节纳入到企业内控管理制度上，通过对绩效管理制定程序化、规范化的制度，保证绩效管理工作的落实，进一步提高茶企业的绩效管理效果。
4.结束语
总的来说，茶企业作为我国企业的重要组成部分，对于我国的经济发展有着重要的影响作用，随着我国的经济体制改革以及产业结构调整，目前我国茶企业也得到了不断的发展。但是在实际的经营过程中，由于企业领导自身意识的问题以及企业内部管理问题的限制，约束了企业的正常发展，为此，为了更好地促进茶企业的稳定发展，茶企业相关负责人应当要认识到当前企业存在的内控管理问题，结合实际，解决问题，完善内控制度，更好地发挥出内控绩效管理制度的积极作用，促进自身企业的健康发展。
参考文献
[1]文静.M县金融支持茶产业的绩效分析[J].中小企业管理与科技(上旬刊),2017(08):48-49.
员工考核管理制度范文5
一、健全国有企业人事管理制度的解决方案
（一）管理决策层要转变观念，明确制度改革的任务和目标。现代化的国有企业需要以先进的管理理论为指导，积极转变思路，以科学化、标准化的管理体制代替旧有模式，企业人力资源管理要充分遵循市场规律，拓展企业发展思路，将企业人力资源管理纳入重要工作目标。管理层要策划出人事管理制度改革的总方案，成立相应的职能部门，广泛收集多方信息，借鉴先进的管理制度，综合企业实际情况，推进并监督方案实施，制定科学化、标准化、现代化、法制化的人事管理制度。（二）完善人才竞争机制，多管齐下综合开发。国有企业在进行人才招聘之前就要建立科学的招聘机制，处理舞弊现象，提供公平的竞争平台，选择真正有实力、有能力、符合岗位职责要求的员工。对于现有的人力资源，则要采取有效措施提高其综合竞争力。多给员工提供培训机会，对不同岗位的员工有针对性的进行专业技术培训、技能培训、职业素养培训、新型方法与理论培训等，采用实践与理论相结合的方式，提高其工作效率与专业能力，增强员工学习意识，提高其竞争实力，用知识来武装自己，真正做到与时俱进，以适应不断发展的社会。人事管理制度的健全需要全员的积极参与，只有人才队伍综合素质提高，企业才能在市场中立于不败之地。（三）建立科学的绩效考评体系。相关研究发现，要使员工的潜在能力得到充分发挥，则给予其一定的激励以对其进行公平评价是一个不可缺少的前提条件。因此，在管理人力资源时，要注重合理评价员工工作绩效。要确保员工评价具有合理性的特征，则需要综合评价其工作绩效及道德素养等，并在此基础上保证客观评价，尽量排除主观评价。只有得到科学的准确的评价结果，才能够使企业员工充分发挥创造性，并全身心投入工作。另外，在进行绩效考核时，应注意保证考核的全面性，对于级别不同的员工，应注意根据实际情况调整考核重点以及考核要求。在一般情况下，应采用逐级考核的方法对员工的工作绩效进行评价，并保证在考评的过程中员工有一定的知情权；当得出考评结果后，应当允许被考评的员工拥有申述权，以保证评价结果的公正性。（四）贯彻奖惩制度，采取薪酬激励措施。薪酬制度是管理员工的核心制度，成功的薪酬制度会实现员工与企业的双赢。薪酬激励措施要有所依据，首先要综合当地消费水平与同行业薪资状况等指标，分析出薪酬结构，设置不同职位的薪酬数据。依据员工职能、工作能力、工作态度、培训技能、资历等条件，参考其对公司发展所做的贡献，依此确定员工的奖金与福利。必要时对员工进行一定薪酬等级满意度调查，尽量保证薪酬公平、公正、公开，吸引优秀人才，最大限度减少人才外流。（五）加快建设现代人力资源管理制度。国有企业人事管理制度的健全有赖于现代人力资源管理制度的实施。现代人力资源管理是人事管理的一种全新策略与途径，是国有企业改革中重要的一环。建立健全人事管理制度，以现代人力资源管理制度取代陈旧的制度就是为企业发展注入新鲜血液。国有企业的领导干部要以创新思维来看待人事管理工作，尝试新的途径与策略，建立具有企业特色的人事制度，如更完善的合同用工制度、更透明的选拔制度、更具针对性的培训制度、合理的员工调配制度以及员工社会保障制度等，将相关人力资源管理政策落到实处，分步实施，循序渐进，积极宣传现代人力资源管理制度，不仅让该制度惠及广大员工，而且使传统陈旧的人事管理制度平稳过渡，成功转型为现代人力资源管理制度。
二、建立现代企业人事管理制度的意义
国有企业建立现代人事管理制度将对其深入发展具有重大意义，其必要性与重要性不言而喻。人力资源的开发是企业工作内容的核心，先进的人事管理制度是国有企业经济效益增长的保证。建立健全国有企业人事管理制度，推进国有企业人事管理改革进程是国有企业在当今经济形势下的重要工作与必然选择。合理高效的人事管理制度为企业不断获取优秀人力资源提供了良好的契机，将所获得的优秀人力资源融于企业发展中，依据效益调整员工薪酬，激励其工作积极性，物尽其用，各司其职，为企业得深层发展及战略目标的实现提供了最重要的支撑与保障。结语建立健全国有企业人事管理制度是一项攻坚克难的长期工作，期间必定会遇到各类困难与问题。但任何一项新的综合制度要取代旧有的模式都需要这样的坚持、付出和投入。国有企业的领导者、高级管理层要悉心谋划，借鉴先进经验，总结成功案例，依据自己企业的特点和结构，提出切实可行的人事管理方案，并将其落到实处，提高企业人力资源竞争力。只有以先进的管理制度与优秀的人力国有企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
作者：郭楠 单位：长春黄金研究院
员工考核管理制度范文6
一、今年做出的主要工作：
修订了《员工考勤管理制度》于09年4月29下发，制订了《食堂用餐管理规定》在09年4月23日下发、修订了《工作餐管理办法》在09年4月23日下发；
通过了劳动与社会保障监管部门对我公司2008年度的劳动年检，拿到了年检证；
融合《工伤保险条例》、××省出台实施《工伤保险条例》若干规定的重点，结合企业发生事故后的关键处理起草了针对内部的《工伤保险指导文件》，并通过工伤机构认定，下发到相关人员；而且邀请工伤科科长针对公司相关人员做了进一步的培训。
经历了工伤事故申报、工伤鉴定、待遇支付全过程；了解了工伤事故发生后申报办理的流程；
对公司保险一块进行了规范，启用月报管理，每月会同生产区进行数据更新，经核对汇总上交财务；
设计了适合公司统一使用的《离职手续办理表》，已经审批印刷下发使用，减化了繁琐的办理流程，达到了方便、实用，提高了工作效率；
广播站设备陆续齐全，广播组成员日趋稳定，广播节目质量比去年上升到一个新台阶；
二、目前存在问题：
招聘方面：
技术管理类人才难招；特殊岗位人才难遇（如：招投标主管）；下一步考虑尝试启动专业人才网引进专业技术管理人员；某些特殊岗位建议从公司内部选择素质相对较高的人员进行培养；
部门在招聘人员时未严格按照公司规定填写《人员增补申请单》进行审批，而是随意的口头或电话通知，同时也未明确招聘的岗位要求、工作内容的描述，导致人力资源招聘过程中不尽完美；
部门人员的岗位调动，与其它部门发生的人员调动不事先知会人力资源中心；
考勤：
考勤系统输出数据单一，只有原始记录，不能计入正常休假、出差、病假、公假放假等信息，部门上交的纸质考勤与考勤机统计的考勤经常存在不一致的现象，每月需要花大量的时间手动输入、核对；得不偿失。只能依靠指纹打卡，经常手脱皮的人员无法打卡。
离职办理：
部门未按照合同要求严格控制离职人员在试用期内提前三天，在转正后提前一个月提出书面申请的辞职报告，而往往是自行协商一致即时通知人力资源中心办理离职手续，造成人事部门没有足够的时间可以招聘人员到位进行工作衔/交接。
合同管理：
多数人员合同到期未进行任何处理，（集团定期处理不符合要求，生产区重视不够，经常不做处理）；生产区存在只与劳动者签订一份合同的现象；存在入职手续办理时收取43元押金，一星期内不适应办理离职手续尚退还35元，一星期后办离职手续即全部不退的现象，而合同中未有规定，此举又是违反合同法的；
制度不完善，人力资源在人员管理上监管困难；
员工手册未建立，对员工的宣传未达到一定的效果，员工的对公司的认可度、归属感较淡；
部门职责及岗位职责未修订/完善；工作内容不明确，造成忙得格外忙，闲得上班甚至玩游戏，公共环境下影响团队建设及员工心理平衡；
缺少激励机制，不能激起员工的工作热情；
岗位说明书及工作流程图资料不齐，下一步工作开展缓慢；
生产一区广播站未好好利用，达不到预期效果；
三、对所存在问题的建议处理措施及2012年工作计划
招聘、离职：落实所制订的综合的内容全面的《人事管理制度》，审批下发，严格按照制度要求来规范各部门的人员招聘、异动、离职手续办理；监管各部门的考勤；
考勤：下一步考虑是否更换科学的考勤机解决上述问题，提高工作效率和考勤管理？
合同管理：针对以上现象人力资源中心依据劳动合同法，结合企业现状及查阅相关案例，制订了一系列的应对措施，设计了《劳动合同到期通知书》、《劳动合同续签通知书》、《劳动合同解除通知书》、《终止劳动合同通知书》、《解除、终止劳动合同证明书》以及《劳动合同变更协议书》；下一步工作准备把以上措施制订成合同管理的制度或规定，形成文件，对集团和两边生产进行统一管理。
制度建设：成立制度建设小组，做出制度建设策划方案，明确制度制订、修订的流程、完成时间、主要负责人等，通过集中研讨、分期修订完善现有尚可用的制度；废止不适用的制度；新增为了适应企业以后发展需增加的制度，反复推敲意见一致后上报集团审批，统一结册、下发、执行。 部门职责、岗位说明书、工作流程图：部门职责由行政总监做出限期，各部门经理修订完成；各岗位职责、岗位说明书、工作流程图由人力资源中心设定限期，各岗位人员自行起草，各部门负责人统一收集审稿上交人力资源。集团设立部门职责、岗位说明书、工作流程图统一建设小组，由人力资源中心进行初审，人力资源中心会同小组进行复审并终审，上交集团审批，结册、下发、执行。
激励机制：可由集团领导、行政总监随意暗访、调查听取“民声、民意”，组织相关人员进行意见收集、统一，起草文件，纳入公司相关制度中执行。
广播站：广播站的一系列文件资料已经发往生产一区，后期将把集团设备赶快配齐后，同李火生到生产一区进行现场调查、共同协商，需要时进行指导。制订方法，争取把一区广播站办成和集团一样的效果。
2012年工作计划： 人员管理：针对新入职的人员：采取培养、管理有机结合——新人入职后，要按《新员工入职手续清单》办理；每一个人都要通过岗前培训，考试合格后凭《到职通知单》转入部门，由部门安排工作位，部门领导委派指导老师进行指导、部门和人力资源中心进行试用评估考核！针对公司各部门的人员管理，建议在今年集团办和人力资源开展的述职会议基础上，结合既定的激励机制，增加对每个人考核机制，且多关心下属，分月或分季度的进行工作总结考核，时刻与之前对比，重视效率，重视成绩。从工作上看成绩，从生活体现关心。形成一种紧迫向前，扬优汰劣，互相尊重的环境。体现领导的仁、道。
表格管理：对人事方面的表格进行统一收集、分析，保留或精进适用表格，废止不适用的表格，增进适应企业以后发展备用的表格，统一集中成册，编号，下发各职能部门控制使用，以规范人事管理。
附：现有制度分析：
2009年修订并下发了《员工考勤管理制度》，《工作餐管理办法》，《食堂用餐管理规定》。
2006版下发的制度有29个，目前制度情况：
现有制度分析/分类
制度名称
废止制度
《员工考勤管理制度》、《电话管理制度》、《微机室管理制度》、《员工准则及实施细则》
不适用制度
《员工证件证书管理制度》、《上岗证管理制度》、《关于增补新员工临时管理办法》、《浴室管理办法》、《印章管理规定》、《员工考核制度》、《宿舍管理制度》
暂未用制度
《活动室、阅览室的管理办法》
修改待审批下发的制度
《人事管理制度》、《培训管理制度》、《财务管理制度》、《销售管理制度》。
目前运行的制度
《业务员差旅制度》、《办公用品管理制度》、《办公自动化设备管理制度》、《文件收发管理
需增加的制度
《档案管理制度》（可修订《文件资料收发规定》），《员工考核管理制度》、《薪酬管理制度》
其它
