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集团资金管理模式范文1
关键词：资金管理 模式创新 转型升级
巨化集团公司，创建于1958年5月，是国家特大型化工企业。2011年以来，公司在实行资金管理“四个统一”（即统一开户管理、统一外部存量限额管理、统一商业汇票管理、统一外部融资管理）的基础上，进一步研究资金集中管理的方法和手段。以开通“银企互联”系统为突破，以全面实施“收支两条线”管理为核心，以“一个中心、两个资金池”建设为抓手，以“商业汇票管理规范化”为补充，不断创新资金管理模式，强化资金集中管控力度。不仅为企业实施战略发展目标提供了资金保障，而且发挥出资金集中管理优势，为低成本、多渠道筹融资争取了更大的运筹空间，大幅降低了公司财务费用。
一、以“银企互联”为突破，实现资金集中管控的技术创新
2011年4月，集团公司正式启动“银企互联”项目，“银企互联”系统的开通，对提升资金集中管理有五方面的促进：
第一，做到收入资金实时归集：即银行可以将各单位资金实时归集到集团公司总账户，通过实时归集，实现193个账户的“零存量”运行。第二，做到支出资金零余额支付：各单位日常支出实行日间透支，日终清算补充方式。只要各单位在财务结算中心有存款，在预算的前提下即使外部银行账户没有资金也可以对外支付，日终由系统自动清算补平。第三，做到资金实时监控：财务结算中心可以通过银企互联系统对各单位账户进行动态监控，及时掌握各分、子公司的资金运行情况。第四，做到系统自动对账：银企互联系统可实现银企自动对账，同时财务人员也可主动向银行查询账户对账信息文件。第五，做到资金安全更有保障：每笔资金支付需经过三级（子公司两级、集团公司一级）审核才能实现，各级审核都设有操作员密码。信息公司设专人负责网络安全，比原先采用的网银系统更加安全。
银企互联系统的开通，标志着公司资金集中管理工作取得了突破性成果，实现了资金集中管控的技术创新和资金管理办法的重大转型。
二、以“一个中心、两个资金池”建设为核心，实现资金集中管控的模式创新
根据集团公司所辖单位较多和资金分布结构复杂的实际情况，我们积极探索“一个中心、两个资金池”资金管理模式，拓展资金集中管理范围。具体的做法如下：
1.对纳入收支两条线管理的单位资金，由财务结算中心统筹进行资金调度管理
目前，集团公司对合并报表范围内（除上市公司以外）的全资、控股单位，已全部纳入收支两条线管理。公司规定对纳入收支两条线管理范围的单位，所有资金必须按规定及时归集到财务结算中心，并由“中心”对资金进行统一管理和调度。
2.对不能纳入收支两条线管理的单位资金，采取“本币资金池”模式进行监督管理
这部份资金主要包括上市子公司、参股（并受托管理）单位资金，公司住房办、公司保险服务中心管理的资金等，因政策原因，这部分资金暂时还不能纳入收支两条线管理。因此，集团公司采取了“本币资金池”模式进行监督管理。对于该资金池的资金采取相对分权的管理模式，资金不进行划转，而是借助银行现金管理系统，掌握存量信息，增强对各单位资金流量和流向的监控。
3.对开展进出口业务且留有外币余额的单位资金，由集团公司建立“外币资金池”进行统筹管理
目前集团公司下属有部分单位从事进出口业务，并具有一定量的外币存量规模，为合理运用这部分外币资源，集团公司争取了“外币资金池”管理政策。境内企业“外币资金池”的建立，在有效解决了外币资金集中管理的同时，也解决了各单位外币资金“此存彼贷”的问题。
三、建立商业汇票收支“全过程信息化”系统，实现商业汇票规范管理的流程创新
商业汇票运行涉及产品销售、原材料采购、工程建设等多个领域的资金收支活动，商业汇票业务与外部商业环境、市场供需密切相关。实物商业汇票在企业营销和财务各环节交接频繁，且占资金流量50%左右。为加强商业汇票集中管理，堵塞漏洞，防范风险，集团公司专门开发了一套汇票管理信息系统，从销售回笼到采购支付环节的实物汇票交接，全过程实行信息化管理，规范票据操作流程。
第一，规范销售回笼和采购支付环节的实物汇票交接管理，从汇票收取源头上强调背书信息，实行信息网络管理，汇票收支平台延伸到营销系统的销售部门和供应采购部门。第二，针对集团公司区域营销网点的建立，建立了区域营销网点汇票管理制度，通过信息平台规范异地汇票回笼管理。第三，规范汇票上交、入库、领用、支付操作流程，为方便领用，分别建立了集团公司集中票据池和单位自用票据池。
通过商业汇票管理的规范化建设，在集团公司范围建立了供应、销售、财务一体化管理，切实加强了实物汇票流转风险的管控。通过汇票管理系统与银企互联系统的并轨运行，将集团公司现金流和汇票流全部纳入预算管理，达到现金流和汇票流“双流合一”，实现了集团公司资金流的全面集中管理，有利于保证资金安全，防范资金风险。
四、突出制度建设，规范资金运作，实现资金管控的制度创新
本着管理制度化、制度流程化、流程信息化的管理理念，集团公司近年来先后完善出台了《担保管理办法》、《资金管理办法》、《商业汇票管理办法》、《对外大额及特殊事项资金使用管理办法》以及《银企互联业务管理办法》等多项资金管理办法，努力将权力纳入制度的笼子。
1.强化融资担保统一管理，防范资金风险
目前，集团公司对融资担保管控概括起来实行的是“三大融资平台”加“一控四统一”的管理模式。
“三大融资平台”：即集团公司、上市公司、资产质量较优的独立子公司。上市公司利用平台优势侧重股权融资；集团公司利用资产合并优势侧重债券融资；集团下属子公司利用集团担保及资源配套优势侧重向银行融资。通过这样的分工，既有利于充分发挥各自融资平台优势，筹集到宝贵的资金支持，同时也较好地避免了各个主体间产生矛盾，有利于集团负债结构的整体平衡与负债率安全控制。
“一控四统一”：一控即预算总量控制，四统一是指统一授信、统一谈判、统一审批、统一备案。
三大融资平台体系加一控四统一管理模式是集团公司资金管理多年来的实践提炼，是一个双赢的选择。这种统借统贷的模式从集团层面来说是有效集中资源，增强了谈判议价能力（如五家银行给予利率下浮10%优惠）；从二级单位来说减轻了融资压力，降低了融资成本。
2.制定商业汇票管理新规定，堵塞管理漏洞
为加强内部商业汇票开具、取得、使用的管控，集团公司重新制定了商业汇票管理制度。新制度对汇票定价、汇票真伪辨别、汇票理财和内部汇票借贷、贴现、结算等进行了规范。
（1）收取不同质量银行承兑汇票执行不同定价；（2）明确银行承兑汇票真伪辨别的责；（3）完善内部汇票借贷、贴现、结算比例等管理条款；（4）拓展汇票理财业务。
3.规范大额及特殊资金支付管理，强化资金管控
针对大额资金使用的“大额”和特殊事项资金使用的“特殊”，根据财政部《企业内部控制基本规范》以及集团公司《健全完善法人治理机制，贯彻落实“三重一大”事项集体决策制度》的精神，从决策、审批、支付等各流程均作了明确规定，最终达到强化资金管控、防范资金风险和健全内部控制的目的。
五、组建财务公司，实现产融互动发展的平台创新
2013年巨化集团公司立足集团战略、加快产融结合、服务产业发展，在集团公司领导的带领下，通过财务团队的积极努力，巨化集团财务有限责任公司于2013年7月获得了中国银监会筹建批复。
通过半年多时间的筹备，2014年3月“巨化集团财务有限责任公司”正式启动运营，财务公司将充分发挥资金引领、资产管理、资本支撑的功能优势，围绕做优息差业务（存、贷款）、做精价差业务（投资管理）、做大费差业务（中间业务）、做细风险管理，持续创新业务发展模式，提高管理水平，提升盈利能力，努力把财务公司打造成集团公司的“资金集约管理中心、综合金融产品服务中心、战略协同和金融价值创造中心”。
财务公司的成立是巨化发展史上具有“里程碑”意义的事件，是资金管理模式的重大创新。财务公司作为非银行金融机构，将有效发挥金融驱动作用，促进产融结合，增强核心产业竞争力，对巨化未来发展意义重大。
六、取得的管理成效
巨化集团公司经过长期的探索和总结，构建出以“银企直联”系统为平台，以“一个中心、两个资金池”为核心，以制度化建设为重点，以统一融资担保管理为保障，以财务信息化为支撑的“五位一体”资金管理模式，在集团公司内部构建了便捷、高效、集约的资金管控系统。该系统在盘活存量资金、加快资金周转、提升融资议价能力、发挥公司整体资金优势和助推企业转型升级方面，取得了显著的成效。具体表现在：
1.集团公司对分、子公司的管控能力进一步提升
通过资金管控系统，集团公司能随时掌握各分、子公司的真实经营状况，能对各分、子公司资金使用进行监督和管控，从而有效防范经营风险。
2.盘活了存量资金，加快了资金周转，提升了效益
通过对现金流和汇票流全面集中管理，全年约可盘活回笼汇票70多亿元，同时由于实行二级单位在外部银行账户存款“零余额”管理，资金集中流量明显增加，通过归集资金的内部调剂，每年降低财务成本近8000万元。
3.集团公司对外融资议价能力显著增强
基于目前集团公司良好的负债结构和资金调配能力，巨化集团公司在资本市场树立了较好的信誉与影响力，融资议价能力明显提高，目前已有5家商业银行提出贷款利率下浮10%的优惠，另有多家银行下浮优惠也在沟通中。
4.资金整合能力增强，企业抗风险能力提高
通过近三年的资金管控，集团公司整体资金调度能力显著提高，即使面对2011年以来国家持续从紧的货币政策（6次上调存款准备金率、3次加息），集团公司整体资金链仍然相对宽松，资产负债率从2009年末的69.98%降至2013年末的55%，资金有效集中是一个重要助力。
七、总结
对于一个成熟期的企业集团，有一套符合自已生产经营管理要求的资金管理模式尤为重要，因为资金集中管理是风险管控的主要内容之一，也是风险管控的重要举措。在我们推行资金管控系统过程中，深深体会到领导重视是推行资金集中管控的前提，资金集中管理不可避免会触及个别下属单位的经济利益，集团公司各级领导的决心与二级单位的支持是推进资金集中管理的先决条件。其次，资金集中管理涉及面广、力度大，不可能一蹴而就，需要整体安排，分步实施，逐步推进。
参考文献：
[1]孙静勤.企业集团实行资金集中化管理的必要性条件和措施[J].四川会计，2003，（11）：23-24.
[2]袁琳.资金集中结算制度完善与风险控制[J].会计研究，2005，（9）：57-62.
[3]康建春.集中资金管理，融通企业血脉[J].会计之友，2007，（4）：18-19.
[4]谢建宏.企业资金集中管理问题探讨[J].会计研究，2009，（11）：44-47.
集团资金管理模式范文2
关键词:企业集团资金管理管理模式
随着中国社会经济的发展和企业规模不断发展壮大,中国出现了越来越多的跨地区、跨行业的大型企业集团。为达到对企业集团整体资金的有效管理与控制、防范经营与管理风险、提高资金使用效率、增强企业集团整体盈利能力的目的,建立科学合理的资金管理模式是企业集团战略发展的必然需要。
一、企业集团资金管理的组织模式
1.结算中心
结算中心不是独立核算、自负盈亏的经济实体,是企业集团将商业银行的基本职能和管理方式引入企业内部管理机制而建立起来的一种内部资金管理方式,是资金管理的内部运行平台机构。结算中心通过对集团所属企业提供账户管理、办理资金收付、往来结算等服务业务实现企业集团归集资金、监督管控、信息反馈、提高整体对外议价能力的目的。建立结算中心适用于企业集团实施内部资金集中管理的初级阶段。当然,通过建立结算中心还可以达到了解熟悉银行基础业务、逐步培养人才队伍的目的。建立结算中心可为满足企业集团未来发展对资本运营包括投资、融资、理财等需求及扩大产业领域打好基础。
2.财务公司
根据中国银监会颁布的《企业集团财务公司管理办法》,“财务公司是指以加强企业集团资金集中管理和提高企业集团资金使用效率为目的,为企业集团成员单位提供财务管理服务的非银行金融机构。”财务公司是具备法人地位的经济实体,成立财务公司必须符合《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国银行业监督管理法》、《企业集团财务公司管理办法》等相关法规要求,接受中国银行业监督管理委员会监管。根据《企业集团财务公司管理办法》所规定的业务范围,财务公司在企业集团资金管理方面可发挥如下作用:
通过内部结算实现集团资金的归集和监督管控。财务公司模式涵盖结算中心模式的所有业务内容和功能作用,在特定的账户管理模式下通过办理交易款项收付、内部资金往来结算、票据承兑、吸收成员单位存款等业务实现集团资金归集并进行有效管控。
通过投资管理进行资源合理配置,提高资金整体利用效率。财务公司通过办理对成员单位的贷款及融资租赁、成员单位间委托贷款等业务实现资金的内部调剂。通过同业拆借、票据贴现等业务调整资金结构。通过消费信贷、买方信贷业务促进产品销售业务的拓展。通过对金融产品或金融股权投资改善资金流动性、提高资金收益、实施集团公司的发展战略。
通过筹资融资拓宽融资渠道。财务公司在利用归集沉淀资金培育集团内部资本市场外,还可通过组织银团贷款、发行财务公司债券、承销成员单位企业债等业务扩宽集团公司外部融资渠道,满足集团公司多层次的资金需求。
通过中介服务,促进产融结合。财务公司可通过专业优势为成员单位提供理财、投资、融资等方面的咨询评估、以集团整体优势开展保险业务为产融合作创造商机。
二十多年来,中国财务公司在经营规模、业务创新、差异化服务等方面有了长足的发展。至2009年上半年全国已有近百家具备独立法人地位的财务公司,有的资产规模已超过千亿元人民币,最高的已超过3000亿元人民币。上级企业集团涉及能源、钢铁、冶金、化工、船舶重工、航空航天、交通航运、汽车制造、家用电器等关系国计民生的诸多产业领域,既有大型国有及国有控股集团、外资投资性公司也有民营及民营控股集团。财务公司本着“依托于集团,服务于集团”的宗旨,在企业集团经营管理活动中发挥的作用越发突出明显。比如,一汽集团财务公司、海尔集团财务公司利用集团销售网络开展消费信贷业务形成了通过金融服务促产品销售,通过产品销售扩大金融业务的格局。中核集团财务公司通过组织发行集团公司融资债券、财务公司金融债券等方式拓宽了集团公司融资渠道。中电投财务公司通过整合调剂集团资金、组织银团贷款等方式有效支持了集团公司项目建设,降低了综合财务成本。我们有理由相信财务公司作为企业集团资金管理的组织模式将会被越来越多的企业集团采用。
3.现金池(cashpooling)
境外很多跨国公司采取现金池(也称“现金总库”)模式进行资金管理。现金池模式的最大特点是高效便捷、降低对外融资和汇兑成本、提高外汇管理能力,比较适合跨国企业集团和涉及较多外汇资金结算业务的大型企业集团运用。2005年8月经国家外汇管理局批准,美国通用电气公司(GE)通过招标确定招商银行实施在华美元现金池业务,企业集团现金池业务模式落户中国。
现金池是企业集团与商业银行合作,以账户余额集中为主线,通过依托商业银行现金管理服务网络,运用现代信息通讯技术对各地分、子公司的资金进行实时监控、统筹调剂和集中运作的一种管理模式。在与商业银行的合作中,商业银行是受托人、集团公司和其分、子公司是委托借贷人。商业银行通过集约化的业务流程来实现一揽子委托贷款协议,从而实现企业集团资金的集中管控和内部调剂。采用现金池模式有利于降低汇率风险、优化利息、提高资金效率,但要充分考虑委托成本、外汇监管和财税法规等因素。
现金池模式只是集团资金管控模式之一,是集团资金管理的特殊架构形式。但是这种模式所体现的财务管理理念和资金调控技术值得总结和借鉴。对于“现金池”业务来说,企业集团主要是依托商业银行通过约定的账户管理和资金运作方式,在不设立或减少设立资金管理分支机构的情况下进行的集中管理和统筹运作。特定商业银行的经营网络体系成为企业集团资金管理组织模式的有效组成部分。美国通用电气公司(GE)是通过招商银行在中国设立母公司账户,相关子公司在母公司账户下设立子账户实现现金池业务的。海尔集团借鉴现金池理念通过海尔集团财务公司对分布全球的500多家下属公司实施集团资金集约化管控,使集团资金集中度达到100%,为海尔集团的战略发展发挥了重要作用。
二、企业集团资金管理的账户管理模式
由于企业集团发展进程和资金管理侧重点不同,在资金管理组织模式下可从自身资金管理需求出发采用不同的资金账户管理模式。目前,国内企业集团的资金账户管理模式主要包括:监控账户、二级联动账户、门户(结算)账户、收支两条线账户、行账户等五种模式。
1.监控账户
企业集团所属成员单位在银行开立结算账户,并在企业集团资金管理组织模式(结算中心或财务公司)内开立与银行相对应的内部账户。集团公司对成员单位资金收付不做限制,只监控其大额交易、可疑交易,对成员单位资金的流量、流向及存量做统计分析。此模式下,集团公司可监控成员单位的资金状况和资金动态,但不能实现集团内资金归集和内部调剂。
2.二级联动账户
集团公司在资金管理组织模式(结算中心或财务公司)下在银行开设总账户,成员单位以自身名义在银行开设真实结算账户(二级账户),在业务上可以看做普通账户或基本账户。成员单位结算账户与总账户具有从属关系,所有的资金都存在于总账户内。二级户不是实际的负债,其余额是其在总账户中的余额,表示成员单位可以支配的金额。同时成员单位在集团公司资金管理组织模式内开立内部账户,该内部账户与外部银行账户一一对应,余额保持实时同步。
在业务处理上,二级账户可以办理对外结算及二级账户之间的收付款业务但需校验二级账户和总账户余额,总账户自动同步作相同业务,总账户余额随之增减。总账户自身可以作对外收付款业务,不影响二级账户余额。
此模式下,集团公司在监控成员单位的资金状况和资金动态的同时不用进行资金归集便可利用成员单位资金。但是因集团公司不控制二级账户的资金收付,同时又必须保证总账户不能空头从而加大了总账户头寸管理难度使总公司可利用资金受到限制。
3.门户(结算)账户
集团公司在资金管理组织模式(结算中心或财务公司)下在银行开设主结算户,成员单位以自身名义在银行开设一般结算账户与主结算账户一起构成集团账户,成员单位在集团公司资金管理组织模式内设立内部账户。
在业务处理上,成员单位对外收款业务,由开户银行负责,并记入成员单位银行账户中。成员单位对外付款业务,要提前向集团公司(结算中心或财务公司)提出支付申请,集团公司(结算中心或财务公司)向银行发出付款指令,资金通过主结算账户付款到成员单位银行账户,由成员单位对外支付。成员单位之间的资金划转由集团公司(结算中心或财务公司)记入成员单位内部账户。集团公司(结算中心或财务公司)可实时或定时通过银行接口将成员单位银行账户收到的资金上收到主账户中。主账户的余额为集团公司(结算中心或财务公司)可利用的金额。
此模式下,集团公司在监控成员单位的资金状况和资金动态的同时完成资金归集并管理成员单位的资金使用。但在成员单位资金收支均衡性较差或支付业务频繁情况下会加大集团公司账户管理难度,影响资金利用效率并可能对成员单位业务开展造成负面影响。
4.收支两条线账户
集团公司在资金管理组织模式(结算中心或财务公司)下在银行开设总账户,成员单位在银行分别开立收入账户和支出账户,成员单位在集团公司资金管理组织模式(结算中心或财务公司)内设立内部账户反映总账户下成员单位资金沉淀余额。总账户余额为集团公司可利用资金。
在业务处理上,成员单位收入账户资金可每日清零归集到总账户,集团公司(结算中心或财务公司)可根据给各成员单位核定的备付额度通过向银行指令从总账户把日常支出拨付到成员单位支出账户,成员单位如有大额支出需提前申请备付。
此模式下,集团公司在监控成员单位的资金状况和资金动态的同时完成资金归集,并在满足成员单位日常经营资金需求基础上管理成员单位的资金使用。集团公司(结算中心或财务公司)的账户管理、结算业务相对简化,头寸管理相对精确。成员单位因分别设立收入、支出账户会增加账户管理和会计核算工作,但会计电算化的成熟应用会有效解决这一问题。同时,在核定日常备付额度基础上实行大额支付申请备付,也可降低因进行收支管理可能对成员单位的业务经营造成的影响。
5.行账户
财务公司是具备法人地位的经融机构,可以以行身份代成员单位办理收付款业务。集团公司以财务公司名义在银行开设总账户,成员单位以自身名义在财务公司开设内部账户。成员单位之间的资金划转由财务公司负责,记入成员单位内部账户。成员单位对外收付款业务,由财务公司以行的身份代替成员单位对外收付,记入成员单位内部账户。
此模式下,集团公司通过财务公司监控成员单位资金状况,并实现资金高度集中管理,无成员单位资金的再行归集过程便可利用成员单位资金。但由于成员单位资金收支完全受财务公司控制,财务公司因无联行业务资质不能实现通存通兑业务结算流程复杂,将不利于成员单位正常业务的开展。当然,对于规模较小、成员单位业务单一且又要进行资金高度集中管控的企业集团还是可选择的方式。
对以上五种账户管理模式的特点可通过以下简表归纳:
目前,大部分实行资金集中管理比较成熟的企业集团采用收支两条线账户管理模式。
三、企业集团资金管理模式之间的关系
集团资金管理模式范文3
关键词：收支两线；资金集中管理；管控理论；模式划分
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1008-4428（2013）10-83 -02
一、引言
在中国的市场经济体制中，集团公司在经济发展中的作用和地位是十分重要的，经济市场化的深入使越来越多的企业朝着多元化、多地域化的方向迅速发展，这种“做大”的发展模式固然能加强企业在市场中的竞争力，但企业管理和财务管理方面的风险也随之增高。由于金融危机的冲击，集团公司资金管理也受到了高度的重视，“现金为王”的理念也深入人心，许多大型企业集团对资金进行集中管理，实现集团范围内资金的整合与调控，盘活存量资金，降低财务成本和资金风险，提高资金使用效率和效益，这其中也充分应用了信息技术和网络技术的优势。
资金就像集团公司的血液一样渗透于集团公司的各个工作环节，只有保障资金充足，流转顺畅，才有可能实现集团公司发展壮大的愿望和保证集团公司各项既定战略的落地执行。
行业、市场地位等因素的不同，会影响企业集团探索建立符合自身发展的战略资金管理模式。从目前来看，我国的资金集中管理尚处在初步发展阶段，需要学习和改进的地方还有很多。
二、企业资金管理现状及重要性分析
（一）企业资金管理现状分析
以往企业对于资金的管理存在事前控制、过程管理、事后追踪反馈都不够及时、准确的问题。资金管理的幅度、监控能力和时效性不尽如人意， 具体而言，主要存在以下问题：
1、资金账户过度分散
企业集团下属的各个子公司资金往往分散在不同的股份制银行，而且每个公司通常有几个，甚至是几十个结算账户，使集团资金在途数量大且极度分散，部分公司的资金闲置而形成沉淀，资金调拨不及时、管理难度大。
2、资金的分配使用不合理，投资决策随意性大
有些企业不顾自身的能力和发展目标，盲目投资，热衷于铺新摊子，投资失误多，损失严重，使本来就十分紧张的资金状况雪上加霜，不能保证企业集团对重点品种和重大投资项目的及时支付。
（二）企业资金集中管理重要性分析
1、对集团公司的重要作用
（1）提高资金使用效率
外部银行的贷款利率高于存款利率，将资金有结余子公司的资金贷给有资金需求的子公司，降低总体资金成本；降低资产负债率，提高集团资信，降低统一融资费率；减少外部手续费。
（2）提高内部监控
把握集团企业各成员单位的脉搏，通过资金集中管理可以随时掌握企业集团各成员单位的营运状况，透过现金流量的变化寻求管理的重点、难点和要害，有利于集团决策层对各单位有效调控。
2、对下属成员单位的重要作用
（1）控制财务管理成本
财务集中管理后，一方面，通过业务流程的优化、信息系统进一步的集中，提高了财务人员的工作效率，大大节约了结算成本和核算成本。另一方面，由于资金集中控制使用加速了资金周转，节约了一定的交易成本。
（2）降低财务费用，贷款方便
集团公司在实力和融资上显然比成员企业更具有优势，在实行财务集中管理后，成员企业可以到集团公司结算单位申请贷款，其贷款手续和筹资费用均比银行低。
三、企业资金集中管理模式选择分析
（一）管控理论下资金管理模式的划分
1、财务公司模式
财务公司是企业集团发展到一定条件后经人民银行批准设立的企业财务管理中心，可以经营部分银行业务的非银行金融机构，同时兼有管理企业集团财务的职能。财务公司在形式上是作为企业集团的子公司设立的，为企业内部的单位提供资金往来结算及资金筹措功能，为企业提供担保、信息咨询、投资咨询等业务，并通过银行的手段（如同业拆借或发行证券等）为企业广开财路，将企业资金有效利用，从而发挥资金的最大效用。
由此可见，在这种模式下，集团各成员企业具有完全独立的财权，可以对资金的使用行使决策权，因此它是一种相对分权的资金管理模式。
2、内部银行模式
该模式是在内部引入银行的管理体制建立的一种内部资金管理机构，所有成员单位都必须在内部银行开立账户，并遵照内部银行统一制定的结算制度进行日常现金结算及往来核算；内部银行实施银行化管理，对下属各单位统一发放贷款、对外统一筹措资金，并实施对企业资金的统一监控。这种模式实际上是内部结算中心条件下将银行的管理体制引入，并强化内部资金结算中心的功能，与结算中心不同的是： （1）它把一种模拟的银企关系引入集团内部的资金管理中，实行银行化管理，各分公司与集团是一种贷款管理关系，建立贷款责任制，强化资产风险管理，实行相对独立核算、自负盈亏；（2）使内部银行成为结算中心、贷款中心、货币发行中心、监管中心，统一对企业内部实施日常的往来结算和资金的调拨、运筹；（3）企业内部各单位均具有较独立的决策权和经营权，内部单位根据需要可以向内部银行进行贷款，但不能直接向外部单位借款，内部资金实行存贷分户、有偿使用原则。
3、收支两线模式
收支两条线是指成员企业在银行开设的账户采取收支分开形式，其支出的资金由企业集团根据成员企业的申请或资金计划统一划拨，其收到的资金逐笔自动上划或每同定时上划到企业集团账户，既有零余额上划，也有定额上划，但是内部结算账户的建立和记账机制不变。
在实际中，战略管控模式是企业发展的趋势，则以战略管控模式为例来分析该模式下资金管理模式应该如何确定。
在这种管控模式下，集团总部的财务管控的重点应该是成员企业财务委派、统一财务核算和资产管理、资金管理、预算管理和项目投资管理。具体内容整理如下：
（1）经办人员的委派和考核。
（2）集团总部制定统一灵活的财务制度和政策。
（3）集团总部从财务角度对成员企业进行资产管理，包括制定相关会计政策、重要资产登记、重要资产盘查等。
（4）集团总部制定统一的全集团融资管理规定，对融资决策、资本结构规划、融资主体、融资渠道、融资方式等进行统一管理。
（5）集团总部建立起统一的财务控制系统。
（二）资金管理模式选择的因素分析
1、企业规模
一般来说，设立财务公司要求企业集团达到政策允许的规模，在中国财务公司的设立需要由政府监管机构批准。现金池的建立也需要集团公司规模庞大，能负担同 ERP 一样的信息系统以实现集团总部、银行与所属企业之间在资金信息上能够实现无缝、适时链接。内部结算中心只适用于一级法人企业的企业集团。
2、企业经营范围和产品品种
如果企业产品品种单一，经营范围小，可以发挥集权的优势，使生产经营全过程充分受控而又保持高效率，资金结算中心就可以满足其要求。反之，企业经营众多产品，如黄埔集团和 GE 公司，则适合采用财务公司这种模式。
3、企业发展战略
如果发展战略要求集中大量资金，扩大母公司的生产规模，母公司就要集中管理资金和投资决策。如此就应该采用运营管控模式，选择统收统支或者实体现金池模式。如果发展战略采取集约经营的方针，量力而行改善品种，提高质量，同时鼓励子公司开拓市场，建立多个新经济增长点，分权程度就应大一些。就应该财务管控或战略管控模式。
四、结语
本文总结了企业选择资金管理模式的关键因素，在实际情况中影响企业选择资金管理模式的因素远不止这些，因此企业应该综合考虑各种因素的影响程度，结合实际情况慎重选择。
参考文献：
[1]吴凯达. 企业资金管理研究[J].财会通讯，2012，（09）：19-23.
[2]刘路.营业资金管理研究[J].会计研究，2011，（08）：31-41.
作者简介：
集团资金管理模式范文4
【关键词】铁路企业集团；资金管理
随着铁道部债务水平的不断攀升，以往主要依靠银行贷款融资的模式已难以为继，面对大量的已开工项目，铁路管理体制改革给自己留下的时间和空间都越来越小，走到了最关键的时刻，然而企业要形成一个有生命力的管理体制模式，增强经济上的实力、内聚力和向心力，资金是最好切入点。在铁路企业集团实行资金集中管理模式的背景下，全路系统60%的资金周转在路内企业之间进行，有资金运作的强烈需求，亦存在庞大的资金运作基础。在这种情况下，开展资金管理工作，将分散、闲置的资金汇聚成按照市场规律高效运作的资金，成为铁路资金管理的必然选择。
一、理论基础
由美国经济学家小艾尔弗雷德・杜邦・钱德勒提出的交易观理论是管理学有关企业集团资金控制的理论基础之一，其主要论点是：（一）内部交易化能更有效地安排产品流量，从而提高效率，节约成本；（二）内部化降低了市场交易的不确定性，节约了市场交易成本。
在铁路多元经营企业的发展实践中，各铁路局形成了两类企业集团：控股型企业集团和产业型企业集团。其中产业型企业集团通过其产业或产品优势，借助集团资源增强竞争优势，对外提高市场占有率，对内实现价值链一体化并节约交易成本，原铁路分局所属的多元经营企业大部分定位为产业型企业集团。本文中铁路企业集团主要指产业型企业集团，通常认为交易观理论能够体现铁路企业资金控制的本质特征，故选其作为本文的理论基础。
二、铁路企业集团资金管理的现状及问题
（一）铁路企业集团资金管理现状
铁路企业集团很早就建成了自己的结算中心，其性质类似于内部银行，旨在服务于企业的整体和长远利益。结算中心的主要职能有：①集中成员单位的资金，管理其日常资金收付；②核定成员单位日常备用金余额；③监控货币资金的使用方向；④统一对外筹措资金；⑤办理成员单位之间或与外部的往来结算，统计其在结算中心的资金流入流出净额；⑥利用内部沉淀资金满足成员单位的资金需求；⑦制定内部结算制度；⑧建立信息反馈系统。
（二）铁路企业集团资金管理的现存问题
铁路行业目前普遍使用的结算中心模式仍存在一些难以通过体制、流程调整得以消除的结构性弊端，以及在资金管理方面的问题，主要表现为：①集团内的结算中心功能尚待完善。目前较偏重于财务核算，大量的筹资活动、投资活动效率低下，使结算中心的效应难以发挥。②资金分散，使用效率低下。铁路产业的资金流向仍沿袭“收支两条线”的管理核算体制，运输收入层层上缴、运输支出通过路局层层下拨，经过逐级的缴款和拨款程序，大量的资金在较长的时间和空间的范围内转进或转出，得不到及时利用，减少了利息收入，相应的费用却每年增加，使企业资金使用率低下、周转困难。③预算制度形同虚设。许多的路内企业尚未建立健全预算管理制度，资金的收支缺乏统一的筹划和控制，导致现金流量不平衡，支付能力不足，靠借新债还旧债来维持经营。④缺乏严格的监督考核。目前铁路集团企业中，管理层对各资金运动环节普遍存在着监控不力现象。尽管设置了一些监督职能，也制定了多种监督制度，但因种种原因难以及时有效地发挥作用，在重大投资等问题上还没有形成有效的决策约束机制，“财务管理跟着会计核算走，会计核算跟着领导意志走”，使财务监督流于形式。
三、改善铁路企业集团资金管理的对策
（一）提高资金结算中心的服务和工作效率
集团公司资金结算中心是为集团公司成员服务的，不能仅仅满足于完成结算、信贷、出纳等工作，还应充分利用结算中心的信贷资源，及时向集团公司领导提供资金信息，资金结算中心调剂资金应严格按照本中心的融资管理办法审批和管理；应对贷款进行分类核算，并按贷款的风险程度计提贷款损失准备；同时根据资金结算中心吸收存款、可动用流动资金的状况控制贷款规模。
（二）采取财务公司模式，实现各方面以资金为纽带的有机结合
随着铁路改革步伐的加快，能够成立财务公司对铁路的重要作用日趋明显：①成为金融中心。通过财务公司与集团成员仍相互持股和控股，实现产业资本与金融资本的结合，充分发挥其金融职能和管理职能。②成为信息中心。通过铁路财务公司收集和掌握各种国际国内的经济信息、各种方针政策、法律法规，为铁路单位融资投资活动提供重要参考。③成为投资中心、投资顾问。财务公司能够通过低成本融资方式为铁路建设筹措资金，对铁路长远发展具有重大深远的意义；凭借自己的信息优势、理财优势帮助铁道部的建设项目开展咨询评估，参与企业的投资决策。
（三）推行全面预算管理
企业要切实改变目前财务预算形同虚设的状况，建立健全全面预算管理机制，对生产经营各个环节实施预算的编制、分析、考核制度，把企业生产经营活动中的资金收支纳入严格的预算管理程序之中。首要环节是编制预算，预算编制确定后，各部门即可明确当年度的目标和本部门的具体目标，如运输组织部门明确运量目标，要千方百计挖潜提效增运增收；财务部门明确经营指标后，就要控制成本费用确保利润目标和单位成本目标的完成等。全面预算是纲，纲举目张，有利于统一全员思想行动，统领全年各项工作。
（四）探索多种监督方式，确保资金的安全和完整
实施“会计委派制”，完善首问负责制，实现一级对一级负责的有效监督机制，确保会计信息真实，防止国有资产流失。委派的财务人员既对企业总财务负责，行使所有者会计职能，又对经营者负责，行使企业内部会计职能。委派财务人员在行使所有者会计职能的同时还承担着内部审计的职能。
四、铁路企业集团完善资金管理的作用
（一）资金集中管理有助于增加对集团内部企业有效的监管
实现资金的集中化管理要以不影响子公司日常正常经营管理为前提，可将其下属企业的账户开在总账户下的二级账户，使子账户的资金流向、存量都能受控于总部。如总部可以给子公司下设一定的权限，在权限范围之内子公司资金的对外支付可以自行审批，一旦超出权限就需总部审批，总部能有效控制成员企业的支付行为，加强资金的监管。另外集中化管理还有助于实现企业内部信息的高度集中，客观上为集团企业提供有效的决策依据。
（二）有助于提高资金的使用效率
企业资金管理最终是以提高资金的使用效率为目的，如果能将集团下属的子公司在当地开设的银行账户中的零星资金余额聚集起来，会是一笔相当可观的数目。在当前宏观经济相对紧缩的大环境下，企业获取资金已经不能完全依赖于银行融资，如果能在集团内部实现相互的资金融通，这将大大提高资金的使用效率，节省大笔的财务费用。
参考文献
[1]孙静芹.企业集团实行资金集中化管理的条件与措施[J].四川会计,2008(11)．
[2]李伯乐.加强当前国有企业资金管理探析[J].中国农业会计,2010(10)．
集团资金管理模式范文5
关健词：企业集团；资金管理；模式；重点
中图分类号：F275.1 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）06-00-02
近十多年来，随着市场经济的发展，国内企业集团或由过去的国有企业改制而来，或是在市场经济中发展壮大所形成，无论是数量还是规模，都发生着巨大的变化。各企业集团为了加强对集团内所属单位资金运行的监管和控制，降低资金成本和运行风险，提高资金运作效率和经济效益，大都采取资金集中管理的模式。加强资金集中管理的模式已成为企业集团管理高层的共识。本文现就煤炭企业集团资金集中管理的模式与管控重点作进一步探讨。
一、企业集团资金集中管理的模式
目前，国内的企业集团虽然从所有制上表现为国有、民营和股份制等多种形式，经营领域千差万别，但大多实行资金集中管理，且主要局限于货币资金业务，个别大型企业集团已经逐步将票据业务纳入集中管理的范围。目前集团资金集中管理的具体形式大体可分为五类：
(一)资金信息监控系统。该模式是指采用计算机信息网络技术构建一个跨银行、跨区域的资金信息监控平台，具有指标查询、收支监管、信息反馈等功能。该系统主要应用于法人子公司较多、业务领域较广的松散式管理的企业集团。企业集团层面不干预成员单位的资金管理，在资金使用上给予各子公司较大的自。集团通过资金信息监控系统对成员单位的资金借贷规模和资产负债率实施监控，以降低成员单位的负债风险和金融风险。但运用该系统仅能做到资金的信息集中，而并非真正意义上的资金流量集中，发挥不了资金集中规模效应。
(二)共用银行集中账户。该模式是指借助于电子银行网络系统，构建企业集团母子公司同一个银行归集账户。集团母公司申请开设资金集中账户，用于归集各子公司的资金，对子公司的银行账户实行统一管理。各子公司原则上只允许开设一个账户，实行备付余额管理，即建立子公司银行存款超额上缴、缺额拨付的资金自动缴拨系统。当子公司账户余额超出备付余额时，多余款项将自动上收至母公司资金集中账户；当子公司账户余额低于备付余额或临时用款额度大于账户余额时，以子公司在母公司资金集中账户的存款余额为限，将缺额款项下拨至子公司的基本账户。该模式不允许子公司透支银行资金。母子公司共用银行账户实现了集团内资金统一归集和调剂使用，且降低了资金归集成本，但因企业集团无偿占用了成员单位的资金，不利于调动成员单位的积极性。
(三)内部银行。该模式是将银行的基本职能与管理方式引入企业集团内部而建立起来的一种内部资金管理机构，主要职责是进行集团内部日常的往来结算和资金调拨与运筹。内部银行在企业集团内部行使资金管理的计划、组织和协调的职能，成为企业集团和各成员单位的经济往来结算中心、信贷管理中心和信息反馈中心。该模式缩短了资金结算时间，提高了资金使用效益，并与企业内部经济责任和目标成本管理有机结合，但增加了管理难度和管理成本。
(四)资金结算中心。该模式是根据企业集团财务管理和控制的需要在集团内部设立的，为成员单位办理资金融通和结算，其本质上类似于企业的“内部银行”。资金结算中心对发挥集团优势、加强资金管理、提高经济效益有着较大的作用。但由于没有金融许可证，在开展业务时对商业银行的依赖较多，不可避免地增加了管理成本。
(五)财务公司。该模式是指由企业集团出资组建，经人民银行批准，专门从事企业集团内部资金融通业务的非银行性金融机构，是集团下属的子公司。财务公司的主要功能为集团的信贷管理中心、资金结算中心、筹资中心、投资中心以及中介服务中心，可以为集团及成员单位提供融资、投资、结算等全方位的金融服务。但财务公司成立门槛较高、审批程序繁琐，且运营成本高，一般适用于成员单位较多的资金密集型企业集团或特大型企业集团。我国的财务公司多是企业集团发展到一定水平后，经人民银行批准，作为集团的子公司而设立的。因此，财务公司除承担部分银行职能外，还担负着为企业集团理财的任务。
二、煤炭企业集团资金集中管理的模式选择
当前我国的煤炭企业集团，大多是由计划经济时期的矿务局演化而来。2000年以来，各煤炭企业集团抓住改革发展的有利时机，通过大投入、大开发、大整合，实现了大发展、大跨越。许多企业走在全国500强的前列，成为国民经济的重要支柱和中坚力量。各煤炭企业集团由于发展步伐快，且绝大部分已经建立了现代企业制度，资金管理方面也大都采取了集中统一管理，主要管理模式为资金结算中心或财务公司。其职能与运作方式大体如下：
(一)资金结算中心
集团资金管理模式范文6
摘要：文章主要对集团企业资金管理模式进行分析，并提出可行的资金管理设计方案。
关键词 ：集团企业；资金管理模式；相关方案设计
随着我国市场经济不断发展，集体企业规模的扩大，我国出现了许多跨地区和跨行业的大型集团企业。为有效管理和监控企业集团资金，防范运营和管理风险，提升资金利用率，加强集团企业整体利润的目的，设立合理、科学的资金管理模式对集团企业具有重要意义。
一、集团企业资金管理模式
1.收支两条线模式
收支两条线模式指的是集体企业自行设立总账户，下设成员单位，如设立收入户和支出户等，成员单位收入户自行将资金归纳到集团企业的总账户中，当需要对外进行支付时，就利用成员单位的支出户将拨资金对外进行支付。收支两条线模式的特征是拥有集团企业资金的分配权与监督权，可以时刻掌控每个分支机构资金流出和收入的动向。其优点主要有通过分离账户，对成员单位的现金收入和支出情况进行监控；利用上收下拨的方法建立现金池，以实现资金沉淀，增强集团企业内部的资金融合。
2.统收统支模式
统收统支模式是指集团企业内部的资金统一进行收付，集团企业在统收统支的模式下设立独立的银行账户，下设成员单位不能自行开设银行账号。其资金全部集中于集团企业账户上，使用资金决策权与支配权也归于集团企业。集团企业直接处理资金的相关活动，而下设成员单位只是间接参与资金收入和支出情况，通过内部账户统一对各成员单位间的资金来往进行结算。统收统支模式是一种高度集权制度的资金管理模式，集团企业直接管理资金流出规模，以实现资金周转效率，降低资金沉淀。应用统收统支的模式有利于集团企业全面考虑内部运营的情况，有助于集团企业收支平衡；但统收统支模式只适合地域相对集中的企业。
3.拨付备用金模式
拨付备用金模式指的是集团企业按照下设成员单位申请的用款，下拨一笔备用金给成员单位，以便于成员单位日常开支使用。企业财务核算与库存资金密切相关，但并不对银行存款进行核算。拨付备用金模式仍是统收统支模式的一种，它是建立在统收统支资金管理模式基础上的新模式，成员单位仍旧没有单独的银行账户，其使用资金决策权仍归于集团企业。当成员单位使用备用金后，可以根据相关的单据到集团企业内部进行报销，并把单位的备用金补足。其主要特征是与统收统支模式比较，成员单位具有一定的使用资金的权利，成员单位可以在备用金额度范围内直接使用资金决策权。但缺点是，要求集团企业地域必须相对集中。
4.结算中心模式
集团企业为了满足资金管理需求，专门设立资金结算中心对成员单位的资金来往业务进行处理。资金结算中心的职能主要是处理下设单位资金收入和支出的情况以及资金运营情况。与统收统支模式、收付备用金模式两种模式进行对比，结算中心模式允许集团企业的各个成员单位可以自行设立单独的银行账户，对各自的资金拥有经营管理权。结算中心的主要特征有：
(1)资金中心下设成员单位具有单独的财务核算与银行结算的作用。每个成员单位对其部门的资金拥有相对支配权，即资金集中管理主要是集中集团企业资金的存量，没有对资金使用权限进行控制。
(2)站在集团层面，结算中心对集团中沉淀的资金进行归集。开设银行账户时，就将成员单位的银行账户作为集团企业结算中心的子账户。银行按照集团企业和成员单位签订的合同，定期和定额的把子账户剩余现金集中到母账户上。该结算中心管理模式一方面可以降低使用资金的风险，另一方面有利于结算中心实行统一的分配和结算集团企业资金。
(3)参考收支两条线的模式进行结算，集团企业下设成员单位同时在银行设立两个账户，一个是收入户，另一个是支出户。即结算中心把成员单位的收入资金归纳于母账户中，再按照成员单位的支出方案，把相关款项使用的资金向支出户下拨，由支出户对外直接支付。由于集团企业和成员单位资金有来往，因此成员单位必须开设一个虚拟账户，主要作用是对资金发生额和内部来往信息进行统计。
(4)集团企业统一开展筹资活动，以减少内部高存款和高贷款风险。由于成员单位的资金使用一般由结算中心下拨，因此成员单位的筹资活动带有间接性，有利于集团企业整体管理银行借款。
5.内部银行模式
内部银行模式是指银行将某些管理模式和功能引进集团企业内部中，以便于企业有效的进行资金集中管理模式。集团企业内部和下设成员单位之间存在有偿借贷关系，因此，成员单位必须单独设立隐含账户，主要对内部银行信息进行计算，但不具备商业银行的职能，不能进行对外融资。
内部银行模式主要是实现集团内部分散资金的集中，通过内部调整，降低集团企业对外借款，控制集团企业的融资成本，提高整个资金的合理利用率。内部银行模式可以有效的管理集团企业内部关于成员单位之间的资金拖欠问题。然而，内部银行只是集团企业内部的部门之一，极易受行政干预的影响。
二、相关方案设计
集团企业资金管理的发展目标是：完善资金集中管理，实现风险监控，保障资金系统以及财务系统安全；而总的发展目标是：完成资金管理信息系统和银企系统的对接，以实现资金自行集中、直接网上结算现金等。
（1）在组织形式上应用结算中心和内部银行两种管理模式对集团企业资金进行管理；在资金结算方式上应用统收统支联合收支两条线对其资金进行管理，以实现资金的沉淀，提高资金规模的效益。同时充分利用其集中管理功能，减少资金使用与对外融资的成本。
（2）充分利用集团企业资金集中管理的优点，优化资金监控，充分利用优势对资金进行整合。
（3）实现网上结算，提高资金利用率；同时，通过调剂内部结算中心的资金，可以有效的解决拖欠问题。
完善的资金管理模式可以加强企业资金监督和管理，提高管理水平，监督资金运转过程，拓展融资渠道，扩大企业发展领域促使企业资金融合，提升企业经济利益。
参考文献
[1]张春华,黄铁军.企业集团资金管理浅析[J].新闻前哨,2013,1(03):22-23.
[2]骆一中.谈集团企业资金的管理模式[J].财经界(学术版),2013,3(05):44-46.
