前言：中文期刊网精心挑选了商业模式与管理范文供你参考和学习，希望我们的参考范文能激发你的文章创作灵感，欢迎阅读。
商业模式与管理范文1
关键词：商业房地产；收益率；运营管理模式
中图分类号：F426 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2014）10-0149-03
商业地产的营业模式决定了商业地产要从微观上应用与零售餐饮和娱乐以及休闲健身等有别于住宅房地产的收益方式。从经营规模上也区别于普通的居民住宅、公寓和普通的写字楼。商业房地产是一个综合的房地产运作形式，要从投资和开发上区别于传统的地产开发项目。商业地产按照实际的功能可以分为商业广场、商业区、大型商铺区、综合性购物中心、休闲广场、专业步行街等多种形式。
1 商业地产的运营管理
应该在最大程度上提高房地产的租赁收益以及品质的价值，将现代房地产理念加入传统的经营项目当中。统一地将这些元素结合到一个信息平台上，不能单纯地只进行运行管理房地产项目，从而逐渐从“商业管理”发展成为“物业管理”，从而逐渐增强核心竞争统一化标准运营模式是商业地产发展的关键，在运行管理上的统一最主要的就是开发商和入驻店铺的合理合作，在同一个主体概念下进行统一步骤的经营管理工作。把传统的经营管理细分为广告宣传、市场营销和商户运营售后安保三方面管理的方式，同时促进维修好消防设备以及灯具的管理。虽然商业物业是一个综合性非常强的复合商业物业，但是它的运营管理模式可以以一个店铺的模式形成统一的感觉。这些同意的精英模式包含了四个方向的内容，有统一规划、统一营销、统一售后服务管理、统一品质监管和物业服务。为以后的统一招商奠定了基础。这项工作是这个商业地产是否能成功的成为城市商业圈中心的重要执行措施。所以执行人员一定要做好前期的准备工作。所以，准确的商业规划是商业项目成功的运营基础。
2 商业地产运营与收益的常用模式
2.1 只售不租，出让产权
通过采取只出售而不出租的方式以最快的速度出让自身的产权，这种经营模式可以快速地收回自己的投资，很多房地产开发商都在日常经营过程中降低了自己的置业门槛，这样就在很大程度上解决了卖场面积难以出售的问题。很多商业地产都使用出售后租出的形式同时以高回报租金为回馈，除此之外还做出若干年之后回购的承诺，这就营造出来很多概念。房地产商以商铺潜在的升值空间吸引部分居民进行投资。产权类商业地产商铺也成为了近些年的趋势，房地产开发商也是以一个物业为整体进行整体开发的。通过对类型的商铺的科学规划和分类，这样既可以在不同的市场都取得一定的利润，又可以保障小业主的除了每年必须缴纳的店铺费用外还能每年获得一定的收益。从而为发展商和商铺店家形成长期的租赁合同。对于这种大型的商家以租赁为主要销售模式，并且得到了广大商家的认可，并且也被投资者所接受。
2.2 只租不售
而单纯地出租而不销售的好处就是房地产的产权一直在开发商手中，开发商可以将产权进行抵押贷款，待产业增值后再继续出售，这样做也会将整个地产都纳入资产运作的范围内，这样既达到了开放商对于商家的控制，也便于管理，执行自己商业地产的经营风格。
2.3 又租又售，部分租，部分卖
将销售和出租结合的形式具有非常好的收效，这种模式可以进行以租代售，还可以不租不售，将产权作为投资资本进行再开发，还可以同商家进行联营，以物业为入股股本参与整个地产的运营当中，也可以合作经营。除此之外，还可以通过物业和其他工作单位成立商业经营公司，专门为经营商业物业，同时以租赁的方式从业主手中取得商业物业的使用权，同时还能获得产权的租赁收入和合伙经营搜如以及物业增值多方面的收益。目前，随着商家和房地产商的强强联合，逐渐形成了一种万达模式，这种模式也被如今万达房地产应用到了极致，并且利用商业地产的形式让沃尔玛、欧倍德等国际大企业进驻万达房地产，并且建立和良好的合作关系。而万达集团通过租金的形式获得了比较稳定的现金流，而商家则是节省了很多选址时间和降低了风险，很大程度上减少了新店建设上的巨额资本原始
投入。
3 商业地产运作中存在的风险
商业地产和住宅地产区别在于商业地产的资金周转较慢，需要整个环节都不能有差错，才能形成一个完成的商业模式，也能保证这个商业环节上的开发商、投资者、经营者、物业都能得到自己应有的利润。主要的经营环节包括了开发、销售、招商、经营和管理几个工作环节，这几个工作环节中每一个都有着非常紧密的联系，而且在法律意义上也存在着和普通房地产的区别，同时商业地产的风险也是比普通房地产大，通常会有以下几个风险：
3.1 宏观调控的风险
因为现在如今房地产的开发非常的火热，带动了整个房价的不合理高涨，国家层面已经多次出手调控，例如上海市就已经针对这种情况进行详细的法规规范，同时要明确商场的产权以及分割转让的明细标准，并且规定商铺必须在有产权证的时候才能够开发、使用和转让。这个同志就是通过行政手段的方式对开发商的行为进行了具体的规范。
3.2 行业规划失误的风险
行业规划具体指的是对某一个地区的产业、地区以及人口等方面内容的安排或者计划，这种规划属于法律法规范畴内的，具有一定的强制性，如果出现宏观上的规划失误可能会造成商铺的贬值。同时，相关的企业也应该在当地开发商业地产的时候应该熟悉当地的政策法律法规，避免触犯法律或者犯方向性的错误。一项成功的商业地产开发活动很大程度上是以来市场调查等商业活动，但是在法律的角度上来了解城市发展的政策倾向也会起到很大的作用。
3.3 租金价差带来的风险
开发商在卖出商铺之后，消费者和小业主们委托开发商经营该商铺，而开发商则是将整个商业地产交给大型商业地产进行统一经营，这样就会在一定程度上降低租金，注重保障小企业主的合法利益，保障他们的收益率，对于每年产生的一些差额，要进行多退少补，不能克扣差额款。如果要回避开放时候产生的风险，就要聘请相关的法律律师，在前期规划阶段就要规避法律风险，并且按照市场的需求和规律来办事，不能脱离市场。如果只是单纯提高价格和回报率。因为商业地产有较高金额的租赁和增值税。对于普通的投资者可能不清楚，会因为合同而产生就飞需要注意在前期详细解释。这也需要开发商在进行销售的过程中做好正确的引导，同时要做到承诺的售后服务，以此提高商业信誉，维护企业品牌。
3.4 大型商铺因为投入高而产生的经营风险
如果几个大型的上家在长期的承租期间内因为自身的经营管理不善而无法继续经营而无力支付预先约定的房租，这就会导致开发商无法支付固定的收益给业主，因此开发商在进行出租的过程中不能只从租金的角度来挑选商家，而是综合性地根据商铺的行业前景、资质一级履约能力进行全方面的考量，尽量选取一些具有较强实力和较高资质的客户，以此保证其履约能力。这部分风险最主要的解决办法就是要在招商工作上多进行综合性考量，很多开发商在进行招商的过程中知识单纯地追求入驻率，经常忽视商家整体的精神风貌和影响商业信誉和形象，也会因此造成商业布局的不合理、不科学，而且因此导致商家经营困难造成退租。这种情况会在很大程度上延长招商时间，导致了更为严重的后果。
3.5 售后包租过程中可能存在的风险
通过公平的法律法规确定购房者和开放商之间的相关利益和义务。也确定购房者和租房者的利益需求。而目前存在着一部分开发商采用委托经营管理的合同方式保障投资收益，以此保证投资收益。业主除了和开发商签订购房合同之外，开发商或者提供的管理公司还要和购房者签订一份委托管理合同，开发商要特别注重委托经营的合同，因为这种委托合同将是保障未来收益的最主要的法律文书。
3.6 产权分散所带来的风险
开发商也要公平公正的分配整个商业地产的商业布局，保证在产权上不要和经营者产生纠纷和矛盾。针对这一问题开发商可以在进行分割的过程中成立业主委员会，通过业主委员会对商场未来经营管理进行总体性的规划管理，具体运作层面要确定每个利益诉求的权限，这样签合同之前确定产权能最大限度的避免后期发生
纠纷。
3.7 物业管理中存在的风险
在商业物业当中单独成立的物业委员会的困难很大，而且管理内容相当冗杂，涉及了多种费用的收取管理和分摊，商业地产的管理费可能因为经营不善，而在后期增加多余的管理费，让很多消费者和开发商产生了纠纷，这是物业的管理水平问题就体现了出来。而且很多不同形态的物业也都面临着不同的收费标准和服务标准，这就增加了发生物业纠纷的概率。
4 结语
综上所述，商业地产的已经在我国开始有了很大程度的发展，不仅是已经进入的房地产开发商还是新参加的开发商，都是处于探索阶段。商业地产是一个高回报和高风险的投资领域，但是从整体上来讲行业的前景十分广阔，不仅有政策上的支持，而且存在着很大的市场空间。作为商业地产开发商，要紧密地和政府以及相关部门合作，开发出具有市场竞争力的产品，在进行项目开发之前要做好可操作性研究和规划设计， 商业地产的经营周期很长，在进行经营的过程中要整合好各个方面的力量，同时要整合整条产业链，才能实现良好的运行，取得预期的效益。
参考文献
[1] 夏联喜.商业地产新兵入门[M].中国建筑工业出版社，2011.
[2] 武能尧.商业房地产开发运营的研究[D].苏州大学，2010.
商业模式与管理范文2
笔者经过不断走访、调查研究、问卷分析和资料收集,发现很多高校现有的电子商务人才培养模式大多存在着一些普遍性的问题,如:培养目标和定位模糊;人才培养方案与社会需求有很大的距离;缺乏技能训练和实践教学的针对性。能解决以上问题最实际、最有效、最可行的教学方法就是网上创业!能激发学生的学习动力和提高学习积极性,并轻松实现项目化教学,是学生深入社会实践的最佳途径!
如何激励学生参与网上创业?怎样通过这种创业项目来牵引电子商务的整个教学过程是我们必须探讨的问题。
笔者查阅了大量国外创业教育的相关资料,结合国内先行者的创业教育经验,根据国内高职院校的现状,从以下几个方面简述展开电子商务创业教育实施方案的基本要点。
一、在校期间网上创业的可行性分析
1.大学生网上创业调查分析我们发现在国际金融危机的大背景下,全国就业形势严峻,“不就业,先创业”成为许多年轻人的选择,浙江、天津等省市教育主管部门大力鼓励在校大学生自主创业;浙江义乌工商学院直接成立了自己的独立学院— —“创业学院”,引起了社会的强烈反响。他们的成功给我们带来了很多宝贵的经验。
2.大学生网络创业政策分析2003年6月,国家工商总局下发《有关2003年普通高等学校毕业生从事个体经营有关收费优惠政策的通知》后,又陆续出台了优惠贷款的政策,这些政策被概括为大学生创业优惠政策。
二、网上创业可初步尝试国内外已经开始出现专门的创业大学,成立完整的网上创业教育学院需要一定的基础和经验积累,所以对很多高等院校而言,开设电子商务创业班是一个极具可行性的初步尝试,并能为电子商务创业教育实体的进一步建立打下坚实的基础。
三、网上创业与课堂教学的良性互动课堂教学与网上创业配套开展,网上创业与课堂教学同步进行。形成良性互动。学生在创业中遇到的问题在课堂上能找到答案,课堂教学引用的项目案例本身就是学生网上创业过程中的实际过程。创业与教学相结合,教学指导创业,创业是教学实践148盔圈环节。
四、网上创业的风险评估和过程监控创业会有资金风险、安全风险、投资风险、政策风险等。在课程教学过程中应定期和不定期地进行风险教育,这对于失败承受能力差的学生来说是至关重要的工作。另外,对大学生网上创业的风险评估也必须成为一种常态,一旦发现问题,及时解决!
五、网上创业对应的人才培养方案创业教育的内涵是培养事业心和开拓技能的“工作岗位的创造者”,所对应的人才培养方案一定要与创业教育完全一致。创业以创新和创造为基础,将知识转化为价值,是一种更加综合、更具有社会性的复杂活动。
六、网上创业与之对应的课堂教学管理模式学生创业会面对客户公关与事物性的处理,所以,课堂教学管理应与学生网上创业的实践相结合。课堂的教学方式需要打破传统的教学模式。让课堂成为一种探讨,引导学生解决实际问题的过程。把课堂教学当成交流互动的机会,而不只是机械地灌输知识和观点。
七、校企深度合作及与地方经济发展对接一方面学生网上创业,另一方面应深化校企合作,不断开阔学生视野,转换观念,摆脱小富则安的心理,形成大智慧、大商业的远大理想和抱负,在与地方企业深入合作的过程中互惠互利、互相补充,促进自身提高,促进地方经济的发展,为地方经济发展服务。
八、学生网上创业的社会引导与社会影响分析2002年4月,教育部高教司在北京召开了普通高校创业教育试点工作座谈会后,我国高校才逐渐开始了创新创业教育的探索。
商业模式与管理范文3
关键词：供应商；关系管理； 选择评价
中图分类号： F270.7 文献标识码：A
1公司供应商关系管理工作的现状
随着公司物资集约化管理工作的不断深入，与供应商有关的各类问题急剧增加，亟需对公司现有的供应商选择和评价管理工作进行系统分析和全面梳理，进一步健全机制，理顺工作流程，提高工作效率，实现供应商的全面、高效管理。目前公司物资多采用公开集中规模招标采购方式，对供应商的评价主要在评标选择过程中由网省公司根据已采购履约合同的产品质量、交付及时性等要素进行评价，且供应商评价分值占评标总分的比例较低；在评标过程中，价格分占评价分的权重过大，无法反映优秀供应商与一般供应商、优质优价的区别；对于新进入的供应商无法验证其履约能力，亦无法防范履约风险；设备全寿命管理理念在供应商评价时未得到体现。
2电网企业供应商关系管理模式的研究
供应商关系管理（Supplier relationship management，简称SRM）是在供应链管理的基础上发展起来的，建立在对企业的供应商以及相关信息完整有效的管理与运用的基础上，致力于与供应商建立和维系合作伙伴关系的新型管理机制和系统工程。
为加强供应商关系管理，针对电网企业供应商关系管理的特点，本文提出了相应的供应商关系管理模型。该模型包括了供应商资质评价体系、供应商绩效评估体系和供应商分类体系的三层结构。三层结构中，供应商资质评价体系通过定期收集供应商资质信息，建立供应商资质信息库，进而对供应商资质信息进行评价。供应商绩效评估体系针对已经发生过交易的供应商，对其交易过程中的各个环节进行评估，得出供应商绩效评估结果。供应商分类体系采用了供应商绩效评估结果，结合公司对供应商的依赖程度，采用决策树的方式将供应商分为战略供应商、优选供应商、一般供应商和预控供应商，针对不同类型的供应商制定相应的供应商关系管理策略，实现供应商关系差异化管理。
三大体系构成供应商关系管理模型，结合企业商务智能平台固化在信息系统之中，实现辅助采购决策及供应商关系管理，从而在确保设备及电网安全的前提下，为物资采购工作提供动态、科学的决策依据，为优胜劣汰的供应商动态管理机制提供了有效支撑平台。
2.1层次分析法构建供应商资质评价
供应商资质评价是受到条件限制的，特别是对潜在供应商的评价，评价的内容与具体采购要求密切相关。按照采购评价的基本准则，从基本情况、财务状况、技术水平情况、质量管理能力、服务能力5个方面形成供应商资质基本信息库。针对这5方面，结合最佳实践得出关键性指标（如下图所示），设定相应的评估标准和权重，在系统中固化，实现供应商资质的自动评价、综合信息查询和供应商的辅助筛选，以及对资质不合格供应商的自动预警。供应商资质评价体系为后续供应商绩效评估提供数据基础。
图2 供应商资质评价体系
层次分析法（Tne Analytic Hierarchy Process，简称AHP）是美国著名运筹学家T.L.Saaty于70年代中期提出的一种系统分析方法。实践证明，AHP是一种实用的多准则决策方法，能够统一处理决策中的定性和定量因素，具有高度的逻辑性、系统性、简捷性和实用性等优点。在供应商资质评价体系中，通过引入层次分析法来构建判断矩阵，进而确定各层次、因素之间的权重，具体的步骤如下：
⑴ 建立层次结构模型。将供应商资质评价作为层次模型的目标层；将供应商基本情况、财务状况、技术水平情况、质量管理能力、服务能力以及所属它们的指标，自上而下的分解成2个层次，同一层的诸因素从属于上一层的因素或对上层因素有影响，同时又支配下一层的因素或受到下层因素的作用。
⑵ 构造出各层次中的所有判断矩阵。在层次结构中，对从属于上一层的每个因素的同一层诸因素进行两两比较，比较其对于准则的重要程度，并按事前规定的标度定量化，构成矩阵形式，即判断矩阵。判断矩阵中各元素的数值采用1-9位标度法确定，通过专家评估数据得出。
⑶ 求解最大特征向量和权重向量。在层次分析法中计算判断矩阵的最大特征值和特征向量，需要很高的精度，结合业务要求，采用方根法近似计算判断矩阵的最大特征值和特征向量可满足实际需要。
通过如上步骤，最终得到评价分类层及指标层各决策方案相对于总目标的权重，实现将定性的权重定量化管理。
2.2 QCDDM加权量化分析模型构建供应商绩效评估体系
通过建立QCDDM加权量化分析模型，从质量、成本、交付与服务、产品开发、管理与系统（简称QCDDM）5个角度，对供应商资质、采购、监产监造、合同履约、安装调试、运维6个环节的供应商绩效表现进行评估，形成供应商绩效评估体系。供应商绩效评估针对已合作过的供应商，采集客观的业务数据，实现系统自动评分，并对绩效结果进行分析，以辅助物资采购过程中的供应商优选。
供应商绩效评估体系的QCDDM加权量化分析模型，是基于丰田公司精益管理模式，从质量、成本、交付与服务、产品开发、管理与系统（简称QCDDM）5个角度，对供应商绩效表现进行评估的评估体系。在此基础上创建了适合企业现状的供应商绩效评估标准，将5个评价角度融合进6个供应商供货环节，并通过设定评估细项、建立基准线、供应商绩效打分、加权平均汇总的方式将供应商的绩效量化。根据物资供应的具体情况，将物资分为一次设备、二次及辅助设备和装置性材料三类，制定三种不同的评估标准，具体地确定6个环节下不同的评估细项、基准线及加权平均汇总规则。经过了评估细项的确定、细项得分基准线的确定、评估细项和6个环节权重的确定，最终汇总得到了供应商的绩效得分，完成QCDDM加权量化分析。
2.3关联分析模型构建供应商分类体系
供应商分类管理体系是建立物料矩阵-供应商分类决策树关联分析模型，先以物料矩阵（Material Matrix，简称MM）从物资重要程度及供应市场复杂度两个维度确定物资分类，物资分类包括核心物资、瓶颈物资、重要物资和常规物资；然后以物资分类结果为基础，运用供应商分类决策树（Supplier Category Decision Tree，简称SCDT），综合考虑供应商的绩效表现和依存关系，最终将供应商分为战略、优选、一般、预控供应商，并据此制定相应的管理策略。
物料矩阵是借鉴了波士顿咨询集团法（BC Approach）（又称波士顿矩阵、四象限分析法、产品系列结构管理法等），该方法是由美国大型商业咨询公司——波士顿咨询集团（Boston Consulting Group）首创的一种两维度、四象限分类评估法。通过物料矩阵，将企业所有物料类别从重要程度（内部因素）和供应市场复杂度（外部因素）两个角度进行再组合。在座标图上，以纵轴表示供应市场复杂度，横轴表示物料类别重要程度，各以50%作为区分高、低的中点，将座标图划分为四个象限，依次为“核心物资”、“重要物资”、“瓶颈物资”、“常规物资”。物料矩阵对于企业物料类别所处的四个象限具有相应的采购对策。
供应商分类利用了决策树（Decision Tree）工具，用二叉树形图来表示处理逻辑，直观、清晰地表达事务处理的逻辑要求。供应商分类决策树决定供应商分类的基本步骤是：先判定供应商的绩效表现情况，判定供应商与企业的依存关系，决定该供应商所处的分类，综合考虑供应商的绩效表现和依存关系，最终将供应商分为战略、优选、一般、预控四类供应商。
经过供应商分类决策树判定出相应的供应商类别后，针对不同的类别制定相应的管理策略：
加强电网企业供应商关系管理的收益
在建立指标体系后，公司应将其纳入合格供应商准入管理过程中，对已有的供应商群体进行评价，利用评价分值结果反向分类确定供应商等级（例如战略供应商、优秀供应商、良好供应商、一般供应商、不合格供应商），对不同级别供应商的年度授予合同总金额进行限制。在评标过程中亦可逐步加大供应商评价分值在评标总分中的比例，降低价格分在评标总分中的比例，以此方式减小低价劣质供应商中标的风险。通过供应商的选择与评价管理，对供应商的各方面进行综合评估，可以引导供应商自觉自愿地成为企业的战略或优秀供应商合作伙伴，提升企业的核心竞争力，与企业实现双赢。
结语
电网企业供应商关系管理是一项长期而又复杂的工作。本文通过对供应商关系管理模式的研究，阐述了供应商资质评价体系、供应商绩效评估体系及供应商分类体系的构建方法。运用该管理模型来评估供应商，加强供应商关系的管理，克服了传统供应商关系管理中数据简单、信息不全、定性指标难以量化的缺点或局限，为电网企业供应商关系管理提供了新的思路。
参考文献
商业模式与管理范文4
摘 要 客户经理是国有商业银行县域支行的客户开发，市场开发，产品营销，客户维护等工作的骨干。本文从分析县域支行客户经理的管理现状入手，提出了县域支行客户经理管理模式的建议。
关键词 国有商业银行 客户经理 管理模式
客户经理管理体系是国有商业银行县支行对优质客户的竞争，销售高品质的产品，提高客户经理的管理水平和质量，切实提高利润的重要手段之一，它也是银行市场化和竞争力水平的重要标志。
一、国有银行客户经理的工作内容
国有商业银行客户经理的基本职能是创造商机，对银行和客户负责，加强银企之间的联系，保持良好的关系，与客户共同发展，并不断寻找优质的客户资源，管理客户，把所有的信息传输给客户，建立客户档案，给银行提出相应的对策。
客户服务，以满足客户的需求；控制风险。银行客户经理是银行和客户沟通之间架起的一座桥梁。实施客户经理制度是深化我国的银行业发展改革的必然趋势，是改变管理理念，探索与国际市场的结合，开发新的业务领域的一项重要措施，是应对国内金融市场全面开放的挑战，提高市场竞争力的手段。
二、国有银行客户经理管理现状
1.机制不活影响客户经理制度实施
客户经理制，要求商业银行应建立一个新的制度，这就是就业的灵活有效和合理的利润分配管理系统。但是，从实际情况来看，权力过分集中，商业银行在干部选拔任用方面论资排辈，收入分配的平均主义现象依然在一定程度上存在。适应发展的激励机制和约束机制的要求的现代商业银行制度尚未真正建立。
2.考核缺乏科学性和合理性
目前一些银行尚缺乏一套科学的考核机制。客户经理营销指标不能体现客户经理个人能力，考核数据来源缺乏科学性和准确性，尚未建立动态的指标评价体系。客户经理的指标体系，没有考虑基于不同企业的差距和开发新客户的困难程度，无法调动客户经理的积极性和潜力。
3. 业务培训和等级晋升机制不完善
对客户经理的培训缺乏针对性，实际效果并不理想；客户经理的业绩、能力、素质相结合的晋升机制还很不完善，客户经理的晋升程序还不规范。
三、县域支行客户经理管理模式
国有商业银行县域支行的所有业务活动，无论是传统业务和新业务，都需要直接向客户，向市场拓展，客户经理联系客户市场，在一定意义上是第一责任人，他们的工作成效直接关系到国有商业银行的稳健经营和健康发展。因此，尽快建立真正意义上的客户经理管理模式，对县域业务有效发展，显得尤为迫切和必要。
1.设置合理的客户经理运行框架
⑴抓住维护和发展与客户关系的核心。牢牢把握核心开发和维护与客户的关系，在现有的资本资源的基础上，用金融产品和金融工具做手段，发现，挖潜，巩固，培育高品质和优良的客户，把对客户的服务从情感服务方面，转到功能服务方面来，不断满足客户的各种金融服务的需求，为客户提供网络服务，金融服务，产品组合的“全过程”，“终身”服务，不断提高客户的忠诚度。
⑵培育客户，为银行发展积蓄后劲。据客户经理专业知识和社会关系，对客户经理管理的客户进行分类管理。在当前保持优质客户的同时，必须要有战略眼光，注意一些有良好的增长潜力，企业和行业的发展潜力，处于生长发育阶段的大客户，进行早期干预，并提供银行服务，为银行业务发展注入潜力。
⑶在客户经理的数量和素质上下工夫。在客户经理的数量和质量上下功夫。把知识水平和业务技能高的人员，充实到客户经理队伍里。可以把客户经理分助理，初级，中级，高级，特级，资深六级，不同层次之间可以上可以下。
2.建立合理有效的客户经理激励机制
⑴客户经理行为利润化。是用利润考核为主线，把客户经理行为利润化，建立客户经理收入，成本，利润三个会计模型，对客户经理日常业务进行分类和分析，收入和成本每个单独统计，客户经理建立一套会计利润表。客户经理的虚拟业务利润=收入 - 成本-贷款损失。营业收入为利息收入和中间业务收入（保险，代收付的收入）以及国际结算业务收入和存款收入；资本成本包括两个方面：一个是自筹的资金成本，客户经理组织的资金按存款旬余额乘以存款利率，当客户经理的自身组织存款不足时，缺乏部分按借贷资金利率计算资金成本；贷款损失核算实际是把不良贷款核算和利润链接。根据坏账准备的会计准则，抵减客户经理的业务收入。
当客户经理盘活、降低贷款风险时，增加客户经理业务收入。把客户经理降低贷款风险行为纳入利润核算。
⑵改“单层蛋糕切分法”为“多层蛋糕切分法”的奖金分配办法。即在年初制订的综合考核办法中，先确定客户经理与其他人员的奖金总额的比例，将客户经理的奖金总额与其它岗位员工区分开来，然后各岗位员工在属自己的那一层“蛋糕”份额中分配自己应得奖金，客户经理与自己营销的业绩挂钩分配。
⑶对客户经理存款业务指标考核采用“削峰法”区别考核。即将部分超大型存款户的存款余额剔除，不计入经办客户经理的年度业务考核指标。这使得所有的客户经理基本上可以与同类竞争者处于同一起跑线，而大额存款账户业务的稳定性和成长，转为支行行长的主要责任。
为了避免客户经理对超大型存款户的余额不与其业绩考核直接挂钩，可能会影响这部分客户经理对超大型存款户的维护服务工作积极性的问题发生，可在奖金总额中核定一定金额作为固定的绩效奖单独考核这部分客户经理。
参考文献：
商业模式与管理范文5
一、国有商业银行会计管理模式现状
据对衢州市级各国有商业银行的调查，各家商业银行从防范风险和提高效率的角度出发，先后进行了会计管理模式的改革，基本特征如下：
（一）“扁平化”。商业银行会计“扁平化”管理就是通过内部管理体制的改革，撤销原来机构设置上的多重行政级别，减少管理环节，实现管理行与营业网点间一对多的点对点管理，通过精简网点、精简管理人员，设立运行中心、金库中心、督导中心，实现集中核算、集中监督、集中管理，通过集中管理人员和整合业务系统，实现会计管理的独立性和广泛性，减少协调成本，提高管理效率，从而建立全新的会计管理框架。有的行实行了全面的“扁平化”改革，有的行则有一定的侧重点。如建行衢州市分行，2001年在全省建行系统率先对市区分支机构实行全面的“扁平化”管理改革，一方面下属机构从原来的23个，精简至现在的13个，另一方面全面精简管理人员，并实行营业经理委派制，全面监督管理网点业务，营业经理直接对市分行负责。市工行则是较早实行集中核算、集中监督的典型，市中行、农行也正在实行人员、业务整合，逐步朝“扁平化”方向发展。
（二）集中化。一方面是网点业务集中处理。，商业银行业务操作基本实现了前后台分离，即前台数据录入，实时传递到后台运行中心进行账务处理，跨网点、跨行统一由运行中心进行清算。通过数据集中处理，提高账务的实时性，实现跨网点的通存通兑、业务查询，同时，清算资金统一进出，减少了风险源。另一方面是不同业务的数据集中。以前银行各类业务系统以业务种类为中心，分部门开发实施，标准不统一，自成体系，相互独立，数据的交换显得繁琐和低效，如对公、储蓄、信贷、资金、清算、国际业务等系统相互不联接，业务数据分散存放，不利于信息的综合和决策。新型商业银行业务系统对原来的会计核算系统、储蓄业务系统、出纳业务系统、支付清算系统、信贷业务系统等进行了集成、整合，通过模块化管理，使其涵盖更广、更全面、更系统，进一步实现了系统数据的共享，便于业务统计和数据分析。另外，临柜业务也从原来的条块分割，发展成为综合化，并实行单人临柜，从而提高了管理效能。
（三）信息化。银行业务信息化包括机及通信技术的运用。银行业一直站在信息技术的前沿，始终与信息技术亲密接触，目前基本实现了计算机及网络技术在管理、账务、清算、结算等方面的信息化过程，数据的实时传递、实时账务处理、综合数据的查询和跨行资金清算都离不开信息技术，信息技术是银行会计“扁平化”管理的基础，信息技术水平决定了银行的服务水平，决定了银行会计管理的效率，也决定了银行的竞争力。
二、存在的
（一）技术依赖性强，系统维护难度增加。当前的管理模式建立在机和基础上，管理效率的高低在很大程度上取决于业务系统和网络的稳定性。但系统与网络也都处于逐步完善的过程中，经常会出现不可测因素，因此技术故障较多，有时会导致错账，甚至导致业务暂停。由于网点自身不能及时解决问题，只能依靠市分行技术部门，有的甚至要省分行才能解决，特别是遇到网络故障还可能要依赖电信等服务商的服务质量，因此系统维护效率不高，了基层网点的服务质量。同时，计算机联网运行使不法分子利用网络作案成为可能，增加了网络风险。
（二）业务复杂，有关人员素质不适应需求。当前国有商业银行普遍采取全功能综合业务系统，且软件升级换代快，业务项目多，分工细，操作规程复杂，业务人员很难系统地掌握，造成业务生疏，容易出差错。另外，要求管理人员具备较高的综合素质，做到业务全面、精通，并要善于利用信息进行，为创新产品，提高服务水平提供决策依据，但由于管理人员既不从事柜台操作，也与市场营销严重脱节，思想意识和业务素质都不能完全符合有效管理的需求，仅仅起着监督辅导的作用，会计管理的职能未充分发挥，银行无法对客户情况加以全面了解，无法设计面向客户的新业务，无法提高对客户的服务水准，无法加强对客户的风险控制，白白浪费了信息资源。
（三）制度建设滞后，管理上存在一定的漏洞。银行临柜业务综合化以后，临柜业务风险增加，如现金支付业务，以前要经过记账、复核及出纳三个环节，现在临柜人员一人就能完成，同时银行因配备摄像监控设施以及相应的系统授权控制等制度，对可能发生的人为风险估计不足，对操作人员制度执行情况的监督力度不够，同时，相关性的制度建设未及时跟上。有的银行因对账制度不完善，内部授权制度未落实，发生了临柜人员作案现象。
三、对策与建议
（一）加强系统控制，防范技术风险。信息技术的增加了银行内部控制的潜在风险。要适应现代信息技术的，必须进一步加强系统控制。一是提高系统稳定性。程序设计时要充分考虑系统稳定性，不能急于求成，运行前要进行充分测试，并经权威机构的认证，尽可能减少系统故障，而且要建立与运行维护、数据处理过程、硬件设备等相关的可靠性控制制度，建立应急预案。二是增强系统实时监控功能，控制操作权限，对营业网点的异常操作作出预警，及时发现违规行为或业务差错。
商业模式与管理范文6
【关键词】模块化；计划管理；房地产；运营
现阶段，国内商业地产开发告别野蛮生长，转入深耕细作的“白银时代”。新时代，新常态，从投资者角度看，管理团队找到有效工具改善开发过程中存在的系统性问题，成为项目顺利运行、企业良性发展的必要作为。
一、商业地产开发过程中亟待解决的系统性问题
商业地产开发过程中存在的系统性问题很多。仅从管理角度看，效率低下，动作不连贯，作业流程不顺畅――协同作业困难，可视为亟待解决的系统性问题。国内多数商业地产开发企业从住宅开发转型而来，商业地产与住宅地产开发存在的最大差异在于多了两个核心业务：招商与运营。住宅开发的人力资源惯性加之两个核心业务工作界面的增多，使商业地产开发企业的组织架构形式多样，并时常调整，导致协同作业难上加难，直接影响了管理效率，阻碍了经营效益。
二、模块化计划管理理论研究
1、模块化与计划管理
模块化是一种有效组织复杂产品和过程的方法，通过把复杂任务分解为相对简单的部分，使之可以独立地实现。模块化理论在实际中被广泛应用，并在信息、汽车等制造产业领域里有较深的应用。模块化理念应用于企业经营管理、组织结构设计等方面已成为管理学发展的必然趋势。
计划管理本质上属于控制类管理，是对企业经营活动的控制，这种控制首先是企业自身的控制。计划管理的目的是为了提高工作效率，有效合理调度资源，落实目标责任制，提高决策科学性。计划管理体现了系统工程思想，已被越来越多的企业所采用。
2、模块化计划管理
模块化计划管理，就是运用模块化思维开展的计划管理。模块化计划管理归根结底是解决“人”的管理问题，通过模块化计划管理形成一种制度，按照公司设定的目标及任务明确个人应当承担的职责，将工作内容划分成一个个相对独立且又有相互联系的管理模块。通俗来讲，包含任务下达，什么时间开始、什么时间完成，锁定责任人和责任部门，完成标准是什么等内容。
特别提及的是，“模块化计划管理”有别于“项目开发业务活动”和相关的“专业活动”，主要表现为对各个项目活动的规划、控制和评估。
三、商业地产开发的模块化计划管理设计
模块化计划管理可以很好地解决商业地产开发过程中协同作业困难问题，最终实现模板标准化、执行信息化、考核自动化。作为国内商业地产开发领军企业，万达的模块化计划管理一直为业内所推崇：其管理模板按照有无酒店分为八类，可根据地质条件、有无冬季施工、有无超高层选用；其“黄灯预警、红灯杀人”的执行力丝毫不打折扣；其清晰的考核令每一个员工成为工作的主人翁。
1、商业地产开发模块化架构
以一个项目开发单元为目标进行模块化架构设计，共分为三个层面（图1）：战略层面定义为概念计划，根据公司战略规划，逐期制定各期工程模块化计划，时间跨度涵盖项目建设全寿命周期；战术层面定义为执行计划，在模块化计划基础上，统筹制定年度计划，明确各职能年度专项计划，包括项目营销年度计划，项目开发年度计划（前期、工程、设计、招采），项目资金计划等；实施层面定义为滚动计划，即各职能年度专项计划的月度分解。
2、商业地产开发模块化计划编制
应当设立专职部门协调各职能单元进行模块化计划编制，在建立WBS（工作分解结构）的基础上进行由粗到细的计划编制，每项工作开展必须尊重自身属性决定的逻辑关系，同时考虑各项资源情况，兼顾决策层意志。最后，跨职能单元之间的计划必须实现充分推演与论证。
3、商业地产开发模块化计划执行
模块化计划编制完成并经审批后，进行执行阶段。“执行”是对计划的执行，计划是执行的基础和依据。到位的执行需要合理的任务分配，匹配的人员能力，充分的授权体系，充足的资源供给，良好的沟通机制，及时的绩效考核。
4、商业地产开发模块化计划核查
执行是在可控范围内的执行，所谓可控，是指必须有专职人员对模块化计划执行过程进行动态跟踪。发现超出计划预期的情况时及时做出预警，并同步报告相应决策单元做出判断。
5、商业地产开发模块化计划处置
决策单元对提出预警的工作做出判断后，无论是哪种调整，都必须同步刷新与之相关联的计划工作，避免因局部调整导致的总体计划失效。另外，在相应绩效考核表单中如实留下调整痕迹。
四、商业地产开发模块化计划管理实证研究
以某商业地产开发集团在河北石家庄建设的商贸城一期工程为例。该期工程采用了模块化计划管理手段，对参建各职能部门进行统一管理，包括招商、营销、前期报批报建、设计、成本控制、招标采购、工程、融资、人力资源、行政事务十个职能单元。集团针对该期工程设立商业管理公司（下辖物业公司）与地产开发公司，并在集团层面设立计划运营部专职模块化计划编制与动态监控，同时，由各职能第一责任人组成模块化计划推动委员会作为决策单元。
在土地实质获取一个月内即根据公司发展战略规划编制完成模块化计划（表1），随后以之为根据，各职能模块分别编制完成年度专项计划，并逐月分解至月度滚动计划。
在该期工程计划执行过程中，计划运营部一直进行动态跟踪，每周组织召开例会，针对各职能模块界面问题进行协调；每月组织召开月度例会，对月度滚动计划实际进展进行汇报，并对预警事项提交模块化计划推动委员会进行判断，局部报表如下（表2）。月度例会将重点对预警事项做出判断，并刷新关联事项，结果反馈计划运营部，同步知会绩效考核人员。另外，针对突发事件随时召开专题会议处理，并实现专题会议与例行会议的信息对称，以利于科学决策。
该期工程有6个单体，合计计划工作项1800项，至开业，累计发生预警127项，涉及关键线路调整19次，保证了既定开业计划。公司投资者及管理团队对模块化计划管理给予了高度认可，并致力于逐步形成标准化，以便类似项目的开发建设。
五、结语
模块化计划管理在地产开发公司特别是多项目并行开发的地产集团开发公司的应用，将会大大提高协同作业效率，减少目标偏差；同时，也对作业人员的综合素质提出了要求，在强化专业技术基础上，也必须不断学习运用新的管理理念、管理方法。
参考文献
