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商业模式创新范文1
由软件开发到咨询服务
金蝶集团的管理软件业务一直处于行业领先地位，自成立以来为企业带来源源不断的利润。2008年金融风暴时期，中高端客户的IT投资变得更为谨慎，中低端客户的需求也踯躅不前，许多中外管理软件厂商为了争取客户都在竞相降价。金蝶跳出软件销售的红海，进入附加值更高的管理服务领域，从而提高企业整体毛利率，是明智的选择。金蝶集团意识到，企业需要的不仅仅是一套软件，更需要软件背后的专业团队、软件中蕴含的文化根基和哲学思维。就未来而言，软件商的竞争力将取决于服务能力。金蝶转型之路由此开启。
2009年底，金蝶集团了名为“新四年・新征程”的新发展战略，力图在2010-2013年实现从产品型公司向服务型公司的转型。2010年的中期财务报告显示，金蝶2010年上半年实现营业额53.4亿元，较2009年同期增长21.28%，毛利42.2亿元，同比增长21%。在业务结构中，软件许可收入约为33.6亿元，增长19.17%；服务收入约19.1亿元，同比增长26.45。不难看出，金蝶集团的服务收入已经超越软件销售，成为增长最快的业务部分。
金蝶转型服务成功的关键之处在于正确剖析了软件业的本质内涵――知识，并紧紧抓住核心，梳理中国优秀企业的管理模式，建立高水平咨询团队。所有的一切都是在汇集知识，然后再通过软件、咨询乃至更多创新的途径传播出去，变为商业模式，严格说来，本质并没变，变的只是实施方式不同而已。在此过程中，人才战略充当基础建设，而部门调整、通过各种方式与客户沟通和快速响应，在金蝶集团扮演的是更重要的角色，那就是为深层次的服务提供支持。正是对服务转型内涵的正确理解和企业内部组织、部门的高效配合才促使了金蝶转型的成功。
战略定位与盈利模式
随着中国改革开放，软件业迎来了快速发展时期。以用友、金蝶为首的软件公司致力于管理软件、中间件和电子商务系统，特别是ERP软件的发展。近年来，IT 管理软件的技术逐渐成熟，客户管理意识不断加强，对管理软件的需求必将逐年增加。但是，管理软件行业企业众多，竞争已经进入“白热化”阶段，未来的角逐将在高端领域及创新领域内进行，谁能取得高端领域制动权及新领域开拓能力，谁将在未来占领中国管理软件行业制高点。归结到一点，谁拥有研发能力和高素质创新队伍，谁便能在这场无硝烟的战争中取胜。
金蝶将高质量管理软件与高水平管理咨询结合起来，既比一般的管理软件公司多了实际操作咨询的业务，又比一般的管理咨询公司多了软件落实的能力，这样便使得金蝶从两者的漩涡中跳脱出来，赢得了自身发展的空间。金蝶的优势也在于此，原有的企业资源容量巨大，加之云计算商业模式带来的便捷服务方式将大大降低成本，为金蝶差异化战略的实施减少了阻力。
金蝶从管理软件向管理软件+咨询服务的商业模式转型过程中，其收入来源也从原来的单一收入来源变成双向收入来源，并且两者相互巩固和相互促进。一方面，在原有管理软件基础上继续推进研发力度，巩固完善其管理软件的产业链，稳定的收入是保证金蝶顺利发展和转型的基础所在；另一方面，管理咨询服务业务的发展也无疑为金蝶增加了新的收入，从金蝶近两年的收入构成状况我们可以知道，金蝶集团的服务收入已经超越软件销售，成为增长最快的业务部分。
金蝶具有强大的研发能力和大批高素质的研发服务人员，相对于一般的管理咨询企业还有其先天优势，因为它可以在一般管理咨询的基础上利用企业的管理软件业务使咨询结果得到落实，拓展了一般的管理咨询环节，并推动管理软件业务的发展和创新。
资源整合能力
金蝶集团在近二十年的发展历程中已经建立了规范化和制度化的企业经营模式，并拥有诸多享誉中外的管理软件及高水平的研发队伍，此外，金蝶于2005年在香港主板成功上市，良好的融资能力也为金蝶的持续发展注入动力。
从知识产权方面来看，金蝶拥有许多领域内“第一”的制造者身份：中国第一个Windows版财务软件及小企业管理软件――金蝶KIS；第一个纯JAVA中间件软件――金蝶Apusic和金蝶BOS；第一个基于互联网平台的三层结构的ERP系统――金蝶K/3；第一个基于互联网平台三层结构的ERP系统和第一个基于互联网提供在线管理和电子商务服务。2003年金蝶正式对外了第三代产品――金蝶EAS 。金蝶EAS构建于金蝶自主研发的商业操作系统――金蝶BOS之上，面向中大型企业，采用最新的ERPⅡ管理思想和一体化设计，有超过50个应用模块高度集成，涵盖企业内部资源管理、供应链管理、客户关系管理、知识管理、商业智能等，并能实现企业间的商务协作和电子商务的应用集成。
从商誉资源来说，金蝶一路发展以来，积累了良好的品牌效益，拥有各行各业忠实的企业顾客，这为金蝶咨询服务的转型也贡献了客户基础，使得金蝶能够在从软件向服务转型的道路上更加畅通无阻。此外，云计算商业模式的兴起和广泛利用也为金蝶在新时期的发展提供了更为有效的营销渠道，大大节约了成本，提高了效益。
在人力资源和组织资源方面，金蝶在经过二十年的发展已经基本走向成熟，其内部人力资源构成和组织架构方面都趋于成熟和完善，员工在“激情、专业、团队、赢”的核心价值观导向下融入企业，与企业共发展、同荣辱。一大批高素质高水平的研发人才也极大地促进了金蝶在软件方面的研发和向管理咨询服务的转型。
在基础结构资源方面，金蝶集团的企业文化、管理制度、管理哲学和管理过程等等都构成了金蝶独一无二的无形资本，为金蝶个性化创新发展提供力量。
资本运作
金蝶资本运作可以分为三个阶段，即初创期、成长期和成熟期。
初创期 1993年8月，徐少春的深圳爱普电脑公司、香港招商局社会保险公司及美籍华人3方合资，成立了现在的深圳金蝶软件科技有限公司，注册资本为500万人民币。以现金和技术入股的总裁徐少春，当时并非最大的股东。公司以“突破传统会计核算，跨进全新财务管理”为目标，进行产品创新，力图把金蝶公司建成国际性的财务软件公司。正是这种经历和体验，使徐少春很早就拥有了容纳百川、借助资本运营的企业发展思路。随着规模的扩大，仅仅靠金蝶公司自身的积累已不能实现金蝶的战略需要和可持续增长，金蝶公司必须实现依靠资本市场来完成高效率的积累。
成长期 1998年，通过深圳市科技局，IDG广州太平洋技术创业投资基金总经理王树了解到金蝶公司的基本情况，就对金蝶公司进行登门造访。短短3个月的接触，双方就达成了合作协议。IDG广州太平洋技术创业投资基金不仅仅是给金蝶带来了2000万的投资，还通过帮助金蝶公司与国际大公司进行交流，把国外一些全新的观点带给了金蝶，使金蝶走上了一条向国际化发展的道路。同时，金蝶借助IDG集团的商业资源，与毗邻的香港优势互补，从而进一步拓展金蝶产品的国际性销售渠道。
成熟期 随着公司的不断发展，金蝶需要一个更为广阔的发展舞台。2001年2月15日，金蝶软件公司在香港创业板上市，2005年7月20日转入香港联合交易所主板，并于2011年3月7日起正式被纳入恒生综合指数成份股。上市为金蝶软件公司打通了融资通道，为企业的长期发展奠定了基础。金蝶公司进入国际资本市场，为成为国际软件行业领先企业的发展目标奠定了基础。
组织能力
金蝶激情管理模式 激情管理是指通过建立一种以激发知识工作者潜能为主要特征的管理模式，给知识工作者注入激情，使知识工作者更富有创造力和灵感，并为知识工作者提供足够能力和平台，获得企业效益的最大化。激情管理是金蝶文化的核心，也是其有别于其它IT企业最显著的“性格”。不断的打破现有的条条框框，永远追求创新，向员工发放期权、建立学习型组织，就都是金蝶“激情文化”的体现。金蝶员工平均年龄不到30岁，年轻人总是希望能在最短的时间内最大程度地实现自我的愿望，针对这一特点，金蝶认识到，对知识员工以及知识“资本”的管理，传统的“控制”或“限制”管理模式已经不适应了，于是强调开放与授权的“激情管理”应运而生。金蝶还注重将激情管理与数字化管理相结合。数字化管理的技术手段，加上激情管理的文化元素便形成了金蝶所倡导的现代化管理体系。如今，金蝶“激情文化”已融入到每一位员工生活和工作中，在金蝶，爱心、诚信、创新是激情文化的内核。
金蝶学习型组织的建立 加强对员工的培训，建立学习型组织，是金蝶产品、理念不断出新，与用户、合作伙伴共同成长的动力源泉。在2002年底，金蝶就启动了“TOP100计划”，根据“二八原则”将员工总数的20%列入关键员工关注计划和接班人计划，将80%的资源投入到他们身上，对他们进行重点培养，把他们纳入人才贮备池，作为今后提拔、任职的主要人选来源。每年，金蝶都会从销售额中提取3〜5%用于员工培训。此外，所有管理者的绩效考核纬度里面都有能力纬度的要求，要求其主动提升下属团队的能力和自身能力。金蝶不定期地委派技术骨干出国培训，委派一定数量的管理人员参加EMBA培训。金蝶特设“总裁学堂”，邀请企业家、社会知名人士为员工授课，开拓视野，广博见识，真正构建起一个开放自由的学习型组织，而这恰恰是从事创造性工作的金蝶员工的深层次精神需要。
金蝶能力 在金蝶现有管理软件业务的基础上融入管理咨询服务，并将两者有效结合起来便是金蝶的核心能力。随着企业管理咨询的兴起，越来越多的企业在本企业之外寻求专业服务，这也为管理咨询项目的发展提供了广阔的市场。所以，金蝶在原软件业务创新的基础上进行服务项目，组织一批高水平企业管理人员在云计算平台上进行咨询服务，并利用金蝶自身的管理软件将咨询服务落实到实处，这样既能充分利用企业原有资源，又能在此基础上衍生新的服务项目，这是金蝶区分于一般管理软件企业和管理咨询企业的核心能力，也正是这种创新性的商业模式推进金蝶的转型发展，开辟另一个事业高峰。
价值创造
金蝶转型服务之所以取得成功，其特别之处就在于：直接剖析到软件业的本质内涵――知识。金蝶成立咨询服务部，背后就蕴藏着金蝶整体向服务转型的发计划，咨询部扮演的就是转型前进的火车头、推动者。
金蝶咨询业务主要有四种价值创造模式：管理/IT咨询，面向中大型企业提供集团管理/IT规划咨询服务；高端管理培训，提供企业高级管理培训和TOGAF架构规划方法培训和认证；业务蓝图咨询，为提升系统应用价值，复杂项目实施前进行业务策略设计、组织流程优化；企业顾问服务，咨询专家团队共同为客户提供长期持续的企业管理及信息化顾问服务。
商业模式创新范文2
商业模式：SMART创新战略
点评：还存在跨国企业在中国市场上因为高价、交付流程冗长而不够灵活处处被动的偏见吗？西门子正在打破这种偏见。在新兴市场和经济型市场占据越来越高比重的态势下，西门子创造性针对中国经济型市场推出SMART创新战略，强调产品简单易用、维护方便、价格适当、可靠耐用和及时上市的特点，由此带来的是西门子经济型产品在中国市场份额的节节攀升。
苏宁
商业模式：传统家电零售转型电商
点评：2009年8月，苏宁易购开始试运营，2010年2月正式对外宣布上线，进军电子商务领域。三年来，苏宁易购变化突飞猛进，完成了由家电3C网站向综合类网络生活平台的转变，苏宁电器亦开始去电器化。至此，苏宁易购已覆盖图书、商旅、酒类、保险、百货、日化、大家电、小家电、3C、OA办公等20多个品类，SKU（商品数量）超130万。2012年上半年，苏宁易购销售额达到52.8亿元，在电商行业中排名第三
1号店
商业模式：O2O实践
点评：四年前，1号店成立，无人看好其“网上沃尔玛”模式。这是个苦生意：客单价低，每单毛利薄，很多商品易漏、易损，保质期短，对仓储物流要求极高。四年后，其表现却出人意料。2011年其销售额超过27亿，2012年这一数字或将超50亿。今年10月底，沃尔玛已完成对1号店的控股。这也意味着，凭借沃尔玛强大的产品资源和供应链体系，1号店将具有更大的想象空间
东软
商业模式：熙康远程医疗
点评：借助熙康这一东软集团在健康服务领域的标志性品牌，东软正从B2B模式向B2B2C商业模式的转变，通过健康物联网、健康云平台和优秀医疗资源的结合，纵向整合区域医疗中心和基层医疗机构的服务资源，熙康为个人和家庭提供全生命周期健康管理服务平。由于创新性地采用一体化健康数据监测设备，熙康可将云计算平台，将个人健康数据以及医院信息集中整合，实现患者、医生、社区医疗服务中心及医疗机构健康管理服务的远程无缝衔接
小米科技
商业模式：互联网手机
点评：小米模式的讨论，是2012年手机业内最热的话题。从无到有，小米手机缔造了国产智能手机单款畅销的奇迹，一年时间销售额过百亿。小米科技也缔造出“互联网手机”这一全新的概念。性价比、平民时尚、发烧友手机、互联网渠道、口碑营销……小米依靠独特模式，跳出了传统手机游戏规则，它的成功并非完全靠运气，其商业模式与价值还将继续发酵
阿里巴巴
商业模式：阿里金融
点评：阿里金融2012年上半年累计投放170万笔贷款，平均每天约9000多笔贷款，每笔贷款平均约7000元。诞生至今，阿里金融已累计为超过13万家小微企业提供融资服务，贷款总额超260亿元，不良率仅为0.72%。阿里巴巴依靠互联网技术，通过数据挖掘等互联网技术手段，试图实现自己的不平凡的金融抱负，让传统银行感到不安的同时，阿里也成为推动金融行业创新的鲶鱼。
华夏幸福基业
商业模式：开发区投资运营
点评：它俨然已是中国房地产市场上的工业地产开发专家，致力于推动中国产业升级，对“以产兴城、以城带产、产城融合、城乡统筹”的中国县域经济发展做出了有益探索
海尔日日顺
商业模式：三网合一的物流平台
点评：3000多条客户配送专线，6000多个服务网点，1500多个区县实现24小时内限时达。当消费者普遍为大件产品送货难问题困惑时，海尔通过班车式的物流配送，依托日日顺物流真正实现了开放式的大件物流服务。从深度、广度、时间上全方位解决了“最后一公里”问题，将服务转化为了可变现的商业模式和商业价值
匹克
商业模式：C2B电子商务
点评：每个人都是自己的设计师。爱定客以消费者的需求为基础，用定制取代传统生产模式，满足个性需求，颠覆了该行业大规模生产导致的高库存问题。它整合了从设计、原料采购、生产、定制、销售、物流、售后等各个环节，以全产业链的形式运作网站，加快了定制速度，要实现这一切需要多久？7天即可到货
易才
商业模式创新范文3
关键词：商业模式 创新 顾客需求
中图分类号：F740.22 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2012）08-010-02
一、企业要发展，就必须不断调整和创新商业模式
当企业之间的竞争越来越激烈和无常、产品生命周期和设计周期越来越短、不确定性因素和风险越来越难以预料，尤其是由商业模式创新而使企业起死回生、一夜暴富的神话接二连三地变为现实，企业经营者对商业模式创新的关注度，达到了前所未有的水平。时下CEO们经常挂在嘴边的、也是最让他们绞尽脑汁头疼不已的话题，就是企业的商业模式创新问题。如何调整、改进目前的商业模式，或建立一套全新的商业模式以更好地满足顾客需求，成了CEO们日思夜想的议题。当今的时代是一个变革无处不在的时代，商业模式创新已经成为企业的常态。由于市场和消费者需求变得越来越难以捉摸，如果不能适时对商业模式作出调整和创新，企业破产是迟早的事；除非你是市场垄断者（垄断背景下任何商业模式都是有效率的）。因此，可以说，企业发展的过程，就是商业模式不断调整和创新的过程；人类社会的经济发展史，就是一部商业模式不断演进和创新的历史。
二、商业模式创新，需以顾客需求为本
尽管诱发企业商业模式创新的动机和驱动因素有很多（竞争压力、技术革新、商业规则、行业变迁、消费潮流变化），但商业模式创新的最终目的是为企业创造利润；而企业利润的来源是市场销量，市场销量是建立在顾客基于产品需求的大量购买。因此，如何满足顾客需求是企业商业模式创新的出发点和着眼点，而不是其企业自身、竞争对手或其他。这就如同品牌的定位，依据的是消费者而不是产品更不是企业。商业模式的创新必须围绕满足顾客需求。顾客需求和商业模式创新的逻辑关系，可以用图1说明。
商业模式创新的根本在于挖掘和满足顾客需求，这一理念说起来容易真正执行起来却相当困难。很多企业在实施商业模式创新的过程中，会不知不觉偏离这一主题，把满足顾客需求仅仅作为一句口号喊喊而已，最终导致商业模式创新的无效率甚至夭折。商业模式创新成功与失败之间，不仅取决于企业对“顾客需求”的认知和重视态度，更取决于对这一理念的执行力度。一切背离顾客需求的商业模创新都是形而上的创新；唯有真正以满足顾客需求为本的商业模式创新，才有成功的可能性。
在这方面，有大量成功企业，如Apple，Ryanair，Tata，Dow corning，Zipcar，Netflix，Skype，Amozon，Hilti，gooogle，Amonz，任天堂等可供参考；也有如Nokia，施乐帕克等失败企业引以为戒。
1.Apple的崛起：新商业模式功不可没。在苹果的iPod诞生之前，虽然戴梦得媒体公司和最佳数据公司在硬件和软件方面做得无可挑剔，但没有哪家公司能深入研究如何更好地满足顾客对数字音乐的下载、传输、存储等的需求，他们只是在各自的业务范围内干着擅长的事情且乐此不疲，完全置顾客真正需求于不顾。基于对数字音乐客户需求的敏锐观察和深刻理解，苹果公司意识到，如果建立一个平台，使顾客在该平台上能够方便、快捷地下载和传输音乐，这将是一个巨大的市场空间，顾客对这种需求将是无法估量的。于是，一种将硬件与软件相结合、便于顾客对数字音乐下载和传输需求的新的商业模式“iPod+iTune”诞生了。这种全新的商业模式（就是将音乐播放器与音乐媒体库合二为一，顾客可以非常便宜地从音乐数据库iTune下载自己喜欢的曲目到音乐播放器iPod）是对传统数字音乐商业模式的彻底颠覆，它极大地满足了顾客对数字音乐的下载、传输的需求，以至于这一商业模式在2003年诞生的当年就创造了10亿美元的破纪录收入；到2007年，这一数字更是达到了惊人的1500亿美元。苹果公司的“iPod+iTune”的商业模式，杰出地诠释了真正满足顾客需求在商业模式创新过程中的巨大商业价值。
2.Ryanair的复兴：商业模式再造和创新。瑞安航空是1985年成立的一家从事客货混运的航空公司。当时，航空业普遍不景气，各航空巨头都把焦点投向需求刚性、单位利润大、市场容量小的商务旅客，而对单位利润小、市场容量非常大的非商务乘客的需求，没有给予足够重视。
商业模式创新范文4
关键词：战略性新兴产业 商业模式创新 路径 对策
在全球经济一体化和市场竞争日趋激烈的趋势下，商业模式的重要作用日益受到全社会特别是产业界的高度重视。特别是美国苹果公司在2010年5月以2213.6亿美元的市值一举超越了微软公司，成为世界上最具价值的科技公司后，苹果公司的商业模式引起了世界的广泛关注。苹果公司的成功，依靠的不是简单的产品和技术创新，而是卓越的商业模式。
商业模式及其创新的内涵与特征
（一）商业模式及其创新的内涵
Timmers（1998）对商业模式概念进行了系统定义，他认为商业模式可以作为由产品、服务和信息构成的有机系统；有的学者认为商业模式指的是价值创造、价值传递和价值实现的逻辑过程（Ghaziani，2005），它阐明的是企业如何通过价值链中的具体定位来获取利润（Chesbrough，2002）；还有的学者认为商业模式是一个将技术可能性变为经济价值的启发式逻辑，强调技术和市场的连接性（Christoph，2011）。商业模式创新是指企业价值创造基本逻辑的创新变化，即把新的商业模式引入到社会生产体系，并为客户和自身创造价值（Sosna ，2010）。根据众多学者的研究（赵晓康，2009），本文认为商业模式创新就是在以客户为中心的基础上，准确判断客户现有和潜在的需求，据此优化组合企业的内外部资源，对企业价值分析体系要素进行发现和定义，从而建立新的价值主张模式、价值创造模式、价值传递模式和价值网络模式的综合过程。
（二）商业模式创新的特征
相对于传统的技术、产品或工艺等创新，商业模式创新有其自身的一些特征：商业模式创新的出发点是为顾客创造更多的价值，而是更加注重客户的需求，从为客户创造更多的价值为出发点来设计企业的经营活动；商业模式创新是一种综合集成创新，它不仅仅限于企业某一方面单一因素的变化，而是常常涉及企业经营活动多个方面、多种要素同时发生重大的变化，表现的更加具有系统性和整体性；商业模式创新还可能开创一个全新的可赢利领域，能提高企业核心竞争力，使企业获得持续竞争优势。
当然，作为战略性新兴产业的商业模式创新还有其自身独特的特点。如：技术是重要支撑，常表现为技术支撑的商业模式创新，如风电的商业模式，就迫切需要解决高峰时的储电及稳定供电的技术难题。商业模式创新还依赖于整个价值网络，如移动互联网产业就需要系统设备制造商、运营商、内容和服务提供商、终端设备制造商等的密切协作等（乔为国，2012）。
战略性新兴产业与商业模式创新关系分析
（一）商业模式创新是战略性新兴产业发展的关键驱动力
战略性新兴产业都是建立在技术创新、技术突破基础上的技术驱动性的产业，然而仅依靠技术创新并不能带动产业的发展，技术创新只有和整个商业模式结合起来才能实现产业化。企业将新技术推向市场都要借助一定的商业模式才能实现，商业模式是联系技术及其经济价值的桥梁（Chesbrough ，2002）。战略性新兴产业所面临的挑战是在技术和市场都存在诸多不确定性且在不断发展变化的条件下，如何找出合适的商业模式，把技术特性与市场需求特性二者紧密联系起来，努力实现技术的潜在经济价值。因此，商业模式创新对于战略性新兴产业的发展至关重要，它可以帮助新技术实现产业化，或者可以在一定程度上弥补技术方面的缺陷，特别是对于我国许多企业在不具备太多关键技术的情况下，商业模式创新需要给予充分的重视（乔为国，2012）。
（二）新商业模式的建立有利于促进战略性新兴产业体系的形成
商业模式创新需要建立市场的多个不同主体之间的密切合作，特别是共性技术平台搭建、基础设施建设都需要政府的积极参与支持。如新能源汽车产业的发展，不仅需要开展车身材料、汽车电子、动力电池及其关键材料的技术攻关，以及生产、控制与检测装备等的研制，而且还要积极推进充电基础设施建设，开展私人购买新能源汽车补贴试点，不断探索新能源汽车整车租赁、电池租赁以及充换电服务等多种商业模式。这种不同的商业网络的构建以及合作模式的变化会在原有的市场上产生新的商业机会或者会创造新的市场，从而引起产业本身以及附属产品、服务的变化，有可能会催生一些新兴的产业。
（三）战略性新兴产业发展能带来已有产业（企业）商业模式重构
技术创新特别是激进型和破坏型的创新必然会引起商业模式相对比较彻底的变革创新，引发商业模式重构，这是战略性新兴产业的突破性带来的应有之意（陈志，2011）。如苹果公司自主设计了iPad的微处理器，独立开发操作系统iOS，新技术的应用带来了产业的彻底改变，iPhone就是手机、相机、音乐播放器和掌上电脑的功能的组合，将硬件、软件和服务整合在一起，改变了普通人的消费方式，同时也开启了手机数码产品新的商业模式。
（四）经济全球化背景下战略性新兴产业发展需要商业模式创新
后金融危机时代，世界主要发达国家和地区都加快了对新兴技术和新兴产业发展的战略布局。可以预见在不久的将来全球将形成一个以新能源和节能环保产业、生物技术产业、信息产业及相关高科技产业为新的经济增长点的产业发展新格局。新兴产业通常是建立在颠覆性技术基础之上，会导致传统产业的产业链重构，甚至会使某些产业出现“创造性的毁灭”，随着新技术的不断商品化和新产品的产业化，新的商业模式也将不断随之产生。同时，经济全球化背景下世界发达国家和地区都加快了以跨国公司为主导的国际分工进程，促进了商品、资本、人员、技术等生产要素的跨国界流动，形成了制造业新的全球价值链，而新的全球价值链的形成，新的产品、新的服务又需要新的商业模式。
商业模式创新路径及战略性新兴产业商业模式创新对策
（一）商业模式创新路径选择
1.顾客价值创新。顾客价值创新是指企业从顾客的利益出发，通过为顾客提供新的产品和服务，改善顾客价值，给予顾客强烈的心理上的获利感受，并通过改变顾客价值来使顾客满意。顾客价值创新有三条创新途径：一是要重新定义顾客和顾客需求，即发现潜在的顾客和发现顾客的潜在需求。二是要重新定义产品或服务的功能和价值的实现方式，这是根据新的顾客需求来进行的，体现了对现有顾客价值的提升，改变了现有产品或服务的功能价值和顾客价值实现的方式，是对产品功能、结构和形态的创新。三是要提供新的服务方式和途径，此目的是通过降低分销过程中所增加的附加值，从而达到提高顾客价值的目的。企业可以通过压缩分销的环节，或者调整与分销商的合作方式，甚至提供新的分销渠道，与顾客之间建立新的信息传递和沟通渠道（高莉莉，2010）。
2.价值链创新。价值链创新的实质是围绕顾客需求，优化整合企业内部资源，使资源利用达到最大化，同时发挥成本优势，给企业创造更多的新的价值。具体有两条创新路径：一是价值链组合调整。就是围绕顾客需求来确定重要的部分为中心，组合调整非重要的部分来适应这个中心。二是价值链优化整合。就是企业要积极发挥自身优势，优化整合资源，实施归核化战略，以提高效率和降低总成本。
3.供应链体系创新。供应链体系创新的实质是优化配置企业的各种内外部资源，形成整个供应链协同创新，保障企业在变化多端的市场环境中动态发展。具体可以通过两条途径来实现：一是要重构供应链结构。通过优化供应链资源，加强协作关系，提高供应链应对市场变化的灵活性。二是要形成以顾客价值为中心的价值网络。该价值网络是以顾客价值为中心，企业需要考虑利润产生的环节和自身实力，在价值链中选择自己合理的位置，积极发展与合作伙伴、供应商、分销商的联系，发挥协同效应，形成共同为顾客提供价值的网络（李椿等，2010）。
（二）战略性新兴产业商业模式创新对策
战略性新兴产业需要技术创新和商业模式创新双管齐下，取得发展。
1.不断进行价值创新，努力实现新兴产业载体企业价值最大化。价值创新是商业模式的灵魂，企业必须借助商业模式进行价值创造、价值营销和价值提供，努力实现新兴产业载体企业价值最大化。为此，要注重轻资产经营。轻资产主要是企业的无形资产，包括企业的经验、企业的品牌、治理制度、规范的流程管理、与各方面的关系资源、资源获取和整合能力、人力资源、企业文化等。同时，还要为广义的客户创造价值。广义的客户是指企业提品和服务所涉及的内部和外部的对象，包括顾客、员工、股东和社会。由于价值创造的目的是要让整条企业价值链上的所有利益共同体受益，这就要求商业模式能够创造四种价值：为顾客提供一流的产品和服务；为员工创造良好的成长和发展空间；为股东提供持续、稳定、高水平的价值回报；积极回报社会。
2.以客户为中心，加快客户商业模式创新。客户商业模式创新是商业模式的中心，新兴产业企业必须立足以客户为中心，为客户创造价值。为此，要精心研究客户需求，加强和客户的联系和沟通，时时关注客户需求的新变化，不断提高客户的满意度。同时，还要实施客户互动管理，让客户参与产品或服务的设计、制作及定价等过程。通过多种方式加强和客户的沟通和交流，且要积极实施大客户管理，锁定大客户，建立客户经理制，为大客户提供个性化服务。
3.加强政府扶持的力度，积极实施“绿色信贷”推动政策。为了促进新兴产业的产业化，推进新兴产业商业模式创新，需要打造以财政引导、资本市场为主体的金融环境。由于新兴产业的发展存在诸多的不确定性，对新兴产业技术的投资也具有一定的风险性，因此许多新兴产业技术的示范工程必须由政府出面，加大支持力度，从而引导更多的民间资本投向新兴产业技术领域。新兴产业技术的推广不能单纯依靠市场行为，在发展的初期需要政府在财政、税收、法律、资金等诸多方面给予大力扶持。同时，也需要银行的“绿色信贷”推动，“绿色信贷”能够促进和带动国内及国际金融机构资金、外国政府贷款向新兴产业领域倾斜，进一步调动新兴产业载体企业的积极性和主动性，从而提高新技术的研发及推广应用。
4.发挥行业协会和中介服务机构作用， 组建新兴产业技术创新战略联盟。通过行业协会和中介服务机构与企业的相互配合协作，不断发掘新商业构想，研究新技术，开拓新市场。通过成立各具特色的新兴产业技术创新联盟，优化整合不同区域、不同企业、不同研究院所及大专院校等的优质资源，积极开展技术创新，各成员通过减少创新成本、分摊创新风险、分享和转移新技术等方式，能够迅速捕捉新兴技术和市场机会，不断增强自主研发能力，有利于促进商业模式创新。
参考文献
1.Timmers P.Business Models for Electronic Mar-kets[J].Journal on Electronic Markets，1998，8（2）
2.Ghaziani A，Ventresca MJ.Keywords and cultural change：frame analysis of business model public talk，1975 -2000[J].Sociological Forum，2005，20 （4）
3.Chesbrough，Henry，and Richard S.Rosenbloom.The role of business model in capturing value from innovation： evidence from xerox corporation’s technology spin-off companies[J].Industrial and Corporate Change，2002（11）
4.赵晓康.商业模式创新与企业竞争优势：内在机理及实证研究[D].东华大学博士学位论文，2009
5.乔为国.战略性新兴产业的商业模式创新分析[J].科技促进发展，2012（3）
商业模式创新范文5
关键词：商业模式；创新；规律；机理
市场经济的特点便是竞争。著名管理学大师彼得?德鲁克说："当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争"。 新经济的出现和互联网公司的大起大落大大地促进了人们对企业经营规律认识的深化，进而使企业商业模式越来越受到重视。美国管理学家加里・哈默尔 (Hamel,2003) 认为，为了创造新市场和财富，管理者首先需要考虑整个商业概念的创新。商业概念或商业模式是一个框架，用于明确如何创立公司、销售产品和获取利润。先行者们不是小幅度调整已有的商业模式，而是以非常规的方式创造出全新的模式[1]。哈佛大学管理学家琼 ・马格丽塔 (Magretta,2002) 认为，一个好的商业模式对任何一个成功的组织来说，仍然是不可或缺的，不管它是一家新企业还是一家老公司[2]。
一、商业模式的含义界定
商业模式这个词最早是出现在20世纪70 年代的计算机科学杂志上，是被用来描写资料与流程之间关联与结构的。 (Konczal, 1975 [3]；Dottore,1977 [4]) 在电子商务兴起后，大量的新公司采用不同以往的方式经营他们的业务，为了和传统经营进行区别而广泛的使用商业模式一词，琼马格丽塔(Magretta,2002) 认为， 商业模式这个术语最初来自电子表格软件的广泛应用，它使得计划人员可以根据不同的假设方便地修改参数，从而得到不同的计划方案 [5]罗素・托马斯(2001)对商业模式的界定，他认为商业模式是开办一项有利可图的业务，是涉及流程、客户、供应商、渠道、资源和能力的总体构造。瑞士洛桑大学(Universitde Lausanne)学者马格利・杜波森(2002)等人认为，商业模式是企业为了进行价值创造、价值营销和价值提供所形成的企业结构及其合作伙伴网络，以产生有利可图且得以维持收益流的客户关系资本。
美国学者拉里・博西迪等人(2002)认为：商业模式表现了企业获取财富的各个组成部分，比如利润率和现金流；与外部因素之间的相互关系，比如市场形态、竞争局面和行业趋势；以及企业的战略和组织能力。哈佛大学助理教授亨利・切斯布鲁和理查德・罗森布鲁姆(2002)认为，应当发展一套商业模式的认知结构。他们提出，商业模式是反映企业商业活动的价值创造(Value Creation)、价值提供(Value Offering)和价值分配(Value Distribution)等活动的一种架构。因此，商业模式应该具有6个功能：即1.清晰地说明价值主张，即说明基于技术的产品为用户创造的价值。2.确定市场分割，即确定技术针对的用户群。3.定义公司内部的价值链结构，来生产和经销产品。4.在一定的价值主张和价值链结构下，评估生产产品的成本结构和利润潜力。5.描述价值网中连接供应商和顾客的公司位置，包括潜在进入者和竞争者。6.制定竞争策略，创新性的公司将通过此策略获得和保持竞争优势。
二、商业模式的特征
普遍认为，成功的商业模式具有如下共同特点。
1、有效性
商业模式的有效性，一方面是指能够较好地识别并满足客户需求，做到客户满意，不断挖掘并提升客户的价值。另一方面，商业模式的有效性还指通过模式的运行能够提高自身和合作伙伴的价值，创造良好的经济效益。同时，也包含具有超越竞争者的，体现在竞争全过程的竞争优势，即商业模式应能够有效地平衡企业、客户、合作伙伴和竞争者之间的关系，既要关注客户，又要企业盈利，还要比竞争对手更好地满足市场需求。
2、内生性
好的商业模式至少要满足两个必要条件：第一，商业模式必须是一个整体，有一定结构，而不仅仅是一个单一的组成因素；第二，商业模式的组成部分之间必须有内在联系，这个内在联系把各组成部分有机地关联起来，使它们互相支持，共同作用，形成一个良性的循环。这是具有真正核心竞争力所在。
3、创新性
任何商业模式都有其适合的环境和生存土壤，都会有一个形成、成长、成熟和衰退的过程。这就要求商业模式本身必须具有相对于竞争者而言较为独特的价值取向、以及不易被其他竞争对手在短时间内复制和超越的创新特性。
4、可持续性
企业的商业模式不仅要能够难于被其他竞争对手在短时间内复制和超越，还应能够保持一定的持续性。商业模式的相对稳定性对维持竞争优势十分重要，频繁调整和更新不仅增加企业成本，还易造成顾客和组织的混乱。这就要求商业模式的设计具备一定的前瞻性，同时还是一个动态的过程。
三、商业模式的功能
在业界流传着很多依靠独特的商业模式而大获成功的故事，那么商业模式的功能到底是什么呢？Paul Timmers(1998)认为商业模式要指明各参与者及其角色、潜在利益和收入来源。 阿福亚赫和图西（2000）认为，商业模式必须明确向顾客提供什么样的价值，向哪些客户提供价值，如何为提供的价值定价，如何提供价值以及如何在提供的价值中保持优势。JoanMagretta(2002)认为商业模式应该解决以下问题：谁是客户?客户的价值是什么?如何在这种商务中赚钱?将这种价值以合适的成本交付给客户的根本经济逻辑是什么?? Chesbrough和Rosenbloom（2002）则认为商务模式是连接技术开发和经济价值创造的媒介。他们认为商业模式的功能包括:明确价值主张；确定市场分割；定义价值链结构；估计成本结构和利润潜力；描述其在价值网络中的位置；阐明竞争战略。商业模式调和价值创造过程的构造。上述研究成果表明，商业模式的功能基本上可以从经济、运营和战略三个层面去理解，其中，经济层面是指"如何赚钱"的利润产生逻辑，即企业商业模式以赢利为根本目标；运营层面则关注于企业内部流程及构造，包括产品或服务的交付方式、生产运作流程、知识管理等；战略层面主要是指企业的市场定位、组织边界及竞争优势的获取与保持
四、商业模式创新的机理
对于一个特定的经营主体（企业）而言，这个经营主体（企业）根据业务需要与其利益相关者之间结成的关系结构与交易机制的总合就是这个经营主体（企业）特有的商业模式。
最简单的商业模式是一个企业围绕客户的需求组织生产，并且提品或服务这样的基本形式。其他无论多么复杂的模式都是由这个简单模式在需求多样化条件下衍生出来的。①相对说来，人类社会所需的消费需求在品种上并不是很多，但在生产和提供最终产品及服务的过程中产生的多层次、多种类中间产品与服务的需求却多得几乎无法计数。不仅如此，需求多样性还可以体现在产品与服务之外的其他方面，这些问题往往是促使商业模式复杂化的更直接原因。
商业模式创新范文6
互联网的急速发展，为人们网络购物生活带来了的极大便利。OTO作为新兴的商业模式，取得了不俗的成绩。原材料，租金，劳动力成本的上涨对服装企业带来了全面的冲击，传统商业模式的服装企业举步维艰，多家国内的服装生产商面临着生存困境。与时俱进的调整商业模式，提高企业自身的竞争力是破解这一难题的办法。
商业模式的定义
根据学者研究得出，商业模式的定义总体可以分为三类：一是经济定义，将商业模式归结为企业获取利润（租金）的商业逻辑。二是管理定义，从战略和运营的角度进行界定。三是系统定义，将前两者结合起来，认为商业模式是企业或组织拥有明确的战略方向，内部拥有关键要素或结构模型进行支撑，拥有短期和长期的利润评价机制。
商业模式创新的基本原则
1.客户利益最大化原则
一个商业模式能否持续盈利，与该模式能否使客户利益最大化有着必然的联系。一个不能满足客户利益的商业模式，即使赢利也是短暂的，不具有可持续性的。反之，一个能使客户利益最大化的商业模式，即使暂时不盈利，最终会收益的。因此，应该把客户利益的实现与满足，当做企业追求的价值观。
2.持续收益原则
企业能否持续收益是判断商业模式是否成功的外在标准。因此，在设计新型商业模式时，盈利成为首要原则。持续受益是指具有可持续发展性，即要有发展的后动力。
3.资源整合原则
资源整合是通过组织协调，将企业内部与外部拥有共同的使命却相互独立的经济利益合作伙伴整合成为一个客户服务的系统，取得最佳收益效果。
4.组织管理高效率原则
按照现代管理学理论来看，一个企业要想高效地运行，首先要解决的是企业的愿景，使命和核心价值观，这是企业生存、成长的内动力，也是员工积极的理由。尤其是有一套科学的实用的经营和管理系统，解决系统协同，计划，组织和约束问题。最后还要有科学的绩效考核和奖励方案，解决的是如何让员工分享企业的成长成果问题。
商业模式创新的基本形式
商业模式创新的实施，其重点在于对实施过程的探讨。一些学者在研究实施过程时借鉴了战略规划，组织变革和业务流程重组研究的部分思路和成果，形成了基于战略规划，持续改进和IT变革视角研究商业模式创新事实施问题的不同思路。
1.基于战略规划的商业模式创新
客户主要考虑企业新的价值主张是否可以显著的提高客户的满意程度或是创造新的细分市场，以及原有客户能否迅速适应新的价值主张。现有的基于战略规划的商业模式创新实施较为清晰，容易理解。对企业如何分析市场的机会，挖掘和执行新型商业模式等问题也进行了比较详细的阐述。但是战略规划只是从宏观上去剖析，并未阐明如何避免或减少企业再转型过程中遭遇到的风险。
2.持续改进的商业模式创新实施研究。
为了降低风险，或者受到资源的限制，许多企业在商业模式创新过程中往往采取持续改进的方式。这种商业模式的实施风险较小，适用范围也比较广。这方面的研究明确了判断不同层次商业模式的标准以及相互之间的区别，但没有具体介绍从一个层次向另一个层次转变的方式。
3.基于IT变革的商业模式创新实施研究。
随着信息化的发展，IT系统已经成为众多企业正常运营的重要组成部分。很多学者都谈到了IT系统在商业模式创新中的作用， 并强调IT系统建设要与商业模式创新相匹配。基于IT变革的商业模式创新并不是一个完整的研究视角，但由于这种方式往往能够得到IT企业产品的支持，反而具有较强的可行性。
商业模式创新的重要性
随着市场环境发生变化，特别是互联网时代的到来引起了市场环境剧变，企业应注重商业模式的创新。服装企业尤其是传统服装企业应将商业模式创新放在首要位置，具体原因：
1. 服装成本不断攀升。以拥有门店运营的服装企业为例，服装成本主要包括产品成本、管理成本和销售成本。其中产品成本包括服装面辅料成本；管理成本包括劳动力成本，营业费用成本；销售成本则包括物流成本、店铺租金成本。随着国内PMI，CPI指数不断上升，服装生产中的这些一般性成本也在不断增长，导致最终的服装价格不断上升。
2. 消费者需求不断的变化。消费者对潮流趋势和品牌的需求在不断变化，必然要求服装在各方面具有强大的吸引力，以提高消费者的消费热情。因此，在时尚、品质、外观等一系列要素一定的情况下，价格成为服装企业竞争的关键。
3. 企业竞争同质化。由于我国国内服装行业缺乏核心技术的研发能力和创新竞争思维，服装企业常出现对成功相互模仿的“趋同”现象，很多服装企业提供类似的产品，争夺消费者，营销手段基本靠价格战，导致竞争尤为激烈。
结语
