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商业模式和经营模式的区别范文1
关键词 商业模式 商业模式创新途径
一、引言
（一）商业模式创新的概念
商业模式是企业创造价值的基本逻辑，指企业为实现企业盈利，在进行经营过程中所贯彻实现的一个具有核心竞争力的运行系统，是通过连结各个环节来谋求企业协调运作的一整套具体范式。
商业模式创新则是相对于企业传统的商业模式而言的，是指企业新的实现价值的形式，即企业通过新的商业模式为客户和企业自身创造价值，具有明显区别与旧的传统模式的特点，是一种进步和创新，对企业发展有积极意义。
（二）成功商业模式创新的特征
通过比较发现，成功的商业模式创新大多具有以下特点：
1.更加明确的价值主张：成功的商业模式创新大多基于明确的价值主张，采取目标管理的策略，避免企业在建设商业模式的过程中因为目标不明确而出现错误；
2.更加系统和协调的运行机制：商业模式本身就是一个通过协调企业各要素的整体模式，成功的商业模式更加注重协调性，包括内部管理的整合与价值主张的协调；企业内各要素、各生产环节之间的协调。
3.更加具有差异性：是指成功的商业模式创新既具有不同于原有的普通模式的特点，又具有不容易被竞争对手复制、模仿的特点，这是成功商业模式的最重要特征。
4.更加重视客户需求：这是成功商业模式的秘诀之一，在经济环境中只要你的客户不抛弃你，企业就会得到长足发展，成功的企业会更加系统的分析客户的要求，从根本上思考设计企业生产。
二、我国商业模式创新的途径
（一）将创新基点定位在目标群体—顾客
1.考虑顾客的利益
商业本身并不创造价值，商业过程中的一切花费，最终都要由消费者通过商品的价格平摊。企业在谋求自身利益最大化的同时，适当考虑作为消费者的客户的利益，以较低的价格让顾客得到同样的服务，在这方面的成功的典型就是世界零售业巨头沃尔玛。沃尔玛奉行“为顾客节省每一分钱，向顾客提供最实惠的商品”的战略，在沃尔玛没有专门的办公室，企业通过信息技术和物流优化尽可能降低物流成本等。
2.重新锁定顾客
在当今经济社会中，企业的生存是依赖于顾客需求的。对于成功的企业来说，如何定义属于企业自身的顾客是非常重要的。如中国民营航空公司“春秋航空”，它将自身所要服务的顾客锁定在观光度假旅客和中低收入商务旅客，只对他们提供基本的服务，以此来降低机票价格，“省之于旅客，让利于旅客”，创造了国内惟一的“廉价航空”商业模式。”
（二）将创新基点定位在差异性
1.提供“与众不同”的产品和服务
成功的商业模式创新的一个重要特征就是差异性，企业抓住创新点对其进行设计开发，一个重要方面就是提供“与众不同”的产品和服务。服装业巨头ZARA改变传统制造业“品种少，大批量”的天条，奉行“款式多，小批量”的战略，有意造成自身产品的“短缺”，在ZARA的专卖店每件衣服只有两件，卖完也不补货，以此来追随顾客个性化的需求，为顾客提供“独一无二”、“与众不同”的产品和服务。
2.特殊的提品途经：“直销”
“直销”通过分销渠道的调整和改变，减少企业在中间环节的损耗，将更多的精力放在为顾客提品和服务上，创造更多的顾客价值，也减少了企业的成本。在这方面做得比较出色的就是戴尔，它消除了分销商的环节，变先造后卖为先卖后造，进而消灭了中间商和库存，创造了直销商业模式。这种直销模式最大的优点就是减少成本，避免了生产过剩造成的库房压力。
（三）将创新基点定位在经营模式
1.改变单一的竞争模式，组建“企业联盟”
在当今激烈的竞争体制下，企业可以通过扩大企业规模，寻求企业伙伴，组成“企业联盟”的方式来提高市场份额，获得长足发展。典型的案例是日本和美国在半导体产业竞争中采用的研发合作产业联盟。
2.连锁经营
在第三产业中一种比较流行的模式就是实行连锁经营，其优势很明显：较高的市场占有率、成本低、较高的企业知名度、较强的市场竞争力。连锁经营非常适合可以进行标准化作业的企业，如麦当劳。麦当劳正是凭借连锁经营的商业模式，从一家十分传统的快餐业公司发展到全球500强企业。
（四）将创新基点定位在企业网络价值
1.以信息网络为平台
互联网时代的到来使得网络在企业发展中的作用得到重视，企业在进行生产的过程中需要及时搜集网络信息，以信息网络为运转平台。企业在进行商业模式创新时大多都认识到这一点，在这里就不再进行具体阐述。
2.依赖互联网的电子商务模式
电子商务是随着互联网发展新出现的一种商业模式，其优势在于网络的虚拟性：企业可以通过电子信息代替实物，企业与顾客直接的交流也不再受时间和空间的限制。阿里巴巴是电子商务的代表，在阿里巴巴商人将商品的图案、动画、规格、价格、交货方式等信息发送到网络上，作为消费者可以在短时间得到商品的基本信息，也很容易将同类产品进行比较，最终选定自己需要的产品。
参考文献：
［1］［美］斯蒂芬·P·罗宾斯.管理学.北京：中国人民大学出版社，2008.60.
［2］Osterwalder·A，YvesPigneur，andChirstopherL.Tucci. Clarifyingbusinessmodels：Origins，Present，andFutureof theConcept［J］.CommunicationsoftheInformationSystems，2005，15（5）：1－25.
商业模式和经营模式的区别范文2
许多跨国公司的商业模式都已不再有效。聪明的公司纷纷开始采用“枢纽”战略，整合“定制”“能力”和“套利”这三大要素，以此构建更加适用的组织形式。
后金融危机时代的全球市场，陷入了长期失业和反贸易言论甚嚣尘上的困境，一些观察家也开始怀疑全球化的步伐是否需要暂停。然而跨国公司的切身体验却迥然不同。在它们看来，全球化的步伐还不够快。中国、印度、俄罗斯、巴西以及其他新兴市场的消费需求仍在不断扩大。可见问题并不在于全球化，而在于企业该如何回应这一新的需求。
后金融危机时代的全球市场，陷入了长期失业和反贸易言论甚嚣尘上的困境，一些观察家也开始怀疑全球化的步伐是否需要暂停。然而跨国公司的切身体验却迥然不同。在它们看来，全球化的步伐还不够快。中国、印度、俄罗斯、巴西以及其他新兴市场的消费需求仍在不断扩大。可见问题并不在于全球化，而在于企业该如何回应这一新的需求。
新模式：打破权衡的纠结
新模式：打破权衡的纠结
大多数公司的经营组织还停留在市场主要依靠美国、欧洲和日本的旧工业世界时的状态，这往往让公司在制定全球战略时，仍会考虑过去常面临的权衡和限制。其中最为普遍也最为致命的，就是中心导向经营模式和去中心化的本地响应经营模式之间的平衡取舍。霉驹谥贫ㄈ蛘铰允保曰峥悸枪コC媪俚娜ê夂拖拗啤F渲凶钗毡橐沧钗旅模褪侵行牡枷蚓J胶腿ブ行幕谋镜叵煊J街涞钠胶馊∩帷
大多数公司往往默认这样一个假设，即如果想要获得规模经济的好处，想要在全球范围内统一价值观、质量标准和品牌标识，就必须将智力和创新能力集中在本国。公司必须让其在世界各地的产品和服务都符合公司的统一理念去满足新兴市场的需求，而不是去尝试满足每一个新兴市场之间参差而多态的细微差异。
大多数公司往往默认这样一个假设，即如果想要获得规模经济的好处，想要在全球范围内统一价值观、质量标准和品牌标识，就必须将智力和创新能力集中在本国。公司必须让其在世界各地的产品和服务都符合公司的统一理念去满足新兴市场的需求，而不是去尝试满足每一个新兴市场之间参差而多态的细微差异。
然而，如果公司想在当地布局分销系统，想要构建快速响应的供应链并降低新兴市场的管理成本，就必须下放权力，同时将贴牌生产和产品线交付给企业，接受各种可能截然不同的商业利益取舍：更多变的成本结构、更低的规模经济效益、更多样和更不相关的产品线，以及更不一致的产品质量标准。
然而，如果公司想在当地布局分销系统，想要构建快速响应的供应链并降低新兴市场的管理成本，就必须下放权力，同时将贴牌生产和产品线交付给企业，接受各种可能截然不同的商业利益取舍：更多变的成本结构、更低的规模经济效益、更多样和更不相关的产品线，以及更不一致的产品质量标准。
一些公司试图采用严格的成本控制来管理这些权衡取舍。它们构建起接受中央监督的去中心化经营模式，并通常以外包的方式来强化落实。但这只是权宜之计，并不是所谓的全球战略，效果往往不甚理想。
一些公司试图采用严格的成本控制来管理这些权衡取舍。它们构建起接受中央监督的去中心化经营模式，并通常以外包的方式来强化落实。但这只是权宜之计，并不是所谓的全球战略，效果往往不甚理想。
怎样建立一个能够兼顾发达国家既有优势和新兴市场机遇的新型商业模式，不再疲于在去中心化和中心导向之间进行权衡取舍?
怎样建立一个能够兼顾发达国家既有优势和新兴市场机遇的新型商业模式，不再疲于在去中心化和中心导向之间进行权衡取舍?
我们曾提出一个概念――没有总部的全球公司结构。取消原有的单一中心模式，在全球20个门户国家设立核心“枢纽”。这种枢纽战略能够让公司的产品和服务遍及全球各地，但它本身并不能解决全球化的平衡取舍问题。
我们曾提出一个概念――没有总部的全球公司结构。取消原有的单一中心模式，在全球20个门户国家设立核心“枢纽”。这种枢纽战略能够让公司的产品和服务遍及全球各地，但它本身并不能解决全球化的平衡取舍问题。
要想让问题得以彻底解决，必须采用更全面的商业模式，包括：(1)在世界各地的枢纽提供定制产品和服务；(2)围绕专有知识平台和公司能力建设来联合各业务单元；(3)开展经营模式套利，以获得成本效益、生产力和效率。
要想让问题得以彻底解决，必须采用更全面的商业模式，包括：(1)在世界各地的枢纽提供定制产品和服务；(2)围绕专有知识平台和公司能力建设来联合各业务单元；(3)开展经营模式套利，以获得成本效益、生产力和效率。
新全球商业模式三大支柱
新全球商业模式三大支柱
我们以GE医疗集团、麦当劳以及中国和印度的移动电话行业经验，分别对定制、能力和套利这三大新商业模式要素进行阐述。有一点很重要，所有这些案例中的企业都成功地整合了这三大要素。只有在这种完整的商业模式下，公司才不需作出任何妥协就可以享有去中心化、中心导向以及外包所带来的好处。
我们以GE医疗集团、麦当劳以及中国和印度的移动电话行业经验，分别对定制、能力和套利这三大新商业模式要素进行阐述。有一点很重要，所有这些案例中的企业都成功地整合了这三大要素。只有在这种完整的商业模式下，公司才不需作出任何妥协就可以享有去中心化、中心导向以及外包所带来的好处。
以定制参与本土竞争
以定制参与本土竞争
即以本土化竞争的方式来提品和服务。这意味着，公司必须考虑到不同地区客户的特点、支付能力和文化亲和力，满足不同客户的多样化需求。采用中央集权结构的公司往往很难实现“满足多样化需求”的目标，即便能，代价也是非常巨大的。
即以本土化竞争的方式来提品和服务。这意味着，公司必须考虑到不同地区客户的特点、支付能力和文化亲和力，满足不同客户的多样化需求。采用中央集权结构的公司往往很难实现“满足多样化需求”的目标，即便能，代价也是非常巨大的。
是否有一种简单、连贯的方法可以用来为遍布全球五大洲的2D0多个国家的消费者提供定制化服务呢?答案是肯定的，那就是构建枢纽系统，公司仅需在最多20个门户国家进行定制就可以解决这一难题。只需有限的投资，就可以为来自世界各地、位于收入金字塔每一个层级的消费者提供服务。这20个国家本身就拥有足够的市场规模来提供必要的经济增长潜力，同时也拥有比较齐全的技能资源：产品制造商不仅可以物色到自己所需的、遵循可靠质量标准的供应商和员工，还可以在本地找到现成的创新和研发设施。大多数门户国家的物流发达，公共基础设施完善，并融身于国际规则和贸易。
是否有一种简单、连贯的方法可以用来为遍布全球五大洲的2D0多个国家的消费者提供定制化服务呢?答案是肯定的，那就是构建枢纽系统，公司仅需在最多20个门户国家进行定制就可以解决这一难题。只需有限的投资，就可以为来自世界各地、位于收入金字塔每一个层级的消费者提供服务。这20个国家本身就拥有足够的市场规模来提供必要的经济增长潜力，同时也拥有比较齐全的技能资源：产品制造商不仅可以物色到自己所需的、遵循可靠质量标准的供应商和员工，还可以在本地找到现成的创新和研发设施。大多数门户国家的物流发达，公共基础设施完善，并融身于国际规则和贸易。
当然，很多公司所布局的枢纽并没有达到20个，不同的行业对于门户国家的选择也不尽相同。对于大型跨国公司来说，减少枢纽布局的复杂性能够大幅地减少管理费用。例如，通过最大程度地削减管理层而只保留门户国家所需要的管理层，管理费用就可以得到大幅减少。
当然，很多公司所布局的枢纽并没有达到20个，不同的行业对于门户国家的选择也不尽相同。对于大型跨国公司来说，减少枢纽布局的复杂性能够大幅地减少管理费用。例如，通过最大程度地削减管理层而只保留门户国家所需要的管理层，管理费用就可以得到大幅减少。
来看看GE医疗集团的地域扩张发展史。GE医疗集团以一套采用尖端技术的优质产品群逐渐成为了行业领导者，产品主要销给西方富裕国家的大型医院。20世纪90年代，尽管中国和印度对医疗的需求非常旺盛，但GE医疗集团在这两个市场上的销量却很小。分布于各个小城镇和村庄中资金匮乏、技术含最低的医院和诊所根本无力购买和维护精密、昂贵的成像仪器，它们需要的是能够提供基本功能并易于使用的低价成像仪器，还要便于携带，方便医疗工作者提供上门医疗服务。
来看看GE医疗集团的地域扩张发展史。GE医疗集团以一套采用尖端技术的优质产品群逐渐成为了行业领导者，产品主要销给西方富裕国家的大型医院。20世纪90年代，尽管中国和印度对医疗的需求非常旺盛，但GE医疗集团在这两个市场上的销量却很小。分布于各个小城镇和村庄中资金匮乏、技术含最低的医院和诊所根本无力购买和维护精密、昂贵的成像仪器，它们需要的是能够提供基本功能并易于使用的低价成像仪器，还要便于携带，方便医疗工作者提供上门医疗服务。
从2002年开始，GE医疗集团付出巨大努力来解决这一问题。集团几年前就实施了一项政策――对集团在新兴市场中的公司进行重组，形成独立财务核算的半自主式“本地研发成长小组(Local Growth Teams)”。这意味着，GE医疗可以开展针对中国市场特殊需求和优势的本地化业务，利用当地人才，将产品开发、原料采购、生产制造和市场营销集中在一个业务单元内完成。在西方国家，传统的超声波仪器价格在10万～35万美元之间，而GE医疗集团为中国研发的第一款便携式超声波仪器仅售3万美元，2007年上市的新款产品价格更低至1.5万美元。这样，GE医疗集团在中国的产品销售额快速上升，随后打人其他新兴门户国家市场。很快，这些定制化产品在其他地方也找到了用武之地，并出现在富裕国家的事故现场、诊所和急诊室，销售额在5年内从零上升到超过3亿美元。
从2002年开始，GE医疗集团付出巨大努力来解决这一问题。集团几年前就实施了一项政策――对集团在新兴市场中的公司进行重组，形成独立财务核算的半自主式“本地研发成长小组(Local Growth Teams)”。这意味着，GE医疗可以开展针对中国市场特殊需求和优势的本地化业务，利用当地人才，将产品开发、原料采购、生产制造和市场营销集中在一个业务单元内完成。在西方国家，传统的超声波仪器价格在10万～35万美元之间，而GE医疗集团为中国研发的第一款便携式超声波仪器仅售3万美元，2007年上市的新款产品价格更低至1.5万美元。这样，GE医疗集团在中国的产品销售额快速上升，随后打人其他新兴门户国家市场。很快，这些定制化产品在其他地方也找到了用武之地，并出现在富裕国家的事故现场、诊所和急诊室，销售额在5年内从零上升到超过3亿美元。
以能力打造强大平台
以能力打造强大平台
此举措意味着公司上下要始终把握共同的核心目标、世界一流的专有知识体系以及能够让自己明显区别于其他企业的能力。
此举措意味着公司上下要始终把握共同的核心目标、世界一流的专有知识体系以及能够让自己明显区别于其他企业的能力。
公司的职能部门及各地机构都必须对公司的核心目标同等了解。每个人都应当知道公司的战略方针，这一战略方针应在全球范围内保持一致，又可根据各地实际情况灵活执行。
公司的职能部门及各地机构都必须对公司的核心目标同等了解。每个人都应当知道公司的战略方针，这一战略方针应在全球范围内保持一致，又可根据各地实际情况灵活执行。
这个能力平台的核心应包括专有技术和知识产权。这些可以让自己公司区别于其他企业的独特知识和秘诀，并不是应用程序或技术，而是公司自己创造并独有的知识标准和平台，包括制造工艺、供应链和物流系统、洞察消费者需求并收集信息的流程、分销和接入系统等。它们可以应用于世界各地的经营活动，用来定制产品及开展采购和成本套利。
这个能力平台的核心应包括专有技术和知识产权。这些可以让自己公司区别于其他企业的独特知识和秘诀，并不是应用程序或技术，而是公司自己创造并独有的知识标准和平台，包括制造工艺、供应链和物流系统、洞察消费者需求并收集信息的流程、分销和接入系统等。它们可以应用于世界各地的经营活动，用来定制产品及开展采购和成本套利。
麦当劳采用中心导向的模式已经很多年，包括品牌标识、产品目录、封装系统、特许经营权安排以及店堂设计在内的方方面面都已经在全球范围内实现了标准化。但2001年前后，这种标准化遇到了发展瓶颈。消费者对食物的偏好发生了明显转变，开始喜欢更健康、更有营养的食物。在美国，快餐店尤其是麦当劳，因肥胖人群特别是肥胖儿童的日益增多而备受指责，消费者开始流向其他餐馆。在除美国以外的地方，麦当劳则被认为是美国口味的象
麦当劳采用中心导向的模式已经很多年，包括品牌标识、产品目录、封装系统、特许经营权安排以及店堂设计在内的方方面面都已经在全球范围内实现了标准化。但2001年前后，这种标准化遇到了发展瓶颈。消费者对食物的偏好发生了明显转变，开始喜欢更健康、更有营养的食物。在美国，快餐店尤其是麦当劳，因肥胖人群特别是肥胖儿童的日益增多而备受指责，消费者开始流向其他餐馆。在除美国以外的地方，麦当劳则被认为是美国口味的象
存入我的阅览室
征，不能很好地满足非美国消费者的需求。 征，不能很好地满足非美国消费者的需求。
麦当劳管理层当机立断，创建了一个新平台，并围绕它形成了统一的经营理念：标准化并不重要，重要的是提供新鲜的食物、更加健康的菜单和符合不同文化要求的定制食品。食品供应不再是集中式的，不同地区的麦当劳餐厅菜单也变得大相径庭。同时，麦当劳牢固保留着应该保留的东西，例如品牌、技术和业务流程等，正是它们让麦当劳始终保持着独有的差异性、低成本和高生产力。麦当劳餐厅的品牌标识、色彩方案和店堂布局，在全球范围内都保持一致；采购和配送系统实行中心导向管理，以确保货物能够准时送达3，2万多家餐厅。世界各地的麦当劳店员，每天都要按照统一的规定接受结构化训练。贰
以套利削减成本
以套利削减成本
最后一个要素是套利，即寻找更便宜的原料、制造工艺、物流系统、资金来源或基础设施来削减成本，增加效用。大多数公司都曾在战术层面上实践过它，例如对后台办公实施离岸管理，或者将生产转移到劳动力成本较低的地方。通常，这些只是防御性或应对举措，并不是经过深思熟虑的战略。
最后一个要素是套利，即寻找更便宜的原料、制造工艺、物流系统、资金来源或基础设施来削减成本，增加效用。大多数公司都曾在战术层面上实践过它，例如对后台办公实施离岸管理，或者将生产转移到劳动力成本较低的地方。通常，这些只是防御性或应对举措，并不是经过深思熟虑的战略。
套利活动更具有系统性，需要从整体上来观察生产流程和经过分解后的成本链，寻找优化采购，销售转化和市场推广的方法。套利活动往往将原材料、工厂位置及人员当作整个系统的重要组成部分，并全面考虑最重要的枢纽以及枢纽之间的工艺和流程。
套利活动更具有系统性，需要从整体上来观察生产流程和经过分解后的成本链，寻找优化采购，销售转化和市场推广的方法。套利活动往往将原材料、工厂位置及人员当作整个系统的重要组成部分，并全面考虑最重要的枢纽以及枢纽之间的工艺和流程。
移动电话在中国和印度的发展史，提供了一个诠释套利的极佳案例。21世纪初期，中国和印度只有几家电话公司投资新的通讯网络基础设施。要想构建能实现盈利的电话通讯系统，唯一的途径就是创造“网络价值”：连接足够多的人员和机构，让整个系统不可或缺。这意味着要向成千上万的潜在客户提供电话。这些潜在客户根本没有多余的钱来购买电话，更没有可以作为签订长期电信服务合约信用依据的银行账户和信用卡。
移动电话在中国和印度的发展史，提供了一个诠释套利的极佳案例。21世纪初期，中国和印度只有几家电话公司投资新的通讯网络基础设施。要想构建能实现盈利的电话通讯系统，唯一的途径就是创造“网络价值”：连接足够多的人员和机构，让整个系统不可或缺。这意味着要向成千上万的潜在客户提供电话。这些潜在客户根本没有多余的钱来购买电话，更没有可以作为签订长期电信服务合约信用依据的银行账户和信用卡。
印度信实工业有限公司不仅以10美元的低价销售诺基亚和摩托罗拉手机，还将话费降低到2美分每分钟，并出售预付费卡来让客户支付话费、控制话费。这样的价格，需要手机制造商和网络运营商协作。于是，手机制造商如诺基亚、摩托罗拉和三星提供低价手机及产品知识和研发能力，而网络运营商例如沃丰达、中国移动和印度电信巨头Airtel公司则投资配置手机基站和交换器等初期回报极低的设备设施。随后，Airtel引进爱立信、西门子、诺基亚和IBM等公司作为网络设备和IT供应商，并说服它们放弃原有的收费结构，换成以使用率和收入为基础的收费模式。这样一来，Airtel成功将固定基础设施成本转化成了可变成本，提升了为消费者提供低价服务的能力。成了可变成本，提升了为消费者提供低价服务的能力。
另一种套利活动是建立成本最低廉的分销渠道。将服务覆盖到中国或印度偏远村庄的消费者是巨大的挑战。那里出售香烟、火柴、肥皂的小型杂货店，尽管盘踞在临时搭建的建筑里，但往往是当地消费者购买产品和服务的唯一渠道。电信公司并没有选择新设专营电信网点，而是与这些杂货店建立合作伙伴关系，由它们代售预付费手机卡。如果电信公司遵循的是旧定价和销售模式，现在的繁荣市场永远也不会出现。
另一种套利活动是建立成本最低廉的分销渠道。将服务覆盖到中国或印度偏远村庄的消费者是巨大的挑战。那里出售香烟、火柴、肥皂的小型杂货店，尽管盘踞在临时搭建的建筑里，但往往是当地消费者购买产品和服务的唯一渠道。电信公司并没有选择新设专营电信网点，而是与这些杂货店建立合作伙伴关系，由它们代售预付费手机卡。如果电信公司遵循的是旧定价和销售模式，现在的繁荣市场永远也不会出现。
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征，不能很好地满足非美国消费者的需求。 征，不能很好地满足非美国消费者的需求。
麦当劳管理层当机立断，创建了一个新平台，并围绕它形成了统一的经营理念：标准化并不重要，重要的是提供新鲜的食物、更加健康的菜单和符合不同文化要求的定制食品。食品供应不再是集中式的，不同地区的麦当劳餐厅菜单也变得大相径庭。同时，麦当劳牢固保留着应该保留的东西，例如品牌、技术和业务流程等，正是它们让麦当劳始终保持着独有的差异性、低成本和高生产力。麦当劳餐厅的品牌标识、色彩方案和店堂布局，在全球范围内都保持一致；采购和配送系统实行中心导向管理，以确保货物能够准时送达3，2万多家餐厅。世界各地的麦当劳店员，每天都要按照统一的规定接受结构化训练。
麦当劳管理层当机立断，创建了一个新平台，并围绕它形成了统一的经营理念：标准化并不重要，重要的是提供新鲜的食物、更加健康的菜单和符合不同文化要求的定制食品。食品供应不再是集中式的，不同地区的麦当劳餐厅菜单也变得大相径庭。同时，麦当劳牢固保留着应该保留的东西，例如品牌、技术和业务流程等，正是它们让麦当劳始终保持着独有的差异性、低成本和高生产力。麦当劳餐厅的品牌标识、色彩方案和店堂布局，在全球范围内都保持一致；采购和配送系统实行中心导向管理，以确保货物能够准时送达3，2万多家餐厅。世界各地的麦当劳店员，每天都要按照统一的规定接受结构化训练。
以套利削减成本
以套利削减成本
最后一个要素是套利，即寻找更便宜的原料、制造工艺、物流系统、资金来源或基础设施来削减成本，增加效用。大多数公司都曾在战术层面上实践过它，例如对后台办公实施离岸管理，或者将生产转移到劳动力成本较低的地方。通常，这些只是防御性或应对举措，并不是经过深思熟虑的战略。
最后一个要素是套利，即寻找更便宜的原料、制造工艺、物流系统、资金来源或基础设施来削减成本，增加效用。大多数公司都曾在战术层面上实践过它，例如对后台办公实施离岸管理，或者将生产转移到劳动力成本较低的地方。通常，这些只是防御性或应对举措，并不是经过深思熟虑的战略。
套利活动更具有系统性，需要从整体上来观察生产流程和经过分解后的成本链，寻找优化采购，销售转化和市场推广的方法。套利活动往往将原材料、工厂位置及人员当作整个系统的重要组成部分，并全面考虑最重要的枢纽以及枢纽之间的工艺和流程。
套利活动更具有系统性，需要从整体上来观察生产流程和经过分解后的成本链，寻找优化采购，销售转化和市场推广的方法。套利活动往往将原材料、工厂位置及人员当作整个系统的重要组成部分，并全面考虑最重要的枢纽以及枢纽之间的工艺和流程。
移动电话在中国和印度的发展史，提供了一个诠释套利的极佳案例。21世纪初期，中国和印度只有几家电话公司投资新的通讯网络基础设施。要想构建能实现盈利的电话通讯系统，唯一的途径就是创造“网络价值”：连接足够多的人员和机构，让整个系统不可或缺。这意味着要向成千上万的潜在客户提供电话。这些潜在客户根本没有多余的钱来购买电话，更没有可以作为签订长期电信服务合约信用依据的银行账户和信用卡。
移动电话在中国和印度的发展史，提供了一个诠释套利的极佳案例。21世纪初期，中国和印度只有几家电话公司投资新的通讯网络基础设施。要想构建能实现盈利的电话通讯系统，唯一的途径就是创造“网络价值”：连接足够多的人员和机构，让整个系统不可或缺。这意味着要向成千上万的潜在客户提供电话。这些潜在客户根本没有多余的钱来购买电话，更没有可以作为签订长期电信服务合约信用依据的银行账户和信用卡。
印度信实工业有限公司不仅以10美元的低价销售诺基亚和摩托罗拉手机，还将话费降低到2美分每分钟，并出售预付费卡来让客户支付话费、控制话费。这样的价格，需要手机制造商和网络运营商协作。于是，手机制造商如诺基亚、摩托罗拉和三星提供低价手机及产品知识和研发能力，而网络运营商例如沃丰达、中国移动和印度电信巨头Airtel公司则投资配置手机基站和交换器等初期回报极低的设备设施。随后，Airtel引进爱立信、西门子、诺基亚和IBM等公司作为网络设备和IT供应商，并说服它们放弃原有的收费结构，换成以使用率和收入为基础的收费模式。这样一来，Airtel成功将固定基础设施成本转化成了可变成本，提升了为消费者提供低价服务的能力。
印度信实工业有限公司不仅以10美元的低价销售诺基亚和摩托罗拉手机，还将话费降低到2美分每分钟，并出售预付费卡来让客户支付话费、控制话费。这样的价格，需要手机制造商和网络运营商协作。于是，手机制造商如诺基亚、摩托罗拉和三星提供低价手机及产品知识和研发能力，而网络运营商例如沃丰达、中国移动和印度电信巨头Airtel公司则投资配置手机基站和交换器等初期回报极低的设备设施。随后，Airtel引进爱立信、西门子、诺基亚和IBM等公司作为网络设备和IT供应商，并说服它们放弃原有的收费结构，换成以使用率和收入为基础的收费模式。这样一来，Airtel成功将固定基础设施成本转化成了可变成本，提升了为消费者提供低价服务的能力。
另一种套利活动是建立成本最低廉的分销渠道。将服务覆盖到中国或印度偏远村庄的消费者是巨大的挑战。那里出售香烟、火柴、肥皂的小型杂货店，尽管盘踞在临时搭建的建筑里，但往往是当地消费者购买产品和服务的唯一渠道。电信公司并没有选择新设专营电信网点，而是与这些杂货店建立合作伙伴关系，由它们代售预付费手机卡。如果电信公司遵循的是旧定价和销售模式，现在的繁荣市场永远也不会出现。
商业模式和经营模式的区别范文3
热词：数字出版 转型 商业模式
我国传统出版业的数字化转型大概从上个世纪90年代开始，至今已有20多年的时间。有关数字出版的商业模式问题，是传统出版行业在进行数字化转型中最关键的问题。笔者结合一些具体案例，浅谈常见的以及创新的商业模式。
1.电子书分销模式
这是目前国内数字出版平台常见的商业模式之一，主要针对的是大众阅读市场。这也是亚马逊最重要的商业模式，亚马逊在线电子图书有几百万种，图书定价一般是纸书的60%，凭借平台+阅读终端（Kindle）的优势，它的盈利模式几乎不可复制。
目前在国内，并没有一个像亚马逊那样，拥有巨大的基础电子书数据，同时跟进新书售卖的出版社。这种模式虽然是大家普遍采用的模式，但传统出版社从平台上拿到的钱并不多。主要的原因还是电子书的数量和质量都没达到市场的要求，没有真正提高用户的兴趣度。另外，国内许多传统出版社电子书的收入重头在三大电信运营商，在分流量费的运营模式面前，出版社的收入并不高。
所以，国内的电子书分销模式，还需要内容提供商、平台运营商的进一步合作，需要形成几个真正海量的以新书为主的电子书分销平台，让用户更容易找到自己喜爱的电子书，并提供线上互动交流等服务，满足用户需求。
2.数据库模式
数据库模式是目前数字出版比较成熟的商业模式，主要通过自有内容、买断内容与内容提供商分成。国外的爱思唯尔、施普林格等集团运用的都是这种模式。
德国施普林格出版集团是全球最大的科技出版集团之一，其数字出版业务主要基于SpringerLink（学术专业信息服务平台）。目前，施普林格所有图书和期刊的内容都集成在这个服务平台上，实行收费下载。
SpringerLink平台的最大成功在于它充分利用了技术和专业出版优势，较好地满足了特定读者的需求。第一，它是第一家把图书和期刊集成在一起的出版商。在线期刊、电子书和参考书在SpringerLink上实现了无缝集成，同时，通过CrossRef这个由许多出版机构建立的国际性合作出版计划机制，施普林格的内容可以和另外300多家出版商和图书馆的内容互连，形成了一个相当大规模的数据库（该数据库还可以根据数字出版的多媒体需求，提供具有缩放功能的高清晰图片、动态表格、三维动画等）。第二，SpringerLink通过“在线优先出版”的概念，实现了网上出版早于纸介质出版，契合了科学家和研究人员对于学术的领先性需求。第三，SpringerLink提供了各种易于使用和灵活精准的工具，如图书可按章节搜索，用户可以按章和期刊篇目自由组合成一本书来购买，方便用户进行电子书的定制和集成。第四，网络营销功能完备，支持RSS信息推送定向服务，推广SpringerLink平台上不断更新的文献信息，也为移动网络出版等后续延伸服务功能打下了基础。针对不同要求提供个性化服务，通过访问客户信息智能化管理，保存检索历史和检索结果，设置个人收藏夹和电子通告服务。正是这些基于用户需求开发的服务方式得到科学研究人员、高等教育领域专业研究人员的肯定与支持，赢得了较好的市场份额。
目前国内规模较大、有影响力的数据库，如中国知网、万方数据、维普资讯等主要还是集中在期刊资源上，真正建立图书数据库的机构还是少见，且存在着文献有限、格式不统一、信息孤岛等问题。虽然传统出版社在数据库建设方面落后于IT企业，但在许多专业领域，传统出版社却有着独特的资源优势，因此在这一领域可以进行一些大胆的尝试。
3.广告模式
广告模式是数字出版当中大众媒体常见的一种商业模式，以门户网站和搜索引擎为主要代表。这种模式的基础是，出版社或者平台要提供给读者丰富的内容，在海量的用户量基础上吸引广告商的广告投放，广告收入盈利与内容提供商分成，谷歌、新浪、搜狐、腾讯等门户网站均是这种广告模式。
广告模式比较成熟的是谷歌平台，谷歌通过与出版社或者图书馆的合作，把图书的书目、部分章节放在谷歌图书搜索平台，提供给用户搜索。用户通过搜索阅读部分篇章，或部分直接转链到出版社相关的网站，直接购买图书。目前谷歌图书搜索已经是百万量级的图书搜索，全球共有上万家出版社参与了谷歌的图书搜索项目，其中有中国的20家出版社。在海量用户的基础上，谷歌的图书页面嵌入了相关的广告，谷歌可按照页面的点击率收取商家广告费，并按照一定的分成比例和内容提供方进行分成。
目前广告模式在国内数字出版领域并不成熟，如果是网页镶嵌型广告模式，也需要内容和广告之间有更强的关联性。只有内容、广告、服务之间形成良性的互动，内容植入型广告模式才能有更好的发展。
4.在线网络出版“微支付”模式
在线网络出版主要依靠内容情节吸引网民网上付费阅读，同时从网站中选取高点击率的内容做成纸质书，进一步延伸产业链，增加赢利点。目前在线网络出版的代表主要是原创文学网站，在网络文学数字出版商业模式的探索中，尤以盛大公司最为成功。
盛大文学在十多年前开辟了数字出版领域一个全新的商业模式。目前随着智能手机的不断普及，支付方式更加便利的情况下，像掌阅、塔读、熊猫看书等客户端阅读平台依然沿用这种支付方式。
原创网络文学的微支付模式，是相对成熟和稳定的模式。此外需要提出的是，随着原创小说平台的竞争日益激烈，网站的作者关系，尤其是大神级别的关系维护非常关键，绝大部分用户认的是作者，而不是网站，所以用户的不稳定性也会制约网站的发展和收入。
5.版权经营模式
数字出版时代，版权的经营主要还是指电子书版权的影视剧改编和游戏改编。这种模式近些年来随着改编的某些影视剧作品的热播而使得竞争十分激烈。网络小说版权的影视剧改编、游戏改编等也是目前原创网路文学网站收益的一大部分。
盛大文学在2010年就提出了打造网络文学全产业链的口号，经营像唐家三少、月关等大神级作者作品的影视剧改编和游戏改编，收入达到千万级别。2013年BAT三大互联网巨头也加快了原创文学版块的建设力度。同年12月27日，百度以1.915亿元全资收购纵横中文网，百度数字出版业务的布局呈现――通过纵横中文网、91熊猫读书、多酷书城提供作品来源，在PC端和移动端，大力拓展网络文学版图。腾讯也成立了“腾讯文学”，推行“网游造文学新星计划”，试图打造与引导“网游+网文”的发展趋势。它们的目标也是原创网络小说的游戏和影视剧改编等，提升平台的用户人气，促进整个网络文学产业链的发展。
目前国内传统出版行业在作品的影视剧改编方面，还未有比较成熟的经营模式，许多作品的第三方版权还散落在各个工作室或者编辑手中，并没有集中签约或经营，对作品的影视等改编市场的意识还不足够。所以，在数字出版转型的过程中，需要出版商引进这个方面更加专业的人才，加大和影视公司的合作力度，谋求共同的发展。
6.E-learning模式
数字出版与在线教育本来就是相伴相生的产物，近年来，“翻转课堂”“慕课”等新生事物给教育界带来的冲击越来越大，对数字化教学资源的要求也越来越高。E-learning模式主要是根据专业课程进行内容的数字化处理，方便用户付费在线学习，下载资料。
培生集团作为全球最大的教育出版商，在在线学习业务上已经取得快速的增长。在高教领域，现在大约有450万名美国的大学生在使用培生的在线学习项目，其中有230万左右的人注册使用培生的网上家庭作业和评测项目“我的实验课”（MyLab）进行在线学习。在美国高等教育出版最大的三个学科领域中的两个，即心理学和经济学领域，培生成功推出了首次出版即畅销的教材，即西克雷利（Cicarrelli）的《心理学》及配套的“我的心理学实验课”网上学习项目，以及哈伯德（Hubbard）的《经济学》及与之相辅的“我的经济学实验课”在线课程。《心理学》一书成为过去10年间心理学领域发行的最畅销新版教材。由此可见，在线学习确实能帮助学生提高学习效率并作为增值服务促进纸书的销售。
在这个模式里教育在线服务是作为传统图书（教材）的互补和服务的延伸，以推动纸质教材的推广和市场占有份额。但这种模式自身并没有实现赢利，它是通过服务来推动传统纸质图书的销售，是作为推动传统图书产品销售的网络增值服务，这是和数据库在线模式最大的区别。
目前国内的很多专业出版社都利用自有技术、内容建立了在线教育、培训平台，如高教社、人民邮电出版社、外研社、商务印书馆、电子工业出版社等，但由于是自行开发，耗资巨大，各出版社平台间难以打通，各自为王的现象亟待改变。
7.全免模式
相对于限免模式，百度2014年9月23日提出的全免模式，是一次比较大胆的尝试，百度阅读此举打破了数字阅读平台以往限时免费、试读部分免费的模式，提供永久、全本免费的“真免费”模式。
百度阅读首推的免费专区，在保留读者为版权付费的单本售卖模式的前提下，为版权方开创了版权收益新模式。一方面，读者可以通过购买单本，支付版权方版权费用;另一方面，读者免费阅读含广告电子作品，版权方按读者阅读章节获取相应版权收益。读者进入免费专区后，两种付费模式自行选择其一，版权方也依据用户不同选择而获得相应收益。同时，单本售卖和读者按阅读章节付费双模式并行，有效避免竞品平台比价对版权方造成的压力，真正实现尊重版权，为版权方的收益负责。
8.众筹模式
众筹，是指用团购+预购的形式，向网友募集项目资金的模式。众筹利用互联网和SNS传播的特性，让企业、艺术家或个人对公众展示他们的创意，争取大家的关注和支持，进而获得所需要的资金援助。
中信出版社拿林志颖的书《做个梦想实现家》做了实验，该众筹项目于2014年11月22日上线，5天内筹得资金31.46万元，项目完成率高达314.7%。淘宝网史无前例地为一本书上了一天的淘宝首页焦点图广告，价值百万，并将本次活动作为“双十二”主会场的重要活动;林志颖本人也拿出自己淘宝店里的产品来配合本次活动。此次众筹，在书稿还未到手的情况下，就销售出5000余册，获得超过30万元的纯收入。
当下许多出版商开始和渠道商一起为图书众筹，有的为书的出版，有的为首发，有的为见面会等等，多种形式挖掘读者或用户参与的机会。众筹是一种让用户买单、用户分享或分成的方式，它并不适用于所有的图书，热点书、有固定粉丝读者的作者以及部分专业领域具有小范围分享作用的图书，更适合于众筹模式。众筹模式让出版社和渠道商抓住一段时间的粉丝效应，为用户提供了直接参与的机会，提升了用户价值。但这种模式之下，如果想继续黏住用户，还需要长期地跟进用户的需求，提供更精准的服务。否则这种模式也只是一时的抓住用户眼球或者激发用户一次性的参与热情而已，构不成长久而稳定的盈利模式。
9.短篇作品销售
相对于比较普遍的整本电子书销售模式，2012年豆瓣阅读开通的短篇作品在线付费阅读的销售模式，是一次跟进用户需求的尝试。豆瓣阅读的用户，以分享阅读体验的评论为主，是作为社区模式的阅读空间和评论空间。2013年1月，丁小云的《7天治愈拖延症》和《论文艺女青年如何培养女王气场》在豆瓣阅读平台总销售额为8272份，引起业内的强烈关注。其实，单篇销售文章的模式不算新，中国知网的论文单篇销售模式已经运用了很多年，但对于大众阅读市场，一部作品分拆销售，或者文艺作品的单篇售卖却是新的尝试。不过目前这种模式并未发掘更大的市场价值，除了豆瓣阅读平台，这样的模式很少被其他平台使用，而据了解豆瓣阅读在此模式上的收益也不大。
10.自助出版
自助出版一般是指作者不使用传统的出版方式，借助网络或单本印刷来定价发行自己的图书作品。
商业模式和经营模式的区别范文4
现代物流企业是指以现代物流理念为指导，采用现代物流的组织方式和现代物流技术，为客户提供有利于降低物流成本和提高物流合理化水平的综合服务型物流企业。现代物流企业在经营理念、运作模式、服务内容、信息化程度、物流技术、企业制度等方面都有较高的要求，以反应快速化、服务系列化、作业规范化、目标系统化、手段现代化、组织网络化的显著特征区别于传统物流企业。
现代物流企业的经营模式是物流企业在生产经营中应用物流功能要素进行生产经营并获得收益的业务运作方式。经营模式是企业盈利的基础，只有具备了一个成功的经营模式，企业才可能获得盈利。物流经营模式是物流企业核心竞争力的体现，物流企业经营模式的研究，对于传统物流企业向现代物流企业转变寻找新的思路具有重要意义。
一、中国物流企业经营现状
随着我国物流业的快速发展，物流市场出现了多种类型的物流企业，传统运输、仓储、货代企业开始向物流领域拓展，新兴物流企业大量涌现。国外物流企业也看好中国的物流市场，加快在中国市场的拓展速度。物流业形成了多种类型物流企业共同发展的格局。但与物流业发达的国家相比，我国物流业仍处在发展初期，物流企业发展还很不成熟，主要体现在现代物流理念淡薄，经营观念落后，缺乏现代物流服务模式的开拓创新。
据有关机构统计，近年来，我国新增物流企业的数量每年以16%—25%的速度增长，目前全国已有70万家与物流有关的企业和机构，但从网络、功能、管理、服务、业绩等方面综合评估，真正实力超群的，具有竞争力的企业却寥寥无几。据中国物流采购联合会和美智管理顾问公司所做的第三次物流市场调查报告显示：中国的第三方物流企业规模较小，在调查的50多家企业中没有一家拥有超过2%的市场份额。究其原因，就在于我国的物流企业的功能单一，增值服务薄弱，缺乏满足客户的个性化物流需求的能力。现代物流的本质是服务，物流企业的目标就是要满足货主企业向其客户提供物流服务的需要，因此无论是在服务能力上，还是在服务质量上都要以货主满意为目标。随着工商企业物流理念的成熟，他们在要求提供运输、仓储等一般外，还希望物流企业提供物流网络设计、库存管理、订货管理、流通加工、定单处理、信息服务等一系列的增值服务。然而，国内只有极少数企业可以提供此类物流增值服务。调查数据表明，国内第三方物流企业收益的85%来自基础，诸如运输管理和仓储管理等，增值服务及物流信息服务等的收益只占15%。
从表面上看，物流企业存在的问题主要体现在服务内容单一，物流手段落后，信息化程度低等方面，但通过进一步分析不难发现，造成这种现象的原因是物流企业缺乏对现代物流深层次的研究，缺乏成熟的、适合客户需要的经营模式。
二、先进物流企业的经营模式分析
以中远物流、中外运物流、招商局物流为代表的一批中国先进物流企业，积极适应市场需求变化和应对国外企业的冲击，结合自身优势，在开展现代物流服务的过程中探索出了很多具有代表性的经营模式。笔者走访调研了数十家先进的物流企业，掌握大量企业经营运作方面的第一手资料，在此基础上总结了八种具有借鉴意义的模式。
1．物流服务延伸模式
所谓物流服务延伸模式，是指在现有物流服务的基础上，通过向两端延伸，向客户提供更加完善和全面的物流服务，从而提高物流服务的附加价值，满足客户高层次物流需求的经营模式。如，仓储企业利用掌握的货源，通过购买部分车辆或者整合社会车辆从事配送服务；运输企业在完成货物的线路运输之后，根据客户的要求从事货物的临时保管和配送。这种模式对于从事单一功能物流服务的传统物流企业来说，不仅可以拓展物流服务的范围，而且达到提高物流服务层次的目的。
2．行业物流服务模式
行业物流服务模式是通过运用现代技术手段和专业化的经营管理方式，在拥有丰富目标行业经验和对客户需求深度理解的基础上，在某一行业领域内，提供全程或部分专业化物流服务的模式。这种经营模式主要特点是将物流服务的对象分为几个特定的行业领域，然后对这个行业进行深入细致的研究，掌握该行业的物流运作特性，提供具有特色的专业服务。行业物流服务模式集企业的经营理念、业务、管理、人才、资金等各方面优势于一体，是企业核心竞争力和竞争优势的集中体现。
商业运作方式决定着物流服务方式，只有深入掌握了目标行业或项目的具体特征，才能提供专业化的物流服务。实际上，行业物流服务模式体现了细分物流市场的特征。物流企业必须不断研究目标市场行业的物流特点和发展趋势，成为这些行业的物流服务专家。在全球，也只有极少数企业能进行所有种类物流服务的现代物流企业。绝大多数物流企业都可采用目标集聚战略，进行准确的市场定位，各有侧重地展开各具特色的物流服务。
在国内，行业物流服务是近年来我国物流市场发展的一个趋势，服装、家电、医药、书籍、日用品、汽车、电子产品等行业或领域纷纷释放物流需求，极大的丰富了物流市场。
3．项目物流服务模式
项目物流是指为具体的项目提供全程物流服务的模式。这类需求主要集中在我国一些重大的基础设施建设项目和综合性的展会、运动会中，如三峡水电站、秦山核电站、国家体育馆等基建项目以及奥运会、展览会等大宗商品的运输物流服务，实施这种模式的物流企业必须具备丰富的物流运作经验和强大的企业实力。“中外运物流”在项目物流方面取得了不菲的成绩，长期以来，中外运在国内外建设起完善的业务经营网络，在为国内各大外贸公司提供全面运输管理服务的同时，为国家重点工程项目的生产物资实行国际多式联运，同时为我国大型国际展览会、博览会和运动会承担物品运输任务，取得了一定的成功经验。
4．定制式物流服务模式
定制物流服务是指将物流服务具体到某个客户，为该客户提供从原材料采购到产成品销售过程中各个环节的全程物流服务模式，涉及到储存、运输、加工、包装、配送、咨询等全部业务，甚至还包括订单管理、库存管理、供应商协调等在内的其他服务。现代物流服务强调与客户建立战略协作伙伴关系，采用定制式服务模式不仅能保证物流企业有稳定的业务，而且能节省企业的运作成本。物流企业可以根据客户的实际情况，为其确定最合适的物流运作方案，以最低的成本提供高效的服务。
北京星网物流中心是由“金鹰公司”（MSAS和Sinotrans在1996年成立的合资公司）专门为诺基亚公司兴建的物流设施，它坐落在诺基亚星网工业园内，将园区内诺基亚的区域供应商和制造厂商紧密的连接在一起，通过“金鹰公司”提供的无缝隙供应链解决方案，降低整个园区内企业的供应链成本，实现低成本运营目标。
5．物流咨询服务模式
物流咨询服务模式是指利用专业人才优势，深入到企业内部，为其提供市场调查分析，物流系统规划、成本控制、企业流程再造等相关服务的经营模式。企业在为客户提供物流咨询服务的同时，帮助企业整合业务流程与供应链上下游关系，进而提供全套的物流解决方案。企业通过物流咨询带动其他物流服务的销售，区别于一般仓储、运输企业的简单化服务，有助于增强企业的竞争力。
在具体的业务运作中，可以采用大客户经理负责制来实施物流咨询服务。大客户经理要针对每个客户的不同特点，成立独立的项目组，组织行业专家、大客户代表、作业管理部门、项目经理等人员，从始至终负责整个项目的销售、方案设计与服务实施，保证项目的实施效果，提高客户满意度。实践证明，这种站在客户角度考虑问题，与客户结成长期的战略合作伙伴关系，相互合作、共同发展的业务运作模式具有良好的发展前景。
6．物流管理输出模式
物流管理输出模式是指物流企业在拓展国内企业市场时，强调自己为客户企业提供物流管理与运作的技术指导，由物流企业接管客户企业的物流设施或者成立合资公司承担物流具体运作任务的服务模式。采用管理输出方式时，可有效减少客户企业内部物流运作与管理人员的抵制，使双方更好的开展合作。采用物流管理输出模式时，可以利用客户企业原有设备、网络和人员，大幅减少投资，并迅速获取运作能力，加快相应市场需求的速度。在运作时，可以有两种方式
（1）系统接管客户物流资产：如果客户在某地区已有车辆、设施、员工等物流资产，而物流企业在该地区又需要建立物流系统，则可以全盘买进客户的物流资产，接管并拥有客户的物流系统甚至接受客户的员工。接管后，物流系统可以在为该客户服务的同时为其它客户服务，通过资源共享以改进利用率并分担管理成本。
（2）与客户合资成立物流公司：物流企业与客户共建合资物流公司的方式，既使客户保留物流设施的部分产权，并在物流作业中保持参与，以加强对物流过程的有效控制；又注入了专业物流公司的资本和技能，使物流企业在物流服务市场竞争中处于有利地位。
招商局物流集团与青岛啤酒股份有限公司的合作便是物流管理输出模式的一个成功案例，招商局物流集团通过对青啤发展现状和其他多方信息的分析，结合青啤自身拥有大量物流设施、设备与人员的实际情况，提出与青啤成立合资物流公司，购买或租赁青啤原有物流设施、设备，并接收青啤原有运作和管理人员。这种模式确保了招商局物流能够将其较为先进的现代物流理念、员工分配制度、操作流程的再造方法，渐进地、完整地灌输到合资公司的物流管理中。合资公司开始运作的三周时间内，青啤原有车辆利用率就提高了60%，每年仅公路运输就将为青啤节省物流成本近700万元。
7．物流连锁经营模式
物流连锁经营是指特许者将自己所拥有的商标（包括服务商标）、商号、产品、专利和专有技术、经营方式等以特许经营合同的形式授予被特许者使用；被特许者按合同的规定，在特许者统一的业务模式下从事经营活动，并向特许者支付相应费用的物流经营形式。物流连锁经营借鉴了成功的商业模式，可以迅速的扩大企业规模，实现汇集资金、人才、客户资源的目标，同时在连锁企业内部，可以利用互联网技术建立信息化的管理系统，更大程度的整合物流资源，用以支持管理和业务操作，为客户提供全程的物流服务。
锦程国际物流集团从2000年开始物流连锁经营的尝试，将商业中加盟连锁的经营理念引入到物流业，创造出了以现代网络技术为支持，以加盟连锁的形式进行物理网络扩张的经营模式，使公司迅速汇集了资金、人才和客户资源，扩大了企业规模。
8．物流战略联盟模式
物流联盟模式是指物流企业为了达到比单独从事物流服务更好的效果，相互之间形成互相信任、共担风险、共享收益的物流伙伴关系的经营模式。国内物流企业，尤其是中小型民营企业的自身力量薄弱，难以与大型跨国物流企业竞争，因此，中小型物流企业的发展方向是相互之间的横向或纵向联盟。这种自发的资源整合方式，经过有效的重组联合，依靠各自的优势，可以在短时间内形成一种合力和核心竞争力。同时在企业规模和信息化建设两个方面进行提高，形成规模优势和信息网络化，实现供应链全过程的有机结合，从而使企业在物流服务领域实现质的突破，形成一个高层次、完善的物流网络体系。在战略联盟的实施过程中，可以将有限的资源集中在附加值高的功能上，而将附加价值低的功能虚拟化。虚拟经营能够在组织上突破有形的界限，实现企业的精简高效，从而提高企业的竞争能力和生存能力。
广州海元物流公司就是中小型物流企业战略联盟的成功典范，它是由31家优秀的专线运输公司资产重组后建立的现代化物流企业，在全国拥有376个分公司，并且建立了海元物流信息系统，推出了京广物流带、广沪物流带、广渝物流带等服务区域。“海元模式”是中小型企业向现代物流企业发展过程中创造的一种新模式，为中小型物流企业做大做强提供了借鉴。
三、对物流企业经营模式的几点思考
1．经营模式是物流企业成功的关键
在物流市场被普遍看作是具有良好发展前景的市场以后，进入物流行业的企业数量逐年增多，行业内部的竞争日趋激烈，而且竞争已经由单纯的价格竞争开始走向服务质量和服务层次的竞争。此外，我国加入WTO以后，已经陆续开放了部分物流市场，一些跨国物流企业，如马士基、UPS等相继进入中国，国内的物流企业面临着来自跨国物流公司和国外物流资本的挑战。今后的五至十年，将是我国物流企业发展的关键时期，物流行业将重新洗牌。通过企业之间的竞争将导致相当一部分企业由于缺乏创新而被淘汰出局；那些经得起市场考验的企业则会打牢市场根基，确立自身在市场中的地位。通过企业整合、重组，将会在各个地区产生若干家大型的现代物流企业。其中，有的将会成为具有全国性物流网络，能够提供综合物流服务的第三方物流企业。
前面所述的几种经营模式，便是那些具备勇于开拓创新精神和敏锐市场洞察力的企业成功经验的总结。这说明，经营模式已经成为影响企业经营成败的重要因素，成功的经营模式是企业获得盈利的基础，同时也是企业核心竞争力的体现。传统储运企业向现代物流企业转变，目标就是寻求一种新的盈利模式，只有找到了适合于企业的经营模式，传统储运企业才真正完成了转变。
2．经营模式是现代物流服务理念的体现
随着社会经济快速发展，顾客需求呈现多样化和复杂化的趋势，企业对于物流服务的准时性、及时性、全面性的要求越来越高。这就要求物流企业针对客户的经营特点提供个性化的服务。因此，在提供服务时，要仔细分析客户的需求，了解客户的经营规律，以便提供精确的物流服务。经营模式体现了物流企业的现代物流服务理念，企业在为顾客提供物流服务的过程中，必须站在客户的立场上思考物流合理化问题。
行业物流服务模式和项目物流服务模式将物流服务具体到每个行业或具体项目，物流服务是建立在对目标行业或项目深入研究基础之上的，由于掌握了行业的运作特性和客户的具体要求，因此，可以提供高质量的物流服务。物流连锁经营模式和物流战略联盟模式体现了物流企业间横向联合或纵向联合的经营思想，通过行业内部的整合，实现优势互补。不同的经营模式反映了不同的竞争策略和企业各自的特点，以及资源优势。但是，无论采用哪种经营模式，目的都是为了提升企业的市场竞争力，最大限度的满足顾客需求。
3．经营模式的选择要结合物流企业实际
商业模式和经营模式的区别范文5
“在过去，土地、矿产、资本等有形的资源是推进一个国家、一座城市发展的主要因素。但如今那些无形的文化资源，比如创新、创意、创造，也应当被纳入经济发展的要素范畴，而且未来这些要素很可能被人类更为倚重，从而成为主要的经济发展资源。”梅松指出，“之前人类社会曾从资源经济走向工业经济，而现在，正在走向文化经济。”
文化经济的发展离不开政策支持，这首先需要各级政府从意识上把文化经济提升到重要经济发展方式的高度来对待，并积极地推出相应的经济支持政策。梅松指出，目前已有一些相关的政策出台，但还远远不够。比如，一些地方有意支持文化产业发展，但由于没有相关政策依据，只能采取变通介入的方式，通过借用高新技术企业的相关优惠政策来加以扶持。“有可能的话，不妨在地方政府层面先安排一些政策创新的试点，先行先试。”梅松说。
新领域
“2002年之前，‘文化’是和教育、科技、卫生并列的概念。那以后，‘文化’被提升到了与经济、政治、社会相提并论的高度。”文化体制改革和发展办公室副主任、中央文化企业国有资产监督管理领导小组办公室副主任高书生说。
在高书生看来，从文化发展的内涵和外延看，可以从四个方面对文化产业的概念加以理解：
第一，文化产业是与文化事业相对的概念。2002以前，“文化产业”这个词已经产生，有些中央部委中还专门设立了文化产业司，但那时所探讨的文化产业实际上是如今所说的文化事业与文化产业这两者的结合。2002年，党的十六大对公益性文化事业和经营性文化产业进行了区分。所谓公益性文化事业，主要着眼于社会效益，以维护人民群众的基本文化权利为目的，而经营性文化产业主要是利用市场机制，通过生产公众喜闻乐见的文化产品来繁荣文化市场，满足人民群众多方面、多样化、多层次的精神文化需求。
第二，文化产业不同于娱乐产业。社会上有些人认为，文化产业就是娱乐产业，这一观点并不正确。无论在理论上还是在实践中，娱乐都只是文化产业中的一个相关领域。《2009 年联合国教科文组织文化统计框架》中明确提出，娱乐是文化的相关领域之一。在2004年国家统计局颁布的《文化及相关产业分类》及其2012年修订文本中，也都明确提出娱乐服务是文化产业的一个类别。正是在“娱乐产业等同于文化产业”的错误概念导向下，现在一些影视剧、电视节目、动漫和网络游戏中存在着过度娱乐化的倾向，如果任由这种倾向发展下去，将挤压文化产业本身的生存空间和发展空间，从而不利于文化产业发展。
第三，文化产业根植于文化传承。文化的传承和传播是一个循环往复的过程，也是一个文化再生产的过程。物质再生产可分为生产、交换、分配、消费这四个环节，而文化再生产的四个环节则是创作、生产、传播和消费。文化再生产的客观规律是：文化创作的成果形成作品，作品通过生产环节变为产品，通过传播环节变为商品，最终进入到消费领域，其中一些作品经过实践的检验最终还将成为精品。文化再生产的这四个环节相互关联、先后继起，既能保证文化传承的连续性，也能实现传承的最终目的。
第四，文化产业是融入国民经济体系的。文化再生产的四个环节都离不开国民经济体系的支撑，当我们将文化产业融入整个国民经济体系来考察，会发现其中产生了三个新的文化产业类别：一是文化装备制造业。文化和科技融合，最佳的切入点就是文化装备制造。2011年，《国家“十二五”时期文化改革发展规划纲要》中首次提到了文化装备制造业这个概念，涉及装备包括印刷设备、广电设备和演艺设备，等等；二是文化消费终端制造业，包括电视机、收音机、录像机等传统业态以及手机、电子书包等新业态。同文化装备制造业一样，文化消费终端行业也和制造业紧密相关。从这个角度讲，如果没有国民经济体系的支撑，文化的再生产就会受影响；三是生产性文化服务业。从文化产业内部发展规律来看，文化产业不仅仅是像过去那样生产最终产品，还在生产中间产品，这是一个以文化创意为代表、以设计为载体的新行业。“这样的行业在中国的前景应该非常广阔。”高书生说。
新趋势
在各级政策的推动下，中国文化产业的产值以每年10%～20%的增幅快速发展。在市场扩大的同时，业内的企业想要扩大自身收入规模还面临着很多亟待解决的难题，包括如何整合外部分散式资源、如何抓住消费需求等。以动漫产业为例，目前整个产业的市场规模已达到上百亿元，但很多动漫企业的效益却不如人意。达晨文化旅游投资基金执行总裁赵小兵认为，从目前情况看，我国的文化企业，无论是原有的还是新创办的，无论是国有的还是民营的，存在的一个共性问题是缺乏规模。
“大部分企业可能设计不错、内容不错或者产品不错，但是企业规模不大，将来能否上市、上市以后能否高速稳健增长等等都是问题。”赵小兵表示。如果想建立一个大型的、具有高度成长性的文化企业，就必须实现工业化生产、实现新技术与产品的融合、实现大文化概念统领下的行业跨界融合。一个文化企业要做大做强，就必须同时具备以上三个特征，具体来说：
一是工业化。从趋势上看，文化企业和传统制造类企业之间的边界正在变得越来越模糊，但很多已经做出了一定成绩的文化企业并没有看清这个趋势，它们的某些产品可能有着良好口碑，在全国甚至全世界有非常大的影响力。但其整个企业的生产方式还是传统的、保守的，并没有建立起现代的工业化流程架构。
在赵小兵看来，大型出版社、报业集团等老式的文化企业已近乎处于被现代化市场淘汰的边缘。要摆脱这样的危险局面，文化企业就应该向工业企业学习，从研发、生产、销售、品牌建立、团队建设等方面入手来设计、实施企业架构。比如，从生产一个传统产品变成生产多个适应现代市场需求的产品，以已经老化的产品为基础开发出一些新产品，从产品生产型企业提升为有销售能力的企业，等等。如果现阶段企业的渠道优势很强，还可以考虑在保持这种优势的基础上不断增强前端的内容生产能力并拓展新的渠道。
二是技术。目前，很多文化企业过分注重内容本身，在技术的应用方面非常薄弱，而很多技术型企业则对产品内容的重视度不足。在传统媒体企业向新媒体企业跨越式发展的过程中，只有实现技术与内容的完美融合才能真正有所作为。如果企业已经有了好的文化产品，那它可以考虑更多地利用互联网技术、视频影像技术以及各种新型的文化装备技术，以使产品能够实现标准化、规模化复制，实现快速扩张，从而使用户呈几何级数增长。
“根据目前一些企业的探索，技术与内容完全可以实现更好的融合。这样，传统媒体就不会被新媒体所压倒。毕竟传统媒体有人才优势、内容优势和渠道优势，这些优势一旦与新技术实现融合，将产生商业模式的突变，企业将发展得更快。”
三是跨界融合。现在文化创意企业的业务范围通常都比较有限，但资本市场谋求的是航母型文化企业的出现，像话剧公司、音乐剧公司等专业的文创企业在未来是很难上市的。因此，要在竞争中立于不败之地，只成为细分市场的龙头是远远不够的，而应当不断突破业务的边界，将企业发展成为跨界的大文化概念企业。在具体实现手段方面，可以通过并购、新建业务及战略合作等方式，来突破企业现有的依靠单一的门票收入、票房收入、卖片收入或者创意产品收入来生存的方式。
赵小兵认为：“企业家需要善于倾听一些不同的意见，向不同的企业学习并与之融合，这样才有可能形成更大规模的文化企业集团。”对此，方源资本的董事徐慧持同样观点：在文化产业的扩张过程中，融合和交叉是必然趋势，这也是商业模式的一种创新和尝试。
在梅松看来，文化创意发展需要商业模式的创新。这包括两方面：一是融合创新，实现文化与科技、旅游、教育等其他产业的融合发展。其中，文化与科技的融合发展是当前文化创意产业商业模式的一个重要类型。二是跨界创新，跨界不仅仅包括融合这样的“大跨界”，还包括通过产业细分来实现二级产业、三级产业等不同级别产业间的“小跨界”。梅松表示，现在出现的文化金融化、金融文化化是非常重要的融合创新，即大跨界创新。
虽然过去几年文化产业的经济效益和社会效益越来越明显，但总地来看，在中国的文化产业中，除了传统的文化传媒，比如出版、发行、影视已经发展相对成熟以外，新兴的文化产业，如演出、动漫等行业仍在迅速发展的过程中，而且还需要解决好人力资源的缺口，尤其是创意产业领域，创意人才、金融人才的缺口都很大。
君联资本董事总经理刘泽辉认为，现在文化产业本身的发展还没有碰到“天花板”，还有很大的发展空间，这时候企业最好能先立足自身优势来谋求发展。在发展好本企业的同时，也需要在商业模式的跨界、融合和交叉上做一些准备。浙江快克电视传媒有限公司首席战略官熊晓威也说：“文化产业的边界很大，企业应该安心从基础开始做，耐心等候。未来的空间还是非常大的。”
新探索
文化产业的商业模式类型繁多，包括内容创作型、渠道销售型、娱乐体验型、活动主办型、产品生产销售型、经济业务型、广告公关展示服务型、媒体经营型、平台运营型、教育培训型等。
在新元文智总经理刘德良看来，可能导致文化产业商业模式失败的原因有很多，包括创意的不确定性、对一些客户的依赖性过强、运营体系过于复杂、严重依赖政策资源或者一些渠道的公司、政策变动、新技术带来的冲击、消费需求的波动以及消费偏好把握不准等等。另一方面，由于商业模式的持续时间、消费群体的审美时间都有一定的周期性，文化企业也必须通过不断创新来维持自身的吸引力。
方源资本董事徐慧认为，文化产业的商业模式创新，就是给客户群提供新的价值，客户希望获得这种新的价值，而且愿意为这个价值买单。
“从形势创新来说，我们率先在北京推出音乐剧，包括率先尝试原创音乐剧的演出，这个是必须的，是市场逼着你做的。”开心麻花创始人张晨说。经过多年的经营，开心麻花已经成功地让看喜剧成为白领的一种时尚活动，在北京地区更是如此。目前，除了做好喜剧外，开心麻花也开始拓展其他剧种，“从市场容量来说，中国是一个大市场，有很大发展空间。”
“创新最难，但也是文化产业最需要的。从某种程度上说，每一个项目生产的文化产品，都是一次创新的成果。不创新就没有生命力，就得不到大众的认可，也得不到投资商的青睐。”天创国际演艺有限公司副总经理曹立民说，“根据文化部门的调研，百老汇地区70%的投资是失败的，但是那成功了的30%投资，其投资回报超过了几千倍。”
据曹立民介绍，天创最早的业务是综合经纪业务。天创曾投资了民族村、世界之窗两个景区，当时发展遇到了瓶颈，后来通过创设景区广场表演文化，靠演艺才实现盈利。之后，天创的商业模式又发展到第二步——除在独立景区内部组织剧场演艺之外，开始在旅游中心城市举办剧场演艺项目。
“旅游演艺实际上是一个比较大的概念。现在的旅游经济已经发展到第四代，即休闲度假。度假本身包含很多文化元素，休闲度假区里也相应有很多剧场演艺、景区娱乐方面的服务项目。”曹立民说。现在国内旅游中心城市的旅游演出，无论内容提供还是经营策划，都还处在发展的初级阶段。从发达国家的经验看，舞台剧的观众有两大群体：一个是本地居民，另一个就是旅游客源。国内的问题是虽然旅游客源发展比较快，但是游客的层次不齐，造成剧场演艺难以产生更大的规模效益。
文化企业一定要精准把握市场的需求，运用综合手段，在产品创新、技术应用、产品开发方面适应市场需求，同时还要提高产品的竞争门槛，否则就会被别人轻易地模仿超越，体现不出核心竞争力。
据山水盛典文化发展有限公司总裁黄兴介绍，他们在产品方面有很多创新。在文化演出的形式上，除了原有的实景演出之外，又进一步扩展到舞台剧、音乐剧、带餐商演、现代舞国际巡演等等，并开始涉足大景区的规划策划、与旅游地产商对接、开发衍生资源等等。
在黄兴看来，在商业模式创新过程中，企业可以选择的方向有很多。“要记得你是谁，这是你的核心竞争力，但是有的时候，也要忘记你是谁，也就是说在这个过程当中，不要拘泥于你原来的思维。”单纯拘泥已有经验可能会束缚企业的发展，而比较理想的方式是将公司打造成为一个兼收并蓄的平台，并探索出与之匹配的商业模式。
新元文智总经理刘德良提出，文化产业中的商业模式来源于六个模型：资源组织模型、产品服务模型、运营管理模型、营销模型、收入产生与收入结构模型、财务模型。他认为，一个优秀企业的商业模式有如下特征：第一，市场需求确定；第二，内部的运营管理体系运转效率高；第三，竞争门槛比较高；第四，收入驱动性强；第五，以消费者和客户的价值为核心；第六，上下游企业附着力强；第七，企业核心竞争优势明显。
新领军
一般而言，企业对商业模式的选择要同时考虑内部因素和外部因素。内部因素是指企业家的精神追求和价值观念。同时，产品生产和营销的模式、创业企业的资金规模和技术水平，高管的结构和能力也都是重要的内部因素。外部因素则包括行业的行政管理体制和政策、现有竞争格局和市场资源的分布状况、行业人才培养机制和共用状况、产品生产机制和行业营销性构成和格局、外部资金的投入规模与偏好因素等等。
在文化企业进行商业模式创新的过程中，有两大因素至关重要：
一是公司的领军人物。文化产业和一般的制造业、金融业有很大区别，其创业者或核心人物大多出身于文化产业，他们在工作方式、团队建设方面，带有很强的文化思维，对资本的理解和认识不足，同时对外部资本的进入又心存芥蒂，担心其干涉自己的创意，从而影响企业经营。虽然这个问题在其他产业中也存在，但在文化创意企业中更为普遍。
创新是冒险的事，人是最重要的先决条件。在商业模式的创新过程中，企业核心层需要发挥两大作用：一是宽容失败。对于创新性的开发，要做好承担失败的准备，要有宽容的心态；二是负责任，必须能承担起风险。在公司的创新过程当中，高管应该首先意识到公司发展的方向，可能每个人具体针对的业务的专业情况不一样，但是在自己的领域要做透。
风险投资人在选择文化企业投资对象时，大的原则往往是“事为先，人为重”。他们对于高管、CEO的判断标准主要有两点：一是将企业做大做强的冲动和追求。企业有大小之分，但企业家的理想和愿望不分大小；二是企业家的学习能力。这一点更加重要，因为企业家不是天生的，需要在创业过程中不断学习成长。此外，企业家个人的道德能力和职业操守也非常重要。投资人会通过交流和接触，判断企业家的财富观、人生观、价值观，看他愿不愿意与团队成员分享财富，愿不愿意为社会做贡献。如果这方面有大问题，最后投资失败的可能性很大。
二是机制问题。经营模式和经营机制对文化企业的发展非常重要，企业家仅仅从主观意愿出发思考企业的经营是远远不够的，还要基于产业链和行业的发展规律，进行前瞻性的分析判断，做出有计划、有准备的发展战略。
要解决这个问题，企业在发展中不妨借助外力。基金的介入不仅能为企业带来资本，还会带来品牌资源，并从文化产业的基本规律出发，从法人治理和公司发展战略方面，从资本市场的角度，给企业带来全方位的帮助。
新经验
在这个大变革时代，我国传统的六大文化产业领域都发生了巨大变化：在出版行业，纸质媒体的出版量在逐渐下降，数字化出版快速增加；以报纸、杂志为核心的传媒领域，其影响力、广告收入、发行量都在下降，而微博、微信等新型互联网传播形式正在快速出击；在电视行业，受到智能电视和互联网电视的冲击，传统电视的广告销售收入和收视率在逐渐下降，网络视频的影响力不断提升，移动视频时代已见雏形；在电影工业，3D电影成为主流，特效制作的技术含量不断提高，引进影片对中国电影市场的冲击很大，院线扩张正在超速发展；在文化旅游产业，动辄几十亿的大型项目投资快速增加，例如万达集团的北京文化旅游城项目投资高达260亿元；在演艺产业，个别企业以连锁经营模式取得了成功，品牌性的商业演出不断涌现，高科技的运用也在增强。
从报纸时代到电影时代、电视时代，再到互联网时代，文化产业从内容到渠道，再到平台建设的竞争已经发生了根本性变化，竞争的核心也从单一的产品或服务，转变到集中化产品生产体系、跨领域综合多元化经营以及大产业链的生产体系上来。
新元文智总经理刘德良认为，在目前已取得不同程度成功的文化企业商业模式中，值得广大企业借鉴的经验主要有八个方面：
第一是资源整合。在有效整合市场中众多的分散性资源方面，华谊兄弟、光线传媒在这方面颇有收获，比如将一些导演、编剧、演员、作家等通过内部整合，形成一个严谨的标准生产体系，这不仅使得每年的作品产量可以保持稳定，同时还确保了作品的生产质量。
第二是内部管理系统的打造。目前，美国迪士尼、新闻集团等大型的跨国公司，已经在内部建立起从生产到传播、再到营销的完整的数字化管理流程。数字化的流程管理将在生产体系和传播体系中起到核心作用。它不仅可以提高企业的生产和营销效率，满足消费者需求，从而获得大量的客户，还能在生产体系中带来创新。与国际领先企业相比，中国国内的大多数文化企业还在用传统的生产、传播模式进行内容的生产和传播，企业的内部信息化管理也还是空白。尽快形成标准化的流程管理体系，是国内传统文化企业首先要解决的问题。
第三是技术的工具化和技术的平台化。盛世中国、华盛传媒、优酷土豆、百灵时代传媒等等，都是以技术为先，通过技术手段实现传播平台、内容发行平台的打造，从而实现数字内容的转播，并为人们提供现代化便捷贴身的娱乐工具，比如唱吧、欢聚时代等。此外，一些广告传媒也开始把技术变成一种工具，通过提升媒体管理平台，为客户提供综合的服务。
第四是产业链综合经营。以杭州金海岸、山水盛典为例，它们打造出了贴近社会需求的连锁化经营体系，实现了产品创造体系、连锁运营体系、经营管理体系的完美结合。
第五是跨界产品开发和综合运营的管理体系，比如万达产业集团，走的是市场渠道建设和多元化经营模式之路，从电影院线到演出剧院再到文化地产，对接电影制片、演出剧目和主题公园。
第六是上下游产业贯通。想让一个好的创意实现价值最大化，就一定要贯通整个产业链，从而生产多元化作品，形成不同的产品形态，实现多层次立体化的营销，这样才有可能产生最高价值。华谊兄弟、盛大文学、完美世界等在整个产业链当中实现了上下游贯通，从而能够使版权的价值最大化。
第七是品牌产品打造。亚洲联创、深圳华强科技集团等企业都通过其优质高端的产品实现了品牌打造。
第八是强力营销体系。现在的一些传媒公司以技术为基础，内部的流程为核心，把原有的分散的广告媒体资源打造成了一个高价值的广告网络。
在文化企业探索商业模式创新的过程中，有如下几个方法可资借鉴：
第一是认真思考产业链的结构。目前中国的产业正在发生快速变革，产业链价值和结构的重构是当前文化产业大变革时代的一个重要课题。凡是对未来的产业链有清晰的认识，并敢于打破现有产业链结构的企业，一定能够成为优秀的企业。
商业模式和经营模式的区别范文6
3P健康管理首席运营专家
阿尔拜康（中国）有限公司总裁
国际美容行业“6S经营管理系统”创始人
博奥个体DNA检测特邀顾问、专家
欧美酵素市场运营研究专家
中国美业发展联盟首席研究员
善于在市场困境中突围，创造利润翻倍、业绩倍增的奇迹。曾在健康管理市场运营中实现连续26个月业绩倍增的奇迹，带领团队在健康管理市场开创年斩获3亿的业绩；曾赴瑞士、美国、法国、日本以及中国台湾地区进行长达3年的健康管理市场开发研究，并对中国1000家美容院的经营与发展趋势进行深度研究，创造出国际美容行业“6S经营管理系统”，对美容院开辟健康管理市场做出了杰出贡献。
从缺医少药的年代到传统补品、营养保健品的出现，再到体检的流行，最终发展到健康管理。3P健康管理首席运营专家、阿尔拜康（中国）有限公司总裁范景才表示，健康管理未来一定是美容院涉足健康领域最大的一块蛋糕。
《财智》：您为什么会成立健康管理中心？
范景才：这是一个趋势性的机遇。中国的健康管理经历了几个阶段，第一阶段是改革开放之前缺衣少药的年代，很多农村人早逝却不知道自己得的是什么病。第二阶段是上世纪80年代末期开始出现传统营养品，比如人参、冬虫夏草等，但只有有钱人才能享用得到。第三阶段是到上世纪90年代开始出现加工类的营养品，比如补钙、补血等单一用于营养和调节健康的产品；到90年代末期，直销产品进驻中国；2000年出现了体检中心，从前只有医生开了处方才能做体检，而医院改革后则设置了专门的区域用做体检。现在，我们在街上见到的很多健康管理会所实际上就是在做体检，因为现在体检的生意太好了，医院既可以做治疗又可以做体检，而且以团购为主，会顺带一些预防和干预性的手段，但是不够专业。
健康管理跟疾病管理最大的区别是，疾病管理是通过体检发现病症然后去治疗，但不能避免很多重大疾病发现时已是晚期，尤其是癌症。据我们统计，最近1年有将近20位的上市公司创始人去世，平均年龄不到50岁，身家平均几十个亿。他们生病之后可以去做最好的体检，到任何一个条件最好的地方去治疗，但最终用钱都买不来生命。健康管理的目的是找健康，让人不得病、晚得病或者少得病，所以我们的使命是延长中国人的健康寿命10年。现在，环境的污染、社会的压力所带来的疾病年轻化非常明显，对健康管理产业的需求井喷，所以这一定是健康领域未来最大的一块蛋糕。目前，我们在走台湾走过的路，而台湾走的是欧美的路，我们比台湾要晚10年，而台湾比欧美晚了10年。
《财智》：阿尔拜康是一家什么样的公司？
范景才：阿尔拜康不是一家单纯的产品公司，它属于健康管理行业，而美容行业只是我们的合作渠道联盟之一。在阿尔拜康10年战略规划中，开健康管理会所是其中的一项。预计2014年，阿尔拜康会在深圳开一家旗舰健康管理会所，完全有别于以体检为主要健康管理的模式，而是按照3P健康管理系统来做，从预测到预防再到干预，突破目前健康管理机构的局限。
《财智》：3P健康管理如何理解？
范景才：3P健康是Predct（预测）、Prevent（预防）和Personal Treatment（个性化）干预的简称，是全球公认的顶级健康管理模式。3P健康融合了全球DNA检测技术、营养学、保健学最新的科技成果，汇聚了众多顶级医学、营养学专家，从DNA入手预知自己的健康状况，并针对个体差异，量身定制系统化健康管理方案，最大限度降低发病率，维护健康，延长寿命。3P健康管理系统的创始人是全球领先的健康管理机构——瑞士ALPBIO的首席专家安德烈?De?费舍尔博士。去年，ALPBIO（阿尔拜康）就将全套3P健康管理模式引入了中国。
《财智》：为什么选择美容行业作为渠道？您认为美容院现在最缺什么？
范景才：美容行业传统经营的3大板块，美肤管理、形体管理、形象管理是各自独立的，并没有被有机地结合在一起。就拿美肤管理来说，做的是基础性、功能性护理，只解决表皮的问题。再比如形体，肥胖其实是毒素代谢的问题，通过美容院仪器和精油等很难从根本上解决。没有内在的健康就没有外在的美，单纯地做美肤管理系统是没有办法把这些板块都串联起来的。
健康管理是美容院的基石，是最核心的部分，由此才能延伸出美肤管理、形体管理和形象管理。美容院缺乏健康管理概念，拼命找一些来钱快、见效快的项目，顾客经不住这样的折腾最终流失，店的根基就开始动摇，导致老顾客实际消费力下降，新顾客也不来，而服务成本还在继续。同时，顾客流失还会带动员工流失，美容院陷入恶性循环，只能再去找更大的项目。80%的美容院如今都出现了这种状况，根本原因是经营缺乏战略思维和经营系统，不知道如何构建系统、项目体系。
绝大部分的美容院没有办法独自构建健康管理体系，因为健康管理系统不是一个简单的管理模式，它需要强大的专家团队和专业的经营人才，把专家和项目体系和经营模式整合在一起变成经营行为，还需要巨大的投入，特别是专家、项目、设备、时间累积的成本。美容院是一个巨大的市场，有需要但自己又没有能力单独做，所以可以由我们来构建一套系统供美容院使用，这就相当于在美容院的基础上又开设了一家健康管理中心。如果独立开设管理中心，要面临房租、员工、拓客、专家、库存等各种成本压力，合作就不存在这些问题，只要懂系统，所有的服务都由我们跟上，这对美容院来说非常划算。
我本人做了8年的健康管理，下属公司经营美容也有4年时间，我们从中看到了美容院的困境与趋势，所以2013年以前都会以美容专业线渠道为主。我们也在跟高尔夫球会、银行与联盟公司合作，哪里有高端会员，我们就跟谁合作。现在经营的比重中，美容行业占2/3，其他行业占1/3，以后会慢慢持平。
