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成本分析与费用控制技巧范文1
关键词：高校；基本建设项目；成本分析；控制管理
近年来，随着“扩招”政策的实施，我国教育事业获得了迅猛发展，现有的资源已经不能满足需求了，必须增加学校基础设施的建设。高校的基础建设主要包括教学楼、学生宿舍、食堂等建筑物建设，机器、仪器等设备建设以及各种场地建设等。高校的基础建设需要有大量的资金投入，高校的资金主要来源于国家财政拨款、银行贷款、高校自筹资金三个方面。就目前而言，国家财政拨款已经不足以满足学校建设的需要，所以节约成本就成了高校基础建设的重要内容，本文拟从基建项目角度进行成本分析控制，使有限的资金发挥最大的价值。
一、高校基本建设项目成本控制现状以及问题探究
随着高校基本建设日益增多，资金投入也越来越多，据统计，5年内（2000-2005）我国部属高校完成基础建设总共投入了550多亿元，虽然财政部拨款也在增加，但也只有2.4%左右，2007年我国人均GDP已经达到3000多美元，但教育投入比例只有3.32%，远远不能满足我国教育事业的快速发展。所以很多高校通过银行贷款的方式来完成基础建设，据业内人士统计，高校基础建设过程中有80%以上的资金是通过银行贷款的，使学校利息费用巨增，还款压力过大。
高校基本建设成本控制的问题主要表现在：（1）成本控制主体的定位不准，认为基建成本的控制主体是施工单位，其实成本控制从基建项目提出、立项到交付使用全过程涵盖。（2）成本控制的重点把握不清，成本控制的关键应该在设计阶段，设计阶段所考虑产生的成本包括建筑的体量、功能要求、设备和材料选用等约占整个基建成本的四分之三，合理的设计可以有效的节约成本。（3）建设过程监督乏力致使成本超预算，在项目实施过程中不注重概、预算的执行情况，擅自改变设计内容、乱摊成本、监理公司审核工程价款流于形式、施工单位工程结算的时候高估冒算等现象，造成了基建项目成本不实，资金浪费。
二、成本性态阶段性成本控制策略
（一）基本建设项目成本分析
基本建设项目的成本分析离不开成本性态分析，一个建设工程项目从开始到结束一共分为五个阶段：项目决策、项目设计、项目招投标、项目施工、项目验收，应该把他们结合在一起进行分析。在管理会计中，成本按性态分为三类，具体为变动成本、固定成本、混合成本。对于基建项目来说，例如：施工原材料、机械使用费、计件工资等随着工程量变动而成正比变动的成本属于变动成本；管理费、固定资产使用费等在一定时间和规模内不随工程量变化而保持相对稳定的成本属于固定成本；还有如加班工资、施工水电费等不随工量增加成正比增长，也不保持相对稳定的成本属于混合成本。所以，在做成本分析的时候，需要用一定的技巧分析出成本性态，并且可以将成本性态分析运用到具体工程的实践中去，这样就可以更好地进行成本控制了[1]。
（二）成本性态阶段性成本控制方法
从项目开始到结束都进行的成本控制可以称作全生命周期成本分析，它可以指导人们自觉地、全面地从工程项目的各个环节出发，综合考虑项目的建设成本，同时也是一种重要的投资评估和经济分析手段。在高校建设资金不充足的情况下，我们可以选择这种方式进行控制成本[2]。
首先从项目决策阶段开始控制成本，决策阶段是项目高风险管理的阶段，是成本控制的重要阶段，这个时候可以对众多方案进行综合考量，主要从方案的可行性、投资性、未来的发展潜力等方面对这个方案做出总体预算，并确定出固定成本和变动成本的预算；其次是项目设计阶段控制成本，虽然设计费占整个项目投资很少，但其对于整个项目周期的作用却非常重要。对于项目而言，整个项目功能性、结构安全系数、材料的选取、施工等成本费用，在设计阶段就应进行整体的规划；有些由于设计的原因对成本带来很大影响，导致成本控制难度加大，因此，在项目设计阶段要把握每一设计细节的成本性态，根据不同阶段的设计特点，分别进行控制成本；招投标阶段应对参与投标企业的资信、施工水平、合同执行力等进行调查审核，投标时评估现行标底与市场实际价格及我国项目预算定额的差距，计算出能够反映招标单位期望价格的预期价格，通过公开招标获取较低的报价，达到控制成本的目的；在项目施工过程中，主要是材料、机械等变动成本和管理人员工资、固定资产折旧费等固定成本构成，应该对这些成本进行系统性地分析，从而使成本得到有效地控制。比如施工中需要改变的项目增加、材料更就必须在更改设计前进行技术、科学分析和经济比较； 最后就是项目竣工和验收成本，在项目结束后，按照合同、招标文件验收施工材料品牌、规格、型号的一致性，安装节点、景观施工与原设计的一致性，施工质量、工期是否符合要求等，可能还会存在一些问题，这时候需要根据问题的原因进行划分，并根据实际情况做出保修预算，从而实现项目竣工验收的成本控制。
三、高校基本建设项目成本控制建议
高校基本建设工作是一项具有较强政策性和技术性的工程，所以在项目开始实施时，就要做好成本控制工作，成本控制自始至终贯穿于项目建设过程之中。
首先，我们要结合学校的实际需求，合理布局、科学地规划项目建设。
在项目实施的过程中，建立成本控制管理体系，学校的相关部门要明确分工，实行责任制，从施工开始到结束进行层层把关，使成本控制逐步落实。还要定期抽查成本指标，对施工全过程进行系统的成本监控，具体责任要明确到每一个人，严格控制好预算，对超出预算的部分，要根据具体原因追究责任人[3]。
在施工的同时还要做好记录和计量工作，需要有专门的人员对项目的人工、机械、材料消耗做好记录，从这些记录中我们就可以准确了解到项目的具体情况，对于已经完成的项目还要进行现场实际计量，防止重复计量的发生。还需要特别注意的是严格把控工程合同的管理，要按照合同法的相关规定，与施工方签订合同，明确双方应该承担的责任和义务，并要求施工方不得随意修改设计图纸，争取用最低的建设成本完成最优质的建设，要维护学校的合法权益[4]。
在项目完工的时候，学校要及时组织相关人员进行验收，如果有问题，可以及时提出来进行整改。根据项目的预算核实项目的实际工程量、质量，看其是否符合高校建设项目的要求，对项目总体投资成本进行综合评价。
高校还要加强项目财务风险管控意识，根据学校总体发展规划、项目投资计划和实际偿还能力把握贷款额度，确定长短期贷款结构，选择最有利的筹资方式，及时了解基本建设资金的使用情况，努力降低基建贷款成本，减少利息支出，有效降低基建财务风险。对于基本建设项目中不可预见的成本风险也要进行分析和预控。
四、结束语
高校的基本建设应运用现代的成本控制管理手段，建立新型适合学校管理的成本分析方法与成本控制体系，由于高校基础建设的资金比较紧张，我们不应把所有的注意力都放在外来资金上，应该从根本上解决问题，主要是通过控制成本来解决，从而可以达到用最少的资金得到最大效益的目的。
参考文献：
[1]郑丹.博弈论视角下的高校国家助学贷款成本分析--以“河南模式”为例[J].经济研究导刊，2015，16（10）：196-197.
[2]张莎.高校生均成本分析――基于某高校数据[J].教育财会研究，2016，27（4）：29-33.
[3]范佳玉，高暄，徐明等.高校设施运行成本分析[J].边疆经济与文化，2015，25（6）：162-163.
成本分析与费用控制技巧范文2
关键词：工程量清单 招标 工程量清单 对策
我国加入WTO后，工程造价改革不断深化，逐步与国际惯例接轨，最终将建立以市场形成价格为主的价格机制，推行“政府宏观指导，企业自主报价，竞争形成价格，加强动态管理”。要做到企业自主报价，采用工程量清单报价法是一个非常有效的途径，国家标准《建设工程工程量清单计价规范》也应运而生，2003年7月1日起正式实行。
工程量清单招标是建设工程招标投标活动中按照国家有关部门统一的工程量清单计价规定，由招标人提供工程量清单，投标人根据市场行情和本企业实际情况自主报价，经评审低价中标的工程造价计价模式。其特点是“量变价不变”。
通过采用工程量清单招标，施工企业能依据自身的施工条件、施工设备和技术专长来确定报价，按自身采购优势来定材料价格，按本企业管理水平确定工程费用，在投标过程中企业的个体优势得到了充分的发挥。
但在实际操作过程中，往往遇到一些急需解决和研究的问题，现结合我校几个项目的工程量清单招标的实例，分析我国实行工程量清单招标应注意的问题。
工程量清单的准确性
通常工程量清单由招标方委托具有相应资质的造价咨询中介机构编制，招标方在提供图纸和工程量清单后一般会留一段时间给投标单位核实工程量，而且同时规定了一旦对工程量清单无异议将不再调整。结果出现了这种情况：投标单位很快将工程量清单中漏算或少算的项目以书面形式反馈回来，对于清单中多算的项目却只字不提。既然造价咨询机构编制了工程量清单且收取了相应费用，就应该对清单的准确性负有相应的责任。比如我校的某工程人防部分，由于计量单位出现差错，工程量清单中人防密闭门数量被扩大了10倍，招投标时没有发现，工程开工后发现并及时采取了相应措施，没有造成资金损失，但施工企业非常质疑这种做法。这一问题的出现充分说明了工程量清单编制的准确性是非常重要的。
如何看待投标单位的作价技巧
工程量清单一经确认，一般将作为编制预算的依据，竣工决算时不再作任何
调整，同时也会在招标文件中确立其合法性，不允许投标方作任何的修改。虽然采用工程量清单报价可以堵住多报或少报工程量来进行不平衡报价的漏洞，但实际操作时投标单位仍有许多报价的作价技巧。
在我校的几次招标中发现，由于开标评标时间较紧，往往在一天内审核几家甚至十几家投标文件，客观上也无法做到一一核实。实际操作过程中，有不少投标单位在预算中人为地修改工程量，对有可能取消的项目，比如套用标准图集的厨房、卫生间设计，实际施工中常被取消或调整。投标单位会主观不报或少报；对于设计中未注明用何种材料的项目，投标方通常会以材料不明为由报最低价，甚至注明用料确定后再调增；对于甲方可能分包给专业队伍的项目少报单价，人为地修改定额含量及单价，为以后竣工决算埋下伏笔。这些作价技巧实属不当得利，造成了统一了工程量，投标报价仍具有不可比性，给无标底的工程量清单招标带来了困难。比如某工程六家投标单位的平均价格在8000万元左右，但实际上每个投标预算相差很大，差额甚至达到几百万元。
投标单位往往在单价偏低的项目上都注明了种种理由，强调企业的实力，有时还会附有此部分项目的成本分析。这些作价技巧都给项目的竣工决算带来了很大困难甚至造成双方的纠纷。
关于不低于成本价的合理最低价
由于投标单位报价时作价技巧客观存在，给评审报价带来了难度。在无标
底的工程量清单招标时，成本价这个问题非常棘手，在没有类似工程成本分析的情况下，通常只能依靠评标人自身的技术水平、施工经验，或者看报价是否远低于其它投标单位的报价。
同样是合格的建材本身就有高档、低档之分，招标方无法在招标文件中逐一明确的情况下，这部分材料会造成报价有很大的差异。各企业的个体成本很难确定，可竞争的费用各投标单位报价也是差异很大。在要求投标方附有成本分析的招标中，有些投标单位为了证明其报价不低于工程成本价，往往在成本分析上胡编乱造、流于形式，造成了成本分析完全不能作为参考的依据。
在实际工作中还发现这样的报价，某800多万的工程投标书中，某投标单位单列了计划利润，注明为了支持教育事业的发展，只计取了8000元的利润，这究竟有多大的可信度？客观上施工企业需要有扩大再生产的资金，在中标价格普遍走低的状况下，如何能保证工程的质量与工期？没有了利润积累，企业又如何与进入中国市场的外国企业进行竞争？
四、变更项目的竣工决算
变更增加造价一般有两个方面，一方面是招标文件和合同中已经存在的项目在施工阶段发生取消或调整做法，另一方面就是招标文件和合同中没有的项目发生增加（比如加层或室外附属工程）。通常，变更的工程量计算双方都不会有异议，问题是按何种单价扣减或增加费用，往往双方有较大歧义，投标单位预算中的综合单价是否合理，在决算审核时往往成为双方争议的焦点。
在实际工作中，对于工程变更的决算，我们通常的做法是计算变更工程量重新套取定额，重新进行此部分的成本分析，结合投标单位的投标预算和下浮率，重新核定单价，往往在与施工单位几轮协商才能达成共识。此举不仅增加了工作难度，也与工程量清单招标“量变价不变”的原意背道而驰。
五、完善工程量清单招标的对策
1、加大规范建设市场的力度，确保公开、有序的市场竞争环境。建设行政主管部门要进一步整顿和规范建筑市场秩序，不断完善市场准入机制，剔除差、乱、散的劣质施工队伍，引进强、硬、严的优秀施工企业，净化市场竞争环境，才能有效防止恶性竞争的发生，确保规范有序、公平、公正的建筑市场环境。
2、积极引导，搞好宏观调控。作为政府的相关管理部门，要自觉为企业提供服务，及时测算、权威性的信息，建立健全相关的配套体系，积极引导企业建立企业内部定额，企业要针对市场的变化制定出符合本企业实际情况又具有市场竞争力的企业内部定额。建筑主管部门要依照法律，给予市场定价的宽松环境，不介入过多，但是要依法采取可行的方式控制过低价，即低于成本价定标；也要防止串通投标引起的高价定标。
3、积极稳妥，分段实施。率先在政府投资项目上推行工程量清单招标，用二至三年的时间分阶段实施，稳妥推进，积极探索，建立和完善符合实际且切实可行的清单招标办法，并在其它投资项目上逐步推行。防止投标企业互相串通，哄抬标价，损害招标人利益，同时也要避免投标企业报价过低而引起恶性竞争，造成企业自身经营上的困难。
4、规范和发展社会中介机构，以适应建筑市场新时期发展的需要。对招投标机构、工程造价咨询公司等中介机构要进一步进行规范，作为专门从事工程造价、招标工作机构，对建筑市场中材料、人工管理、政策法规等方面情况更为熟悉，有利于工程招投标质量的提高。
5、强化对招标文件和合同审核管理和中标后跟踪管理。加强合同的审核管理工作是建设行政主管部门和造价管理部门对工程量清单招标采取"事后跟踪"的重要内容之一。建设主管和造价管理部门应对合同签订前进行审核认证,审查合同价是否与中标价吻合,合同中的其他条款的签订是否与招标文件一致,有否附加不合理的条款,拨款形式时间是否合理，工程质量、工期、施工保证措施是否合理、先进等。维护合同当事人双方的经济利益,提高合同的履约率。
参考文献：
【1】管军等.实行工程量清单招标的利弊分析及对策【J】.应用科学，2008（1）
【2】赵丽荣.浅议实行工程量清单招标的必然性【J】.山西建筑，2009（4）
成本分析与费用控制技巧范文3
采购与供应商的谈判技巧01一、明确所谈价格的种类
一般来说，订购方与供货商谈判时要明确以下价格种类：
1.到厂价
到厂价就是产品到厂时的价格，如果是国际采购，叫做到岸价。到厂价包含运费以及途中的损失费用。
2.出厂价
出厂价就是一种产品或商品在加工厂加工完之后，根据生产成本卖出去的价格。出厂价只含产品的成本再加上合理的应得的利润，不含运费以及途中的损失。
3.现金价
现金价就是以现金进货的价格。这是备受供应商青睐的价格种类。
目前，与中国企业做生意有两大苦恼：第一，价格压得过低以至基本无钱可赚;第二，拖欠货款。因此，很多企业宁愿利润低一些，也想要现金价。否则，财务上体现有利润，但实际利润在客户那里，供应商拿不回现金。
4.期票价
期票价就是客户开期票给厂商，进行定期兑换的价格方式。
5.净价
净价就是不包含损耗的价格。
6.毛价
毛价包括损耗以及手续费用等。
7.现货价
现货价就是拿现货的价格。
8.合约价
合约价就是通过合同所约定的价格。合约价是有风险的，原材料价格的上涨或下降都会对合约价造成影响。
9.订价
订价即一口价，没有讨价还价的余地。
10.实价
实价就是最后供应商能够拿到的价钱。比如，现在很多商家进行的促销活动等，都是由供应商买单，供应商最后拿到的钱是减去活动发放的商品剩下的实际商品的价钱。
价格有很多种，谈判时一定要写清楚价格的种类，以免发生纠纷。
二、搜集大量相关的信息
企业在谈判之前一定要做好充分的准备，收集大量的相关资料。收集的资料有两种：容易得到的信息和不容易得到的信息。
1.容易得到的信息
谈判模式及历史资料
订购方要掌握供应商谈判技巧的趋势、供应商上次谈判的方式，知己知彼，百战不殆。比如日本人谈判就是拖延战术。曾经一个美国采购团到日本采购，日本人事先知道了美国人回程机票的日期。美国人来到日本后，日本供应商先不进行谈判，而是到日本各地游览，以此拖延美国人。直到美国人返回的前一天，日本人才开始谈判。最后草草收场，日本人取得了谈判的成功。
产品与服务的历史资料
订购方要掌握供应商的产品和服务的水准，如产品和服务的档次、缺陷，然后抓住供应商的弱点增加谈判筹码，以此降低价格。
稽核效果
从会计或采购稽核可发现要加强控制的地方。比如采购浪费严重，供应商加强改善，就可以把价格降下来。
最高指导原则
最高指导原则包括政府法令、公司政策和过去发生的先例，以增加谈判力度。比如，石油有国家规定的价格，如果供应商高于这个价格就可以提出。又如对方的价格高于其他供应商，也可以提出质疑。所以，作为采购方要掌握供应商与其他客户的价格。
供应商的运营状况
从供应商的销售人员及其竞争能力可了解供应商的优劣势。订购方可以通过与供应商销售人员的谈话来了解其经营状况，如果发现供应商订单不足，在谈判中就可以占据优势。
谁有权决定价格
订购方要汇集有决定权的人的个人资料并加以运用，要与有决定权的人进行谈判，否则不去谈判。找到决策者之后，要从侧面收集其个人资料，投其所好，以取得事半功倍的效果。
掌握关键原料或关键因素
即运用80/20法则，争取主要牺牲次要。产品结构有主材料、副材料，副材料的价格可以不降，但主材料的价格必须降。如果把供应商的全部价格都压下去，会造成心理不平衡。对采购方来说，只要主材料的价格下降，就可以减少大量成本。
利用供应商的情报网络
订购方可以利用价格趋势、市场占有率、设计变更了解供应商的情况，或者登陆供应商的网站获得并分析这些情况。一般而言，如果供应商的市场占有率很大，价格的让利余地就很小;反之，为了扩大市场占有率，供应商可能会大幅度降价。
2.不容易得到的信息
寻求更多的供应来源(包括海外)
采购方通过寻求更多的供应来源，做出另攀高枝的姿态，逼其就范。
运用成本、价格资料进行分析
采购方要分析产品的构成、原料、加工费等，必要时借助成本分析师，然后质疑产品的价格。比如日本人买德国的一台设备时，首先把设备放到磅秤上称重，并说按铁的成本计算，设备的价格实在太高。这样就打击了德国人的自信心，在谈判中赢得了主动。所以，掌握成本分析资料非常有帮助。
供应商的采价系统
根据供应商的采价系统化整为零，按供应商各个主生产排程来推估。即把每一道工序的加工费和物料费加在一起，推估出产品的成本价格，这需要订购方具有一定工艺水平的人才。
掌握供应商的谈判能力
即提供给对方的信息愈少愈好，尽量让对方发言，从中找出对策。谈判时，要少说多听，要把对方讲话时透露出的信息整理起来，以对方讲的话去反击他是最有力量的，正所谓以其人之道还治其人之身。
了解供应商的价格底线
谈判是在双赢的基础上争取自身利益的最大化，因此要探到对方的价格底线，接近对方的底线一方为胜。谈判双方都有自己的价格底线，两个底线之间是有差距的，如果对方接近自己的底线，就是对方赢;如果自己接近对方的底线，就是自己就赢。这两种情况都是双赢，只是谁的利益更大。
3.议价前的三个分析
议价前要进行以下三个分析：
比价分析
比价分析就把市场上同等价格的产品进行比较分析，所以，订购方要收集市场上的价格数据。
成本分析
成本分析就是将产品的原料成本、加工费、合理利润等加在一起得出的成本进行的分析。通过成本分析能够了解到对方的价格底线。
边际利润分析
每个企业都有盈亏平衡点，达到盈亏平衡点以上就有利润，盈亏平衡点以下就没有利润。在盈亏平衡点以上时，由于自己的订单量大，对方能够取得很大利润，此时订购方就可以提出降价，让供货商让出部分利润。通过这样的分析，就可以逐步探到客户的价格底线。
采购与供应商的谈判技巧02(1)谈判前要有充分的准备：知已知彼，百战百胜，成功的谈判最重要的步骤就是要先有充分的准备。采购人员的商品知识，对市场及价格的了解，对供需状况了解，对本公司的了解，对供货商的了解，本公司所能的价格底线、目标、上限，以及其它谈判的目标都必须先有所准备。
(2)谈判时要避免谈判破裂：有经验的采购人员，不会让谈判完全破裂，否则根本不必谈判，他总会让对方留一点退路，以待下次谈判达成协议。没有达成协议总比勉强达成协议好。
(3)只与有权决定的人谈判：本公司的采购人员接触的对象可能有：业务代表、业务各级主管、经理、协理、副总经理、总经理、或董事长，看供货商的规模大小而定。这些人的权限都不一样。采购人员应避免与没权决定事务的人谈判，以免浪费自己的时间、同时可避免事先将本公司的立场透露给对方。谈判之前，最好问清楚对方的权限。
(4)放长线钓大鱼：有经验的采购人员知道对手的需要，故尽量在小处着手满足对方，然后渐渐引导对方满足采购人员自己的需要。避免先让对手知道自己的需要，否则对手会利用此一弱点要求采购人员先作出让步。
(5)采取主动，但避免让对方了解本公司的立场：攻击是最佳的防御，采购人员应尽量将自己预先准备的问题，以开放式的问话方式，让对方尽量暴露出对方的立场，然后再采取主动，乘胜追击，给对方足够的压力，对方若难以招架，自然会作出让步。
(6)必要时转移话题：若买卖双方对某一细节争论不休，无法谈拢，有经验的采购人员会转移话题，以缓合紧张气氛。
(7)尽量以肯定的语气与对方谈话：否定的语气容易激怒对方，让对方没有面子，谈判因而难以进行。故采购人员应尽量肯定对方，称赞对方，给对方面子，因而对方也会愿意给面子。
(8)尽量成为一个好的倾听者：一般而言，业务人员总是认为自己是能言善道，比较喜欢讲话。采购人员知道这一点应尽量让他们讲，从他们的言谈及肢体语言之中，采购人员可听出他们优势与缺点，也可了解他们的谈判立场。
成本分析与费用控制技巧范文4
关键词：铁路施工；成本；管理；控制
中图分类号：F520文献标识码：A文章编号：16749944（2013）02024103
1引言
同其他许多建筑工程一样，铁路工程项目生产过程具有周期长、耗资大的特点。为保证铁路建设中能够合理地使用物力、人力、财力，通过较小的投入得到经济效益和社会效益的最大化，工程成本的管理与控制是起着重要的作用。
铁路工程成本管理与控制就是以铁路建设项目为对象，在满足项目的质量标准前提下，将投资决策阶段、设计阶段，以及建设项目的实施阶段、竣工决算阶段中所发生的各种工程项目投资，通过运用科学技术原理、经济及法律等管理手段，将之控制在批准的限额内。对于铁路施工单位来说，成本管理与控制主要表现为为保证经济活动正常进行所采取的一系列必要的管理措施。
由于铁路工程建设过程中的每一个环节都直接或间接地影响到工程的总造价，再加上建筑市场日趋激烈的竞争和市场经济变化多端的特点，致使铁路工程项目投资的确定与控制受诸多因素的影响而变得更为复杂，将工程造价的管理与控制始终贯穿于项目的全过程，并予以不断加强和完善，是目前施工企业的立业之本，也是施工单位的效益之源。
2成本管理与控制
2.1收入管理与控制
收入实现是企业的一个重要目标，围绕此目标企业应建立科学的收入内控制度。目前工程施工企业因体制等问题使得收入管理成为控制活动和监督活动的薄弱环节。对此，应针对工程施工企业收入内部控制中的关键控制点建立相关的政策和程序，并建立合理的监督机制。
对施工企业来说，实现收入首先从投标前开始选择，即通常所说的一次经营，包含工程所在地的自然、人文状况、业主的组成情况、工程资金来源情况，工程前景等情况，前景良好的项目是顺利实现收入有力保障，才是有价值的投标对象。
2.1.1投标报价
施工企业报价之前，要以设计图纸和《计价规范》为依据，认真核对所有清单项目，看其是否全面反映了拟建工程的全部。尽管清单漏项属于招标人责任，但要找到共同补充的办法。否则，投标报价因清单项目不完整而失真，导致工程结算纠纷或损失。
根据《计价规范》的规定，分部分项工程量清单只列主体项目，围绕该主体项目施工的附属项目内容，主要项目特征的描述，随主体项目名称一并反映出来，构成组合并综合单价的依据。施工企业据此来确定完成该主体项目所需要的具体的“工程内容”并计价报价。如：站场工程中的防雨棚铺设，清单只列主体项目“防雨棚”，单位为m2，而围绕其主体项目的结构形式、基础形式、钢结构制安、防腐、焊接试验，防火试验等工程内容，均通过主体项目特征来表达。但限于设计深度和清单编制者对《计价规范》的认识和理解，项目特征描述常会出现不完整或不准确的情况。如果报价之前发现此类问题，也应及时与招标人澄清。否则发承包双方会因部分清单项目的“工程内容”是否已经（或应该）包含在主体项目的报价之中存在异议，而发生不必要的结算纠纷。
2.1.2工程合同的签订及结算书的管理
作为合同的甲乙双方，施工单位与业主之间虽然名义上为平等双方，但是限于卖方市场，实际是很难做到平等，但是尽量为自己争取到部分有力条款，还是可以做到的。
竣工结算也是增收的重要阶段，要有理有据清理合同内、合同外等款项，并在最后一次结算时一并清算，力求做到不漏项、不少验工。
2.1.3变更索赔
要搞好变更索赔，首先要领导在思想上重视，人员上应集中有经验的人员，制定相应的奖励激励机制，使全局服从增收的一盘棋；其次，应做好对业主变更索赔工作要求的研读，通过收集招标文件，包括对招标文件、投标报价资料、技术标准、设计院编制的个别概（预）算，重难点工程施工方案、与业主签订的合同文件，包括合同书、合同通用条款、专用条款、工程量清单说明、业主下发的变更理赔管理办法等的研究，找出行之有效的办法，形成一套系统的工作；再次，做好变更策划，施工前通过对施工图纸的研究，对设计图纸中隐藏的炸弹系统消化，做好变更索赔策划；第四，应认真编制好变更理赔资料，各级业务人员要深入工地现场，掌握好第一手资料，做到“减实增虚”，要求资料一定要齐全，要有理有据，要有时效性，手续完备。第五、变更索赔工作的主要人员不能随便变动，确保变更理赔工作有个连续性。
当然，要做好变更索赔工作，前提就是要做好业主、设计、监理的工作，为变更理赔工作打下良好的外部环境； 发挥好企业所有已有资源的作用，广泛借力，多方位、多层次开展工作，上、中、下层都要有人负责，形成合力，完成好索赔工作；必须组织好强有力的公关保障体系，注重公关的方法和技巧，同时要注意防范各种风险。
2.1.4概算梳理、调概
实施与报价的差异应该准确把握，研究相应的对策。了解工程项目造价确定的基础，分析工程实际成本费用，查找差价存在的原因，研究解决问题的办法与措施。包括相应的支撑材料、证明文件，对问题要分主次类别、分层次，抓大放小。合理的工期是保证工程项目建设顺利进行的前提，是合理施工组织的条件。业主随意提前工期，征地拆迁延误工期，将使施工企业承受过分的压力。做好清概、调概的基础工作，完善各种基础资料，是概算梳理、调概有据可查，有章可循。
2013年2月绿色科技第2期
尹鹏程：浅议铁路施工中的成本管理与控制经济与管理
3成本支出管理与控制
施工过程中的成本控制，是实现企业效益的直接手段，项目施工企业的成本控制是以工程项目成本控制为中心，工程项目的成本控制是企业成本管理的基础和核心。工程项目是施工企业的最小单位，对工程项目进行成本控制，可以对工程项目成本过程中对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开展进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生的偏差，把各项生产支出费用控制在预算成本之内，保证项目成本目标的实现。
3.1建立以项目负责人为核心的项目成本控制，实行
责任成本管理与控制传统成本管理重在管“事”，责任成本管理重在管“人”，重视对人的激励和引导，通过正确引导，使他们朝着有利于完成企业目标的方向发展。通过对责权利严格划分，层层签订责任成本合同，把工程项目的每一项支出与职工的经济利益联系起来，促使职工发挥主观能动性，积极探索新工艺、新方法，增效减耗，增加个人收益的同时也提高了企业的经济效益。
传统成本管理办法偏向于主观判断，责任成本管理依据科学合理的测算和分析，更具实效性和可操作性。如铁路施工企业，实行责任成本管理进行了三个层次的科学计算。首先，工程中标后采用“倒推法”确定目标成本，即中标价-上级管理费-税金-目标利润=目标成本。公司领导先确定目标成本，才能对整个项目的利润目标和责任成本控制做到心中有数，这是搞好责任成本管理的基础。其次，采用“顺推法”确定责任成本，通过对施工项目的实际考察，结合工、料、机等各项费用的市场价格，参照已定的目标成本，根据市场平均先进水平的原则制定出“蹦一蹦就能够得着”的责任预算，并将其层层分解到各责任控制中心，成为落实到各部门、各班组、各人头的责任成本。在实际工作中如果条件有所变化，则相应的责任预算和责任成本也应作合理的调整，以保证其有效性。最后，定期对各责任中心的实际成本与责任成本进行比较，对节超严格实行奖罚，并且还要做出细致的数据分析，这样才能扬长避短，不断提高成本管理水平。
责任成本管理更新了管理观念。要求对工程项目进行事前预测、事中控制、事后分析的全过程全方位管理，责任指标细化量化，保证了企业管理的科学性和合理性，提高了职工的积极性，真正激发了职工的主人翁意识，促进了施工手段和施工工艺的改进，对推动企业科技进步具有积极意义，是促进国有企业由劳动密集型向技术密集型转变的有效措施。
3.2根据实际情况，做好施工策划、建立合理经济的工
程指标前段时间高铁建设蜂拥而上，部分项目为了迎合上级领导，盲目追求各种高标准，强制下级高标准，普铁采用高铁标准，大搞临建高标准，极大增加了项目成本支出，大大增加了企业的经济负担。
施工组织计划直接控制到工程费用支出，不同的施工工艺其费用支出可能相去甚远，不同的施工组织在工期等方面直接影响施工成本。合理的施工方案、施工组织计划将最大限度上减少费用支出。
3.3精细化管理
在作为铁路施工企业，要想在此次铁路市场深度调控的危机中率先抓住变革的机遇，最终脱颖而出，成为行业的翘楚，转变管理经营理念，由固有的粗放型经营管理向精细化管理转变，向精细化管理求效益无疑是最有效地办法。
向精细化管理要效益，首先要管好人。精细化管理，绝不是要用更多的人做更细的事，而是用更精简的人做更多的事。管理者必须转变观念，管理能力的高低不取决于管的人数的多少，而是团队效率的高低、贡献值的大小。人岗匹配是最大的效率，人尽其才是最大的节约。
向精细化管理要效益，其次要管好事。管好事，当然不只是制定制度和流程，关键还在于如何确保制度的执行。制度本身是不能约束人的，只有加以考核兑现的制度才能约束人。是否可以考虑适当下放考核权，建立全方位的考核体系：在“人人有考核”的基础上增加“事事有考核”，在“年度兑现”、“季度兑现”的基础上增加“事结立即兑现”。越是重要的事、重要的节点，越是应该在做之前就明确考核标准。
3.4施工现场的成本控制与管理
做好四算对比，就是合同预算与责任成本预算的对比，中标成本、责任成本与实际成本的对比。实际成本，实际消耗的汇集，代表实际消耗水平。在实际成本发生过程中，要时时和责任成本、中标合同预算作对比，用计划成本考核实际发生成本。实际成本发生后要及时记录，保证成本资料的全面、完整、真实。
做好施工现场成本分析，通过成本分析，找出责任成本与实际成本的差距，然后制定控制措施。施工现场成本分析应该遵循对比分析原则，掌握合适的分析方法对成本管理至关重要，只有掌握合适的分析方法，才能及时发现成本管理问题，才能找出产生原因，才能对症下药解决问题。施工现场成本分析与一般问题分析的方法基本相同，应该遵循对比分析的原则。
加强施工现场材料管理，建立施工现场材料管理责任制，杜绝材料浪费。具体可从以下几方面入手：实行定额领料，超额部分实行三级审核制，对超额部分严加控制；细化技术交底，对材料下料实行统一标准，精确下料，减少浪费；减少施工现场变更所带来的风险，可在签合同时将变更风险降到最低限度，或将风险进行转移；创建畅通多渠道的动态供货信息；建立公开、公平、公正的采购环境，进一步规范采购工作，采用企业内部招标的形式来采购，避免暗箱操作，降低工程成本；努力改进施工工艺，降低工程成本，提高企业竞争力；加强施工现场管理人员的业务技术能力培训及人员素质教育，保证施工现场管理人员保质保量的到位。
对施工进度制定网络计划，找出关键线路，通过网络图合理安排每道工序的施工顺序以及人、材、机的到位时间和数量，全盘统筹管理人员机械物资，加强各工序间的衔接，加快工序循环，尽量避免材料（周转料）、机械的闲置，人员的窝工。
4安质及工期的成本管理与控制
（1）安全成本管理是追求最佳安全成本的最有效工具，是调整经济效益与安全施工关系的有力武器，是实现施工企业可持续发展的重要手段之一。安全成本是指企业在施工全过程中，为保证施工人员生命安全与身体健康，实行赔偿等所发生的全部费用总和，它包括两方面：保证施工人员生命安全与身体健康所需费用和因安全事故引起的一切经济损失费用。
施工企业应根据用市场竞争度与国家对安全管理的要求，确定适合企业实际的合理安全管理模式，避免制订过高安全管理目标，无限制地追求尽善尽美的安全指标，盲目超越市场和国家对安全管理要求而造成安全成本乃至工程成本的增加。
（2）杜绝质量成本管理通病，提升企业整体管理水平。工程质量是建筑企业生存的根本。在施工生产过程中，施工质量很难百分之百地符合规范规定的质量标准，必然存在着因不合格项目而引起的返工返修损失和为减少损失加强预防控制而增加的费用，工程施工质量成本就是施工生产过程中与符合性质量水平最直接、最密切、最敏感的这部分费用。工程施工质量成本由控制成本（含预防成本、鉴定成本）、损失成本（含内部损失成本、外部损失成本）组成。
要做好工程质量成本管理及控制，需从以下方面做好：首先，建立和健全质量成本管理的组织体系，明确各有关部门和人员各自的管理职责和权限，以及与其他各部门的分工、协调关系；其次，加强质量损失成本源分析，所谓质量损失成本源就是指造成质量损失的岗位和原因，探究质量损失成本源主要不是为了追究某个人的责任，更主要的是为了找出导致质量问题的原因，从而避免问题的再次发生；再次，建立和健全质量成本核算体系；第四，重视质量成本分析，质量成本分析，即根据质量成本核算的资料进行归纳、比较和分析。
（3）工期与成本控制与管理。进度控制的依据是建设工期，从经济性的角度来说，进度控制对提高工程项目的经济效益有极大的影响。
在合理工期下，项目成本支出较低。工期比合理工期提前或拖后都意味着工程成本的提高。因此，施工项目负责人安排工期时，应考虑工期与成本的辩证统一关系，组织均衡有节奏地进行施工，以求在合理使用资源的前提下，保证工期，降低成本。
5结语
成本控制与管理直接关系到施工企业的经济效益，只有不断加强成本管理与控制，降低工程成本，才能使企业在压力日益增大的条件下提高企业的竞争力，符合市场经济的发展需求，求得持续稳定发展，最终脱颖而出，赢得市场。
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成本分析与费用控制技巧范文5
【关键词】 道路施工；成本管理；建议
引言
道路施工项目成本管理是指在道路施工过程中运用一定的技术和管理手段对生产经营所消耗的人力、物力和费用进行组织、实施、控制、跟踪、分析和考核，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项施工费用控制在目标成本范围内，以保证成本目标实现的一个系统过程。在道路施工管理工作中，成本管理具有相当重要的战略地位。因此，相关单位不得不把成本作为决定其生存发展的最重要的因素来对待。
这些年来，各省的主要公路干线框架构筑基本完成，施工市场相对疲软，而施工企业数量却有增无减，从业人数快速增长，整个市场呈现“僧多粥少”的局面。施工企业的供过于求，导致了过度竞争甚至恶性竞争，道路施工企业经营难度明显加大。很多企业为了求得暂时的生存，不顾一切压低工程价格承揽工程，上演着轰轰烈烈的价格战，低价中标成为施工单位一种无奈的选择。在这种环境下，施工企业只有不断地改进项目成本管理工作，才能在低价中标工程中赢得生存和发展的空间，达到低成本战略目标。
一、我国公路施工项目成本管理的发展现状
改革开放以后，随着市场经济体制的建立和不断完善，我国成本管理的方法有了很大的改进，也借鉴了一些西方先进的管理方法，但由于长期受到传统管理方法的影响，公路施工企业的成本管理方法仍然难以适应社会主义市场经济的需要、适应现代科学技术发展和管理水平提高的需要。
目前，有不少施工企业仍然只限于对产品生产过程的成本进行计划、核算和分析。但由于成本的基础管理工作不完善，无有效的项目管理台账，各种原始资料记录、统计工作不准确，虚假成分多，不能有效进行成本的分析和控制，而成本管理核算也只是被动地记账、算账，其侧重点是对施工过程中发生的各项支出进行归集、分配，很少在成本控制方面做出必要的反映和会计监督，成本开支的随意性很大；而且，对于影响成本高低的因素，往往只注重从结果上找原因，由于建筑工程施工周期长，事后的成本分析对施工的指导和控制不能起到直接作用。其次，现行的大部分施工项目对成本的控制也没有拓展到技术领域和流通领域，在整个生产过程中往往只重视工程量、工期、质量的完成情况，而对采购成本、工期成本、质量成本等，以及施工技术组织措施对成本的影响则很少注意。另外，在管理体系上，偏重于事后管理，忽视了事前的预测和决策，难以充分发挥成本管理的预防性作用，在成本责任方面，存在着大锅饭，没有形成一套责任预算、责任核算和责任分析的管理体系，没有与项目的经济责任制度密切结合。
二、道路施工项目成本管理的问题
1.施工前的成本控制
首先，在工程投标阶段。根据工程概况和招标文件，结合建筑市场和竞争对手的情况，进行成本预测，提出投标决策意见。中标以后，应根据项目的建设规模，组建与之相适应的项目经理部，同时以“标书”为依据确定项目的成本目标，并下达给经理部。其次，在施工准备阶段。根据设计图纸和有关技术资料，对施工方法、施工顺序、作业组织形式、机械设备选型、技术组织措施等认真分析，并运用价值工程原理，制定出科学先进、经济合理的施工方案；根据公司下达的成本目标，以分部分项工程实物工程量为基础，联系劳动定额、材料消耗定额和技术组织措施的节约计划，在优化的施工方案的指导下，编制明细而具体的成本计划，并按照部门、施工队和班组的分工进行分解，作为部门、施工队和班组的责任成本落实下去，为今后的成本控制作好准备。
2.施工阶段的成本控制
首先，加强施工任务单和限额领料单的管理，特别要做好每一个分部分项工程完成后的验收，以及实耗人工、实耗材料的数量核对，以保证施工任务单和限额领料单的结算资料绝对正确，为成本控制提供真实可靠的数据。其次，将施工任务单和限额领料单的结算资料与施工预算资料进行核对，计算分部分项工程的成本差异，分析差异产生的原因，并采取有效的纠偏措施。第三，做好月度成本原始资料的收集和整理，正确计算月度成本，分析月度预算成本与实际成本的差异。第四，在月度成本核算的基础上，实行责任成本核算。第五，经常检查对外经济合同的履约情况，为顺利施工提供物资保证。最后，定期检查各部门和责任者的成本控制情况，检查成本控制责、权、利的落实情况（一般为每月一次）。发现成本差异偏高或偏低的情况，应会同责任部门或责任者分析产生差异的原因，并督促他们采取相应的对策来纠正差异。
3.竣工阶段的成本控制
首先，精心安排，干净利落地完成工程竣工扫尾工作。要精心安排，采取“快刀斩乱麻”的方法，把竣工扫尾时间缩短到最低限度。其次，重视竣工验收工作，顺利交付使用。在验收以前，要准备好验收所需要的各种书面资料（包括竣工图）送甲方备查；对验收中甲方提出的意见，应根据设计要求和合同内容认真处理，如果涉及费用，应请甲方签证，列入工程结算。第三，及时办理工程结算。一般来说：工程结算造价=原施工图+预算增减额。在办理工程结算以前，要求项目预算员和成本核算员进行一次认真全面的核对。最后，在工程保修期间，应由项目经理指定保修工作者，保修责任者根据实际情况提出保修计划（包括费用计划），以此作为控制保修费用的依据。
三、对道路施工项目成本管理的意见和建议
（一）做好成本分析工作，及时发现和纠正执行过程中的不利偏差
项目的成本管理部门要及时做好成本原始资料的收集和整理工作，正确计算各阶段、分部分项工程成本，同时要按照责任预算考核要求，分析实际成本与预算成本的差异，找出产生差异的原因，并及时反馈到工程管理部门，采取积极的防范措施纠正偏差，以防止对后续施工造成不利影响或质量损失。
项目应坚持召开阶段经营成本分析会，通报各部门的成本目标完成情况，分析成本产生偏差的原因，提出改进办法，并把经营成果与职工的收益紧密挂钩，增强广大职工控制成本的积极性。
（二）充分发挥财务、内部审计部门的监督指导作用
开展事前、事中和事后审计，对重大材料采购、重大费用开支、大笔资金支出进行监控，对经济业务的合法性、合理性、有效性、原始单据是否合法有效、内控制度遵守等情况进行检查监督，考核目标成本的运行情况，对成本控制过程中出现的问题，及时与项目领导沟通，采取有力措施，坚决予以纠正。
（三）树立全员成本管理意识，建立健全完善的激励机制
成本管理涉及项目组织中所有的部门、班组和员工的工作，并与每一个员工的切身利益息息相关，因此，应充分调动每一个员工的积极性，树立全员成本管理意识，增强员工的责任心。
企业应建立健全责权利相结合的目标责任成本管理体制，奖罚分明的激励机制，适时考核，奖罚到位，该奖多少或罚多少，应不折不扣地执行合同规定。一些企业，制度定得很完善，却没有认真落实，奖励折扣，惩罚就轻，或者只奖不罚，奖罚不到位，严重挫伤有关人员的积极性，也无法搞好今后的成本管理工作。
参考文献
[1] 姚兵.施工项目管理的内容与程序[J].建筑.2004，06
[2] 姚伟忠.对公路工程施工项目管理存在问题的剖析[J].广东交通职业技术学院学报，2004，（2）
成本分析与费用控制技巧范文6
中图分类号：K826文献标识码：A 文章编号：
Abstract: the construction project cost management is the scientific, reasonable and effective enterprise get economic benefit maximization is an important part of the project cost in construction project, signing the project selection, strengthen management, project contract improve enterprise profit play irreplaceable role. So shall clear the project cost in the importance of engineering construction.
Keywords: engineering construction; Cost consultation; Enterprise profit; importance
1、招投标过程中工程造价管理 在工程前期首先要对工程概况、工程施工的地理条件、投资额、投资资金到位率、融资方式、工程付款方式、工程风险等情况进行具体的评估分析然后确定是否参与投标。在确定参与工程投标之后,必须把重点放在以下几个过程 : 1.1寻找疑问,发现问题，反复推敲:一定要仔细研究招标文件、图纸及其它建设单位提供的资料。努力从中找出问题及疑问,对于有可能影响造价或概念较模糊的条款或者图纸,对于可能成为索赔依据的条款或其它对造价有影响的文件,一定要慎重处理 。 1.2编标工作,专职小组，细致准确:企业应针对标书的编制成立专职的编标小组,并且保证小组成员应分工明确。编标时应严谨认真,充分考虑以最好的满足招标文件中的各项要求。尤其应该注意的是:工程量的计算,按图纸计算的工程量应准确,以确保工程报价总量的准确性。对于有些图纸不全,需凭经验进行估算的地方,应该多方征询意见,实事求是,不要高估冒估,更不要低于成本价。 1.3 定标报价,决定利润，取较低价: 编标小组根据工程量清单和图纸等招标文件得出预算结果后,根据企业的报价策略最后确定投标报价。投标报价根据招标文件的评标办法而定,评标办法很多种,有的是复合标底评标,就是有效投标报价的加权平均值与业主方标底的复合；有的是投标报价的算术平均值等。在投标报价中还应充分应用不同的投标策略和投标技巧,充分考虑企业自身的实际情况和目标利润,在合理范围内取低价以增大中标概率,按此原则确定最终报价 。 2、施工过程中的工程造价管理 施工方案应该全面完备，技术先进，经济节约，配置合理,在施工过程中的加强工程造价管理,保证企业最高利润在工程管理中至关重要。 2.1开工之前,认真筹备 要结合投标文件、施工合同、施工图纸及施工现场实际情况等项目资料以及自身的施工设备、施工经验、管理水平等自身情况,做好工程量清单的审核工作,编制一套切实可行的施工方案。单价合同的重点应放在对工程量清单每个单价进行成本分析,判断合同单价合理与否。对太低单价的项目,应争取与设计单位沟通,提出合理的替代措施,要求设计单位改变其设计方案,并将其作为新增项目重新分析单价;对于总价承包合同,在满足合同要求、确保工程质量 、进度、工期以及安全的前提下,找出设计过于保守、工程数量明显偏大、比较冗余的项目等进行优化,减少不必要的投入,从而降低资源投入、合理控制工程造价。 2.2完善施工方案 不同的施工方案需要不同的施工工期、不同的资源投入、不同的质量保证措施。合理的施工方案是有效控制成本的基本途径。开工之前,施工企业应对投标施工方案进行优化,编制出技术先进、工艺合理、经济可行的施工方案，力争合理投入人、材、机,均衡地组织生产，以最少的资源实现最大的利益。 2.3合理有效处理工程质量、工程造价、工程工期三者之间的关系 对施工企业来讲,工程质量、工期表现为矛盾的两个方面。要提高工程质量,投资会相应增加,工期也会相对会延长,要坚决避免不断提高质量标准,避免盲目追求“最新”、“最高”、“最好”,对质量目标要有一个合理理性的认识,按合的同质量要求来确定施工的质量目标，避免超出合同要求的质量控制。 2.4认真做好工程量计算,及时收回工程款，尽量减少财务压力。根据合同条款约定,及时收集整理监理工程师验收合格的工程量,填报工程计量报表,及时报送业主,尽早取得工程进度款，以减少资金的时间成本。对分包商计量支付一定要认真严谨的进行核算,坚决杜绝超计量、超拨付的现象,减少资金风险。 转贴于
2.5加强工程材料使用量与单价的控制 在工程建设中,材料费用占整个工程造价的7 0 %～ 8 0 %。因此对材料的采购在保证质量合格的前提下,要增加透明度从而做到尽量低价进货;其次应当根据工程进度合理分批采购,以减少材料库存成本与财务费用，减少时间成本;加强现场场地管理,合理堆放,减少二次搬运和倒运损耗与人工浪费;要严格依据图纸工程量、企业消耗定额限额材料的发放，防止浪费;对各种材料,坚持废物利用,对外租用的周转性材料要尽量做到余料回收,并且合理使用与保管,按时清还,避免超期加大材料租用成本。 3、施工过程中的索赔意识及索赔程序 工程索赔就是施工企业在施工中因非己方的原因造成损失后,根据合同规定向业主要求经济补偿或工期延长的企业行为。索赔基于工程合同而进行的,这就要求项目各部门人员对合同中涉及到己方的条款要有充分的正确的了解,为此在项目开工前就应组织全体管理人员对合同进行分析,对合同所有条款逐一进行分解,将责任落实到项目的各部门甚至个人,制定具体的工作流程,更好地履行合同规定的义务,争取应得的利益。工期索赔分为工期索赔和费用索赔,其最终也是体现在为施工企业争取经济利益方面上，费用索赔则是更加直接的体现为施工企业争取经济利益，工期索赔则侧重于施工企业的反索赔与自我保护方面． 费用索赔主要有: 3.1因发包人原因造成工程停建 、缓建,因甲供材料、设备、资金、技术资料等未能按期到达致使施工业停、窝工，此时施工企业可以向发包方进行停工、窝工损失补偿 。 3.2因设非我方责任的计变更等原因造成建设项目变化的,除非合同另有规定, 否则施工企业都可以向发包方索赔费用。 3.3施工期间因材料、设备价格上涨,人工工资标准提高等企业不可控原因造成工程造价提高的,施工企业可根据合同条款约定及主管部门规定向发包方索赔。 4、工程完工前后工程造价管理 4.1工程结算管理 在竣工决算阶段,项目经理部施工、材料、财务等所有部门所有个人都必须积极配合预算部门,将影响工程结算的资料及时汇总、递交至预算部门,尤其要注意的是手续未完善工程变更、现场签证、项目索赔等要一并纳入项目的结算。 4.2工程项目成本控制实行以项目承包为中心,层次下放,分级核算的承包责任制。工程成本主要由人工费、材料费、机械费和其它费用组成,将它们落实到劳资、材料、机械管理等部门进行责任考核,并与质量、安全、工期等指标挂钩,建立奖惩机制。 4.3管理工程造价资料 工程造价资料是造价产生的本质依据,施工企业应对各种不同类型的工程造价资料进行收集、分类、整理并由专人妥善保管,在施工企业内部进行造价分析和管理,最终用来编制施工企业内部定额作为今后竞标报价的依据。主要应收集整理有代表性的清单项目有实际发生的人、材、机等消耗量及施工成本;整个项目现场产生经费占直接工程费的比例;劳务分包单价程度高低;特殊材料的单价数量、工程所在地价格信息等。 4.4工程竣工后进行成本分析总结,结合竣工结算进行成本分析,并总结项目在成本控制方面的得失,将资料归档,作为今后项目管理的参考依据。 结束语 工程造价管理是企业管理工作中重要的组成部分，工程造价管理的重要性在工程建设中越来越明显的体现。只有施工企业各个部门特别是施工项目部与工程造价管理部门密切协作配合,才能建立完整的施工企业运转机制,才能真正实现最大化的企业利益，取得最大化的利润。企业在各级建立完整的造价管理体系,才能取适应市场经济大潮，并在市场化的道路上更好的生存。
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【参考文献】[1]《工程造价控制与管理 》赵富田，黄河水利出版社
[2]《建设工程造价管理相关文件汇编（2006年版）》中国建设工程造价管理协会，中国计划出版社
