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药店行业分析报告范文1
关键词：药品流通；问题；对策
药品流通，是指药品从生产企业到最终消费者的全过程，包括药品批发、零售和医院药房、消费者等环节。药品是关系人民生命健康的特殊商品，药品流通业不仅具有一般物流的属性，还具备药品行业的特殊属性，如安全性、有效性、专用性、质量的重要性等。药品流通关系民生，课题组结合流通领域现状，分析存在的问题，探讨合理的对策，具有重要的现实意义。
1 我国药品流通现状
改革开放以来，我国药品流通从计划分配体制转向市场化经营体制，医药流通体制改革正式开始于1984年，近三十年来，行业获得了长足发展，药品流通领域的法律框架和监管体制基本建立，药品供应保障能力明显提升，多种所有制并存、多种经营方式互补、覆盖城乡的药品流通体系初步形成。受国家政策调控，目前我国药品流通市场可以分为三个不同的体系：行政化的药品供应体系即二级及以上公立医院的供应体系，该体系占药品市场份额的75%；市场化的药品供应体系即零售药店、私人诊所、民营医院的供应体系，它们占药品市场份额的15%；基层医疗机构基本药物供应体系，占药品市场份额的10%。
随着新医改的推进、医保面的扩展和国民对健康刚性需求的增加，据国家食品药品监督管理局的数据显示，近六年来，我国药品流通行业销售总额逐增长。从2005年的3000亿元到2011年的9426亿元，2012 年，我国药品流通行业销售总值达到11174亿元。行业利润率低下，2011年全国药品流通直报企业平均利润率为2.2%，2012年的上半年为2.0%。
近两年来，随着国家各项药品流通管理政策的密集出台，药品流通行业'十二五'规划在行业内得到逐步落实，并购重组的加速，原有的多、小、散的行业结构有所改变，流通企业数量减少，行业集中度略有提高，市场集中度仍然很低。
截至2011年底，全国共有药品批发企业1.39万家；药品零售连锁企业2607家，下辖门店14.67万个；零售单体药店27.71万个；零售药店门店总数达42.38万个。
2012年，我国销售总额100亿元以上的药品批发企业已有10家，比2010年增加2家；前100 位药品批发企业主营业务收入市场份额达64%，比2010年提高4个百分点。2012年，药品零售市场规模总体增速减缓，前100位药品零售企业销售额占零售市场销售总额的34.3%。其中，前5位企业占9.6%，前10位企业占16.3%，前20位企业占22.9%，销售额超过40亿元的只有3家。
2 药品流通中存在的主要问题
2.1 药品行业集中度差
目前，我国的药品生产企业多数是中小企业，由于自身营销能力的不足，需要借助经销商的力量，80%都采用招商制。药品流通一般为五个环节：厂家、总、区域、医院和零售药店、消费者等。现有模式主要为底价制：药企将药品以市场价的3折乃至2折包给商，商再以底价拿到药品后，参与招标或直接联系的形式向医院销售。
药品从厂家到最终的消费者，在国外成熟市场一般为2-3个环节，在我国经历了5-6个环节。此外，厂家往往要设立办事处，与各级批发商及医院或零售药店打交道，批发商和厂家办事处又都可直接对医院或零售药店进行销售。药品流通环节越多，加价也就越多，药品的价格就越高。相同厂家的同一种普药，历经不同的体系渠道，最终售价相差很大。药品到了消费者手中有的价格已经翻了数倍，甚至几十倍以上，导致药价虚高。
2.2 企业间无序竞争严重
违规经营现象时有发生，比如带金销售、挂靠、过票等。究其原因，除了国家对药品流通业的监管缺失外，其他可以概括为以下三方面：第一，虽然国家推行了GSP（药品经营质量管理规范，2000年颁布）认证，但准入规则虚化，退出成本很低，现有的医药工商企业仍然数量过大、规模过小，远远超出了药品消费市场的承载能力，严重偏离"帕累托"最优状态。过多的流通企业都要分一杯羹，导致过度和无序的竞争；第二，医药制度存在不少问题，哪怕是个人，也可以挂靠某家医药公司，通过过票以商业总的名义给医院供货；第三，国家对经济的干预和行政行为比较多，如药品差价率管制、禁止二次议价的政策，各地政策不一以及地方保护等，遏制了药企正常的价格竞争，同质化竞争下企业采用的最有效、最主要的营销手段就是回扣。
2.3 公立医院药品的流通程序待规范
据卫生部统计，2011年，我国医院总数为21979家，其中公立医院13542家，占61.61%。公立医院作为事业单位法人，财政拨款有限，约占医院总支出的10%。政府补偿不到位，医院必须靠自身创收来维持生存和发展，加之自身运行机制的不完善，医事医疗服务按项目付费，必然依靠药品收入来弥补，一些基层医疗机构，为了生存对实行"零差率"的基本药物加价销售。2012年4月，国家审计署调查显示，一些政府办基层医疗卫生机构在实行基本药物制度后，仍购进和使用非基本药物、加价销售基本药物。
公立医院处于一种双重垄断的地位：从药企与医院两者关系来看，医院决定着药品的进量甚至进价，严重占压批发企业资金，即医院可以看作处于买方垄断地位；再从医患关系来看，由于信息不对称，医患之间的委托关系，医院又决定着对患者提供医疗服务的数量及价格，所以医院又可以看作处于卖方垄断地位。由于医院的强势地位，药品生产经营企业在面对医院时，不能以价格、质量、服务和品牌来竞争市场份额。
三年来的新医改也存在一系列问题，政府对公立医院药品采购价和购销差价率的行政管制，即政府通过药品招标确定医院的药品采购价，规定医院只能在采购价基础上顺加15%作为药品零售价，不允许医院二次议价。省级药品集中招标采购政府只招不采，且不论医院规模大小、采购量多少、配送距离远近、回款快慢都执行同一价格。中标的多是价格虚高的药品，"低价药品中标就死"。这些政策导致医生吃回扣成为普遍现象，进高价药、大处方、滥用药直接增加医生的隐性收入，增加了医院的药品收益。这样，医生和患者在利益上就处于对立面，加剧了患者的经济负担，削弱了公立医院的公益性，患者对医生日益缺乏信任，医患矛盾十分突出。 2013年1月央视曝光的"高州医院回扣门"事件就是一个典型。
2.4 医药物流市场化程度低，技术落后
整个医药行业物流体系刚刚建立，由于药品的特殊属性，市场主体是药品流通企业，年销售额在30亿以上的医药流通企业大多建有自己的物流中心，基本不将业务外包给第三方物流企业。已有的少数药品第三方物流运行不够专业，比如中国邮政试水的医药业务，虽属"第三方"，也具备资质，但在运作上基本类似传统医药物流模式，难以上升到"物流"的高度。总体来说，物流设施设备不规范，商品信息标准化滞后，各节点企业没有形成信息化网络，加剧了药品供应链的"牛鞭效应"，不能较好地将药品的采购、运输、仓储、包装、搬运、配送等环节进行有效的集成和整合，药品物流效率低、成本高制约了我国药品流通的发展。
2.5 药品零售发展面临较大困难
政策及环境方面的影响：目前医改政策总体对药品零售业的发展不利，鉴于公立医院改革、基本药物制度和基层医疗服务的铺开，来源于医疗机构的处方少，再加过去政策在建立医保体系中，一直没有把药店纳入医保统筹等政策因素影响，尤其在医改各项政策落实与推进比较到位的城市和地区，这样的影响就更为明显，具体表现为客流量的分薄与销售额的下降。而经营成本如房租、人力成本等费用趋于上升。
从零售行业自身来看：行业连锁化程度不高，缺乏采购配送能力；零售业从业人员整体素质偏低，多数药店没有专职的执业药师，缺乏提供良好的专业服务能力；除药品以外的产品多元化有待进一步拓展，总体经营管理水平较低。
药店的高毛利时代已经终结，终端药店面临销售增长难的阶段。
3 构建药品流通新模式的对策和建议
完善药品流通体制、构建新的药品流通模式是一个非常艰巨的系统性工程，涉及到医药流通体制、医疗保险、以及国家监管等多个方面，会触及众多的相关利益群体，需要全面兼顾国家、企业和消费者的不同利益，逐渐完善相关政策和规则，不断探索、逐步推进。
3.1 深化体制改革，加强政府监管
药品流通与医改、医保等密切相关，药品流通中的不少问题是由于体制的原因形成的，有效的改革是一个渐进的过程，国家也在不断地通过试点、探索，对原有政策进行修正，加强监督管理，建立健全相关法律法规。具体可以从以下几方面着手：
取消药品差价率管制政策，政府只管药品最高零售价。现行药品差价率管制政策应考虑取消，只管最高零售价并动态调整，容许医院合理的药品利润。同时扶持民营、外资兴办医疗机构，通过市场竞争降药价。
改进集中招标制度。目前实行的公立医院集中招标制度存在不少缺陷，如，量价不挂钩、药品质量体现不足等，关键是中标价远高于零售药店、私人诊所、民营医院的采购价，给回扣留下了巨大的空间。改革集中招标应朝压低中标价格、招标过程透明、更加市场化方向努力。放开二次议价，让市场机制发挥作用，公立医院以底价采购药品，就是维持顺加15%的加成比例，也会大大降低最终药价；改进集中招标制度，让人社部门会参与价格控制；也可以探索以第三方电子交易平台的方式。
加强对药品流通领域的监管力度，规范市场秩序。各级政府卫生管理部门应管办分开，对照国家商务部的药品流通行业五项标准，强化监管职能，规范药品流通秩序。深圳的做法是：卫生行政部门今后将不再举办公立医院，工作重点转移到加强医疗卫生发展规划、资格准入、规范标准、服务监管等全行业监管上来，把办医院的职责交给公立医院管理理事会和医管中心。此外，还需要加大社会舆论监督，建立健全有关药品的法律法规等。
医生的绩效考核方式和付费机制改革。建立以公益性为核心的绩效考核体系，包括质量、效率、安全、环境、患者满意度等，考核结果与医院和科室的收入、医务人员的收入及晋升层层挂钩，从利益上形成实现公益性目标的约束和激励，促进医院和医务人员规范医疗行为，减少医患利益上的对立。在局部可以试点医保付费机制改革，包括总额预付和按病种付费，在医院形成内部控制费用的机制。
3.2 并购整合，提高行业集中度
近十多年，我国资本市场有300多家上市企业通过并购改善和提高了企业的盈利能力、持续发展能力和市场竞争力，实现了行业整合、整体上市和增强控制权等做优做强的目的。医药行业迫切需要通过并购整合，加快产品或结构调整，实现业务协同、优势互补，减少同质竞争，打造医药行业全产业链，提升长期盈利能力。
国家政策加大对药企并购的支持力度，降低并购交易成本，不只是少数大的企业集团，中型药品批发企业提高并购的成功率。批发企业相对于生产企业，由于具有品种优势，并购整合成功率更高。通过并购整合，减少流通层次和环节，改进原有的购销方式，再造药品流通模式。具体的改革思路有：
第一，后向一体化，以大、中型药品批发商业为主，药品生产企业参股的股份制医药销售公司，厂家专注研发、生产，股份制医药销售公司作为药品区域物流节点，全权负责销售给区域终端；第二，前向一体化，大、中型药品批发商业兼并小型商业企业、代管医院药房、收购药店，拓展终端网络；第三，一些实力较弱的中小流通企业，对照GSP标准，或被兼并、或退出药品行业、或转型做终端药品物流。
3.3 发展专业化的第三方物流
在我国，除了少数几家大型的流通企业如国药、上药和华药等，有能力建设省级物流中心、地市节点，发展全国性的物流配送网络外，而大多数中小药企不具备规模和能力。由于第三方物流集约化具有服务模式，可以带来交易成本、仓储成本、运输成本、配送成本、管理成本的降低，规模化和集约化有助于物联网技术的应用，从而加快药品专业物流的信息化，大大提高服务的质量和效率。今年6月将施行国家卫生部了新版GSP，对药品经营提出更高要求，中小药企有限的资源更需要集中在推广药品、开拓市场方面，会借力专业第三方物流，第三方医药物流模式会成为一种主流。
笔者相信，行业的健康发展需要：现有的物流企业，铁路、公路以及以中国邮政等以第三方身份开展的药品物流业务，针对医药物流的专业性提高后会成为主力；一些中小医药商业经过转型、兼并重组，也会成为第三方医药物流的生力军。
3.4 零售药品连锁经营进一步做大做强
药品零售也因医药政策带来一些机遇：目前政策逐步演变为规定社区卫生机构只能销售基药目录产品，导致药品品种短缺，一小部分患者回流到药店；以人头拨款的方式为主的医保控费，对医院费用采取封顶制，将使部分处方和药品回流到药店；零差率政策将逐步降低医院对药品销售的依赖性，处方外流也就成为必然的趋势。
药品零售行业自身也应向以下几个方面努力：批零一体化，作为药品的集成供应商的批发企业，通过兼并或持股的方式介入零售；进一步发展连锁和联盟，提高信息化和物流水准，从而降低成本提高市场竞争能力；加强药店的布局规划，完善分级管理；适度多元化经营，整合适合药店销售的品牌保健品、药妆等，在非药品品类发展自有品牌，在健康服务方面开展探索，培育新的利润增长点；培养和吸引人才，除执业药师外，还可引入坐堂医生，提高专业药事服务能力，诚信经营，力求顾客满意；上规模的药品连锁集团和有实力的药店可以加快药品电子商务的探索，鼓励经营规范的医药企业发展网上药店，吸引新的顾客群体。
参考文献：
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药店行业分析报告范文2
功夫不负有心人，卡地纳销售额和利润成倍增长。
作为药品经销商，卡地纳健康集团(Cardinal Health，简称卡地纳)平均毛利率曾经高达10%。但是好景不长，进入90年代后，企业经营相当困难，平均毛利率降到了4%，平均净利润率低至1%。
为应对困境，卡地纳实施了新的战略。首先来看看它极具侵略性、引人瞩目的收购事件：1999年，卡地纳与外科手术设备和实验室设备生产销售商Allegiance Healthcare Corporation公司合并；接着，The Enright Group、PHARMACISTS和Automatic Liquid Packaging Inc也相继加入了卡地纳大家庭。很快，卡地纳成长为一家大型企业，与全球20家顶级药物公司、150多家生物化工科研机构和药品零售商紧密协作，支持药物开发、生产、包装和销售。
卡地纳的市场占有率也在迅猛增长，其销售收入已经从50亿美元飙升至778.5亿美元。随着这种显著性增长的出现，集团各部门业务、设施、职能与文化如何逐渐融合，成为迫切需要解决的问题。为此，电子商务和知识管理部门(e-Business & Knowledge Management department)制定了增加透明度与洞察力的目标，要使管理者、员工、供应商以及零售商拥有一个共享平台，能满足内外部收集并获取有价值信息，有效沟通交流，并实现全球合作需要。
建立门户内部协同
2002年，在对客户与员工长达数月的拜访与交流后，电子商务与知识管理部最终将门户网站计划确立下来。由于其并购的背景，卡地纳继承了相关企业和特定区域的公司内部互联网，它们都分别使用自己的网络服务器、文件系统以及分类方法。门户网站推出之后，这些良莠不齐的企业内部互联网都将主动关闭，并将信息合并为一个分类明确、单独的完全搜索网站。
门户网站提供的内容包括卡地纳战略与年度财务目标、新闻与通知、成功案例、部门与公司范围内项目信息、商业计划表、展示与模板以及其它更多信息。门户网站也列出了区域、经营单位、特定地点以及公司范围内的电话号码簿和主要联系人的信息资料。该系统支持一种自助式销售、分散性的出版机制，允许经营单位、部门等在网站上保留他们自己的内容，不必使用特定的超文本链接，也不需要依赖于内部技术小组。
由于采用了个性化技术，门户网站能够基于用户的部门、工作地点、个人喜好等提供恰当的信息服务，允许个人拥有个性化的启动页面，多种仪表板以及网站快捷操作方式。此外，该系统支持基于个人喜好的电子邮件通知功能，提示用户网站上出现全新的或更新的内容。
作为门户一个不可或缺的组成部分，协作功能还为团队提供了一个协同工作平台，团队成员可以快速聚集，以一种安全可靠和自我管理的方式(类似于电子聊天室或者团队组合)来分享信息。协作网站包含公告、会议、穿插讨论、任务列表、文件存储库等内容，且有不同的版本供用户选择。这些网站由专门的团队负责人管理，决定个人与团体访问该网站的权限。网站还能实现员工、供应商、零售商等的协作，而内部信息不会因此陷入安全危险。协作网站支持对新闻事件和文件的，团队的成员们可以向其他团队的成员发送电子邮件，通知出现全新或更新的信息，或者提醒对方需要关注的信息。门户使超越地域界限快速形成团队并分享信息成为可能，这有助于减少差旅费用，同时提高团队效率。
员工拥有同步获取世界各地的地方、区域、部门、经营单位以及集团新闻的单一目的地。新增公司可立即获得访问该网站并加入协作论坛的权限，在一体化网络，电子邮件系统等技术基础设施到位前就可以做到。作为一个共同的沟通渠道，现在的管理确保每个人都能获取最新消息，而且几乎是以完全一样的方式，没有任何延误，这对全球协作来说非常关键。
门户网站的另一个关键特点在于，协作信息(任务、文件等等)是由搜索引擎完全索引的。包括协作网站在内的网站上的所有内容都可以通过一个搜索引擎进行索引和记分，包括内部附件内容，例如PDF、PowerPoint文件、Word文档等。集中、完全检索化的市场情报系统缩短了销售周期，因为决策变得更为迅速和有效。这个强大的组合提供了一个同步获取无限信息与团队资料的独立网站，从而大大方便了用户。另外，搜索引擎会考虑到用户的安全设置，确保用户搜索结果只包含其具有获取权限的信息，合理地排除任何他们无权查看的信息。
门户平台也是新闻工作者、消费者、医疗卫生人员等关注问题的市场情报与知识管理系统。为了实现更快更好地决策，将洞察力转化为行动力，门户网站支持手动式和机械式，获得有组织或无组织的信息，包括新闻资料、出版物、分析报告、投资者关系数据以及公司内部信息。根据明确的分类方法和独特的自动分类系统，门户从道琼斯与路透集团合资创建的商业信息查询系统中自动搜索新闻资料，自动根据相关度给每条信息记分，并将其置于网站的恰当版块位置上，搜索频率为每两小时一次。这种自动化操作能够保证1000多个类别的更新，部门和经营单位能够控制他们自己的网站内容，保证其网站的内容总是新的。并且，这是自助式系统，与手动程序相比，降低了管理与加工成本，大大节省了时间和金钱。
在门户系统创立之前，卡地纳的市场情报资料存在于各个不同的系统之中。信息没有很好地进行分类，也无法充分检索，因此，要在短时间内找到具体的信息资料是相当困难的。作为一个独立的存储库，门户网站将帮助员工避免重复订阅相同内容的资料。市场情报部门掌握了50000多个文件，涵盖了消费者、竞争对手、医疗工作者，行业趋势等等内容。自动分类功能确保网站内容总是新的，并涵盖世界各地的相关信息。
门户网站大受欢迎的一个直接表现就是，网站活动量在6个月内增加20倍。当然，对于卡地纳来说，最重要的还是保证了新收购公司的业绩增长。2003年，卡地纳收购了Syncor International，收购完成后，该公司的业绩相当出色，其核心药房服务运营的营收和盈利都增长了20%以上。
点评：集团不只共用牌子
近年来，在我国行业主管部门的推动下，一些巨无霸式的大集团纷纷成立。组建集团公司的目的是做大做强，提高企业的竞争力。可是，集团成立之后，事与愿违。各公司的工作地点、业务流程并没有变，各分公司相同类型的业务甚至还同室操戈，集团的整体优势并没有发挥。
原来，我国的集团组建大多是在行政力量推动下实现的，最多实现了高层人事和财务的统一，而业务并没有完全整合。在这种情况下，信息化更没有提到整合的日程上，各分公司都是在各自的平台上工作。集团的资源散落在各处，依然是各下属机构的资源，不能为集团其他部门所用。大集团组建仅实现了品牌共用的优势，真正提高竞争力，就不应该只在各分公司上面加一个大屋顶，应该学习卡地纳共用一个信息平台，从而整合各类资源，发挥整体优势。
与零售商协同 超越传统批发商
卡地纳每天向美国3万多个地点发送250多万件医药产品。但它巨大的配送能力只是它不可估量的能力中为人所见的一小部分。卡地纳药品配送集团总裁马克・帕里什(Mark Parrish)负责卡地纳的药品和特殊药物的配送业务，他说：“我们已经采取的一个重要步骤，超越了传统批发商的角色。创新的项目和服务使我们能够更多地作为一个真正的商业伙伴为零售商服务。”
卡地纳认为，零售药店在发展医疗保健和提供医疗保健服务方面发挥着重要的作用，它们所做的每项决定都有可能影响为患者提供的医疗保健质量、效率和成本。它们需要新观念、产品和系统，这些能够帮助它们为其所服务的消费者做出更好、更快和成本更低的选择。 卡地纳通过提供低成本的采购机会、高质量的继续教育项目以及其他以改进患者治疗保健服务为重点的项目，加强零售药店的地位，得到了多数零售药店的赞同。一位弗吉尼亚州的药品超市经理说：“与药品公司建立战略合作伙伴关系不仅仅是为了药品的批量采购。”
帕里什表示，为了提高公司服务于零售药店客户的能力，公司重新组织了经营结构。这次变革包括现场支持和销售团队的扩大，团队数量从3增加到5。帕里什说:“通过建立两个新的现场团队组织，我们能够对客户进行更多的个人关注，并且我们能够花更多的时间和精力，利用我们的项目和服务，帮助连锁药店和独立药店在经营中赢取更多利润。”
卡地纳的药品配送部提供多种产品和服务，以支持社区药店。在这些解决方案中有一个非专利药品项目，该项目为2400多种单一来源的产品提供批量购买服务。
卡地纳还在不断扩大它的医疗保健和药品数据库，开发了一系列分析工具，以帮助药品零售商更好地管理其业务。实际上，整个公司在信息技术上的投资在2002年增加了15%，达到近4亿美元。这些资金绝大部分用于开发新信息技术。
卡地纳还开发了一系列零售营销项目，并于近期对一些项目进行了扩展，以使药店有机会接触到新推出的热门产品，并帮助药店进行有目的的采购，以满足患者具体需要。其中一个重点项目是店内采购，这一项目现在包括5个具体的项目计划，为不同的疾病状况和预防需要提供不同产品、患者宣传材料。药店前端产品的展示也是围绕客户的需要设计的，如哮喘病柜台、糖尿病柜台、保健品柜台和戒烟柜台。
为配合这些工作，卡地纳还建立了一个新零售产品开发部。帕里什说，新的团队将在改善药店财务状况、测试先进零售技术系统、开发新客户以及拓展收入来源等领域与药店客户合作。这些零售技术系统将加强和整合药店内部和项目内部的信息流，以帮助连锁药店和独立药店开拓新市场。
因为卡地纳在医疗保健的各个领域和零售药店支持方面都拥有规模性和专业性，并且致力于为客户集中利用这些能力，所以，帕里什的药品配送部的现场营销和服务团队越来越能够为他们服务链条上的独立药店和医院药房客户提供综合服务，以提高采购、决策和赢利能力。
卡地纳的一个分公司总裁说：“与整个卡地纳集团的协作真正帮助了我们，使我们能够了解在医院开展的项目，并在零售药店里也开展这些项目。它提高了我们的采购能力，使我们有机会接触到那些希望在药店层面开展项目的大的制药公司。我们旗下的1000多家分店还利用了卡地纳其他部门的能力处理产品信息，使之从制药公司那里传达至零售药店、医院和医生。因为我们利用了卡地纳各个业务部门的协作能力。这对我们来说是一个显著优势。”
帕里什说：“这些行动的目的都是创建一个新卡地纳，使之能够利用它作为一家大公司的能力和资源，但同时也要使它能够像一家规模较小的公司那样，关注和回应客户，最终让公司获得利润。”
现在，新的卡地纳能够在3小时内将单位剂量的放射性药物送达90%左右的美国医院。这种高效的处理能力，让卡地纳获得回报。在21世纪初的几年中，连锁店销售的增长率超过10%，卡地纳不仅销售额大幅增加，利润额也增加到11.6亿美元。
卡地纳前任董事会主席兼首席执行官Bob Walter说：“在全球各地统一采取的这一行动，提高了效率，使客户能够通过统一的平台获取重要的信息，进一步加强了公司的整体力量，统一了公司的形象。对信息技术的整合利用，也提高了我们利用多种产品组合的能力，使我们能够提供更多的解决方案，进行更有效的交叉促销。”
2006年12月01日，刚刚被任命为董事长兼首席执行官的柯里.克拉克(Kerry Clark)就宣布，剥离制药科技和服务部门，全力经营核心业务，扩张供应链。他认为，这可以给客户和股东带来更大价值。的确，受到这一消息的影响，卡地纳在纽约证交所的股票上涨近4%。
点评：从个体竞争到产业链竞争
以前，一个企业做好分内工作，就可赢得市场。现在，对于领头企业来说，产业链某一环掉链子，就可能导致全线溃败。这就是卡地纳要帮助零售商整合信息流的原因。
产业链领导者肩负设立行业标准、控制核心资源、协调产业链各环节间关系等多项任务。为了带领产业链上合作伙伴共同进步，领导者必须有效地管理其相互关系，帮助其实现自身发展。在新的竞争态势下，信息化成为领导厂商最重要的工具。
微利时代的战略性并购
进入微利时代，一些企业将因不能适应市场而消失，另一些企业却通过并购等手段而茁壮成长。这其中的秘密在哪里？
随着市场整体上成熟以及信息的透明，比如PC、家用电器，传统上的高额利润将成为过去，企业的利润率将变低。这时，要想顺利渡过难关，企业必须整合上下游资源。实践证明，战略性并购是行业资源整合最有效的手段，也是企业在市场动荡时期快速扩张的机会。
并购作为最便捷、时间成本最低的规模扩张手段，或用来巩固主业的综合竞争能力，或选择进入新的市场，也就成为了越来越多的领导者自我扩张的常用手段。经历了多年的市场风雨之后，我国企业并购已由粗放式经营进入集约化发展时代，与业务总体发展规划相适应是并购成功的必要条件。
专家观点
北京大学光华管理学院教授张维迎：互联网技术革命带来的最大好处是消费微利时代的到来，对于生产企业可能带来的是整个赢利水平的降低，而不是提高。
药店行业分析报告范文3
市场的迅速发展，成就了一大批优秀的医药流通企业，包括国药控股、华润医药集团、上海医药集团等全国性医药商业企业，以及九州通、广州医药、南京医药等区域性龙头企业。
IPO上市咨询机构前瞻投资顾问发现，在目前600余家IPO候审队列中，四川省医药终止审查，广西柳州医药、老百姓大药房连锁等8家企业暂时中止。尽管这些医药流通企业的IPO候审状况并不明朗，但7 月2 日在中小板挂牌上市的“首家医药连锁企业”云南鸿翔一心堂药业，不仅进一步丰富了A股医药流通板块的商业模式，也给医药流通拟上市公司更多的想象空间。
四川省医药IPO？历时4年未果
大型医药流通企业四川省医药股份有限公司于2014年6月27日撤回A股IPO申请。该公司从2010年就筹备上市工作，原计划登陆上交所，由广发证券保荐，IPO历时4年未果。
由于该公司并未披露IPO材料，所以外界对四川省医药公司的财务状况并不清楚。从2010年公司挂牌成立时的报道来看，公司拥有四家分公司，两个控股公司和一个医药零售连锁公司（四川大药房），注册资本2亿元，拥有2000多家医院、零售连锁药店、社区医疗机构等客户群体。当年提出的经营目标是：预计三年后，公司主营业务收入达到50亿元以上，利润超过2亿元。
无论上述目标有没有实现，IPO上市咨询机构前瞻投资顾问认为，公司从2012年就递交了IPO申请，两年内始终处于落实反馈意见阶段，在今年7月1日IPO预披露的最后节点前，四川省医药公司选择终止审查，不排除过去几年公司的经营成长遭遇变故的可能性。
同时，前瞻投资顾问还发现，早在2010年6月公司挂牌成立时，其董事长何怡铭称，公司旗下“四川大药房”现有10多家零售药房，一年后将达到30家，三年内将超过100家。
然而4年时间过去了，“四川大药房”的官网资料仍显示，截至目前，四川大药房已在成都市开设了11家门店。预计在未来三年内，在整个四川省发展到100家门店。
也许是“四川大药房”官网资料的过时，但为上市筹备四年之久的四川省医药公司，却在IPO开闸后的关键时刻终止审查，除非是财务上的硬伤，否则对公司来说着实太可惜了。
按照公司2010年挂牌时的愿景，公司的目标是建成西部地区一家经营门类齐全、产业链完整的大型医药龙头企业。在目前的医药流通为主的基础上，公司将快速拓展医药流通领域的业务，延伸销售网络，提高在市（州）县的销售份额，在这些地区新建经营网点，或兼并当地有销售网络的药品经营企业。
一心堂点燃医药流通IPO热情：8家企业候审
尽管四川省医药公司的IPO征途历时4年遭遇折戟，但医药流通公司的融资上市热情并未退却。目前，IPO候审队列中，从事医药流通的公司仍不在少数。但大都由于申请文件不齐备面临中止审查的考验。
其中，包括拟登陆上交所主板的广西柳州医药、老百姓大药房连锁、益丰大药房连锁、上海润达医疗科技、海尔施生物医药、武汉赛力斯医疗科技，以及拟登陆深交所中小板的浙江华通医药、鹭燕（福建）药业。
这些中止审查的拟IPO医药流通企业，在更新财务资料的时候，需一并提交恢复审查的申请，在证监会履行法定程序后即可恢复审查。
而2014年IPO的二度重启中，于7 月2 日在深交所中小板正式挂牌上市的云南鸿翔一心堂药业，就通过IPO募集资金7.94亿元，成为首家登陆A 股的大型连锁药店，这也进一步丰富了A股医药流通板块的商业模式，也给医药流通拟上市公司更多的想象空间。
地方军大行其道：盈利空间受限？IPO风险加剧
前瞻投资顾问发现，在闯关A股的这些医药流通企业中，地方军成为一大特色，包括以成都辐射四川省的四川省医药、以绍兴为据点辐射全省的浙江华通医药，以及广西柳州医药、湖南老百姓大药房，等等，这些地方企业，利用区域优势和既有资源，占据了当地主要的医药流通渠道，通过快速扩张取得飞速成长。
但在资本市场上，偏于一隅的地方性企业，如果没有支撑起长期成长的核心竞争力，恐怕难以得到投资机构认可。尤其对于一些主要依靠单个地级市支撑整体业务的公司，市场空间有限。
以浙江华通医药为例，该公司是绍兴县供销社控制的一家医药批发、零售企业，2013年度公司批发业务收入中除有11%左右来自于绍兴地区以外市场，主要仍来自于绍兴地区各级医疗机构。
前瞻投资顾问认为，虽然绍兴人口密集，经济发达，商业氛围浓厚，但是，作为一个地级市，其下辖区域市场容量毕竟有限。这可能成为浙江华通医药通往IPO康庄大道的最大障碍之一。
行业整合加速区域性企业IPO布局
随着医药流通行业竞争的不断加剧，全国性大型医药集团凭借资金、资源、品牌优势，掀起了跨区域兼并重组潮流，行业集中度不断提高，但也增加了区域性医药流通企业的竞争风险。尤其是一些依靠地方关系获得生存机会的中小型医药流通企业，不仅盈利空间逐年收窄，甚至还有被大型上市公司吞并的风险。在这种背景下，区域性医药流通企业的IPO融资诉求持续高涨。
以广西柳州医药为例，该公司2005-2012年一直位居广西医药商业企业榜首，但如今，国药控股旗下国药一致，通过并购、重组或新设等方式进入广西市场，并在销售渠道、供应链及运营体系建设方面取得长足发展，除控股国控广西和国控柳州外，还收购了国控玉林和国控梧州等公司，使得区域内的竞争进一步加剧。
前瞻投资顾问认为，作为广西地区首屈一指的医药流通企业，广西柳州医药已有的市场份额，正面临被大型企业集团分食的被动局面。随着市场份额不断被挤压，经营成本不断加大，广西柳州医药必须趁国药一致全方位发力之前抢占先机，上市融资无疑是其参与市场竞争，与国药一致抗衡的有力武器。
这一点，也得到了广西柳州医药上交所IPO募集资金投向的侧面印证。IPO招股材料显示，广西柳州医药拟募资5.31亿元，其中，1.83亿元用于现代物流配送中心工程项目，0.51亿元用于连锁药店扩展业务项目，其余2.97亿元则用于补充营运资金和偿还银行贷款。
对此，前瞻投资顾问分析认为，现代物流配送和连锁药店扩展，均是广西柳州医药进一步巩固市场地位，应对新医改背景下市场需求考验的有效举措，而将56%的募集资金用于补偿流动资金，足以窥见公司当下面临的现金压力，一旦IPO，公司财务结构无疑将得到极大优化。
当然，在面对全国性大型医药集团的竞争时，区域性企业的最大优势莫过于对区域市场的敏锐度，以及丰富的运作经验和市场资源，一旦上市融资，这类公司利用进一步的资本运作，并购区域内的中小型流通企业，或者整合产业链上下游资源，无疑也是参与市场竞争的有效途径。
医药电商融资加速？传统企业提前布局
中国医药电子商务正呈快速增长。据最新资料统计，2013年中国医药电子交易规模达42.6亿元，与2012年的16亿元相比，增长166%。其中，天猫医药馆交易规模达20.4亿元，占比47.89%，同比增长172%；自主式医药B2C网站的交易规模为16.8亿元，占比达39.44%，同比增长98%。
目前，国家有关部门正考虑逐步加大对医药电商的扶持力度，包括开放部分处方药的网上销售、网上医保消费。虽然还在讨论阶段，但政策一旦推出，将是医药电商的巨大发展机会。为此，已有不少上市公司、投资机构、传统医药流通企业开始抢先布局。
药店行业分析报告范文4
[关键词]药品物流；自营物流；批发企业；第三方物流
[中图分类号]F713 [文献标识码]A [文章编号]1672-2426（2015）10-0064-03
随着我国人口老龄化速度的加快，医疗保障体系不断完善和人们收入水平的大幅提高，民众的健康意识和健康需求日益增加，我国药品市场规模也不断扩大，我国已经成为世界上药品的消费大国。在今年上半年市场需求不足，经济增长趋缓的背景下，医药行业依然快速发展，行业增加值同比增长9.9%，比整体工业增速高3.6个百分点。庞大的药品市场给我国现代药品物流企业带来巨大的发展空间。药品是一种特殊商品，是防治人类疾病的主要手段，关系到所有人的生命健康。近年，药害事件接连发生，严重影响群众的生命健康，暴露出我国传统药品生产和批发企业的质量安全隐患而物流是药品质量风险高发环节。对我国药品物流的系统研究对于促进药品物流行业发展、维护药品质量安全具有重要的现实意义。
一、药品物流特点及运作模式
商务部的《医药商业企业对医疗机构的服务规范》中对药品物流定义为依托一定的物流设施设备、技术和物流管理信息系统，完成对药品运输、验收、储存、分拣、装卸、搬运、包装、流通加工、配送和信息管理等基本功能的组织与管理，满足药品物流服务的需求。药品是指用于预防、治疗和诊断人体疾病的特殊商品，直接关系到民众的生命健康，因此国家对药品质量要求极为严格。大部分药品质量都受到温湿度等外部环境条件的影响，这也给药品物流带来了巨大挑战。
（一）药品物流特点
1.服务质量要求高。药品物流旨在确保药品安全有效性的前提下高效率地保障药品供应。国家对药品的储存和运输等条件要求极为严格，特别是生物制剂等对温度、湿度敏感的药品，要求在整个物流环节恒温恒湿，这给药品物流环节安全带来严峻挑战。
2.多为小批量多批次。药品市场产品品种多、市场需求量大。国家食品药品监督管理总局官方数据显示，我国现有药品生产企业7134家，每个企业平均生产药品约25种，我国进口药品有4159种。因此药品零售终端难以从生产企业直接进药，往往需要借助各种形式的批发企业进药。批发企业采购不同产地的各种药品，之后再分销给二级批发商或直接配送给零售终端。配送形式多为小批量多批次。
3.药品物流环节多。药品物流涉及到制药企业、批发企业、第三方物流企业、零售药店和医疗机构等部门。我国药品物流的每个环节都包括多个企业，往往存在一级批发商、二级批发商等多级批发商流通药品，人为拉长了流通渠道，降低了药品流通的效率，推高了物流成本。
（二）我国药品物流运作模式分析
药品物流主要是指实现药品流通的销售物流，具体运作模式有制药企业自营物流、医药批发企业的传统物流以及现代第三方医药物流。
1.制药企业自营物流。药品消费市场增长、生产技术进步、产业投资加大、企业兼并重组等条件促成了一批具有一定规模且实力较强的大型制药企业集团。哈药、广药、北京同仁堂、扬子江药业等企业集团实力不断壮大，天士力、神威药业、江苏恒瑞、浙江海正等创新型企业快速成长，特别是中国医药集团、上海医药集团、华润医药集团等大型国有企业集团通过不断并购重组，规模迅速扩大。这些企业资金雄厚，产业基础完善，主要采用自营物流方式，他们积极建设具有仓储管理信息系统、自动化立体仓库、自动分拣系统等技术设备的现代医药物流中心，在满足本企业药品物流需求的基础上，部分企业逐步向社会开放药品物流服务。
2.传统批发企业物流。在计划经济时期我国药品实行统购统销，由中国医药公司统一将药品分三级批发站逐级下发。改革开放后，我国打破了单一的药品流通渠道，取消了三级批发制度。社会企业开始参与经营药品批发业务，形成了药品流通渠道。截至2013年底，全国共有药品批发企业1.49万家，其中大部分为规模比较小，采用传统仓储和运输方式的传统批发企业。
3.第三方物流。第三方物流是指独立于供需双方，为客户提供专项或全面的物流系统设计或系统运营的物流服务模式。由于我国幅员辽阔，药品种类众多，每类药品的储运条件不尽相同，物流服务质量要求高，第三方物流是专业化的物流服务企业，可以更专业地提供个性化的药品物流，是现代物流的必然发展趋势。我国目前具有一定规模的第三方药品物流企业不多，大多为医药集团下分离的物流分公司。
二、我国药品物流行业存在的问题
（一）行业标准有待进一步完善落实
近年药害事件接连发生，药品质量安全是政府和社会长期高度关注的热点问题。政府和物流行业协会陆续出台了法规和行业标准，见表1。尽管我国药品物流服务规范和标准体系不断充实，但除了药品管理法和药品经营质量管理规范为国家强制执行的法规外，其他药品物流行业标准都属于推荐标准，不具有强制性，而且标准的具体落实尚需具体明确，可操作性较弱。药品物流行业的健康发展不仅要有标准可循，更需要如何让标准向企业推广，引导企业主动执行标准。规定了企业的物流信息管理、质量监控、服务能力、软硬件条件、业务流程等方面的具体评估指标。
（二）药品物流服务质量问题多发
我国大部分药品批发企业规模小，技术装备匮乏，管理粗放，药品的储存和运输条件难以达到标准。部分企业由于质量意识不强，存在诸如储运环境温湿度不达标，仓库缺少温湿度监测系统，企业私设仓库逃避监管等情况，企业的这些问题严重影响药品质量。2008年昆明特大暴雨造成库存的黑龙江完达山药业生产的刺五加注射液被雨水浸泡，使药品受到细菌污染。公司云南销售人员用新包装标签更换后销售，造成6名患者使用后出现严重不良反应，其中有3人死亡。今年7月，食药监管总局在飞行检查中发现西安新龙药业有限公司在夜间竟切断冷库电源。仓储运输环节的质量风险严重威胁药品质量安全。医药行业迫切需要传统批发企业向现代物流企业转型升级。
（三）药品物流发展受体制阻碍
现代药品物流具有很强的规模经济性，服务区域越大经济效率越高。随着连锁药店和医药电子商务的迅猛发展，大量的药品运输与配送必然打破地方区域的界限。然而药品物流发展仍受到地方保护主义的阻碍。目前国家基本药物采取省级集中招标采购，药品配送商的选择往往局限于省内企业，这一定程度上会阻碍药品物流行业向规模化、集约化方向发展。激烈竞争下，物流企业的配送费率较低，企业还需要支付保证金和预付金。这也提高了跨区域经营的物流企业的进入成本，形成地区进入壁垒，导致物流组织分散，效率低下，严重阻碍跨地区、跨行业、跨所有制的大型医药企业集团的健康发展。
此外，药品物流行业发展还存在企业服务观念落后、信息化水平不高、高级专业人才不足等制约因素。
三、我国药品物流未来发展的思路
（一）推广落实行业标准
随着药品物流行业标准的不断充实完善，标准如何落实推广是面临的重要课题。应鼓励企业参与新标准的制定和原有标准的修订，广泛普及宣传行业标准，对企业的相关部门的管理人员采取集中培训的方式提升企业对标准的认知水平和执行能力。应按照行业标准制定企业等级评价指标，打造标杆企业，引导行业整体提升服务质量。
（二）强化行业监管
严格的行业监管是药品物流行业健康发展的必要保证。依据现有的相关法规，政府监管部门应借助信息技术和现代监测手段密切监管物流企业的整个运作流程，实现全程监管和透明监管。从2011年起，我国开始对基本药物实施电子监管，每件药品都有唯一的电子监管码，实现了对药品的监控、追溯和查询，未来应充分利用电子监管手段，实现采购、生产、流通和使用整个药品流通过程的全程监管。此外，飞行检查也是对药品物流监管的重要手段。
（三）引导药品批发企业转型升级
我国药品批发企业多，规模小，大部分依靠传统运输和仓储手段开展业务，物流效率低，药品质量风险高。特别是在当前大型制药企业自营物流和现代第三方物流的冲击下，传统药品批发企业同质化竞争更为激烈，恶性的低价竞争难以保证药品物流的服务质量。因此，必须加强政策引导，鼓励企业并购重组优胜劣汰，推动大型企业壮大物流网络提升规模效益，支持中小型企业开展差异化特色经营。传统批发企业向现代第三方物流转型的进程中，必然加大技术和资金投入进而实现企业的升级，可以大幅提升整个药品物流行业的现代化水平。
（四）加强顶层设计，抑制地方保护
药品物流的管理涉及国家食品药品监督管理总局、卫生和计划生育委员会、人力资源和社会保障部、国家发展和改革委员会、商务部、工业与信息化部等部门。应加强药品物流管理的顶层设计，保证各部门间的政策相互衔接，避免冲突，同时要抑制地方保护主义，打破区域封锁，为药品物流的发展创造良好的外部政策环境。
（五）大力发展第三方物流
第三方物流企业可以提供高标准、专业化、个性化的物流服务，满足药品储运和药品管理的苛刻要求，是现代药品物流的关键力量。第三方医药物流企业完全能够替代传统批发企业实现服务生产和销售的功能，有力保障药品质量。应在严格制定准入条件的基础上大力发展第三方医药物流，引导传统批发企业转型升级，鼓励企业扩大规模，引进先进物流技术提高服务能力。同时要积极引导物流企业扩展服务范围，向核心企业上游和下游延伸服务，与各个节点企业密切合作，为整个药品物流设计高质量运行方案，确保药品质量和服务质量。
参考文献：
[1]国家质量监督检验检疫总局，国家标准化管理委员会.医药商业企业对医疗机构的服务规范（SB/T11037-2013）[M].北京：中国标准出版社，2015.
[2]国家质量监督检验检疫总局，国家标准化管理委员会.中华人民共和国国家标准物流术语（GB/T18354-2006）[M].北京：中国标准出版社，2006.
药店行业分析报告范文5
调查报告的背后
在北京奥运村附近的一个小区，记者见到正在锻炼身体的原国家食品药品监督管理局办公室副主任骆诗文，退休后的他，每天除了锻炼身体，大部份时间都用来收集、调研、分析近几年医院药品招标采购后出现的怪现象。在骆诗文家中，他拿出了一份200多页的调查报告。“罗红酶素胶囊，一盒12粒，非招标价是1元，招标价是6.8元。你看这个增长，比非招标价高。”骆诗文告诉记者调查报告中85％的药品招标价格都比非招标价高，这里面许多药品都在集中招标采购之后，价格成倍增长。而调查报告中选取的2000多种药品是从1万多个药品招标品种中随机抽样而来。
骆诗文对记者说：“我这个分析报告就是说，招标这个形式，完全脱离了原来国务院和有关部门制定的厉测。招标的目的是把药价控制住，但现在实际上不是了，一调查，那就是50％到70％，医药的利润都在医院。”
按骆诗文的说法，以药养医、医院药品的“顺加作价”机制，是集中招标采购中，高价药中标的原因，是医院长期青睐高价药的原因，也就是说，对于中标的药品，医院按照加价15％的比例销售，10元的药品，医院能获利1.5元，100元的药品，医院可以得到15元。所以高价药中标，医院得到的收入就越多。
“现在老百姓都讲，说是衣食住行，现在衣是讲医生的医，不是穿衣服的衣。第一个是要有钱医，第二个吃的，然后是住的。”骆诗文坦言，自己在药监局工作的时候，就开始关注“高药价”的问题，2005年退休后，自己自费去湖北、广西、河南等地收集数据，进行调研，仅交通、食宿费就花了近五万元，而最难的就是收集各地的药价数据。
“不是找很好的朋友，资料很难要到，因为这个企业是靠卫生部门招标，比如这个招标多了形成固定关系，他就怕这个弄完之后公布他的企业名称以后，卫生部门招标不要他的品种了，所以多年来的好朋友都告诉我，你千万不要讲是我提供给你的。”
2006年6月，骆诗文的调查报告出炉。同时他也感到了压力，甚至遇到了恐吓。“有很多人告诉我，给我打电话，朋友说：老骆，你一个退休的，你还关心那个国家大事干什么玩艺儿，好好的你就在家待着吧，他说你要出去干这种事情，到时候人家报复你。”
骆诗文透露，在这样的条件下，药厂十分重视高价药中标进入医院，而实现这个目的，开发新药则是一个捷径，因为新药的利润相对较高。所以仅2004年，国家药监局就受理了1万种新药申请，而美国FDA一年只受理148种。2005年国家药监局批准新药1113个，同期美国FDA批准新药81个。面对层出不穷、难以分辨的“新药”，就连医生们也是一头雾水。一个治拉肚子的药――氟哌酸，全国就有1070家生产。
“政策这么多，但是始终没解决，而且变成我们讲，叫阴沟里赶集，越赶越深了。老百姓的福利，药费越来越高，并没有降下去，但是，药费，这个招标越招企业越穷。”
在调研中，许多药厂无奈地对他开玩笑：不参加药品招标，药品卖不出去，企业是等死。而企业一旦中标，企业是找死，因为生存的空间同样很小。
“大输液工厂出厂价比矿泉水还便宜，矿泉水还卖两块钱，大输液有的只卖一块五、一块八，但是到医院里面开出去，开一瓶大输液出来几十块，你知道吗，吊针里面，放点头孢，或者放点维生素C掺进去，一瓶吊针就几十块钱，工厂出厂费就是一块五到一块八。”
骆诗文认为，由于医院要靠卖药来养，所以，高价药往往更容易被医院采用，这也直接导致药品价格虚高不下。“我始终认为，要改变目前药品虚高定价问题，就是要停止这个医院药品招标，施行医药分家。只有实行医药分家以后才有可能把药价真正降下来。”
药房托管，管了什么
药品集中招标采购制度，究竟会走向哪里?在采访过程中，记者发现，从今年起，国家已不再要求各地执行统一的药品招标采购模式，而是放权给地方去探索行之有效的办法，各地的医改如雨后春笋，相继出现“四川挂网限价模式”、“云南宣威模式”、“上海闵行模式”和“南京药房托管模式”等，药品流通领域一场波及全国的“医改革新运动”的大幕已经拉开。
2003年初，当时在南京市卫生局工作的朱家翔，通过竞选岗位来到了区属医院铁心桥医院当院长，作为一名外科医生，他希望用自己的技能造福患者。然而等待他的又是什么呢?
“来的时候是满怀信心的，来了以后，心里边凉了一大截。来了看到，房屋破旧的，在外面看不见医院，同时呢，我们医护人员的工资待遇，真的是很低的，一般的我们有三分之二的工资，每个月只有四百块钱，收入待遇很低，跟我们的区级医院比起来，差了四五倍，有这种待遇，应该说，心里面太难受。”朱家翔说，当时铁心桥地区，正在建设南京最大的经济适用房小区，这附近的配套医疗设施只有铁心桥医院一家，患者看病的人数也不算少，不少医生靠开药提成增加收入。
“每个人每个医生都在拿着回扣，就这种小医院，也一样的，每个医生因为工资待遇低嘛，他就想方设法的，开一些药，拿一些回扣弥补一些生活。”作为院长的朱家翔，一次次地提醒医生，这种劝阻收效甚微，“回扣风”不但影响医生，同时也影响了医院的信誉和形象。
“当时每天，都有医药代表到我的办公室来推销药品，同时，在我的医生面前，每天都推销药品。发现以后，我明确告诉医药代表不要来了，但是没用，我院长不可能24小时看在医院。那么医药代表白天不来他可以晚上来，同时要促进医生开药，这种矛盾很难解决的。”
附近的居民称铁心桥医院是“回扣”医院，“回扣风”屡禁不止。
“最严重的处方开了三天的药量，花了三百多块钱，一个小毛病，一个小感冒，一次性开药，开三百多块钱。病人到我这来投诉，说药品，第一个开多了，第二个价格也高，我们的药品价格超过了大医院的价格，所以病人是越来越少。”
朱家翔说，有时医院一天的业务收入只有两三千元，全年业务收入不过120万元，每年亏损50万元左右。可是这样一家小医院，为医院提供药品的医药公司就有11家。如何冲出这个怪圈?如何探索一条新路呢?
“这也是一条路，不去探索，你就没有一个好
的思路，政府也不给你多增加收入，你只能说靠自己来解决这个问题，所以当时想了，采取药房托管，能增加医院的收入，增加医院收入以后我就可以给职工多增加一些收入。同时，也可以通过对药房托管以后，能解决这个药品回扣的问题。”
朱家翔说的托管是针对药品集中招标采购制度进行的一项改革，简单地说，就是医院自己不再招标采购药品，而是把药品的采购权委托给一家医药公司，由医药公司代为招标采购，医院和医药公司双方按比例分配药费收入，双方各自拿出5％直接让利患者，把药费最终降下来。
“当时我们就和医药公司约定了，我这一季度每年的销售额是150万，那么我和公司的分配比例是按照30％来分配的，我医院拿药品销售收入的30％，医药公司拿70％。我按照150万计算，医药公司给我一个固定的比例，给我45万。假如说，我们约定的，你多了，药品收入销售多了，那你就可以多拿，我还是拿45万，你少了，那么你公司吃亏一点。”
朱家翔回忆说，2004年医院以议价竞标的方式，选择了江苏省医药实业公司作为托管医药公司，一年下来，医院的收入稳定了，给医生的直接待遇提高了，医生多开药、开贵药拿不到回扣了，药费渐渐降了下来，门诊量从只有30多个人增加到150人，平均每天的业务收入都在1万元。
患者王女士接受记者采访时说：“你看他收我，实价是88.9元，但是他真正收我的时候，去掉了10％，我只付了80元，这是最明显的，看出来有优惠让给我了。真正的药价，药怎么定价，我们老百姓也不去，我也没去研究过谁的药便宜，谁的药不便宜，就是在交钱的时候能感觉到，我少付了。”
记者看到，为了让患者直接看到让利，铁心桥医院实行了窗口开药打九折的办法，从原来医药代表的促消费用、医生的药品“回扣”部分中。直接拿出10％让利给老百姓。
经过一年的“药房托管”试点，2005年铁心桥医院收入已经突破500万元，医院的日子好过了，同时雨花台区患者平均药费也下降了24.12元，降幅31.6％，许多患者尝到了甜头。
“经过托管以后，应该说把我们那个药品经营当中的中间环节的水分挤压出来了，就医药代表那一部分费用挤压出来了，一部分归医药公司所有，一部分归医院所有。同时，医药公司和我们医院里面共同拿出来10％，让利给老百姓，这种形式是一种双赢的形式。”
朱家翔指着桌上的电脑告诉记者，这个办法好就好在不仅双赢，而且有约束性，通过药品管理系统监控，现在个别医生不敢乱开高价药，受托管的医药公司也不会乱开高价。
“在我的医院周围，平均五十米远就有一家药房，在周围总共有五家药房，所以大家采取一些市场竞争的方法，你医院价格高，病人可以到药店去拿药，那么药店价格高，病人可以到医院里面来拿药，这是一个合理的流向。所以逼迫了医药公司和外面的平价药店，产生一种竞争和降低了药价。”
看到药房托管的好处，现在南京市13个区县、156家一级和二级医疗机构，纷纷实行了药房托管，这一制度在南京遍地开花。 有人说，药房托管实质上是药房产权和采购权的分家。在目前环境下，“医药完全分家”难以实现，可不分家，以药养医带来的弊端也难以管好，所以药房托管的方式，可能有助于解决这个问题，那么对于药房托管一方的医药公司来说，对这件事有积极性吗?
医药公司
江苏省医药实业有限公司经理曾世伟，对于过去药品集中招标采购的弊端，可谓是心知肚明。“招标采购，按照行业话来说，实际上就是一种集中腐败，因为你比如像南京市有些区搞集中招标的某一个区，全用了一个药品，那就是说，如果我这药品能做工作进去的话，全区都用这个药品，这样就带来了更大的利润，医院托管这一块药房托管以后，它在很多方面就可以杜绝药品的回扣。”
回忆当初第一次听到“药房托管”这个词汇的时候，曾世伟用眼前一亮来形容他的感受。“当时也可能就是冒险吧，后来也是赌一把，就赌一把，做这么一个事情，事实证明我们当时这个状况就说，当时销售不是很好，我们只是看到它长期的一个发展。”
曾世伟回忆，在药房托管以前，他们也是铁心桥医院11家药品供应商其中之一，医院当时欠他们的药品款就有4万元，有一家供货的医药公司甚至停止了药品供应。在这样的前提下，曾世伟疑虑重重。
“第一它的药品的销售收入很低很低，这是一个关键；第二个就是他们老百姓，它这个叫做回扣医院，是一个回扣医院；第三个，他们药量的供应量，供应品种都是很少的，所以病人流失很严重，当时我们进去时候，整个销售是很差劲的一个状况。”
曾世伟测算，如果铁心桥医院年药品用量达到200万元，他们付给医院的45万元和托管药房租金15万元之后，再减去药品成本120万元，还可以盈利20万元。但这个如意算盘的前提是，病人必须要到这里看病开药，药费必须到200万元。
“第一个月我们销售56000块钱，我的成本将近4万块钱左右，这一个月来看的话，我就将近赔了34000块钱左右。”
就在曾世伟一筹莫展的时候，形势终于有了转机，随着药价的下降，病人逐渐回流，收入慢慢上升了。可是这时，又有人开始质疑，医药代表虽不去医院促销药品了，但会不会与药房托管的医药公司相互勾结呢?
药店行业分析报告范文6
[关键词]OTC；品牌；品牌定位
[中图分类号]F712 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432（2014）39-0088-02
OTC（Over The Counter Drugs）即非处方药物，它是消费者可不经过医生处方，直接从药房或药店购买的药品，而且是不在医疗专业人员指导下就能安全使用的药品，即不需要凭借执业医师或助理医师的处方即可自行选购、使用的药品。
中国非处方药市场规模不断扩容。根据《2013―2017年中国OTC行业深度调研与投资战略规划分析报告》的统计数据显示：2000年中国OTC市场还只有约253亿元市场，但到了2014年，中国OTC市场规模超过2000亿元，到2020年，我国OTC市场规模可能位居全球第一，潜力巨大。
由于OTC是品牌消费，常用品种繁多，消费者的自主选择空间很大，而消费者对OTC的安全、疗效没有专业知识的条件下，品牌常常成为消费者购买的最重要的标准，所以，品牌管理对企业营销成功至关重要。品牌管理起于品牌定位，准确的品牌定位是品牌管理成功的基础。
1 OTC品牌定位的策略
未来的医药市场格局是由医药产品品牌来划分的，医药企业的定位目标需要通过使品牌所体现的价值与消费者的购买动机相吻合来确定。医药企业需要通过医药产品的品牌向目标消费群传递其希望了解的内容，使产品品牌的价值特征和宣传点与顾客的关键购买动机一致。OTC品牌不仅反映药品的特征或功能，更重要的在于赋予药品一种与众不同的思想内涵，渗透着某种情感，从而引起消费者的共鸣，实现与消费者的沟通，最终成为可信赖的印象沉淀在消费者的心目中。
消费者在选择OTC药品品牌时，一方面关心的不只是单一药品品牌的特征；另一方面，由于思维的局限又不可能了解大批药品品牌的特征。总的来说，OTC药品品牌具有理性和感性两大特征，理性是以医药产品品牌的实际功能为基础的，而感性则是与想象力相联系，须以消费者自我价值的提高为基础。如果丽珠得乐仅仅是高科技的胃药，而没有以“其实男人更需要关怀”的情感价值去感动人们的内心世界，就与一般胃药没什么区别。在OTC药品品牌定位的过程中，必须坚持下列标准：
对消费者而言，定位必须是能切身感受的。如果不能让消费者作为评定药品品牌定位的质的标准，这种定位就失去了意义，例如，海王银得菲称其产品功能是快速消除感冒症状，尤其是鼻部症状，其在定位时就抓住了“快”这个主题；定位后一定要以药品的真正优点为基础，任何文过饰非或者夸大优点的行为都可能导致购买者的怀疑，进而破坏厂商的形象，最终导致失败；定位应凸显竞争优势。虽然对药品优势不能够夸大其词，但也要突出其无与伦比的优势，要强化优点，而不是泛泛而谈。只有如此才能保住产品竞争优势，才能确保顾客忠诚；定位要清楚明白。过分复杂的药品品牌，不易为消费者所接受。例如，芬必得就清楚定位于“有效针对各种肌肉骨骼疼痛，12小时持续缓解疼痛”。
OTC品牌定位应以顾客满意程度为基础，药品品牌只有为消费者所认知才可能有发展的空间。所以，对一家医药企业而言，最主要的挑战显然就是如何抓住消费者的偏好，让消费者认为你的药品比别人的要好，唯此，才能赢得消费者的青睐，获得持续的竞争优势。要做到这一点，可以选择以下几个角度进行定位：
（1）药品本身的特征定位：即从药品的疗效、副作用等方面进行定位。例如，西安杨森的息斯敏号称“无嗜睡抗过敏”。
（2）使用/应用定位：根据产品的某项使用或者应用功能定位。荣昌肛泰的“贴肚脐治痔疮”等。
（3）疗效途径定位：如利君沙的“进入细菌内部杀灭细菌”。
（4）疾病症状定位：如润洁的“眼干、眼涩、眼疲劳”。
（5）竞争者定位：以一竞争产品作为参考点来定位产品。例如，泰诺针对阿司匹林治疗头痛可能导致胃出血的弱项，提出“不会引起胃出血的头痛药”。
2 OTC品牌定位的步骤
对OTC品牌的拥有者来说，进行产品品牌定位的目的是建立公司所期望的、对本细分市场内大量消费者有吸引力的竞争优势。因此，OTC品牌定位的步骤应围绕着对竞争优势的明确、选择和有效的市场传达进行。
（1）明确潜在的竞争优势。所谓竞争优势，按照美国著名战略大师波特的描述，是能为顾客创造的价值，而这个价值量大于公司本身创造这个价值时所花费的成本。顾客愿意花钱购买的就是价值。以比竞争者低的价格销售，却获得等值效益，或者提供足以抵消较高价格的独特效益，这就是超值。因此，竞争优势有两种基本类型：成本优势和产品差别化。OTC企业可以从经营、营销、服务、生产等各个方面显示出与竞争对手的区别，如同样是普药，宛西制药在药材的选取上下功夫，强调“药材地道，药更地道”，实现了与竞争对手的区别化。
（2）选择竞争优势。选择竞争优势主要考虑3个方面：差别化利益值开发的前提条件、确定差别化利益的数量以及确定具体的差别化利益。并不是所有的品牌差别都是有价值的，有的差别不能作为细分的依据。因为每种差别都有可能增加公司的成本和顾客的利益，所以公司要细心选择每种区分自己和竞争对手的途径。一种差别化利益值得开发的前提条件应当包括：重要性――能提供给足够数量的顾客以高度的利益；区别性――它或者不是由其他公司所能提供的，或者是由公司以一种与众不同的方式提供的；优越性――它比用其他方式获得相同利益来得优越；沟通性――对于顾客来说是可以沟通的，并且可见的；优先权――不易被竞争者效仿；负担得起――顾客能够支付得起的这种差别性的费用；营利性――公司介绍这种差别性是有利可图的。拜耳医药旗下家喻户晓的感冒药品牌白加黑以“白天服白片，不瞌睡，晚上服黑片，睡得香”就是利益差别化创新的最好证明。
（3）确定不同的品牌定位战略。毫无疑问，领先者自有其成功之道，他们需要保持自己的做法，发扬光大。那么，后来者又该怎么做呢？后来（或落后）品牌们常想：“领导品牌能做到最大，他们肯定知道怎么做有效。让我们也这样做吧，只是要做到更好。”实际上，“更好”的想法并不妙，这样做其实是把营销当成了“竞赛”，而且以领导者倡导的标准来衡量胜负，后来者（或落后者）完全失去了发挥出自己的战略的机会。要想成功地与领导品牌展开竞争，正确的做法就是站在它的对立面，向顾客提供不同甚至相反的东西，而不是期望做得更好。换句话说，就是需要确定不同的定位战略。举一个例子，同是感冒药，由于品牌定位不同，较高经济收入者首先想到的可能是百服咛、泰诺；而经济状况较差的消费者可能会考虑三九感冒灵、新康泰克。海王银得菲称其产品功能是快速消除感冒症状，尤其是鼻部症状，其在定位时就抓住了“快”这个主题；这就是这些品牌以一贯之的定位和准确、贴切、适当的诉求表达的效应。
参考文献：
[1]Katherine N.Lemon，Roland T.Rust，Valarie A.Zeithaml.What Drives Customer Equity[J].Marketing Management，2012（4）：26-27.
