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全面预算管理与成本控制范文1
关键词：成本控制；预算管理
中图分类号：F123.7 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2015）015-000-01
一、医院预算管理与成本控制的现状
只有将成本控制与预算管理相结合，才能提高医院资金的运营效率，优化资源配置。但目前大多数医院的预算管理与成本控制相分离，医院全面预算和成本控制流于形式，资金使用效率低下，成本控制效果不佳。主要表现在以下几个方面：
（一）医院对预算管理与成本核算的意识淡薄
医院员工普遍缺少成本控制意识，只注重医疗水平的提升和医疗技术的利用，盲目的购置医疗设备和开展新的医疗项目，而缺乏可行性论证和成本效益分析，忽视成本费用的控制，造成资金的浪费。同时有相当一部分管理者认为预算管理和成本控制只是财务部门的管理活动，致使预算管理与成本控制未引起全院员工的高度关注。
（二）成本控制与预算管理相分离
医院在预算管理上，将主要着眼点落在了如何编制预算上，而并未了解编制预算的目的是控制成本费用，合理安排支出。因此未将预算执行情况与成本控制相结合，纳入到绩效考核中来，造成员工成本意识谈薄和大部分预算项目在资金使用方面存在浪费，而重要的预算项目上资金紧张的情况时有发生。
（三）未建立完善的预算管理体系和成本控制体系
医院管理者不重视全面预算管理，没有建立专门的预算管理组织机构和预算管理制度，认为全面预算管理单一是指财务部门的事情，只是财务部门的一些管理活动，没有提高到医院全局性的活动，致使预算的编制和执行有较 大的主观随意性。而成本控制体系只停留在事后控制层面，被动的的体现财务成效，没有建立事前控制、事中控制和事后控制的成本控制体系，致使成本控制流于形式，高消耗、高成本的运行模式严重制约医院的健康发展。
（四）预算编制简单 成本核算粗放
医院财务预算的编制属于一项复杂而费时的工作，医院通常将目标结余作为预算目标，用前期收支结余的数据作为预算编制的基础，将医院的发展目标以及整个医疗市场作为综合考量因素，由院党委会和预算委员会集体确立医院的年度预算。目前大多数医院未使用预算管理软件或预算管理信息化支持较为薄弱，前期数据统计不准确，预算编制过于简单，于是便造成医院的预算编制结论缺乏科学性和有效性。
较好的成本核算有利于成本的控制，能再保证医疗服务质量的前提下，降低成本消耗，但目前医院对水费、电费、药品费等公共费用的计入方式都比较粗放，未按照科室实际发生的费用金额计入到科室成本中，而是按相应的分摊方式分摊到各个科室中，成本核算的不够精细容导致成本核算结果缺少准确性和真实性，有碍于医院成本核算的管理与控制工作。
（五）预算管理与成本控制未纳入到绩效考核中
由于预算的执行情况和成本控制的情况缺乏监督和考评，导致各科室对成本控制和预算管理的意识淡薄，在预算的编制上缺乏科学性论证。科室购买设备或开展医疗项目均无可行性论证和成本效益分析，支出超预算，相互拆借的情况时有发生，预算管理和成本控制流于形式，没用真正起到控制成本费用，合理配置医疗资源，提高资金使用效率的目的。
二、改善医院预算管理与成本控制的建议
（一）转变观念，增强预算管理与成本控制意识
医院的预算管理与成本控制是一项复杂而艰巨的工作，关系到医院的可持续发展，需要医院整体的运行与全员的参与，而并非有财务部门独立的运行和管理。医院应转变观念，加强对成本控制和预算管理的必要性和重要性的宣传力度，不断加强对职工开展相关预算管理及成本控制的培训工作，利用学习手册、组织集中学习，向职工讲解成本核算和预算管理的相关理论知识和操作方法，使预算管理和成本意识深入人心。如此，医院职工可以把掌握的科学合理的成本控制手段在实际工作中得到有效利用，让预算管理真正起到事前控制成本支出的作用。
（二）以信息化集成为支持，将预算管理与成本控制相结合
医院应加强信息化建设，利用信息化技术将预算管理系统与成本核算系统进行整合，实现系统之间的数据共享。
在预算编制时，医院可以根据预算管理系统查询前期医院整体和明细的收入、支出、工作服务量情况以及各科室各成本项目的预算执行情况，再结合科室申请购买设备的可行性论证报告作为综合考虑因素，确定本年度预算，做到了成本支出的事前控制，避免了不必要支出的开支，提高了资金的使用效率。
在预算执行中，通过信息集成后的预算管理系统，可以直接从成本核算系统中提取各科室实际发生的预算执行数，预算管理系统自动生成各科室的预算执行率，对科室的预算执行情况可以实时监控，使医院的成本支出做到事中控制。
每季度医院可以将预算管理系统和成本系统中各科室的预算执行率和成本控制指标纳入到绩效考核中，增强了职工的成本控制意识，使医院的成本支出做到事后控制。
（三）优化预算管理系统和成本核算系统，做到管理精细化
医院应加大信息化建设的投入力量，不断地优化预算管理系统和成本核算系统，使医院的每一笔收入项目和每一项支出都能对应到具体的科室中去，做到精细化管理。
（四）将预算管理和成本控制纳入到绩效考核中
医院将成本控制指标和预算执行情况纳入到绩效考核体系中，能更加有利于预算管理和成本控制的开展，增加全院职工的责任感和成就感，调动预算执行者的积极性，使员工的目标和医院的发展目标保持一致。主要有以下几点：1.建立各科室的预算执行情况与科室经济效益和科室综合目标考核相挂钩制度。按季度将科室的预算执行率作为绩效考核指标纳入靠季度考核中。2.将成本收入率、收支结余率、人均结余率等成本控制指标纳入到科室的绩效考核中。3.对科室大型的医疗设备定期进行成本效益分析，提高固定资产的使用效率。
三、结语
全面预算管理与成本控制是医院经济发展的重要手段，只有将二者结合起来，才能真正有效的降低成本费用，提高资金使用效率，达到社会效益与经济效益双赢的目的。
参考文献：
[1]陈纪瑜，张宇蕊.建立绩效评价机制，优化我国部门预算工作流程[J].财会研究，2005.
全面预算管理与成本控制范文2
关键词：成本控制，全面预算，预算管理
中图分类号：F045.33 文献标识码：A 文章编号：
引言
改革开放后，随着科学技术的发展和经济的快速发展，建筑工程的各个领域正处于全面快速的发展时期。建筑项目成本控制是施工企业管理的重要内容，成本控制管理工作贯穿于项目施工建设的全过程，涉及建设施工工作的每一个环节和内容，一个好的成本控制工作会为建筑工程产生无可厚非的经济和社会效益，而全面造价预算管理是建筑成本控制工作中的一个主要方法。科学引导建筑成本控制中的全面造价预算管理，将会于无形之间为建筑工程项目产生巨大的经济效益和社会效益。而科学引导建筑成本控制中的全面造价预算管理，首先必须了解的是建筑中全面造价预算管理的必要性和我国建筑行业的全面造价预算管理存在的问题，然后有所针对性的提出如何加强建筑工程成本控制中的全面造价预算管理。
我国建筑行业的现状
我国的建筑市场发展迅速，一些规模巨大，实力雄厚的建筑公司不断涌现出来。房地产行业的巨大利润引来了许多商人，他们都有意将自己的业务向此方面发展。但是大部分建筑企业仅围绕房地产这一方面，经营性质是比较单一，经营的范围极其有限，我国建筑行业的现状如下：
首先，行业的组织结构的发展是多极化的；我国的建筑企业的组织机构是分层次设置的，主要分为四个方面，主要是二级组织机构、三级组织机构、二三混合的组织机构和集团式机构。建筑企业的这种不同机构的划分会影响企业预算管理；建筑行业的组织形态是矩阵式的，项目管理方面，职工要对双重领导负责，即职工对项目经理和职能部门的上级管理者负责。
第二，我国的建筑行业的企业组织形式是多种多样的，但是经营范围大致相同，主要围绕一个方面。我国的建筑企业有国营企业、国家控股企业和民营企业，国有企业的财力基础和相关保障是民营企业很难企及的，因此民营企业在承包建筑工程的规模方面，一般以中小型为主，创造的经济利润极其有限，很难在市场中形成推波助澜之势；建筑行业的经营范围包括楼盘建设、土木工程和装修领域，是比较狭窄的，而工程预算和造价方面没有充分发掘；目前，随着我国市场经济向多元化方面拓展，许多建筑企业已经意识到了经营范围和经营方向比较单一的问题，因此通过各种途径向相关的行业拓展，期望取得更高的经济利润和社会效益。
第三，我国的建筑行业管理上不够精细，仍然以粗放型管理为主，造成了管理效率不高，管理效能较低的情形，使资本和人力资源没有充分发挥作用。建筑商受经济利益的驱动，对基层工人严加督促，一再要求工程竣工时间提前，而对建筑工程的质量置若罔闻。我国的建筑行业的发展目前仍旧局限于国内的独立发展，对国外建筑企业的入住给予了很大的限制，同时我国本土内的建筑企业走出国门、承包国外工程的数量也极为有限，即使一些规模庞大实力雄厚的企业能够参与到国外的建筑行业，但是进行的工作也是以基层的建筑工程为主，没有多大的设计创意和技术含量，处于工程建设的低级阶段；因此我国的建筑行业参与国际市场的质量和能力都有待提高。
建筑成本控制中的全面预算管理分析
（一）工程施工前建立全面预算管理机构
建筑企业的施工部门要进行全面的预算管理工作，就必须根据自身发展的相关特点筹建预算管理机构。预算管理机构应该划分不同的部门，各司其职，在制度上对建筑项目施工的成本控制进行规范地管理，并对全面预算管理体系的制度规范、管理策略、管理方式、和管理的过程进行优化，对于出现的问题要进行深思研究，群策群力，共同探索解决问题的策略和方法，使建筑成本控制中的全面预算管理体系更加完善，从而更好地为建筑行业服务。
（二）完善建筑企业的组织结构
第一，建筑企业的管理组织形态可以借鉴事业单位的管理制度，比如在建筑企业的人力资源管理方面，可以采用金字塔形的管理模式，最上层是领导层，最下层是基层职工；有利于建筑企业向其他领域进行业务扩展，同时可以提供建筑工程施工的高技术帮助。第二，在建筑行业内实行全面的预算管理制度，由于建筑行业内部缺乏全面预算管理制度的专业人员，因此，必须让相关人员接受培训或者请专业人员到企业进行指导；如果建筑企业的管理比较完善，在实行全面的预算管理制度时可以任用企业管理部门的优秀人员，由他们组成专门的组织机构，将建筑企业的全面预算管理工作落实到实处。
（三）建立全面的预算管理体系
全面预算管理体系，本质看来是一个涉及财政的全面的计划包含了企业的经营、财会、支和投资工作；企业的全面预算管理一般分为三方面，第一是业务预算，第二是财务预算，第三是资本支出预算。其中，业务预算主要针对建筑行业的收益情况，对建筑行业中的业务收益进行预测和估算，并包括人工费用的预算和工作量的预算等方面；财务预算主要指筹集资金和使用资金两项；资本支出预算则指购置建筑行业需要的设备、材料等固定资产时产生的资金预算和资本作投资项目时进行的预算。对于这些不同的预算方面，要建立不同的体系，并且需要有明确的责任分工，使全面预算管理工作有条不紊地进行。
（四）寻求积极的策略应对建筑成本控制中的全面预算管理暴露的问题
在任何一个行业中的预算管理都有一个共同的弊端或者说是不足，就是预算管理附属于企业的财务部门，甚至有些企业的预算管理体系是财务管理的一部分，实际上这是很不全面的，预算管理是一个涉及众多领域的系统，需要综合全面的眼光进行看待和分析，要有全局意识和系统观念，不能将预算管理局限于财务部门的职能之内。在建筑成本控制中，全面预算管理除了包括财务方面的预算管理外，还应该加上以下内容，比如成本管理、企业文化建设、风险评估等；建筑成本控制中，实行全面的预算管理体系需要一套严谨的制度来规范，必须符合法律的规定，建筑行业是一个大的范围，每个建筑企业都有自己发展的个性和特点，因此，在解决预算管理中出现的相关问题时，必须结合建筑企业的相关状况，然后不能照搬已有的预算管理经验，可以将其他企业的预算管理经验进行归纳和总结，找出精华之处为我所用，另一方面，要明确，全面预算管理体系的建立不能是孤立进行的，应该和其他部门结合起来，使预算管理真正在建筑成本控制中发挥应有的作用。
正确对待建筑行业中全面预算所出现的问题
每个行业的预算管理都会出现或多或少的问题，建筑行业也不例外。建筑行业中的全面预算其实是属于一个综合性的管理系统，而不是大家普遍所认为的预算工作单纯的属于财务部门。这个不仅包含财务工作的各项内容，还包括与之相关的成本管理、企业文化建设等多个方面。因此，在进行全面预算管理工作的过程中，我们不仅要体现出一定的制度严肃性，还要根据实际情况，灵活运用，紧密结合各单位的实际，避免割裂。
结语
本文首先阐述了我国建筑行业的现状，然后对建筑成本控制中的全面预算管理进行分析，在全面预算的管理上，应建立全面的预算管理体系，完善建筑企业的管理工作。建筑行业的发展，必然会对全面预算管理提出更大的挑战，全面预算管理体系的建立不是一蹴而就的，需要一个长时间的过程，需要经验的积累和不断的创新管理。
参考文献
[1]陈领章.论全面预算管理在公路施工企业中的运用[J].工程建设与设计，2007（08）.
[2]于万红，王金玲.论如何建立建筑施工企业全面预算管理体系[J].黑龙江科技信息，2009（20）.
[3]王斌.谈建筑企业全面成本管理[J].合作经济与科技，2009（11）.
全面预算管理与成本控制范文3
关键词:医药企业 预算管理 成本控制 契合
制药企业（下文简称：企业）具有资金密集型和技术密集型两大特征；与此同时，在药物研发环节上的长周期性与不确定性使然，共同导致了企业资金全面预算所面临的挑战。由此可见，当前针对本文主题的讨论是必要的。
药企在实施资金全面预算管理时，仍须遵循资本循环公式的内在逻辑：即根据G―W―G`的逻辑关系，依次展开对资金的监管工作。伴随着资金从货币形态逐渐转变为实物形态，也意味着监管工作的实质内容，演变为了全面成本控制。从而，如何实现资金预算管理与成本控制的契合，则直接关系到药企经营效益的提升与否。
鉴于以上阐述，笔者将针对本文主题展开讨论。最终，再就二者契合问题提出自己的观点。
一、药企全面预算管理的内在要求
从企业会计层面来看，关于药物研发、生产、销售等表现形态，都可以被理解为资金在资本循环逻辑下的流通。因此，针对“内在要求”的探讨，笔者将遵循资本循环公式的内在逻辑进行阐发。
(一)资金总量预算的内在要求
药企在选择产品项目时，往往更多考虑的是自身组织资源的存量水平。同时，在一系列审批制度的约束下，也增大了企业在药物投放到市场时的交易成本。在项目导向下企业开展资金总量预算时，须考虑两类费用的构成问题：人工费用、材料费用。一般而言，人工费用占总预算额的20―30%左右。因此，面对药物研发失败的风险，以及市场需求不确定性的影响，应在综合论证的基础上建立弹性系数。
(二)资金使用监管的内在要求
药企全面预算管理的重点在于资金使用领域，以项目为单位：资金使用存在于材料采购、研发设备购置、生产、销售等环节。由于缺少跟踪监管的机制，在监管缺位环境下将导致资金漏损。因此，若要减少资金漏损现象的发生，则须引入项目负责制。在此基础上，以项目负责人为资金使用的监管者，并在额定资金量使用的基础上建立激励兼容机制。
(三)资金效益评价的内在要求
资金效益评价体现为：对资金融资成本、机会成本弥补的收益率的比较。为此，应针对资金回笼速度、资金回笼总量、预算资金使用情况等多个要件，展开综合评价。
二、内在要求下成本控制的路径构建
以上建立在货币资金形态上的全面预算管理，在现实生产经营状态则体现为：成本控制。为此，在“内在要求下”药企成本控制路径，可归纳为以下几个方面。
(一)根据生产合理划分成本项目
一般而言，成本项目可划分为：直接材料、直接人工和制造费用。在此基础
上，则应针对性的实施成本控制。
1、 直接材料
直接材料项目所产生的费用可细化为仓储费用、损耗等。因此，应根据市场需求状况及企业产能水平，合理确定原材料的储存量并增大成材率。
2、 直接人工
人工成本主要以工资的形式出现。从而，应在绩效管理下增强员工单位时间的生产效率；同时，还应根据生产合理安排人员结构。
3、 制造费用
对该成本项目的控制，则依赖于高效运转生产设备而实现。因此，须优化对企业组织资源的配置。
(二)根据控制流程建立长效机制
在开展成本控制时，还应建立有效的监管制度。从而，在长效机制的促进下，减少成本控制领域的人员监管缺位。针对监管制度的构建，可以从这样几个方面展开：
1、 本逆向分解制度
把成本形成的全过过程费用发生的每个环节层层分解到各部门和个人，每个部门就是一个责任中心，依据全面预算制写出单位消耗定额，并制定完善的奖励激制，增加员工降低成本的意识。将各项预算指标层层分解，与全面预算有机地结合。
2、 任务小组制度
建立起具有业务关联性的任务小组，能在小范围内建立起有效的成员监督机制；并在声誉约束的作用下，实现成员实施主动控制成本的行为。
(三)保证产品质量合理进行控制
不能一味地降低成本，而是要提高生产力，缩短生产周期，改善工艺流程，增加产量，摊薄固定费用，保证产品质量，减少废品损失。这不仅是企业成本控制的原则，也是实现企业内涵式发展的必由之路。为此，在企业开展成本控制时，应在系统观、整体观的视阈下建立成本控制措施。针对决定产品质量水平的生产工艺、原材料品质等要件，在资金配置上应给予倾斜。在实施成本控制时，应着重理解这些要件给企业所带来的长期经济效益。
由此可见，药企业实施成本控制的初衷应在于：实现企业经济效益与社会效益的统一。
三、全面预算与成本控制契合的思考
若使二者形成契合态势，则须从这几个方面着手：建立以财务部门为核心的，全员成本控制体系；建立以财务部门为中枢的，企业成本管控信息平台；建立以科层结构为背景的，资金预算管理与成本控制契合的信息反馈渠道。
综上所述，在成本控制探讨的基础上寻求二者的契合，便构成企业内涵式发展的要求。最后再次强调，药企财务部门应加强与业务部门的联动机制。
参考文献：
[1]刘娓.浅谈现代化企业成本控制与管理的重要性[J].中国新技术新产品,2011
全面预算管理与成本控制范文4
关键词：建筑成本 全面预算 控制 管理 研究
全面预算管理在本质上来说指的是一种可以对本行业进行驾驭的特殊技术、策略性质的工具以及系统的管理体系。全面预算管理通常是以一个企业的目标、利润为重要主线，以实现自身企业在目标方面的利润为主要目的，进而促使整个企业的预算管理活动不断的围绕目标利润这个方面而展开活动。
1 我国建筑行业存在的主要特点
就我国目前的市场经济的发展来看，我国建筑行业中企业的数量相当庞大，大多数的建筑企业在企业性质方面较为单一，在企业的属性以及经营范围等方面都存在着许多的特点。首先，我国建筑行业的企业存在属性多样化的特点，但是却在经营范围方面显得较为单一。具体来说，我国建筑行业中的建筑企业大部分比例都属于是国有企业或者是国有的绝对控股企业，只有一小部分的建筑企业属于私人的民营性质。但是这种民营性质的企业在施工产值方面，市场份额方面的影响能力较弱。我国在建筑领域中的经营范围过于单一，一般都是涉足于房屋的建设工程、土木工程以及相应的安装工作等，在造价等的相关领域中的涉及程度还不是很大，但是，在我国的市场经济的发展过程中，一部分大型的建筑企业正在逐步的向相关领域进行多元化的发展。其次，我国建筑行业在组织机构方面的形式呈现出多极化、矩阵式的发展趋势。我国建筑行业中的建筑企业一抖分为二级组织机构、三级组织机构以及二、三级的混合机构、集团式的机构等四个方面。这些不同的层次机构都会导致建筑行业在建筑企业全面预算以及管理领域中的设计以及实施方面的差异。在建筑行业方面，我们一般都采用矩阵式的组织形态，在工程的项目管理部门方面，我们通常采用双重领导的方式，也就是说，项目的员工既可以对该项目的经理进行相关的负责，同时也可以对企业的职能部门的相关领导进行相应的负责管理工作。除此之外，我们还可以在相关的数据资料中看出，我国建筑行业在管理方式上面还显得较为粗放，在市场占有率方面偏低。在我国的建筑行业领域，除了一些大型的建筑企业之外，我们的建筑企业大部分还停留在粗放式的管理阶段。通常情况下，我们的建筑投资者为了能够在最短的时间内收回相应的投资成本，都会在不理智的情况下，导致进行盲目的赶进度工作，一定情况下忽视了安全质量问题。我国在世界建筑市场方面的情况来说，我国并没有很彻底的对国外建筑行业领域进行全面的、系统的开放，整体来说，我国的建筑行业在国际市场领域还是较为封闭的。即便是一些国有的大中型建筑企业在国外进行了相应的市场开阔工作，但是承包的项目一般都是一些技术含量相对较低的土建工程。总而言之，我国的建筑行业在国际市场方面短时间内还没有进行大规模的市场开阔工作的能力。
2 建筑成本控制中的全面预算管理工作的研究
2.1 进一步的优化我国建筑企业在组织结构方面的体系
首先，在我国的建筑行业领域实行事业部制的企业管理组织形态，也就是在建筑行业实施的人事制度属于由上到下的金字塔模式，不仅可以在最大程度上满足建筑企业在施工过程中的高技术指标的要求，而且还可以在最法范围内实现企业在内外环境中的业务拓展空间。其次，在我国建筑行业领域实施全面预算的管理制度系统，在一定程度上来看还有一些困难，因此，可以在实施的过程中通过聘请一些专业的组织机构或者成立专门的组织机构对建筑过程中的环节进行相对应的实施、培训工作。这样，就可以在最大限度中实现节约时间成本、提高企业效率的目标，最终达到建筑施工过程中的事半功倍。当然，一些管理基础较好的企业还可以通过相关部门进行优秀人员的选拔，进而成立起专门的组织机构对建筑工作过程中的全面预算管理工作进行相应的实施、贯彻以及执行。
全面预算管理与成本控制范文5
关键词：成本控制全面预算管理管理模式
在竞争日益激烈的今天，谁能控制成本，谁就能占据更大的市场份额，进而拥有更广阔的发展空间。我国企业在成本控制方面与国际先进企业相比差距较大，美国管理学泰斗麦肯锡曾这样评价中国企业：“成本优势的巨人却是成本管理上的侏儒”。这句话也许过于偏激，但从一个侧面反映出我们在成本控制上的不足。如何做好企业成本控制？本文认为采用全面预算管理，是企业降低成本，进行成本控制的有效途径。
一、全面预算管理的概念及特点
（一）全面预算管理的概念
全面预算管理是指企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。
（二）全面预算管理的特点
全面预算管理具有“全员”、“全额”和“全程”的特点。
1、全员性
预算过程的全员参与，包括两层含义：一是指预算目标的层层分解，人人有责。企业每一名员工都分配有预算指标，全员树立“成本”、“效益”意识；二是指企业资源在各级各部门间的协调和科学配置过程，提高资源使用的经济型和有效性。
2、全额性
预算金额涵盖了企业的所有方面，不仅包括财务预算，还包括业务预算、投资预算和筹资预算等。
3、全程性
预算管理流程贯穿企业生产经营活动的始终，预算管理不能仅停留在预算指标的编制、汇总和下达上，更重要的是通过预算的执行和监控、预算的分析和调整、预算的考评和激励，真正发挥预算管理的权威性和对生产经营活动的指导作用。
二、全面预算管理在企业成本控制中的作用
（一）有利于企业落实战略目标
全面预算管理涵盖了公司生产、经营、投资、融资等全部财务活动，通过预算编制、执行、考评等环节，分析并调节企业实际经营结果与预算的差异，有助于剔除企业经济行为中偏离战略目标的差异因素，指导企业在市场竞争中趋利避害，实现公司经济资源的合理安排与配置。同时，通过全面预算管理的控制、评价、反馈体系，确保各种经济活动合理运行，有助于全面实现企业战略目标。
（二）有利于企业协调各部门工作
全面预算管理是在战略目标的指引下，对企业各种资源的取得与运用都编制详细的预算, 并把预算指标作为各部门各项业务开支的成本控制手段和考核绩效的依据，以此明确各部门之间的责、权、利，协调各部门、各环节的业务活动, 避免它们之间可能出现的各种矛盾和冲突,使企业的产、供、销和人、财、物始终保持较好的协调关系
（三）有利于企业提高监督与考核质量
全面预算管理的预算编制、执行、评价，为企业提供了制定合理业绩指标的相关信息，从而使各项监督与考核指标更加具有可行性。企业管理者可以依据这些有效指标对企业生产经营的实际情况，以及员工的工作效率进行客观的评定，并与企业的奖惩措施挂钩，提高企业向前发展的推动力，从而有利于企业对成本进行有效的控制。
三、目前企业成本控制存在的弊端
（一）缺乏成本战略思想
成本控制战略是企业围绕成本费用而展开的一种长期谋划，与企业经营战略一样，具有全局性、长远性、抗争型、纲领性四个特点。实践中，提起成本控制，它的目标就是降低成本，采取的方法就是限制消耗、节约开支，手段就是加强成本考核。缺乏站在战略的高度，去分析、判定企业外部环境及市场竞争对手的成本水平，不能深入挖掘成本效益的真正含义，难以在物流技术、资源配置等方面有所创新最终难于取得长久竞争优势。
（二）企业成本控制责任划分不明确
在成本控制责任方面，存在着大锅饭现象，没有形成一套预算编制、责任考核和奖惩兑现的管理体系，没有与企业经济责任制度密切结合。传统成本管理重在管事，而推行全面预算管理的成本控制重在管人，人人头上有预算指标，层层签订责任成本合同，通过对人的激励和引导，使大家朝着有利于企业战略目标完成的方向去努力，促使员工发挥主观能动性，积极探索新工艺、新方法，降本增效，在提高企业经济效益的同时，按照责任考核和奖惩兑现，相应增加员工个人收益。
（三）企业成本控制缺乏市场观念
因为缺乏市场观念，导致成本信息在管理决策上出现误区。追求规模效益，主导思想是通过提高产量降低产品分担的固定成本，产量越高，产品单位成本越低，似乎利润越高。将生产过程中发生的成本转移或隐藏于存货环节中去，短期内企业效益得以提高，却忽略了市场需求分析，最终难于取得长久竞争优势。
（四）企业成本控制理论片面、手段老化
许多企业只注意生产过程中的成本控制，忽视供应过程和销售过程的成本管理；在成本的具体核算中，注重生产成本、财务成本核算，缺少管理成本核算。至于成本控制的手段仍沿用简单的历史成本法、定额成本法等，缺乏现代化管理手段。
四、全面预算管理的具体做法
（一）建立预算组织
成立以企业法人代表为组长的预算管理领导小组，成员由各业务部门领导和相关职能部门组成。领导小组是企业全面预算管理的最高权力机构，负责制定企业全面预算管理的原则、编制方法、考核和奖惩制度等，审议企业的全面预算方案、奖惩兑现，审查各预算单位年度预算执行情况等。
领导小组下设预算管理办公室，负责组织预算编制、传达企业年度预算目标和指标体系、传达年度预算方案和调整方案、审查初步预算方案、协调解决预算编制和执行中出现的问题、监控各预算单位的预算执行情况、组织业绩评价等。
（二）建立科学合理的编制程序
全面预算的编制，一般遵循“自上而下、自下而上、上下结合”的程序进行。全面预算涵盖企业经营活动的各个环节，一切经济活动必须全部纳入全面预算管理。企业要根据预算总体目标，将业务层层分解成最小业务单位进行预算编制，由预算管理领导小组提出企业总预算目标和部门预算目标，部门预算目标下再编制基层单位预算草案，预算草案经部门审核后报预算管理办公室；预算管理办公室审查各部门预算方案，进行沟通和综合平衡，拟订企业的总体预算方案，之后上报预算管理领导小组 。预算方案再反馈回各部门征求意见。经过自上而下、自下而上的多次反复，形成最终预算，经预算管理领导小组审批后，成为正式预算，逐级下达各部门执行。
（三）预算编制的内容
预算编制是全面预算管理工作的起点和重点。预算编制应在企业战略目标的指引下，将企业提供的产品、服务和市场情况紧密结合，制定出能够切实可行的预算指标。全面预算管理采用价值形式对企业的经营活动进行预测、决策和目标控制。它反映企业预算期内生产经营、销售决策、投资决策、筹资决策等活动的具体计划安排。全面预算一般分为业务预算、投资预算、筹资预算和财务预算。
（四）预算执行
企业预算一经批准下达，各预算单位就必须认真组织实施，将预算指标层层分解，落实到企业各部门、各基层单位和各岗位，形成全方位的预算执行责任体系。
保证预算执行的措施主要有以下几点：1、企业层层签定目标责任书，正确划分责、权、利，做到权力和责任相对等。2、基层预算单位的预算指标要分解到岗位，以增加成本预算的准确性。3、建立良好的预算信息反馈渠道，保障上下沟通顺畅。
（五）预算调整
企业要定期对预算的执行情况进行分析。对预算执行中出现较大偏差的情况，企业预算管理办公室要责成有关预算单位查找原因。同时，预算管理具有动态性，需要根据实际情况进行不断地调整。当出现以下情况时，企业需要及时进行预算调整，包括：1、市场需求发生重大变化；2、企业内部资源发生重大变化；3、外部环境发生重大变化。比如，2011年受日本大地震影响，我国纺织行业的天祥集团对在日本的几家分子公司及时进行了全年预算指标的调整，使集团整个亚太地区的指标能够顺利完成。但是，预算的调整必须经过严格的程序。一般情况下，预算调整都必须经过申请、审议、批准三个程序。
（六）强化预算监督
通过建立信息反馈系统，对企业预算执行情况进行跟踪监督，定期召开预算执行分析会，通报预算执行结果和预期指标的差异，及时发现预算执行偏差，分析具体原因，制定控制办法。
（七）预算考评和激励
预算考评是对企业各级责任部门预算执行结果进行的考核和评价，是企业管理者对预算执行者实行的一种有效的激励和约束形式。预算考评以企业各级预算执行主体为考评对象，以预算目标为考评标准，以预算完成状况的考察为考评核心 ，通过预算实际执行情况与目标的比较，确定差异并查明差异产生的原因，进而根据此评价各级责任单位和个人的工作业绩，并与相应的激励制度挂钩，使利益与相应的工作业绩紧密相关，以充分调动各级责任单位和个人的工作积极性促进企业整体效益的提高。 预算考评是预算控制的一部分，贯穿于全面预算管理的全过程，它是一种动态考评，也是一种综合考评。预算考评在整个全面预算管理循环过程中是一个承上启下的环节。
企业对预算的考评应适时进行，并依据奖惩制度及时兑现，只有这样，才有助于管理上的改进，保证预算目标的完成。没有科学的激励制度，预算执行者就缺乏执行预算的积极性与主动性，预算考评也就失去了它的真正意义。企业应根据自己的具体情况，制定科学、合理的奖惩制度，使之与预算考评紧密结合，激励预算执行者完成或超额完成预算。
五、总结
企业进行成本控制的途径有很多，但是，在日益复杂的市场环境条件下，能够兼具规划、控制、激励、评价等综合功能，并将企业战略方针在企业各级各层贯穿全员的管理机制应首推全面预算管理。全面预算管理作为一种新型的管理模式，将会在企业内部控制中日益发挥核心作用。
参考文献：
[1]郭春林.我国企业全面预算管理及其模式探析[J].中国乡镇企业会计， 2009（1）
全面预算管理与成本控制范文6
[关键词]全面预算管理；成本控制；绩效考核
[DOI]1013939/jcnkizgsc201716218
成本控制在企业持续稳定发展中发挥着重要的推动作用，如何对企业成本进行有效控制成为了现代企业努力追求的目标。而通过不断的管理实践得出，全面预算管理有助于强化成本控制效率。
1全面预算管理在成本控制中的作用
11有助于企I及时更新管理理念
企业推行全面预算管理有助于企业明确具体的计划导向，提高企业对内部管理重要性的高度认识，同时帮助企业领导者及时了解掌握企业资源的优化配置与单项职能管理间存在的差异性。切实根据企业的发展情况和经营流程强化内部管理力度，以保证企业各项工作的高效发展。
12有助于增强企业的战略管理能力
企业实际发展中具有同等水平的成本控制能力与战略管理能力，简言之就是当企业的成本控制能力不断提高时，其战略管理能力也会随之得到增强，企业实施全面预算管理的过程其实就是战略管理的执行过程，所以必须对企业经营预算过程加强监控，进而促进企业发展战略目标的顺利落实。此外，在全面预算管理背景下，企业管理层能牢牢把握住现代市场中存在的良好发展机遇，同时为企业决策层的战略规划提供可靠的依据，从而保障企业整体战略管理效率。
13有助于节约生产成本，实现企业经济效益目标
在全面预算管理体系中涵盖了企业成本、费用、收入几个环节，是在数据形式的基础上全面反映企业经营状况，管理层能对这些环节因素进行准确预测，同时紧密联系绩效考核与管理报告，进而有效监督控制企业次年的经营状况，并制定详细的经营目标。管理层一旦发现企业成本、费用、收入与预算值之间存在较大的差异，应立即采取措施有效处理，对成本与费用进行正确配比，不仅有助于节约企业生产成本，而且还实现了企业经济效益目标。
14有助于企业资源的有效利用
对企业资源的优化配置能够有效控制企业成本，并且通过预算编制能够充分了解企业在内部资源配置中所采用的方式手段。企业开展全面预算管理是促进内部资源有效利用以及资源科学调配的重要工具。企业在完成全面预算编制和预算平衡后，能够实现资源利用的最大化，为企业发展提供了良好服务。
15有助于绩效考核机制的建设
预算是企业开展绩效考核的基础，因此企业在考核各职能部门时以预算目标值为主要标准。全面预算管理为企业绩效考核提供了有力依据，并且管理层可结合预算执行效果对绩效考核机制的不足予以补充，使其更加完善，从而将绩效考核的激励作用发挥得淋漓尽致。
2企业预算管理现状分析
21注重短期利益，忽视长期发展
企业实施预算管理的目的是防止经营风险隐患的发生，提高成本控制的有效性。但是当前有部分企业将短期利益作为了主要追求目标，只注重在短时间内获取高效益，进一步缩短了管理期限。通常将预算管理权限设置在一年，将数量摆在第一位，忽视了质量才是根本，如果企业只以短期利益为核心，不注重自身长期发展，那么其将难以在市场中稳定生存，面临严峻的倒闭压力。
22注重预算编制，忽视预算管理
有的企业实施预算管理过程中，重心向预算编制倾斜，在预算编制中投入了大量的人力、精力、物力。然而随着编制工作结束，企业以包代管，对内部各种变化情况以及国内外市场最新发展动态表现得漠不关心，缺乏管理创新意识，长此以往，企业将毁于一旦。
23注重强制执行，忽视科学管理
既然预算方案实际已制订并落实，企业管理者就下定了决心一定要执行，之所以有这么大的决心，是因为预算是在企业全员的认可之下形成的，一旦有什么漏洞发生，由企业全体承担相关责任；而若改变计划，那么不良后果将由管理者独自承担。为了保证自身不受任何牵连，根据规章制度行事可谓是最佳的选择。可想而知，基于行政命令背景下形成的预算管理方法难以密切联系经济规律，致使预算的科学合理性被大大降低。
3企业实行全面预算管理的对策
31制订科学完善的全面预算管理方案
一套科学完善的全面预算管理方案是企业全面预算管理有效运行的重要支撑点，所以企业在全面预算管理方案的制订过程中，必须以充分掌握预算编制、资产使用、资产分布等一系列信息为基础。并且企业还要通过行之有效的方式方法对全面预算管理方案进行正确编制，常见的方法有弹性预算、动态预算、固定预算等，企业必须针对具体的预算项目特性来明确相配套的预算编制方法，进而完成预算管理方案的编制。
32树立正确的预算管理观念
第一，将统一的经营理念贯穿于各部门及人员中，制定详细的有利于企业长期发展的战略目标，在战略层面上落实全面预算管理观念。第二，企业管理层必须具备全局意识，清楚认识全面预算管理的顺利实施离不开全员的共同参与和努力，加大宣传推广力度强化全员对全面预算管理的高度关注。
33建立健全全面预算管理考核机制
第一，企业要想提高全员的工作热情，就必须根据全面预算的执行情况进行必要的奖惩，这对贯彻全面预算管理目标具有很大的意义。第二，企业在获取全面预算执行效果后，并将其和全面预算指标进行一番比较，以找出两者间存在的差异性，并通过切实可行的对策对全面预算管理方案加以改善，从而防止预算管理风险隐患的发生。
出于对实现多样化的全面预算管理指标的考虑，根据企业经营管理实际情况，明确具有定性与定量特点的全面预算管理指标。与此同时，内部审计部门应充分发挥自身的职能作用，认真审核全面预算各项工作，并对预算编制过程、执行过程、预算收支过程进行充分有效的审计。
34构建专业的预算组织
全面预算管理主要肩负着对企业生产经营管理全过程进行科学预测、有效控制、激励、约束等职能。所以企业应致力于构建具有两个层级的预算管理组织，除了企业财务部门外，还应积极设立全面预算管理委员会，该委员会主要分析如何有效提高全面预算管理过程的监控水平，同时与企业配合协作共同审议年度经营规划。企业应清晰划分该委员会实际应担负的职责权限，并提出相应的目标管理要求，委员会在对企业整体预算进行编制、审批、执行、分析、考核时必须严格以有关制度为依据。
35创设积极的环境氛围
企业应创设有助于全面预算管理顺利实施的环境氛围，总体而言，应构建专门的法人治理结构，以此实现完善的权责机制；同时财务部门的管理工作应严格遵循规范严谨的原则。企业领导层应充分发挥自身的组织与带动作用，鼓励全员积极参与到全面预算管理活动中来。此外，将综合考评与动态考评有机融合。综合考评主要指的是在期末阶段整体评价相关部门的预算落实情况。动态考评指的是及时获悉企业生产经营过程中的预算执行情况与预算指标间存在的偏差，追究相关责任人的责任。只有将综合考评与动态考评紧密联系，预算的功能作用才能发挥彻底。
4结论
综上所述可知，当前，全面预算管理已经成为了企业有效控制成本的核心手段，所以企业必须对全面预算管理的实际意义加以了解和掌握，根据自身发展状况提出可行性强的方式方法，不断强化全面预算管理水平，唯有如此，全面预算管理的综合效用才能贯彻落实，从而合理节约企业生产成本，推动企业向更高更远的方向发展。
