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风险全流程管理范文1
【关键词】 全面风险管理； ERP； 采购流程； 内部控制
一、风险管理与内部控制
风险是对企业目标实现产生影响的事项发生的不确定性，危险和机会并存，是一个全面的概念。风险控制，就是企业根据风险应对策略确保全面风险管理目标得以实现所采取的，针对企业在实现其既定目标过程中可能遭遇到的风险而制定和实施的，保证风险应对方案或风险管理策略得到正确执行的相关措施。
全面风险管理对企业的重要性是毋庸置疑的，其关系到企业战略目标的实现，关系到企业持续、健康、稳定发展。企业实施全面风险管理主要是来自外部的压力和内部的需要，长远来看，起决定性作用的是内部需要。
在风险管理方面，我国一些企业已经进行了积极的探索和实践，取得了初步成效。对如何控制和管理风险已经由起初的认识风险、重视风险管理逐步转入到如何建立全面风险管理体系。企业不可能一直处于无风险的环境中，因而要采取有效措施控制风险以求得生存与发展。风险管理和内控机制建设的融合是一个必然的趋势，我国现行的内控体系逐步地向全面风险管理体系升级和完善也是一个必然的趋势。
二、ERP环境下的采购业务流程
ERP管理系统的实施在很大程度上改变了企业的业务流程，使企业不再围绕某一业务功能或者职能部门运行。一个完整的ERP系统亦即是人力资源、财务、销售、制作、分销以及供应链管理等的集成，实现了跨职能部门业务处理。
ERP管理系统的采购系统实际是由采购管理和应付账款两个子系统构成的，同时，采购作业与存货管理也有着密切的关系，可以说，企业采购业务的成本在很大程度上取决于存货管理的质量。图1为采购系统与其他相关子系统的数据关系。
无论对工业企业还是商业企业，采购环节都是企业价值实现的开始，采购成本的高低对企业最终的利润有直接影响。因而采购子系统是ERP的重要组成部分之一，在保障信息正常流动、降低成本、提高资金利用率以及提升企业经济效益方面起着极其重要的作用。在ERP中，采购管理子系统的业务流程是从生产部门的物资需要出发、对企业的物资采购活动进行规划的一系列活动，图2即为ERP下采购/付款业务的一般流程。
ERP环境下的采购业务流程首先是根据采购计划提出请购，经审核后，按照ERP系统设定的请购价格录入请购单并生成采购订单，之后根据订单内容对供应商发来的货物进行数量上的点收和质量上的验收。验收合格后的物资入库，反之进行退货处理。流程的具体描述为：
（一）请购
首先由仓库管理部门提出订货要求，然后根据其要求编制请购单，再对请购单进行审批。审批过程是对该笔请购交易的认可过程，也是对该笔请购交易的控制过程。为了验证该业务中库存商品的种类、规格的正确性以及请购商品数量的可接受性，ERP系统通常设有库存管理模块，对库存商品进行管理和控制。
（二）编制采购订单
采购部门在收到请购单后，对经过审批的请购单发出采购订单。对每张采购订单采购部门应确定最佳供应来源。对大额、重要采购项目应采用竞价方式确定供应商，以保证供货的质量、及时性和成本的低廉。
（三）验收商品
验收部门代表企业接收供应商发运来的商品，应当逐一比较所收商品与采购订单的要求是否相符，并编制收货报告。
（四）储存已验收的商品
单独设立存放商品的存储区，确保实物资产的安全与完整。在ERP系统中预设定期盘点提醒模块，同时，应由不同的部门来履行对已经到期商品的盘点工作。
（五）对采购发票的处理
通过采购入库单与采购发票的比较，把采购入库业务与采购发票业务联系在一起，也把物流与资金流联系在一起，即“采购结算”。
（六）对付款业务的处理
通过采购发票与付款单的核销，更新与供应商的往来账，同时把采购发票业务与采购付款业务联系在一起，生成记账凭证转总账系统。
三、风险管理视角下的ERP采购流程主要风险及其控制措施
采购与付款业务对实现财务会计报告真实可靠和资产安全完整性有重要影响，对其进行风险控制至关重要。这需要企业管理层把风险控制作为全面风险管理的一个重要环节，针对企业在采购与付款循环中可能遇到的风险而制定相关措施并加以可靠实施，保证风险应对方案或风险管理策略得到正确执行。由于风险分为可控风险与非可控风险，因而企业应当（也只能）对可控风险采取适当的具有针对性的措施控制，确保将剩余风险控制在可接受水平之内。以下主要从采购业务流程风险和采购技术架构风险两方面来进行分析。
（一）采购业务流程方面的风险
基于ERP中的采购流程，不同环节主要有如下几种风险：
1.订购物资过程中的风险。例如前期研究、信息的反馈、资金供应等会影响采购计划。在此情况下，企业可采取如下控制措施：
（1）作为经济订货量（EOQ）等传统系统的补充，利用信息技术建立存货水平检测系统来监控存货水平。对大宗采购必须做各种采购数量对成本影响的成本分析。
（2）货物订购不正常或者超过一定金额时需要说明理由。为避免员工出于个人利益而订购物资，可授权签字或加强审批，并可要求详细说明订购该物资的目的。
2.选择了并不适当的供应商的风险。此时企业可采取的措施如下：
（1）建立并强化利益冲突政策，明确利益冲突行为以及参与这些行为的后果。实际上，我国很多大型企业已经通过实践并在此环节建立了较好的规范制度。
（2）建立供应商可信度及产品质量标准。企业首先应对供货商的生产能力水平、产品质量、可用性、按期交货率等建立评价指标，然后利用采购管理系统中的历史数据选择最佳评价方法，最后结合上两步中的供应商评价指标和评价方法选择确定最佳供应商。在实践中，有部分企业为自己建立了“首选供应商名单”以供选择。
（3）可以与选定的供应商建立战略联盟，例如企业可以选择信誉好、安全可靠的物流承运人建立战略合作关系，从而达到降低成本的效果。
（4）及时更新供应商信息。供应商管理是供应链采购管理中一个相当重要的环节。企业应当对包括供货范围、供货能力、供货质量以及与本企业合作的历史记录在内的供应商的各种信息及时更新。
3.存货管理的风险。这种风险包括验收商品时验收了未订购或者不合格的物资或者存货被偷窃、毁损等。此时可采用的风险控制措施包括：
（1）严格对比收货单与已审批的采购订单。文档匹配是一项基本而重要的内部控制措施，例如应当严格比对已收到的货物是否有对应的采购订单。
（2）确认收货前要仔细检查，验收人员要明确掌握可接受的质量标准，必要时抽取样本来验证商品是否满足标准。
（3）为采购的商品购买保险。这是对万一发生损害的物资所做的财物补偿。
（4）对存货和授权、保管与使用功能进行分离。职责分离是重要的内部控制程序，资产的实物保管、使用授权、日常记录工作应当分离。
（5）建立内部审计部门。SOX法案对公司中建立内部审计的重要性有详细说明。
（6）利用先进的信息技术管理存货。例如使用存货条形码技术或者为存货建立射频识别（RFID）标签，现在的“物联网”技术就在很大程度上依赖于RFID的应用，其通过RFID标签、射频扫描仪等设备分类遥感从而获取数据。在这种技术下，企业可以全程追踪存货从收货部门到仓库的全部过程。
（7）规范存货编码。存货编码是ERP信息标准化和规范化的基础，是保证系统有条不紊运行的首要条件。在ERP物流系统中，所有存货信息的交流和传递都是通过对存货的编码来实现的，尤其体现在计算机识别和检索存货的首要途径就是存货的编码。
4.付款审批的风险。在此环节企业可采取如下风险控制措施：
（1）在签发支票前应当严格核对相关文档（包括采购订单、收货单以及发票）。当三种单据俱全并各自匹配时，表明采购订单上的货物已收到，此时可按发票显示金额付款。
（2）合理确认付款期限以获得折扣。企业可以利用软件等信息技术合理规划，在现金折扣期满前付款。
（3）通过网上银行进行支付。实际上在线支付不仅使付款流程更有效率，它更是对付款实施的强大的内部控制。
（二）采购技术架构方面的风险
ERP系统的使用涉及到整个企业的全部业务流程，高度集成的功能和系统使用户无论在企业的哪个角落都能获得访问系统并有可能控制或改变账套的业务参数。其网络应用结构可以便捷地实现各个不同业务模块之间的信息的即时传递，可以使企业的内控体系实时反映运营状况。但是，显然ERP下采购环节的高度集成性和分布式的系统技术结构同样会为企业带来风险，主要体现为以下几种：
1.ERP系统下的采购功能模块使得任何一点出现问题都会影响到其他模块的正常运行
此外，ERP系统还应具有扩展功能设计。由于企业所属行业不同、规模不同、生产过程不同、自身的供应链不同，所以实际选用的ERP系统并不相同。而且各个企业对ERP的应用程度也不相同，直接影响到供应链采购管理方式和所构建的ERP系统功能。因此要实现ERP系统的供应链采购管理，首先要分析企业采购管理的信息化进程，尤其是对ERP系统功能及其应用现状做详细了解，才能找到最佳的ERP系统的供应链采购管理方式、数据库结构和操作功能的切入点，以保证最后设计出实用有效的ERP系统功能。
2.复杂的ERP系统使得采购系统控制和审计人员必须具有相应的专业知识，造成采购系统审计难度加大
综上所述，不同的企业因其性质不同、业务规模不同而具有不同的风险。企业管理层应当界定风险控制的内容或要素，并针对不同风险制定应对策略。风险管理过程只有在将风险意识、风险计量以及风险控制战略全面整合起来时才能有效。本文所提到的供应链的采购环节，其风险控制的影响将体现在生产过程、模式识别、质量控制、风险分析等环节中，对企业整个生产流程意义深远。因此，企业应当在全面风险管理的视角下，树立风险意识，选择合适的应对策略和采取正确的应对措施。
【参考文献】
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[4] 陈林峰.ERP系统下购货与付款业务的内部控制设计[J].财务与会计，2009（1）：27-28.
风险全流程管理范文2
流程管理作为一种先进的管理手段，已经得到了企业管理界的广泛认同。流程管理的核心是流程，而流程管理是以规范化流程构造为中心，通过流程将工作任务布置到流程中的各个部门和岗位，并通过绩效体系实施考核，将压力和激励成功地传导到企业的各个层次，使员工都能明确自己的岗位职责，并持续提高业务绩效的一种系统性管理方法。控制是流程管理的重要目的之一，内部控制一个重要思想就是基于一定环境和系统下对风险的管理过程。随着企业管理幅度与深度的不断加深、企业自动化水平的不断提高，内部控制已经与流程管理紧密地结合在一起，流程管理也成为企业控制的基础。作为企业规范化管理的重要工具，它通过将企业的信息和业务按照流程来管理，为各信息和业务设置流转步骤来强化企业的内部控制。因此，企业管理者必须通过将单纯的内控文件管理工作变成更具全局意义的企业流程管理，在加强内部控制的同时，持续实现企业业务流程的改进与提高。
作为施工企业，其产品主要是工程项目，施工生产具有流动性和单件性的特点，施工生产周期长，消耗大，施工生产受自然条件影响较大，生产具有不均衡性和波动性，项目施工环境非常不稳定，项目施工过程中也存在着过多的不确定性因素，在这样的环境中很难执行一套固定不变的、僵化的工作流程。同时工程项目施工过程中也经常涉及到与来自外部的各种单位发生关系，这些单位各有各的工作方式、方法和企业文化，如业主、设计单位、监理单位、供应商等，除非与它们建立了伙伴关系并达成高度一致，否则它们通常是不会遵守其他企业所制定的工作规定。基于施工企业的特点，加强工程项目内部控制显得尤其重要，如何制订一套符合工程项目内部控制特点的流程并予以执行是当前施工企业面临的重要课题，也是施工企业精细化管理的要求。
二、内部审计控制流程管理的要求
工程项目从中标开始至验收，一般需要涉及到设计部门、采购部门、财务部门、预算部门等，项目进行的过程就是一个合同履行的过程，也是流程被执行的过程。在这个过程中，项目经理对整个合同履行流程的计划、执行、控制和收尾直接负责，是流程的负责人。但工程项目的特殊性决定了不能完全采用普通流程管理的方法，工程项目流程管理具体有以下要求：
(一)管理性工作与实施性工作的区分 工程项目中的工作内容，除了如施工方案制订和施工图纸设计这些实施性工作外。项目经理部还必须完成其它相关的行政和管理性工作，如分包结算、材料采购、机构租赁、合同管理等。管理性工作是项目经理部中具有共性的工作，是经常和重复性发生的工作，对这样的管理性工作，必须加大规范和精细化管理的力度，减少管理的任意性和粗放性，这是内部控制的重点，也是流程管理所要解决的问题。
(二)分级流程描述与流程责任确定 项目经理部在实施项目过程中，面临着大量跨单位、部门、专业的协调问题。如业主、设计、监理、分包商和供应商之间跨单位的工作界面，工程、预算、财务、物资和机械等跨部门之间的工作界面，这些界面关系的处理是项目能否取得成功的关键。通过分级流程描述和流程责任确定可以很好地解决项目运营中跨部门和岗位的工作协同与控制问题。
三、流程管理在工程项目内部审计控制中的应用
工程项目流程控制主要包括两方面，一是设计工程项目没有建立的流程，强化控制手段；二是对现有流程的执行进行严格控制。控制流程设计的步骤如下：第一，初步建立控制流程。梳理工程项目业务流程、定义流程，对每项经济业务的初始点和终点都作出描述，并将相关环节串起来形成流程关系。第二，分级描述并确定控制点。确定找出哪些是重要业务活动，流程中的所有环节必须明确内容及其控制目标和标准，且这些标准必须是可以量化的。由于每个流程会涉及到很多环节、部门，所以每个流程中和各个环节都要有一一的任务描述，即对流程的说明。第三，内部控制体系建立。经过相关部门的人员确认，哪些流程属于内部控制范围，存在哪些控制风险，形成完整的内部流程控制体系。根据工程项目的业务特点，单个控制流程的必须要包括三个方面的内容：一是流程图，描述业务流程关系和所经过的从起点到终点的岗位，并标明哪一个环节有风险点和控制点；二是流程描述，对所有岗位环节的任务(做什么、怎么做、什么时间完成等)进行描述；三是风险描述与控制文档。以工程项目中最见的分包结算与付款控制流程的建立来举例说明：
(一)初步建立分包结算与付款流程图 具体如图1所示。
(二)相关责任、岗位、风险控制点的描述 不相容职务和岗位：分包成本预算的编制与审批；询价和确定劳务分包商；分包合同的订立和执行；分包工程验收与结算；结算与审批；付款审批与付款执行。主要的风险点和控制点：分包成本预算的编制与审批；分包商的选择与审批；合同的订立、更改、复核及执行控制；工程验收和结算控制；应付款的入账和付款控制。风险控制目标：所有的分包行为都有责任成本预算；成本预算的编制合理合规，充分满足项目成本控制目标；劳务分包商的选择要在资信审查的基础上力求项目成本控制目标的最大实现；分包合同的订立合理合规，最大程度防范经营风险；现场签证与过程结算及时；应付款的管理与付款程序符合公司规定，避免现金损失。相关支持性内控制度和文档：相关部门岗位职责；责任成本管理办法；分包合同管理办法；物资管理办法；资金管理办法；相关的文档，如合格分包商名册、合同范本、结算单、材料核销单、资金审批单等。
(三)确认相关内容，形成完整的控制体系并予以执行 依据以上方法，还可以建立货币资金管理控制流程、采购与付款流程、存货管理流程、固定资产管理流程、成本费用管理、建筑产品销售和收款、计算机信息系统、安全质量管理流程、工期进度管理流程、环境管理流程、人力资源管理流程等各方面的控制体系。在实际实施过程中还可以根据实际情况进行修改补充和完善，有条件的话，对已经成熟的工作流程还可以借助信息化管理，不仅可以促成企业管理文化的改变，而且可以显著提升管理绩效。
四、流程管理在工程项目内部审计控制中应注意的问题
(一)项目管理制度不能代替控制流程 制度与流程是相互补充的，与流程相比，制度是以约束性和控制性为导向的，通常没有做到明显的授权，流程在可执行性上优于制度。制度所描述的通常是应该怎么做、必须怎么做的问题，对应该由谁来做、哪个部门或岗位来做通常没有具体的规定；而流程除了通过流程图描述部门和岗位之间的上下游关系之外，对于整个流程活动也有非常具体而全面的描述，流程具有更强的可执行性和持续改进性。
风险全流程管理范文3
关键词：一个银行 流程管理 经营模式
1.“一个银行”理念的意义
有人认为，“一个银行”是一种服务理念，也就是以客户为中心。确实，“一个银行”强调，一家商业银行要及时发现并充分满足客户的业务需求，围绕客户的需求提供统一、标准的服务，让客户在产品、业务、视觉形象等诸方面对本行充分认同。但是，“一个银行”与“以客户为中心”之间并不能划等号。无论国内还是国外的商业银行，都奉行“以客户为中心”的理念，但实际的服务效率和服务效果相差非常悬殊。
也有人认为，“一个银行”是一种运营方式，它要求商业银行的全部生产经营活动，要体现出银行业务的整体性，银行要作为一个完美的金融服务提供商，向客户提供全过程、一体化的服务。但在实际运作中，不同商业银行的表现和取得的成效同样差距显著。
实际上，“一个银行”并不仅仅是一种服务理念，也不仅仅是一种运营方式，它更是一种经营战略。
2.“一个银行”的历史发展
提出“一个银行”理念的历史背景，是基于在进入21世纪后，商业银行面临所谓“3C”（Customer-客户、Competition-竞争、Change-变化）的严峻挑战。在这样的经营环境下，原有的经营模式和经营战略已经让商业银行的经营管理活动越来越力不从心，例如：银行运营分散，无法在单一接触点向客户提供其所需要的全部产品和服务，从而丧失营销机会；部门间相互割裂，即使在同一业务、同一流程中，不同岗位也缺乏沟通和衔接，缺乏协同效应，从而降低营销服务的效率和质量；缺乏资源整合能力，客户信息交流不畅；分散评估客户的资产和风险，不能做到整体衡量，致使资源的投入与收益不匹配，等等。于是，“一个银行”的理念应运而生，并迅速得到瑞士信贷、花旗、高盛、摩根大通等国际先进银行的认可和推行。“一个银行”战略有两个视角：从客户的视角来看，商业银行能够在一个接触点上，向客户提供一揽子的产品、服务和服务规划，银行能够及时、充分满足客户的需求，始终保持服务的连续性和高质量；从商业银行的角度来看，能够整合其拥有的所有资源，消除部门、流程、岗位之间的壁垒，全面衡量客户的资产、风险和对银行的价值贡献，高效率、高质量地制定营销方案并付诸实施，形成自己独特的竞争优势。
3.实现“一个银行”理念的根本途径―流程管理
商业银行推行“一个银行”战略的根本目标，就是为客户和股东创造价值，从而实现商业银行价值最大化。能为客户和股东创造价值的是商业银行的业务流程，尤其是核心业务流程，同时，还要以高效运作的管理流程作为强有力的支撑。
按照ISO9000的定义，“流程”是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。每个流程有两个核心特征：一是客户，二是价值。要达到流程的目标，也就是为客户创造价值，必须要有良好的过程管理，今天的企业越来越偏爱用流程管理的方法实现对流程的有效控制和支撑。
流程管理（Business Process Management,BPM）是一种以规范化地构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续地提高组织业务绩效为目的的系统化管理方法。实践证明，流程管理可以获得整体最优的协同效应，提高企业运营的效率和效果，是企业提高竞争力和创新能力的必要条件，是取得卓越绩效的强力保障。
银行的管理模式有三个逐步递进的阶段：第一阶段，也就是中国银监会刘明康主席所说的“部门银行”，其特点是所有的业务和管理活动以部门为中心；第二阶段，银行开始意识到流程的重要性，但部门的功能性仍处主导地位；第三阶段，通过有效的流程管理，各条线业务流程完全打破部门的隔阂，向客户提供全流程、整体，也就是真正的“一个银行”服务。我国大部分商业银行的管理模式目前还处在第一阶段到第二阶段之间。
4.流程管理给“一个银行”带来的经营效果
通过有效的流程管理，商业银行能够很好地践行“一个银行”的理念，达成“一个银行”战略的经营目标：
4.1更好地满足客户的需要。通过强化流程管理，商业银行能够及时捕捉到客户的需求，甚至在客户自己还没有意识到的情况下先行发现客户的需求；实现服务的整体性，在一个接触点上为客户提供一站式服务，能够满足客户所有或大多数服务需求；服务更有效率，使服务成本最低、与客户的矛盾最小、服务效果更好。
4.2提高资源的利用效率。对于任何一家商业银行来说，可供其利用的生产资源都是极为稀少而珍贵的。通过流程管理，可以实现资源的有效整合，特别是高度整合的客户信息资源对于商业银行的营销成果具有决定性意义。流程管理还有利于打破银行部门间的壁垒，实现行内资源的优化配置，大幅提高资产和资本的收益率。
4.3增强全局观，适应动荡的经营环境。由于外部经营环境越来越大的不确定性，商业银行的经营管理比以往任何时候都更加困难。面对来自各个方面的严峻挑战，银行必须贯彻全局观念，通过流程管理，将原来分散的部门整合为一个整体，才能在日常经营管理中抵抗各种风险。
4.4培养银行核心竞争力。优秀的流程将使成功的企业与其他竞争者区分开来。”在银行产品、服务日益同质化的今天，流程和流程管理是银行锻造核心竞争力的唯一途径。良好的流程管理，可以使银行以更低的成本、更高的效率、更优的绩效、更好的服务，实现整体竞争力的提升，树立自己独特的竞争优势，这样的竞争力很难被模仿，这样的竞争优势也很难被超越。
5.以流程管理推进“一个银行”战略
通过加强流程管理，可以更好地推进“一个银行”战略：
5.1树立统一的服务理念。流程管理以为客户创造价值为目的，将流程技术、流程化思想及流程工具运用于商业银行经营管理的各个层面和环节，促使银行坚持统一的服务理念――以客户为中心。所有的部门、岗位，所有的业务、流程，都要围绕客户的需求运作。
5.2创建统一的业务平台。克服部门、业务、系统之间的壁垒和隔阂，建立统一的业务平台，实现各项资源的高度整合，特别是要实现一个客户视图，全面完整地反映客户的资产、风险和价值贡献，为客户制定最优服务方案。
5.3规化统一的流程体系。按照统一的规划设计、建设流程体系，提高流程运转的效率，实现流程之间的无缝对接，对于既有流程体系还要不断持续优化，以更好地满足客户的需求。各级经营机构都要严格遵照总行规划的流程体系进行业务处理和管理活动。
5.4建设统一的流程文化。加强流程知识的培训，使全体员工树立流程意识，在工作中自觉服从流程需要，主动关心全流程运作，不仅要做好对外部客户的服务，还要做好对流程内部客户的服务。
参考文献：
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风险全流程管理范文4
一、欧洲贷款业务中的先进经验和良好做法
贷款新规借鉴了国际银行业的先进做法和良好经验，主要有以下几个方面：
（一）重视借款合同条款约定和相关要素
合同约定是维护银行和借款人合法权益的具体条文和体现。以英德两国为例，其银行高度重视合同的条文和内容，将银行风险控制要求具体体现在合同中，并约定实施。在贷款主合同及其附属合同的制定中，银行的法律部门全程参与。并且，对于公司类贷款，包括流动贷款（透支、循环贷款）、固定资产贷款，项目融资，有不同的专业法律团队参与，确保合同的全面，准确和有效。
（二）银行针对不同客户特点，重视利用承诺条款保护资金安全
国外各银行合同中的违约（EVENTSOFDEFAULT）条款都比较笼统，总体上包括以下几方面：（1）借款人未支付本信贷安排项下的任何到期款项；（2）借款人没有履行或遵守本信贷安排的任何义务；（3）借款人作出任何不正确的声明；（4）借款人或任何担保人/担保出具人未按时偿还对任何债权人的债务超过一定金额；（5）针对借款人或任何担保人/担保出具人资产的诉讼；（6）银行认为对借款人还款有不利影响的任何重大情势变更。一旦出现上述违约中的任何一条，银行可以终止信贷关系，要求借款人提前偿付所有贷款本息。而承诺（COVNANTS）条款比违约条款更有针对性，特别是财务承诺。这些承诺由各银行与客户协商约定，例如，要求借款人定期提供业务、资产及财务状况资料；贷款的偿还优先顺序；未经银行同意，借款人不得进行重大重组、合并或接管。①
（三）对流动资金贷款的使用控制不是很严格，重在外部监督和自律
对于流动资金贷款，英德银行并未将贷款是否被挪用作为专门的或重点性的跟踪检查内容。因为他们认为，流动资金贷款用途多样，金额不大，从成本收入比来考虑不值得花费很多的时间和人力，且贷款一般是信用良好的公司，基于借贷双方的相互信任，银行不想更多的干涉借款人的内部事务，而更愿意把贷款是否被挪用看成是审计师事务所的审计责任对于公司的大额支付需求，国外银行一般通过银行买卖公司的商业发票业务，形成对客户的短期融资，不再通过发放流动资金贷款满足业务需求。对于固定资产贷款，特别是项目融资，银行则很审慎地跟踪贷款的使用，控制贷款风险，确保贷款到期收回。②
（四）加强对贷款提款环节的控制
针对不同的贷款种类，贷款专用账户有不同的规定。对于流动资金贷款，银行审批同意后，客户必须填写提款申请书，银行按客户申请支取的金额划转至借款人的存款账户，或者根据客户的要求，直接划转至客户指定的第三方账户。
二、贷款新规强调的信贷理念
（一）强调合同管理
贷款新规要求贷款人应与借款人在贷款合同中详细规定各方当事人的权利、义务及违约责任，特别是明确借款人承诺、提款条件、资金使用管理、还贷保障、风险处置等与贷款风险控制相关的重要规定，从而在借款人出现申贷文件信息失真、未遵守承诺事项、未按约定用途使用贷款、未按约定方式支用贷款资金等违约行为时，即可依约采取有效措施，追究借款人的违约责任，通过合同实现对贷款风险的有效控制。
（二）强调全流程管理
贷款新规将贷款业务流程细化分解为贷款调查、审查（风险评价）、审批、合同签订、贷款发放、贷款支付、贷后管理、贷款收回及不良贷款处置等各环节，并对各环节逐一提出具体管理要求。同时还要求贷款人按照有效制衡原则将贷款各环节职责落实到具体部门和岗位，并建立起相应的问责机制。
（三）强调实贷实付
贷款新规强化了对贷款资金支付的管理要求，将贷款资金支付方式分为“贷款人受托支付”和“借款人自主支付”两类。对达到规定条件的，贷款资金应采取贷款人受托支付的方式，即将贷款资金由贷款人根据借款人的申请直接支付给借款人的交易对手。无论是贷款人受托支付，还是借款人自主支付，贷款人都应监督贷款资金依约使用。
（四）强调法律责任
贷款新规按照《银行业监督管理法》、《商业银行法》有关规定，明确了对贷款人违规经营贷款业务行为相应法律责任及处罚措施，包括监管部门依法实施监管措施和予以行政处罚等，增强了贷款管理规则的约束力和执行力，有力督促商业银行切实履行信贷风险管理职责，防范信贷风险，从源头上提升信贷业务风险管理水平。
三、贷款新规的积极作用
贷款新规提倡风险为本，它的推出对促进国民经济和银行业自身又好又快发展都有重大意义。
第一，有利于贯彻科学发展观要求，推动国民经济平稳较快发展。贷款新规强调要做好贷款全流程管理，确保有效贷款需求获得信贷支持，这既有助于保障银行信贷资金的有效供给，也有利于进一步理顺货币政策传导机制，把握好信贷投放的力度、节奏和重点，科学、合理地配置信贷资源，优化信贷结构，特别是杜绝信贷资金无序使用，保证信贷资金真正流向实体经济，流向国民经济发展最重要、最关键之处，满足实体经济对信贷的需求。与此同时，贷款新规的实施还可以积极引导借款人提升自身财务管理水平，提高对信贷资金的使用效率，确保贷款资金真正得到高效合理的运用，从而提高实体经济发展的质量和效益，充分发挥信贷对经济结构调整的促进作用，从整体上推动我国经济发展方式总体转变。
第二，有利于提高金融服务水平，培育良好的社会信用环境和健康的信贷文化。贷款新规既没有抬高企业尤其是中小企业获得贷款的门槛，也没有改变授信条件、期限、利率等要求，而是透过精细化信贷管理制度安排，保护借款人的利益，提高金融服务水平，满足银行客户以及社会公众日益提高的银行信贷服务要求。如，“三个办法和一个指引”都强调深入调查了解客户，特别是准确了解客户贷款需求，合理确定贷款金额、期限、利率等要素；有关贷款资金支付管理的要求不仅不会妨碍银行客户正常用款需求，还能够通过“实贷实付”降低借款人的利息支出，节约借款人的财务成本；贷款新规均强调，借贷双方应遵守诚实信用的基本准则，申请贷款应提供真实、准确、完整的材料，贷款资金应当用于约定用途，具体资金支付方式也应当符合双方约定，这些要求纠正了以往将贷款资金等同于借款人自有资金的错误观念，对强化借贷双方诚信守约观念、营造良好信用环境、培育健康信贷文化都有直接的推动作用。
第三，有利于维护信贷资金安全，从根本上保障存款人利益。长期以来，贷款支付与资金用途监控一直是我国银行业信贷管理的“阿喀琉斯之踵”。在实际贷款活动中，由于贷款支付管理不到位，往往存在贷款资金不按照约定用途使用，甚至被借款人违规挪用，投向国家明令禁止的行业或者用途之上等情况。“三个办法和一个指引”强化了贷款支付管理理念，通过确立贷款人受托支付和借款人自主支付两种贷款支付方式，明确贷款资金监控要求，有效地控制贷款资金流向，从源头上堵塞贷款资金支付和使用环节上的漏洞，杜绝违规挪用信贷资金的行为，确保贷款资金被真正用于约定用途，从而有效保障了贷款资金安全，从根本上确保广大存款人的利益。③
第四，有利于推进贷款管理的精细化，实现我国银行业自身增长方式转变和科学发展。“三个办法和一个指引”借鉴国际银行业信贷管理的成熟经验，将国内外银行贷款实践的良好做法予以法制化，系统地确立了我国银行业信贷业务科学管理框架。贷款新规确立了我国银行业贷款管理的新标杆，特别是全流程和精细化信贷风险管理要求，夯实了银行业信贷风险管理的制度基础，与时俱进地提高了信贷风险管控手段的科学性，必将全面提升银行业的风险管控能力，势必有力推动我国银行业贷款管理模式真正实现从粗放型向精细化的转变，促使我国银行业的贷款管理水平跃上一个新台阶，从而实现银行业自身的科学发展。④
四、贷款新规与银行、企业之间的冲突
通过经营风险追求回报是银行业的天然属性，如果银行期望更高的回报就意味着要承担更多的资产安全风险。贷款新规要求通过加强对银行的全流程管理来降低风险，实贷实付的要求实际上减小了银行的信贷规模，这些都将在短期内较少银行的综合收益。创利对银行业从业人员考核的重要指标，实贷实付短期内影响贷款息差创利，也影响对银行业从业人员的业绩考核。我们应该看到，我国银行业管理水平参差不齐，部分从业人员的诚信意识有待进一步加强，一旦银行的授信规模受到限制，即使企业与银行签订了借款合同，在没有放款的前提下，如果银行不愿意放款，企业将存在难以获得贷款的或有风险。
五、关于对流动资金贷款相关规定的理解
（一）贷款新规对流动资金贷款控制力度相对较弱
贷款新规认为流动资金为企业营运资金。贷款期内，流动资金贷款可周转使用。贷款新规规定了严格的受托支付和自主支付标准要求，但仅限于第一个循环周期内，从第二次循环开始资金使用已不受贷款新规约束。
（二）关于流动资金贷款额度测算
为防止企业挪用贷款，贷款新规要根据企业经营状况和行业特征对借款进行流动资金需求测算，并最终确定企业需要多少流动资金贷款，禁止向企业超额发放贷款。贷款新规的测算公式能够基本测算出营运资金缺口，进而确定流动资金贷款综合授信额度。在实际操作中，一些银行将测算结果理解为狭义的贷款额度，而不是资金需求，认为通过承兑汇票等金融产品为企业提供的资金支持不受额度测算限制，以求向优质企业超额度发放贷款。
六、贷款新规尚待明确的问题
（一）关于个人贷款转借给本人占有股权的公司
一些企业尤其是中小企业不具备贷款条件，而企业的股东具有贷款条件、还款能力和还款意愿。为帮助中小企业融资，贷款人向企业股东发放贷款，用于企业日常经营。对此主要有两种观点：一是当企业股东有具备贷款资格、还款意愿、还款能力，并能够提供充足押品时，可向其发放贷款用于其入股或控股企业的日常经营；二是认为企业和借款人是不同的民事主体，借款人将贷款资金用于企业是典型的改变贷款用途的违规行为。
风险全流程管理范文5
文/许云东 山东青岛农商银行
今年以来，青岛区域内的大宗商品贸易骗贷、民营担保圈集体违约、中小企业主跑路失联、房地产企业违约等问题逐渐显现。在外部形势整体困难的情况下，青岛农商银行在风险管理流程中加强“四个结合”，不良占比逆势下降，资产质量持续改善，成为青岛金融同业中的一道亮丽“风景线”。
风险识别：及时识别与准确识别相结合
通过持续盯防和定期排查，提高风险信息的及时性。完善预警信号传导机制，打通总行、管辖支行、二级支行之间的风险报告渠道，加快了风险信息的传递速度。根据市场环境变化，加大风险提示强度，每月通报欠息企业和贷款逾期企业，并针对行业风险、单一客户风险、担保方式风险、财务报表识别等及时编发风险提示和风险专报，切实提高防范风险的警惕性。针对风险等级的不同，围绕重点区域、风险行业和高危客户等风险领域，建立潜在风险客户名单，制定专项贷后检查计划，加大常规检查和突击检查频率，确保第一时间获取企业风险信号。同时，对大额贷款客户进行逐户梳理，做到每旬一检查、每月一督导，始终掌握客户的真实经营状况和还款能力；对集团客户和关联企业进行专项排查，实行统一授信管理，主动规避集中度过高、预警监测不及时导致的信用风险；对公司类客户进行集中检查，全面摸底排查公司类贷款的信贷资金使用情况、借款人经营情况、对外担保情况等，提前化解风险贷款19笔、金额3.25亿元。
通过流程再造和预警分析，提高风险信息的准确性。积极开展信贷流程再造工程，设立审查中心、审批中心、放款中心、贷后检查中心和档案管理中心五大信贷管理中心，推行独立审批人与信贷管理部总经理“双签”审批、授信评审委员会审批、授信审批委员会审批“三级审批”制度，并对公司类贷款实行扁平化、集中制和贷前调查分级制管理，实现了审查、审批及档案管理的专业化，有效提高了风险识别的准确性。同时，加强对关键风险预警和重要风险提示的落实督导和信息反馈，由总行明确信贷业务的风险管控措施、授信业务的风险管理政策，管辖支行将风险监测的重点具体到行业、客户和产品，确保客户风险评级授信管理、合作机构转入退出管理、关联交易和统一授信管理、新业务新产品评估管理等核心风险管理政策的落地。针对经济形势下行和区域风险频发的实际，密切关注宏观经济和产业政策调整，专项调研政策调整过程中可能出现的重大风险，及时组织业务管理部门进行风险研判和管理调整，制定业务发展和风险管控的指导性意见，引导管辖支行主动调整和科学决策。
风险预警：纵向预警与横向预警相结合
青岛农商银行在信用风险管理尚未上线运行的情况下，通过畅通预警传导渠道、拓展风险信息来源等措施，搭建起了纵横结合的预警体系，有效提升了风险管理的主动性。
在纵向预警上，建立了总行政策传达和基层信号反馈的双向预警传导机制。一方面，由总行风险管理部门建立年度信用风险管理政策，制定主要行业的准入退出标准，确定各个行业的授信控制目标，明确不同行业的风险防控重点，确保基层支行提前掌握业务发展导向和规避风险隐患。根据实际经营情况，针对不同行业、不同产品、不同环节的风险动态，及时向全行印发风险提示，提高风险预警的及时性和针对性。另一方面，管辖支行在深入排查的基础上，对存在高风险隐患的客户实施名单式管理，按月进行贷后管理和监测预警。同时，坚持审慎的风险评定原则，本着预警信号“宁可放大、不能缩小，宁可错报、不能漏报”的导向，突出基层支行了解客户和市场的优势，建立自下而上的风险信息报送机制，指定专人收集业务辖区内的风险信息，及时向总行传递风险预警信号。对于未及时报告风险信息、错过最佳处置时间的，相关责任人员要承担信息传递失职和信贷资产损失双重责任。
在横向预警上，搭建了总行部门之间和相关机构之间的预警信息共享平台。与风险管理部门相比，具体业务部门在信息的收集和分析上具有更加明显的便利条件。青岛农商银行在突出风险管理部门预警作用的同时，加强了业务条线之间的信息交流和预警协作，专门建立了跨部门的风险信息预警机制和风险决策协调机制，覆盖了客户现金流量、结算频率、账户余额、担保关系、经营状态等信息，实现了事前风险识别、事中风险监测、事后风险分析的全流程管理。与此同时，青岛农商银行将相关机构之间的信息共享，作为解决信息不对称问题的重要方式，主动对接监管机构、金融同业、行业协会、司法机关、工商税务等单位，定期交流风险预警信息，随时通报重大风险事件，有效拓展了风险信息的获取渠道，提高风险预警的及时性和风险处置的主动性。
风险处置：事前控制与事后处置相结合
对于存在风险隐患的，青岛农商银行力求尽量缓释风险。一方面，提高风险行业的审批权限和放款标准，将产能过剩行业融资、民营企业信用融资、大额贸易融资等高风险客户的审批权限上收至总行，仔细甄别风险客户的增加授信需求，审慎介入他行退出的信贷客户，严把贷款准入关口。另一方面，持续跟踪潜在风险客户，按月进行贷款检查和监测预警，密切关注涉及民间借贷、关联关系复杂、资金流动频繁、提供异地担保等高风险客户的生产经营情况和资金使用情况，始终保持高度的风险敏感度。同时，针对押品评估价值虚高、实际风险敞口超限的风险贷款，通过追加抵质押物等措施，增强风险缓释效力；对于无法追加合理抵质押物或无法找到合适担保公司的风险贷款，则制定明确的贷款规模压缩计划，直至风险敞口降至客户偿债能力和风险可控范围之内。加强对贷款分类偏离度、迁徙变化和不良贷款余额的监控，密切关注客户经营动态和贷款风险动向。
针对风险已经暴露的，青岛农商银行力求尽快清收处置。扎实开展“不良贷款清淤攻坚”活动，通过现金清收、债权转让、追加担保、司法、经侦催收等多种手段，加大不良贷款的清收盘活力度，努力减少风险损失。
文化构建：全面推进与重点突破相结合
风险全流程管理范文6
从商业银行内部管理来说，内部架构和职能设置基本稳定，确定内控职责分工、开展评价和监督、不断完善业务和管理系统功能、倡导企业文化确保业务正常开展，维护银行与投资者、客户利益始终是银行的“份内”工作，也体现了银行的实力和社会责任感。而内部控制措施由于涉及银行整个经营管理操作的各个流程、环节，覆盖了制度建设、流程管理、权限设计、行为规范等全体系，直接体现了银行内部控制的水平、力度、实效，对内控体系的有效性和经营管理、工作标准确立等起到关键作用。事实上，银行管理者“重经营、轻内控”是业内普遍现象，内控体系初建，尚需银行花费一定精力审视流程、完善制度、改造系统、落实基本内控措施、维持必需的岗位设置，出于成本、资源、市场以及内控管理经验等各方面考虑，内控措施的建立不仅需要研究有效的具体手段，还需要设计有序的推进步骤，使内控措施的建立和落实真正成为银行夯实管理基础的重要工具。
一、内部控制措施设计的主要方面
商业银行须以自身的发展水平和管理能力为基础，合理设计具体指标和相应的控制手段，满足银监要求和内部管理需要，切忌浮于表面、难以落实。着重从关键流程设计、风险评价体系、以机控代替人控、产品业务准入退出机制等方面细化内部管理措施，练好内功。
1.关键流程设计
银行内控管理不限于传统的柜面操作和权限审批，应将市场操作、业务交易纳入内部控制范围。银监制定的《上海银行业金融机构防范操作风险三十禁》等系列案防文件均以柜面操作风险为重点，但事实上银行历年坏账核销、案件事故从金额和性质看仍以信贷业务、资金业务为主，而客户经理监管、权限审批问责并没有与相应的风险控制配套，究其原因，在以市场为导向的经营管理策略中，客户经理行为被视为利润的重要创造来源，看指标轻操作的管理存在较大隐患。因此，面向市场、客户运作的所有经营过程、交易行为均应纳入内控措施设计的范围内。
2.风险评价体系
银行作为企业，对内控管理需要把握风险与效率的平衡，实现资源最佳配置。在全面风险管理体系中甄别风险点，做好高中低风险的相应控制，防止杀鸡用牛刀或暴露风险敞口。在此过程中，银行往往会面临前台对风险的识别、判断及应对仅关注于市场风险和信用风险等外部风险，而忽略内部流程控制的缺失，风险揭示不足造成损失与控制的不匹配。银行需要耐心分析各项流程、业务的具体环节，确保风险点和风险等级的合理判别，进而相应设计有效的控制措施。
3.提升系统功能
现代企业对科技的依赖体现于对外服务和对内管理的全过程，步入大数据时代尤为如此，不仅需要正向的数据采集、录入保证流程顺畅，更离不开逆向的数据使用、分析，支持管理决策。各生产、管理系统应体现科学的流程设计和有效的权限控制，将管理控制、交易、操作、分析纳入系统建设中，建立事前防范、事中控制、事后监测、决策分析的完整功能，提高管理和生产效率，提升数据质量和数据应用能力，不断提升经营管理决策水平。
4.完善新产品新业务准入、退出机制
目前，很多银行都建立了产品审核委员会，能尽快响应市场创新要求，抢占市场高地。但须考虑监管政策导向、内部后评估环节以及必要的市场退出机制，减少短期行为或其带来的不利后果。银行实践中存在评审委员难以估计新产品风险，又缺乏对专项产品具体认知，无法发表有价值的专业意见，评审机制并未起到真正的作用，特别是当新产品的价值创造空间减少、监管风险暴露或出现其他不利状况时，没有相应的退出评审机制，产品管理存在漏洞，内控措施有效性收到影响。
二、内部控制措施的推进步骤
虽然内控管理理念和实践已有七年的路程，内部控制评价和监督也年年按期执行，但实际上内控措施评价的可操作性受限和主观性有余的影响，内控评价和监督的成果并未得到应有的重视。从内控管理基础做起，稳扎稳打，有序推进，使内控措施落到实处，形成对经营管理和业务操作的真正控制手段才能使内控体系成为活水，为全面推行的成功打好基础。
1.制度先行
银行应全员动员、全条线参与，保证内控体系覆盖全业务、全品种、全流程。对于柜面、网点较为成熟、较为全面的操作流程内控设计主要是看如何随着业务创新、系统改造、流程优化等调整控制要点；对于市场和管理条线，因原控制基础和流程对操作控制相对较弱，应关注整个流程中各个环节，不忽略与客户接触、协商和交易的任一环节，确保在银行全监控下。所有控制要求均需以制度方式明确，配套监督条款约束整个流程。
2.系统配套
银行传统上通过实时监控、双人会同、签章确认等管控手段已难以适应日益复杂、高效的处理要求，除各类业务操作（交易）系统外，印控机、扫描仪等影像、工作流等适应集约化管理的智能系统已得到较为普遍的应用。人工控制和监测方式作为管理辅助手段不可能完全被替代，但如何能发挥机控的最大效力也体现了银行内控管理的决心和能力，否则人员结构调整、网点转型、机制优化等系列改革都难以得到预期效果。
3.管理配套
商业银行内部控制措施的制定和可操作性之间的距离需要有效的管理配套措施。比如令许多商业银行较为头疼的重要岗位轮岗制度，一方面轮岗制度对规避内部风险、培养全能员工好处多多，但另一方面轮岗可能会对业务稳定运行带来短期的不利影响，客户对原服务人员的认可度、轮岗之初对业务熟悉程度以及网点转型不断压缩操作人员等使得基层执行轮岗制度时出现打折扣的情况。如何使得轮岗制度落到实处，传导真实的管理意图，管理层应该设计滚动式、版块推进、加强员工培训考核等实施步骤，减少轮岗制度对业务的影响，并保证轮岗有效性的落地。
4.创新推进
内控管理措施并不是静态或者固定的，银行面对的是瞬息万变的市场，管理手段层出不穷，业务流程动态优化，内控措施也应与时俱进。对新业务、新产品的风险评估要点需随业务创新、监管导向及时调整；科技支撑对控制手段的影响使得授权方式、风险转化相应对流程管理、岗位设置的调整；集约化经营对外包管理、传统作业、人员管理的管理创新需求和影响等，都要求银行以专业的管理手段持续完善内控管理措施，进而疏导内控管理整个体系，形成良好的内控运行环境。
内控即是效益确立了内控在商业银行经营管理中的重要地位，而从银行的实践看还远未达到“重要”的程度，主要是专业性、重视程度还不足。商业银行需要建立和储备专业人才队伍，研究设计内控管理框架及内容，投入人力、科技、管理成本，按照银监将公司治理中有效的内部控制作为良好标准之一建设科学、合理、高效、适合本单位的内控管理体系，通过健康、规范的内部运作体系和竞争实力实现企业经营目标、履行良好的社会责任。
参考文献：
[1]《商业银行内部控制指引》（银监发〔2014〕40号）
