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集团投资管理办法范文1
大家上午好！我们为今天的培训班作了很久的准备工作，培训班的目的新主要是三个：一是认真学习商务部新出台的《境外投资管理办法》；二是认真总结我省境外投资的经验；三是认真研究和部署下一步更好的做好境外投资管理和服务工作。首先请允许我代表省商务厅对大家为*“走出去”发展所付出的努力表示衷心的感谢！希望你们再接再历，提振信心，在新的对外投资便利化条件下取得新的更大的成绩。
一、新的《境外投资管理办法》意义重大
今年3月16日，商务部举行新闻会，正式对外《境外投资管理办法》。办法于5月1日开始正式实施。在当前应对国际金融危机的形势下，此举将进一步扩大中国的对外投资，对调整结构，振兴产业，促进与世界经济一体化意义重大。与现行规定相比，新《办法》主要有以下五个特点：
一是下放核准权限。《办法》规定，商务部仅保留对少数重大、敏感的境外投资的核准权限，包括1亿美元以上的境外投资、特定国别的对外投资等。以20**年核准申请件数估算，将有85%左右的境外投资核准事项今后将交由省级人民政府商务主管部门负责。
二是简化核准程序。《办法》规定，对于中方投资额1000万美元以下的境外投资企业只需递交一张申请表，即可在3个工作日内获得《企业境外投资证书》。
三是突出管理重点。《办法》规定，商务主管部门主要对是否影响双边政治和经贸关系、是否损害国家经济安全、是否违反国际义务、是否存在恶性竞争等企业的境外投资进行核准。境外投资经济技术可行性由企业自行负责。
四是强化引导服务。《办法》规定，商务部门要加强对境外投资的引导、促进和服务工作，《对外投资合作国别（地区）指南》，建设“对外投资与合作信息服务系统”，驻外经商机构及时提供咨询和信息服务。建立和完善多双边经贸合作机制等。利用多双边经贸磋商机制或投资促进工作机制，促进对外投资，与有关国家签订了双边投资促进保护协定和避免双重征税协定，加强政府间沟通交流，创造良好国际环境。
五是提出行为规范。《办法》规定，企业应遵守东道国法律法规，承担社会责任，依据自身条件、能力和东道国投资环境，积极稳妥开展境外投资。
二、我省境外投资相关情况
20**年，对于我省的境外投资工作来说，是丰收的一年。20**年我省共核准境外企业机构家，总投资额亿美元,实际发生额亿美元，同比增长62%，在全国排名第四位。
2009年1-4月，全省累计新批境外投资企业41家，累计合同投资额51亿美元，中方投资额为亿美元，较上年同期分别增长143倍和36倍。充分显示了我省境外投资企业积极性越来越高，特别是一些有较强实力的企业对境外资源性项目的开发兴趣高，手笔大。此次*钢铁集团有限公司收购集团公司亿股〔占股权〕，总交易价格亿元（约合亿美元），总交易投资额为1元（约合亿美元）每年将收获得吨的铁矿石供应资源。
截至2009年4月，我省共有境外投资企业家，总投资额亿美元，中方投资额亿美元。从境内投资主体所在的地区来看，其中省直家，市45家市48家，市25家，市16家，市10家，市7家，市5家，市4家，市4家市3市1家，1家。
三、关于做好境外投资管理工作的有关要求
为进一步做好全省境外投资管理工作，根据商务部的《境外投资管理办法》和《商务部关于做好境外投资管理工作有关事项的通知》，我们下发了《*省商务厅关于做好境外投资管理工作有关事项的通知》，并特地举办此次培训班，希望通过这次培训我们的商务主管部门和企业能更加了解有关境外投资方面的政策，我们的境外投资企业队伍越来越壮大，境外投资的工作开展得越来越顺利。
集团投资管理办法范文2
一、集团企业投资管理的现状
根据现今的大型集团企业投资管理现状就可了解到，其投资管理仍旧受制于政府审批程序，即由政府部门分级管理投资类型和投资规模。但是从专业性和投资系统来看，投资审批和管理必须具备理想、可行性研究、竣工验收以及后期评价等几个部分。这样一种投资管理模式，单位的投资项目必须根据现有的管理规定来实行，逐级审批完成后，才能够进行下一步的投资活动完成投资后，还必须进行验收。如此才能够保障投资的收益。如，我国南车投资管理办法就是根据投资流程实行分级审批管理模式，对于限额以上的投资项目都必须经过总部的审批。
二、集团企业投资管理的现状
研究分析当前的集团投资管理体系，其中包含决策投资、投资时是、投资评价以及投资风险控制等。但受到行政因素的影响，加团投资管理现状仍旧存在着较多的不足之处。系统来说，集团投资管理的现状不足主要体现在以下几方面。首先，投资风险认识欠缺。集团企业在编制项目可行性研究报告或投资决策的时候，通常都是根据主观判断或者是投资产品的资料展开，并未对市场、营运、技术以及法律等客观因素进行风险评估。分析风险的类型存在不全面的现象，导致投资行为受到各方面因素的影响涉及面比较狭窄，增加投资风险。且部分投资项目在受到政府政策的影响下，出现收益突变的情况[1]。其次，审批程序多，决策效率低。投资管理模式受到审批权限的影响，限额以上的项目决策和项目调整，均需要从项目承担单位到集团总部，在此过程中必须经过层层调研、审批和汇报，程序非常多，缺乏投资应有的敏锐性与灵动性。与此同时，集团总部投资管理人员下属单位不清楚具体的情况，致使项目审批与项目承担存在信息不对称的情况，必须花费相应的时间才能够协调一致，拉低投资决策效率。最后，验收工作不到位。就整个投资管理工序来说，验收应当是投资活动的最终环节，同时也是检验投资效果的最后步骤。验收工作部位，必然会影响到投资管理的最后效果。
三、优化集团企业投资管理的措施
系统分析就可发现集团企业投资管理存在着较多的不足之处。为改善这种情况，就需要采取相应的措施优化集团企业投资管理措施。
（一）制定科学的投资战略。根据企业发展趋势而制定的投资战屡，必须符合企业发展的要求。为实现企业总体发展战略，全局性规划投资活动，是企业较长时间内投资管理活动的根据。就集团企业发展状况来看，合理的投资战略，应当结合企业投资管理部门的发展战略。需要综合考虑行业发展趋势、企业实际情况以及市场经济发展形势等，对比和选择投资项目和方案，从而制定出最佳的投资效果。通常情况下，合理的投资战略可有效避免只考虑短期利益忽视长期发展，简单满足生存的项目。集团企业的发展战略必须保证投资项目的实施。
（二）建立健全封信投资管理制度。大型集团企业发展的过程中，为保证投资项目的有效性，能够创造出可观的经济效益，就必须建立风险管理机制，即预警、识别、评估以及报告等。并根据投资时间的长短来具体划分风险管理机制。合理定位投资项目产品。同时还需要对于不同阶段的投资行为，必须根据产品的实际情况进行风险控制，从而制定出风险防范措施，充分发挥出风险规避措施。就新产业投资而言，可设立专门的风险投资管理委员会，根据投资的项目来识别可能存在的风险，充分落实投资责任，建立相应的激励机制与约束机制。
（三）优化投资审批流程。审批流程在投资项目中发挥着非常重要的作用，为促使投资项目达到一个理想的投资效果，在制定审批额度和流程的时候，要想体现出差异性，就必须根据业务板块、下属单位业务开展的规模以及投资的性质综合考虑。如果企业投资项目相对较大，且具备较强的管理能力，就可赋予企业与之相匹配的决策权。与此同时，在简化限额以上项目的时候，可针对已经纳入到企业投资战略的项目或者是投资内容相对比较简单的项目中。当然，在此过程中还需要建立科学、可行的投资评价体系。通常情况下，投资体系包括了投资前评估和投资后的评价。可行性研究报告是投资决策前评估的最有效资料，如果投资项目额度相对较大，且投资的产业属于新型类的，就应根据需要邀请专业的机构编制可行性编制报告工作。而投资后的评价工作则系统分析并总结经验教训，在评价项目的时候，主要是根据战略目标和财务效益两方面综合考虑。
集团投资管理办法范文3
【内容摘要】政府投资工程项目具有投资额大、工期要求紧、质量要求高等特点，投资控制一旦失控，就会给国家造成重大损失。笔者结合多年政府投资建设工程投资的控制经验，浅析如何提高政府投资建设工程项目投资控制水平。
中图分类号：TU74 文献标识码： A
如何提高政府投资管理水平，从而节约投资，实现政府投资经济效益最大化是所有政府投资建设工程管理的重要目标。然而，目前政府投资业主往往是党政机关单位或政府投资建设代建单位，要么没有专业技术人才，要么虽有专业人才，由于没有充分认识到政府投资控制的重要性，未将政府投资工作落到实处，致使工程项目投资投资居高不下，投资效益低下，造成国有资金的浪费或流失，无法实现投资效益最大化。为此，政府投资业主或代建单位不断强化和完善投资投资控制势在必行。
一、政府投资工程项目投资管理与控制中存在的主要问题
1.没有形成一套完善的投资管理体制。
政府投资建设工程项目，投资管理涉及发改、财政、住建、业主等单位和部门多，往往各单位和部门都仅站在自己的角度考虑问题，各自的责、权、利不明确，没有形成完善的投资管理体系。
2.忽视项目管理的系统性
政府投资项目管理从可研、立项、设计、招投标、实施、竣工验收各个阶段对投资的影响是相互关联的，一般说来，前一个阶段的工作都会影响后一阶段工作，而各个阶段又涉及不同的部门和人员，因此，各阶段的工作都会不同程度影响项目投资。
3.投资管理人为干扰因素多
投资额的大小不仅受政府有关领导的影响，还受各管理部门的影响。如：在立项阶段，建设规模和投资的确定，往往受领导的人为因素影响；在设计阶段，受领导的影响，人为增大建筑面积、提高质量标准；在实施阶段，由于领导的干预，任意改变使用功能或要求改变装饰装修标准，对已招标或已实施的工程内容进行调整或返工等，从而导致工程费用的增加。
4.忽视 “质量投资”与“工期投资” 的管理和控制
长期以来，我国习惯于强调工程质量，而对工程投入关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的投入，使经济效益不理想。政府投资工程项目都有其特定的工期要求，如果一味的强调缩短工期，往往会引起投资的增加。
5.项目管理相关人员经济观念和责任意识不强
由于政府投资项目管理的部门和人员较多，投入又是国家的钱，好象超支和节约跟自己没多大关系，如：设计的为了脱责，设计过于保守；实施过程，业主单位为了自身的需要，随意变更、返工。
二、政府投资建设工程的投资控制原则
政府投资项目投资控制原则是政府各部门投资管理的基础和核心。在投资管理过程中，必须遵循以下的基本原则。
1.立项以适用为原则
政府投资建设工程项目，投资实施以后，多大的作用，是否有必要，建在哪里？都应从适用角度出发，如果建成的建筑物或构筑物是无用的废品，就会造成重大的浪费。
2.实施规模以满足要求为原则
规模并非越大越好，不能为了满足某个单位单方面的要求，人为扩大规模，也不能为某个领导的政绩，人为做大规模。
3.投资最低化原则
投资项目投资控制的目的需要通过投资管理的各种手段降低项目实施投资，在满足使用要求的前提下，按照可能性和合理性的原则，达到可能实现最低的目标投入要求。
4.全面投资控制原则
全面投资管理就是政府各管理部门、管理人员和管理过程的全面管理。只有各级政府管理部门相互配合，全面参与投资控制管理，才能使政府投资投入自始至终置于有效的控制之下。
5.动态控制原则
政府投资项目会受国家有关政府和环境的影响，总投资不是一成不变的，应根据实际情况调整投资，应强调项目的过程控制，采取动态控制，方能达到节约投资的目的。
6.投资目标管理原则
项目建设要经过可研、立项、设计、概算、预算、评审、招标、签订合同等程序，可研定立项投资。采取限额设计，根据可研报告立项，概算不超立项投资额，预算不超概算。
7.责、权、利相结合的原则
政府应建立对各管理部门和人员进行考核的奖惩机制，使降低投入与各部门管理人员切身利益直接挂钩，增强降低投资的意识，使投资控制人人从自我做起，从而达到提高投入经济效益的目标。
三、投资管理与控制的有效途径
1.建立责、权、利相结合的投资管理模式
因政府投资建设工程涉及的管理部门和管理人员多，为使其充分有效地履行职责，需要有一定的物质奖励去刺激。要在层层抓落实逐级负责的基础上，形成一个完整的责、权、利相结合的项目投资管理体系。以便调动各管理部门和管理人员的积极性和主动性，促使相关管理人员共同为项目的投资管理献计献策。
2.建立完善的管理系统
目前的政府投资管理模式，主要有建设单位负责项目管理、专门的政府投资建设管理单位负责管理、城投集团（融资企业）负责建设管理，涉及的政府单位有财政、发改、住建、规划等部门。因此，必须建立一个项目的各相关单位联动管理系统，明确各单位的责、权、利，建立考核机制，对造成的重大损失的单位和个人要予以处罚，对节约投资的单位和个人予以奖励。
3.完善工程建设程序
工程建设的各个阶段，必须严格按建设程序办理，避免少数领导说了算，减少人为因素对建设投资的影响。
4.向 “质量投资”与“工期投资”要效益
产品质量并非是越高越好，超过了合理水平，属于质量过剩或浪费。不能盲目地要求质量达到“天府杯”奖或“鲁班奖”目标。因此，应采用科学合理、先进适用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程投资。
政府投资项目必须正确确定工期，让项目尽早投入使用，发挥效益投资。但并非越短越好，而是需要通过对工期的合理调整达到最佳工期投资，把工期投资控制在最低点。
5.提高项目管理相关人员经济观念和责任意识
参与项目管理的相们人员，首先要统一思想认识，从政府投资管理部门到一线项目管理人员，都要进行经济教育，灌输经济意识和责任意识，把“一切为了效益”的意识深深地印在每个管理人员的脑海里。
6.完善投资控制管理办法
为规范管理，节约投资，政府相关部门要制定有针对性的项目投资管理办法，如：项目质量投资管理办法、工期投资管理办法、项目招投标管理办法、预算评审管理办法、财政跟踪审计管理办法、材料及设备使用控制办法等。这些管理办法应是责任到人的、切实可行的、具有较强操作性的办法。使项目的投资控制有法可依，有章可循，有据可查。
四、政府投资项目各阶段投资控制的有效控制
政府投资项目的投资控制贯穿于工程项目管理活动的全过程和各个方面，从这其中的每个阶段和环节都离不开投入投资管理和控制工作。
1 .项目可研与立项阶段的投资控制
在项目实施前，必须对项目建设的必要性进行充分的论证，分析建成后产生的经济效益的大小，对环境的影响，本着投资最低的原则，正确选择建设地点、确定投资规模、确定所用建设材料的经济性等，邀请有关专家对可研报告开展评审工作。
发改部门要严格把关，根据可行性研究和概算（有资质的咨询机构编写并经审查）经额的大小，严格控制投资规模和投资额。对在实施过程中，超过立项金额规定范围项目，要经政府有关领导和部门批准后，重新立项，并对相关人员追查原因，属失职的，要追查有关人的责任。
2.勘察设计阶段的投资控制
对勘察设计单位的选择，尽量采取方案竞赛等形式选择有实力的勘察设计单位。邀请专家对方案设计进行评审，施工图设计必须遵从限额设计要求，选择工程材料遵从经济、适用、耐久原则，尽量就地取材，经过对比后，尽量采用“新材料、新工艺、新技术、新设备”。施工图必须严格按建设程序，进行施工图审查（包括业主、预算单位）、消防审查，避免在施工阶段作较大的变更或返工，从而增大投资。
3.预算（财政评审）与招投标阶段的投资控制
工程预算必须是有资质、有实力的造价咨询部门编写，发现在的图纸问题，由业主或设计回复解决，避免由于设计不当和预算造成的错、漏等问题导致在施工过程中的变更，以及不平衡报价引起投资额的增加。财政评审要结合定额，当地材料市场价格，对预算建模进行复核，杜绝计算量差，评出的招标控制价，尽量合理，不得人为的降低或提高控制价。对预算和评审单位也要建立考核机制，做到责、权、利相结合。
招标标书要认真研究，尽量将各种风险合理的转移为施工单位，招标清单描述要尽量的准确，避免在实施过程在引起歧议。
4.施工准备及实施阶段的投资控制
集团投资管理办法范文4
【关键词】 集团公司； 盈利能力； 中间业务
近30年来，随着金融自由化的不断推进和经济全球化的迅猛发展，财务公司作为一个混业式的非银行金融服务机构和大企业资金司库与商业信用管理的金融功能组织，其业务领域不断扩展，规模不断扩大，已经成为21世纪的一个举足轻重的行业领域和企业国际化经营管理的重要环节。全球500强企业中有2/3以上都有自己的财务公司。美国通用电器每年40％以上的利润来源于它的财务公司，利润总额仅次于花旗银行集团。我国财务公司作为企业集团的“资金蓄水池”，在提高资金使用效率、降低财务成本等多方面都做了很大的贡献，但如何在资金集中管理的基础上充分发挥独特的金融机构功能，实现盈利能力最大化，我国财务公司能做到的并不多。业内较好的海尔集团财务公司2010年总资产收益率和净资产收益率为1.79％和18.95％，有的财务公司总资产收益率和净资产收益率仅为0.26%和0.12%，笔者所在财务公司2010年总资产收益率及净资产收益率分别为0.47%和6.37%，行业内收益差别明显，财务公司在集团内发挥的作用也各不相同。
一、企业集团财务公司的特点
我国企业集团财务公司的定义是：“企业集团财务公司是指以加强企业集团资金集中管理和提高企业集团资金使用效率为目的，为企业集团成员单位提供财务管理服务的非银行金融机构。”从企业集团财务公司的定义和业务范围（略）可知，这些为了发展企业集团而设立的财务公司，在某种意义上，其发挥的就是内部资本市场的功能。与国家专业银行和其他金融机构相比，企业集团财务公司具有以下三个方面的特点。
（一）产业性
财务公司是为大集团公司提供金融服务的。所以财务公司是依托集团公司而发展的，它的经营不可避免地受制于该集团公司所在产业经营兴衰的影响。
（二）金融性
财务公司具有一定的特殊性，它为集团公司各成员企业提供特殊的商品——货币资金的金融服务。因而，它必须按照国家法律和金融体系的运行规律进行金融活动，利用各种金融工具为企业筹集资金，有效利用好资金，创造更好的效益。
（三）企业性
一方面表现为财务公司是集团公司出资兴办的，对企业具有强烈的依附性，它的经营业务必须是为集团公司各成员的业务经营及发展提供服务，其经营发展目标与企业密切相关；另一方面表现为财务公司是一个独立的经济核算的企业法人，具有企业的一切权力，它开展一切业务必须是盈利的。
财务公司作为一类特殊金融机构，具有主办银行、投资银行、证券公司三位一体的特殊职能，具有一定程度的混业经营特征。因此，以资金集约管理和综合金融业务为两大主线的发展模式是企业集团财务公司发展的必由之路。
二、拓宽财务公司盈利能力的途径
（一）在与商业银行合作中，积极寻求主动权
财务公司从筹建开始就离不开与银行的合作，很多情况下，与商业银行存在着既合作又竞争的关系。在合作过程中，财务公司要树立正确的风险观、竞争观、收益观，学会在竞争中合作，在合作中竞争，积极争取市场竞争中的主动权，避免银行坐地起价，充分发挥大集团资金集中管理平台的优势，利用财务公司存款业务可增加商业银行存款规模，根据国家货币政策及存款业务给商业银行带来的效益，在不同时期、不同市场情况下要求商业银行对财务公司采用灵活的存款利率，最终达到双方合作共赢的局面。
（二）建立统一对外支付平台，减少资金体外循环
搭建财务公司代扣代缴税款操作平台，清理成员单位缴税专户，对成员单位的专项资金进行集中管理，与税务局、成员单位形成委托关系，由财务公司一头对外。集中保证金业务，通过银行将所有保证金集中管理，由财务公司集中统一办理。可实现资金零在途，进一步缩减资金体外循环的规模，实现资金运作效益的最大化。
（三）充分发挥财务公司投资银行的职能
由于财务公司拥有充足的资金，在未来的企业发展中，财务公司不仅是资金平台，更应该是一个金融平台。依托财务公司，可以把公司金融和产业发展融合在一起，甚至以融促产。可以尝试把财务公司沉淀的资金用来投资理财，发展公司金融，以钱生钱，不仅可利用财务公司来平衡企业集团内部的资金，起到削峰填谷的作用；而且通过对其运作，投资金融，还可以赢得利润继续推动产业的发展。2011年12月28日，中国华电集团财务有限公司的官网上出现了一则披露过去一年投资收益的信息：“全年投资收益达到 6 000万元以上，其中申购新股方正证券获得投资收益2 050万元，突破财务公司有证券投资业务以来单笔收益最高纪录，收益率高达50%。”
（四）大力发展中间业务
《企业集团财务公司管理办法》赋予了财务公司发展中间业务较大的空间，在稳定发展传统业务的前提下，大力开展中间业务，这不仅符合监管部门的要求，也符合财务公司的长远利益。中间业务作为一项收益稳定、风险小、成本低、见效快的金融服务，具有广阔的市场空间和巨大的发展潜力，有利于强化财务公司的经营管理，优化财务公司的资产结构，对于提升财务公司的持续盈利能力有着积极的意义。且既是非银行金融机构，又被视为集团“内部银行”的财务公司，在发展中间业务方面具有许多天然优势，国航财务公司2005年担任了国航股份企业债券的第一分销商和第一财务顾问，配合发行工作的顺利进行，承销企业债2.6亿元，2006年后，还积极参与了国航A股上市、集团并购及其他重大资产运作等，这些中间业务不仅为财务公司带来了持续的收入来源，而且为国航主业发展起到了推动作用。
集团投资管理办法范文5
关键词:报业集团 财务管理 财务控制
一、报业集团财务管理体系的构成要素
结合目前县市区域报业集团的经营现状，应从以下四个方面来构建报业集团的财务控制体系：
(一)基础――控制环境
体系的构建离不开一定的基础，只有在基础夯实的前提下，体系才能“拔地而起”，向良性循环方向发展。报业集团财务控制体系的基础就是控制环境，包括合理的集团组织结构、健全的董事会制度和明确的责任中心划分。
(二)核心――财务控制方法的整合
随着国外组织管理方法的发展，诸如财务人员委派制、财务结算中心、全面预算管理等方法已经在一些地市报业集团中运用开来。在一些县市区域报也逐步实行，因此，如何根据区域报的实际情况，整合这些控制方法，使其能有效地实现对人员的控制和对资金的控制就成为重中之重。
(三)媒介――信息系统
报业集团财务控制体系的基础和核心之间不是孤立的，控制主体虽然可以凭借有效的财务控制方法实现对客观的控制，然而对各种财务资源控制的过程及结果都需要借助一定的媒介来反映，那就是信息平台。也就是充分利用现代网络信息技术所建立起的覆盖整个报业集团的财务监控信息网络。
(四)保障――制度控制
为了保障报业集团财务控制的有效运行，内部必须建立各项统一的财务制度以及内部审计制度。财务制度起到规范财务行为的作用，能指导与约束行为主体的应有之行为，而内部审计制度控制，作为集团内部财务控制的最后一道防线，对维护出资者的合法权益，考核各子公司经营者的经营业绩都起到一定的作用。
二、县市区域报业集团财务管理存在的的问题
这几年县市报区域发展很快，大多报业为了适应文化体制改格，成立了以报社为名的有限公司，实行采编和经营分离，真正实行了公司化运作，大多报社进行了多元产业的拓展，成立了不少的子公司，其实也已是一个小型的报业集团，比如萧山日报除了传统的的主业广告报纸外，多元产业也发展很快，去年一年总收入达到1.25个亿，下属6家子公司产业涉及旅游，培讯，户外广告，会展，演艺等多个行业。报业经济的快速发展与原有财务管理显露出了一些不相适应的问题，主要体现在下几方面：
(一)思想观念没有根本转变，财务管理意识淡薄
由于旧的观念还存在，而且报社本身是从原事业单位转形而来，重核算，轻管理，观念上还存在，财务就是会计，只要做好账，算好账的程度，重核算，轻管理，财务管理意识还要进一步加强。要将会计核算职能转变为宏观监管职能。
(二)财务机构职权不清，财务的监管作用未发挥
大多数区域报，由于原有的体制，未成立独立的财务部门，而是隶属于办公室（或社办），造成财务独立性不够的职权不清，弱化了财务的权位性，且多数报社的财务未有参加报社的各种经营决策，在经营决策少了财务风险防范的这一关口。
(三)公司治理结构缺陷导致财务控制不力
当前县市区域各公司普遍存在国有股一股独大的现象。由于县市区域报业集团的母公司基本上是国家完全控股，所有者只是一个虚置的概念，法定权利和义务由政府部门的行政官员行使和承担。长期以来政府官员能上不能下、权责不明确的体制造成财务控制的根本利益机制和动力机制的缺乏。
(四)计划经济体制的影响，使报业集团的财务控制意识薄弱
政企分开不彻底，主管部门依然对企业进行行政干预，导致报业集团缺乏理财自。由于县市区域对媒体行业的管制，大多报社在集团化经营以前按半事业单位性质运营，市场化程度很低。干好干坏一个样，使得报业集团财务控制的动力不足。
三、构建县市区域报业集团财务管理新体系
(一)控制环境：报业集团建立内控制度的基础
1、制定严格的资金管理办法、对外投资管理办法、对外担保管理办法、预防票据诈骗管理办法等财务制度
在集团各公司及财务、经营等有关部门之问，建立严格的内部控制程序和相互制约措施，并实行重大事项报告制度和集体决策制度。尤其在资产处置、资金调度、销售结算、提供担保和对外投资等方面，明确决策人员和招待人员以及会计人员、经办人员与保管人员之间的职责权限和工作程序。
2、实行重大经济事项的会审核签制度
对资金的运作，尤其是对外投资等重大事项，规定必须由当事部门提出书面报告，经办公室交总经理阅示后送各职能部门传阅、会签，提出处理意见，然后集中至总会计师核签，签署意见后再由总经理签字确认，下达落实。为重大经济事项的决策提供多角度的依据，有效控制与此相关的资金权限，避免决策失误和舞弊事件的发生。
(二)财务控制方法的整合：报业集团财务控制体系的核心
针对财务控制的客体分别是人和资金等其它财务资源，我们可以将诸多控制方法整合为两类：一是人员控制方法；二是资金控制方法。
1、人员控制方法
由于报业集团的分层管理，各子公司内部的其他人员的监督控制则由各子公司执行，集团公司通过控制子公司的财务人员来间接控制子公司的其他人员。把人员控制分为两部分：特派财务人员和对子公司的经营者实行监督、激励，并因此形成两种人员控制方法：一是财务人员委派制；二是经营者的业绩评价方法。
2、资金控制方法
依据行使职能的不同，可将资金控制方法分为二种：一是建立财务结算中心，其职能主要是实现资金的融通、管理和结算；二是进行全面预算管理，其职能主要是实现资金的计划、运作和循环。
参考文献：
集团投资管理办法范文6
一 资金集中管控的含义
资金集中管理主要是指集团企业各成员单位所收各类款项均存入集团企业统一账户，成员单位的所有支出均由该账户支付，各成员单位资金流向置于集团企业的指导和监控之下。也即是集团公司对其分公司、子公司的资金流、资金结算、资金调度和资金运作等做出系统化的管理。
二 国有集团公司资金集中管理的现状
1.缺乏事前和事中控制
一个企业的正常经营需要有正常的现金流流进和流出，很多人把资金流比着企业的血液，一个企业长时间缺乏资金容易导致企业的破产倒闭。当前在一些国营企业中由于缺乏有效的全面预算管理，一些国有集团企业没有将合同流、物流与资金流进行有效的衔接，因此企业集团公司对现金流的预见性较差，缺乏动态的造血功能，这无疑会使企业集团的资金配置和资金运作陷入被动。
2.缺乏强有力的信息技术支持
21世纪是信息化的世纪，要想使国有集团企业的资金进行高效率的运转，离不开强有力的信息技术作支撑。在当前，企业为了对瞬息变化的市场做出迅速、及时的反应，一些企业在规模上不得不走上集团化，在组织结构上不得不扁平化和网络化，这要使分散在经营活动的资金得到有效应用，信息技术是必不可少的条件。目前，我国的较多的国有集团企业中都应用了管理信息系统、企业资源计划系统等信息系统，但是基本上都是通用的信息系统，完全根据企业自身的实际情况开发的信息系统仍然较少，针对资金集中管理的专门系统就更少。究其原因，一方面是因为我国信息系统开发技术较为落后；另一方面是因为强有力的信息需要大量的财力、物力和人力作支撑，很多集团企业都在权衡信息技术的成本与效益。
3.资金集中度不高
从理论上讲，集团公司可以随时将各成员单位的资金进行汇总集中。但是由于对成员企业银行账户缺乏管理，加之各成员企业为了获得充分的可支配现金流量，从而使得集团公司与各成员企业在资金集中管理上存在动态博弈，进而导致各成员企业的资金沉淀现象严重。另外，银行地方分支机构出于对其自身利益的考虑与保护，以及成员单位为了维护与当地银行的良好关系，都在不同程度上影响到资金集中的力度。
三 国有集团公司资金集中管理的优缺点
1.国有集团公司资金集中的优点
第一，有利于降低交易成本。国有集团公司在没有进行资金集中管理之前，各分公司和各子公司的资金都是自己在管理自己的资金，当实施集团公司统一集中管理后，一个集中的集团公司资金管理中心可以通过开展大规模的交易，实行统收统付、减少交易次数，降低各下属公司进行频繁交易的交易成本。
第二，有利于获得资金管理的规模效应。当国有集团企业将整个集团公司的资金都集中后，那么在集团企业的资金管理账户上出现较大的剩余资金量，此时这部分资金作为银行存款时可以获得相对较高的存款利率。同样的，当整个集团需要资金进行投资时，通常这笔资金的需求量是较大的，集团企业在安排大量贷款的时候，根据资本的逐利性，相对于小规模的借款相比，贷款利率较低，贷款条件更优惠。
第三，有利于提高资金的管理效率。由于是整个集团公司的资金集中管理，那么资金管理的好坏就关系到整个集团的成败。从这个意义上讲，集团高层就会格外的重视公司的资金管理，乐意聘请有较高业务素养和专业能力的资金管理者，这样集团企业的资金量通常能够维持在一个合理的区间。当持有资金超过区间上限的时候，企业就会将富足的资金投资在资本市场购买短期的证券投资品，为企业的资金保值增值；当集团企业持有的资金量低于区间下限的时候，集团企业可以已投资的证券投资品变现，补充集团企业的资金。通过货币资金与证券产品的不断转换的方法，资金管理的效率就会得到大大的提高。
第四，有利于控制资金管理风险，达到企业效益的最大化。资金的分散管理不仅使企业资金管理效益低下，而且也会增加资金使用失控的风险。即资金管理的风险敞口较大，风险暴露的可能性就越大。集团公司通过在内部自主调配外汇资金余缺，并根据进口付汇币种及金额，协调安排出口收汇币种及金额，可以在集团内部顺利实现资产与负债的币种匹配。这样，在国际市场货币汇率波动较大的情况下，企业集团可以通过优化集团币种结构，达到规避汇率风险，节约资金成本的目的。国有集团企业通过资金的集中管理可以充分的利用资金优势和有效的应用相应的套期保值交易降低资金的利率风险。
第五，有利于提高大额资金使用的安全性和实现内部控制的目标。近年来，一些公司财务造假和财务舞弊案屡屡出现，其中大多数都与企业自身内部控制不严有着密切的关系，因此加强企业资金集中管理也是企业内部控制的必然要求。在dylw.net 学术参考网 企业的日常经营中，资金是在企业中最容易出现舞弊的资产之一，集团企业加强资金管理在一定程度上避免了各成员企业随意使用甚至是挪用、贪污、侵占公司资金的情形，这从管理模式上保证大额资金使用的安全性，且也有利于实现企业保证资产安全的内部控制的目标。
2.国有集团公司资金集中的缺点
第一，不利于调动集团公司各成员单位的积极性和主动性。当集团公司将资金都进行统一管理后，各成员企业就没有财权上的自主性。对于公司的筹资资金和投资资金都严格受到集团企业的控制，那么各成员企业大多时候都是执行集团企业的经营政策，一旦缺乏资金管理的自主性，就会导致成员企业财务管理者缺乏资金管理的积极性和主动性。从集团整体而言，这将不利于提高企业的经营管理水平和挖掘各成员企业的财务潜力。
第二，各成员企业的资金管理缺乏灵活性，容易导致投资失败。当集团公司对整个集团的资金都实施了统一的收支与调度后，各成员企业缺乏资金的可支配性，如果各成员企业与集团企业沟通不充分或者各成员企业仅仅为自身局部利益，那么就会产生较大的利益分歧。而集团公司在对各成员企业的具体投资环境未得到真实的了解的情况下做出投资决策，就很容易导致盲目投资和投资失败。
四 加强国有集团企业资金集中管理的主要对策
1.加强资金集中管理制度建设
一个企业的制度就像一个国家的法律一样，它在企业的经营管理活动中起着指导和规范的作用。如果一个集团企业没有健全的资金集中管理制度，那么这个集团企业的资金集中管理就没有规章可循，很多时候就会导致唯领导是从、唯权势所依，各成员企业的资金管理负责人就为了各成员企业的利益千方百计为自己找借口找理由规避集团企业得资金管理要求。当建立了健全的集团资金集中管理制度，如《资金集中管理办法》、《结算管理办法》、《预算管理办法》、《融资管理办法》、《投资管理办法》等。整个企业集团都以相应的制度做依据，不管它是谁，一切都是制度说了算，那么可以有效的减少资金集中管理的不规范和舞弊的可能性。
2.加强人才队伍建设
集团企业的资金集中管理需要一支专业知识过硬、业务素养较高、知识面较广、沟通协调能力强的人才队伍，他们水平的高低直接决定着集团企业资金集中管理的方向与未来。因此，这就需要集团公司培养或引进一批既懂金融财务又懂管理法律的复合型资金管理团队，同时还得优化设计集团公司和各成员单位的岗位职能，建立激励机制和绩效考核体系。面临企业瞬息万变的经营环境，素质在高的管理团队都需要不断的学习和提高，因此企业应当定期或者不定期的组织会计人员进行交流学习，有条件的企业应该组织相关管理团队在先进企业进行考察学习和在职业团体中去参加培训，只有这样才能保持一支永远充满新鲜血液的资金管理团队为国有集团企业的资金集中管理做贡献。
3.利用先进的信息管理技术
随着计算机的普及和信息化建设的推进，各企业的信息化管理取代传统的管理方式已经成为了必然。要提高国有集团企业的资金集中管理水平，必须以信息化管理技术为手段，各企业应该根据自身的条件和需要聘请专业的软件公司为其开发资金集中管理软件，打造企业专业的资金管理信息系统。在进行系统设计时候尤其应该注意系统开放dylw.net 学术参考网 式的系统设计，以实现集团内部系统的集成与整合。比如应与集团企业ERP管理系统对接，通过ERP管理系统接口，资金集中管理系统自动与公司的财务账务处理系统、材料管理系统、项目成本管理系统、人力资源管理系统等连接，实现资金业务的实时账务处理。同时，也应该与网银系统相衔接，资金集中管理系统与公司的开户行网银系统连接，实现公司与银行之间的协同工作，最终实现经营管理的协同效应和财务协同效应。
五 结束语
集团企业的资金集中管理可以说是企业管理史上的不可或缺的一页，资金的集中管理增强了集团的资金实力，减少资金交易成本、提高资金配置效率和实现了企业经营的多种协同效应，这对面对激烈竞争的国有集团企业无疑是大有裨益的。当然了，我们依然不能忽视当前在我国的国有集团企业资金集中管理上还存在的诸多不足和问题。
参考文献
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