前言：中文期刊网精心挑选了公司风险控制管理范文供你参考和学习，希望我们的参考范文能激发你的文章创作灵感，欢迎阅读。
公司风险控制管理范文1
过去的金融危机还表明风险管理的功能在很大程度上被管理层所忽略。由于金融危机，虽然并未显示有相应的预算和人员匹配，风险管理还是在一定层面上受到了高层重视，也被提上企业的议事日程。可是一旦危机过去，风险管理功能的地位可能会再次下降。
在中国风险管理和公司治理也是业内的热门话题。国资委自2006年出台《中央企业全面风险管理指引》后，近日又《关于2012年中央企业开展全面风险管理工作有关事项的通知》，要求央企健全风险评估常态化机制，防范风险。除央企之外，各类型的企业也纷纷学习并上马“风控”项目。可是怎样才能让风险控制真正发挥作用，而不是为了合规的摆设，这其中需要企业基于自身的业务发展特点，从制度、架构、系统和实践多方面进行工作。
很多公司都已设立风险管理部门，也了一些制度。可是在合理的架构搭建，制度、架构和系统整合方面，还需要进一步努力。
在风险治理、公司管制的内部机制设计和组织架构安排上，第一条就是控制内控环境。公司一开始怎么设计架构，然后架构中的权责怎么分配，已经决定了公司在风险管理和公司治理上将获得什么益处，遇到什么困难。
据观察，虽然银行业危机显示了传统方法的缺陷，但是金融机构在风险控制和公司治理方面，和其他类型的企业相比，依然走在前端。因此本文将以中国平安保险（集团）股份有限公司为例，从金融企业风险管理和公司治理架构搭建的理论基础出发，探讨企业在此方面的关注重点和实际操作。
风险管理
ACCA在的《风险及回报》报告中探索推动企业规划和问责制的动力，聚焦需要被识别和管理的广泛风险。ACCA相信，尽管指引、标准和监督很重要，最终关键因素始终是公司的行为。因为这些将决定公司是否诚实地、有道德地、透明地采用了监管标准。
对企业而言，良好的公司治理的关键环节之一是确保风险和回报之间有适当的平衡。在导致信用危机产生的一些大型金融机构里，这种平衡被证明是严重缺乏的。
国外先进金融企业风险管理发展可称作“六部曲”，从最基础的合法合规、到损失控制、风险评估，再进一步进行到风险管理，最后两步是风险/回报优化和战略与风险整合。
大部分知名企业还处于比较初级的前三步阶段，而众多的中小企业很多还在合法合规的泥潭里挣扎。
一个负责任的企业所面临的挑战是要确保它所寻求的回报是在对其所面临的风险的合理管理的支持下的。而迎接这一挑战的关键是——企业如何管理他们所面临的风险以及他们如何衡量他们创造的价值。因此风险/回报优化对企业而言，其操作运营若得当，能增加长期价值，有助于建立更繁荣的社会。
金融企业全面风险管理的理念是致力于“战略与风险整合”，风险以战略为导向，管控以风险为导向，并积极探索国际先进风险管理理念的发展趋势，搭建与业务发展相匹配的风险体系，寻求风险与收益的平衡，进而实现风险管理的价值创造。
公司治理
在公司治理方面，ACCA支持“遵守或解释”原则，但认为，这需要得到加强，以防范企业中产生“在盒子里打勾”的文化。公司治理是不断变化的，没有一套适用于所有公司的解决方案。例如大型金融机构和其他上市公司就很不一样。由于大型金融机构的运营会对其他企业和社会造成潜在的风险，需要对其有特别具体的立法。企业机构如此的多元化导致要找到共同的规则是困难的。但并不意味着没有共同点或可以相互借鉴的地方。
ACCA认为进行公司治理主要有三大目的：
第一，确保董事会能够代表公司全体股东的利益，保障公司资源安全，并根据公司要求和计划合理安排使用资源；
第二，确保公司管理者能够履行应尽职责，维护所有利益相关方的合法权益；
第三，确保股东及其他利益相关方能够监督公司董事认真履行职责，维护公司利益。
企业家们应当负有确保企业受到监管的责任，这些监管是以鼓励信任和信心的方式存在。当一家机构关系到重大的公共利益时，其管理层应采取合理措施其公司治理实践上的相关信息。
为此ACCA提出适用于全球所有企业和组织机构的公司治理和风险管理的十项基本原则，旨在呼吁全球各企业集团及相关组织机构能够正确实行公司治理，特别是在面临金融危机、遭遇经济低迷时更应如此。
1.公司所有董事、股东及利益相关方都应明确公司治理的目的与范围。这项原则应成为所有组织机构的行为准则，同时也有助于消除目前大家对公司治理的误解。
2.董事应以身作则，制定公司规范，并积极遵守。注重对员工道德品质的培养——公司董事应将培育企业道德与责任视为自己的一项职责。
3.董事会应向管理层及委员会合理授权，包括制定明确目标、进行职责说明、确定管理结构和委员会组成、指定负责人、制定公司政策等。董事需了解自身优缺点，并经常审视自己行事是否正确。董事还应对公司管理层进行监督，确保其能够实现既定目标。
4.董事在制定公司策略时，应充分考虑长期风险和回报因素。所有公司都无法避免风险，要保证策略的成功，就需要了解、接受、管理和应对风险。董事不能将风险管理的责任推给公司管理层去承担。董事需要时刻清楚公司所面临的各种风险，明确风险的可承受程度，适当时可向管理层查问情况。
5.董事会应平衡各类关系。董事会作为一个团队，需要有非执行董事与执行董事的共同合作。专业的财务知识使董事们能够正确认识公司经营及相关风险的复杂情况。
6.管理层薪酬应有助于提高公司经营业绩，并且需要透明化。这对公司是基本的挑战。管理层薪酬设计需要与个人表现挂钩，并进而能够促进公司业绩的提升。薪酬设计不当，将不能激励管理层，从而使管理层不能维护股东及其他利益相关方的权益。因此薪酬应与员工表现及岗位职责挂钩。
7.公司风险管理和控制应客观地审视，并且独立于各级部门管理。公司内部与外部审计是实行目标评估与控制的重要依据，应该独立进行，不受管理层影响。
8.董事会应对股东及其它利益相关方负责。董事需认真工作，尽力实现公司成功经营，并确保股东利益的合理分配。在股份公司，股东利益是第一位的，但如果能够综合考虑社会、环境、员工及其他利益相关方的权益，将更加有利于实现股东的长期利益。
9.股东及其他重大利益相关方有权追究董事责任。股东及其他重大利益相关方应时刻关注公司经营，并要求董事会对公司的经营业绩、发展动态及财务状况负责。
10.公司治理随时间推移而不断完善与发展。不同行业与地区的企业所处的环境也不同，其所面临的文化习俗、法律法规及执法力度都有差异。适合某类公司的治理规则不一定适用于其他企业。因此公司治理规则并不完备，需要进一步地研究与发展。
平安的风险管理和公司治理的架构搭建
“在金融企业中，强健的风险治理，可以使董事会的风险指令、偏好、授权转化为通过风险管理委员会确定的风险政策、风险限额、风险权限，在独立的风险管理职能部门的引领和监控下，各业务单位能执行风险限额、政策、措施，并且能保证董事会、高级管理层、业务部门和风险管理部门之间持续有效沟通，建立具有权威、授权问责的控制框架。”这段话可视为平安整体的控制框架搭建的指引。
平安的独特之处在于其囊括了保险、银行、投资在内的所有金融业务。因此保险的风险、银行的风险、投资的风险都定位为单一风险，在监管过程中单一看待。在集团角度，则主要关注累计风险。此外还有其他诸如竞争对手等风险由于也在各业务单元存在，在集团层面就需要统一合并制定风险归纳。
平安的管理层，包括整个董事会和首席执行官，都非常关注风险管控，尤其是战略风险。做好工作的核心是将战略与风险整合，相互配套平衡。战略是从上至下的。要把风险完全透明出来，以风险为导向，需要很多关注点，每一点都要保证不出问题。但这不容易做到。尤其对金融集团，信用风险、保险风险、运营风险这几块相对可控性较大，且有客观参照。而对战略风险影响最大的市场风险却难以预计。由于金融企业有其特殊性，其寻求回报的基础是代替投资者管理资产，所以平安投入很多资源，包括保险、银行、投资，在市场风险管控点里，尽量确保投资可控。可控是指所有计算之下，百年不遇的情况之下控制。对任何项目，也需评估其风险，若在风险容忍度之上就要放弃。只有这样才能保证投资者的利益，才能保证对市场总体的客观判断。
先把自己做好，当遇到黑天鹅事件的时候，尽量降低所受影响。
在战略和风险配套后，在企业内部要真正落到实处，非常重要的一点是财务部门和风险部门的关系。
由于财务部门的特殊性，不少企业把风险控制归结由财务部门进行管理，或者干脆在财务部门里设置风险控制部门，财务总监分管内控、合规这些东西。这并不合宜，在不少国家也是完全不行的。现在不少企业增设首席风险执行官，其背后的原因就是体现独立性，不受内部跨部门影响。而风险职能部门与财务企划相关职能部门相对独立，只初步建立互动机制。风险职能部门从风险监控出发注重风险信息的报告与汇总，会导致业务战略制定中对风险的前瞻性预警考虑不全面，不系统。这种操作方式是比较落后的模式，但是不少刚起步做风险控制项目的企业还是会采用。
根据平安的经验，风险和财务企划部门充分沟通，较佳实践是“双边”。“双边”指的是财务企划相关职能部门向风险职能部门提供业务发展规划等信息；风险职能部门向财务企划相关职能部门提供相关风险信息，比如对业务发展规划在不同场景下的对公司财务的影响。该管理体系的不足在于不能满足战略风险体系下的风险透明和管理。所以最佳实践是“整合统一”模式，即风险职能部门与财务企划相关职能部门密切沟通，信息共享；管理决策可依据全面的财务与风险信息，综合考虑风险和财务两方面的问题，确保公司业务目标与风险战略的一致性。这种联动才能及时有效地为管理层提供信息。
信息沟通可以通过平台系统整合统一后共享，而在架构和职能上，则无论是风险还是合规，在平安的发展方向都是朝着与财务线完全分开的独立方向而去。如果把合规性、事前风险控制部门独立出来，公司设立风险控制委员会之类，对事前管控可以更加到位。但是在企业当中这部分做得不是很多，风险管控更多还在金融行业。
而相关部门保持独立的重点在于不参与。但这并不表示他们可以无视企业整体发展模型和策略的驱动因素。相反相关风控部门必须非常清楚商业模型，要知道整个模型里面最重要的驱动力是什么，利润来源在哪里？他们要在模型里找到重点反馈给管理层。例如企业对某个不错的现有产品进行改进，改进后整个风险提高，而回报却没有增多。这类信息对管理层来说非常重要，是风控部门需要提供的。
在公司治理方面，平安作为金融控股集团，受到银监会、保监会、证监会监管。现在保监、证监在国际上已经有很大的变化。而目前全球最重要的是需要统一标准，在市场上有一致的评价体系。
保险业监管目前呈三大支柱体系。第一支柱是量化资本要求，聚焦于资产和负债的基于经济角度的完全市场一致性资产负债表，关注资本的质量和对损失的吸收性，投资组合的期限等。第二支柱属于定性的监管审核，包括内控及风险管理、功能要求、自有风险及偿付能力评估、监督审核、附加资本等，重点关注自有风险及偿付能力评估（ORSA）过程，以及全集团是否采用一致的风险管理定性和定量方法。第三支柱强调报告披露等市场纪律，属于市场约束，更多来自资本市场和评级机构的压力。包括透明度、披露、偿付能力和财务状况报告等。
银行业的监管也是三大支柱。第一支柱是最低资本要求注重信用、操作和市场风险三大核心风险；第二支柱是风险管理和监管资本的监管审查和内部资本充足评估程序；第三支柱类同保险业监管，也是与加强报告披露有关的市场纪律。目前从巴塞尔新资本协议中显示银行业监管变化趋势是加强了对资本和流动性的要求。比如修订资本定义，提高银行资本的质量和资本结构的透明度；扩大风险覆盖范畴；引进并更新整体杠杆比率；提出前瞻性的拨备、资本留存及反周期超额资本以降低周期效应的影响；提出超额资本、应急资本以降低系统性风险；提出全球流动性标准等。中国银监会也据此提出对中国银行业新的监管标准，还要求建立贷款拨备率和拨备覆盖率监管标准。
此外，作为平安集团的大股东之一的汇丰银行，也和平安在公司治理和风控方面进行了很多的交流，提供了很多的培训和知识支持。
平安的监管治理体系搭建是以国家和全球要求为蓝本。基于做国际领先金融集团的愿景，平安的做法是集团控股，所有专业子公司自己做自己的事情，落实到监管方面就是分级监管。
从架构图来看，平安已形成由董事会负最终责任、管理层直接领导，以相关专业委员会为依托，各职能部门密切配合，覆盖各专业公司及业务线的风险管理组织体系。
平安风险治理架构的职责划分确保公司的各项业务所承担的风险在集团的风险容忍度之内，使整个集团的业务发展与风险战略能够保持一致。
平安有四个不同的中心，财务中心、内控中心（负责风险等具体事宜）、行政中心和HR人事中心。不同中心通过各自渠道管控子公司的相应业务部门。每个子公司都有自己的审计与风险委员会，也有与其相对应的董事会，以体现每一个专业子公司的法人治理，集团作为控股股东不参加子公司的法人治理。但统一设立了集团风险监控委员会，还有独立的风险管理部，子公司也有风险管理部。他们之间是联动的，贯穿整个风险体系，在提升独立性的同时和在维护法人治理完整性的前提下，不同子公司与集团有上下的及时联动。
公司风险控制管理范文2
关键词：外汇风险；跨国公司；套期保值
中图分类号：F830 文献标识码：A 文章编号：1672-3309(2011)02-65-02
跨国公司是指由两个或两个以上国家的经济实体所组成，并从事生产、销售和其他经营活动的国际性大型企业。根据联合国跨国公司中心的定义，跨国公司必须具备3个要素：第一，公司必须是包括设在两个或两个以上国家的工商企业实体，而不论这些实体的法律形式和领域如何；第二，公司必须在一个体系下进行经营，有共同的政策。能通过一个或几个政策采取一致对策和共同战略；第三。该实体通过股权或其他方式形成的联系。使其中一个或几个实体有可能对其他实体实施重大影响，特别是同其他实体达到知识资源的分享和责任的共担。
出于利润、资源、市场和分散风险等因素的目的，跨国公司通过对外直接投资的方式。在国外设立跨国公司的分支机构、附属机构、子公司或同东道国共同创办合资企业等形式，以达到全球生产经营体系的建立和扩张。在跨国公司的对外投资经营管理中，除面对和国内投资同样的灾害风险外，还需要面对政治、汇率和信用等风险。其中，外汇风险管理在经济全球化的今天，倍受跨国公司集团的关注。一方面，随着全球经济一体化进程的推进，跨国公司的交易网络往往跨越好几个国家和地区，汇率的波动可能会导致原材料成本的增加。国际销售会受到影响。公司的实际利润降低：另一方面，汇率的变动会对跨国公司的投资战略造成影响。跨国公司筹资、投资安排、生产、销售和利润分配等各环节都会受其影响，汇率变动成为企业管理者经营决策的重要考虑因素之一。
汇率风险一般分为换算风险、交易风险和经济风险。从跨国公司日常经营管理的角度。交易风险是跨国公司内部资金管理部门关注的重点：换算风险更多是从集团财务报表的角度出发，存在汇兑损益，从报表层面影响集团利润。从战略角度考虑，经济风险是跨国公司管理对未来经营决策做预测时所关注的对象。所谓的换算风险，主要是指因汇率变动而引起的企业资产负债表中某些外汇项目金额变动对企业财务账户的影响。一般而言。企业的外币资产、负债、收益和支出等。都需要按照一定的会计准则将其换算成本国货币来标出，这种折算过程必然会暴露出货币汇率上的损益，一般通过“财务费用”科目进行归集。通常。跨国公司集团内合并财务报表会统一汇率的使用时点。以保证合并财务报表的一致性。经济风险是指由于未预料的汇率变动导致企业未来的收益发生变化的风险。它包括了汇率变动对子公司的现金流动所造成的现期和潜在的影响及其在这些变化发生的会计期之外对整个公司获利能力的影响。一般而言。跨国公司内部会参考来自合作银行专业团队的分析报告，以作为经营活动的预测依据。交易风险是指以外币计价或成交的交易。由于外币与本币的比值发生变化而引起亏损的风险，即在以外币计价成交的交易中，因为交易过程中外汇汇率的变动而使实际支付的本币现金流变化产生的亏损。这类汇率风险主要是伴随着商品及劳务买卖的外汇交易而发生的，属于跨国公司日常经营所需控制的外汇风险。
在大型跨国集团内部，往往设有专门的资金管理部门，处理集团体系内日常的资金管理事务。集团母公司下属的各地区总部。也会设立相应的资金管理部门。以保证实施集团资金管理规定和统筹该国家和地区的资金管理工作。资金管理部门的一项重要工作内容是外汇风险的管理和控制。包括国家和地区外汇法规的学习和更新、外汇风险管理、集团外汇风险管理办法的实施、合作银行的选择和关系维护等。不同类型的跨国公司。其外汇风险管理策略也大不相同。但大多数跨国公司会采取积极的保值策略，选择适当的外汇风险管理方法，以保证跨国公司利润最大化。交易风险往往是跨国公司日常所关注的控制点，主要包括日常应收应付资金结算的风险管理、远期保值业务管理、外汇币种管理、产成品和原材料外汇管理等。
一、外汇货币管理
在国际贸易中，跨国公司通常会选择可自由兑换的货币。如美元、欧元、港币等。这样既便于资金调拨使用，也有助于转移货币的国家风险，可以根据汇率变化的趋势，随时在外汇市场上兑换转移。例如，在中国市场进行的外汇进出口业务，一般常使用港币或美元进行结算，但随着人民币不断升值以及人民币跨境结算业务的开展。一部分跨国公司在华总部已申请跨境结算资格并尝试性开展跨境结算业务，以避免出口带来的汇兑损失。
二、远期套期保值业务
外汇远期交易保值业务是跨国公司控制外汇风险最常用的管理方法。目的是锁定远期外汇汇率，防范外汇风险。以固定成本和保证到期收益。外汇远期交易是指外汇买卖双方签订合同。约定在将来一定时期内，按照预先约定的汇率、币种、金额、日期、地点进行交割的外汇业务活动。这种外汇买卖签约日期与实际履约日期存在间隔的外汇市场就是远期外汇市场，其保值优点在于：第一，不限金额。可针对外汇头寸的大小全部予以保值；第二，预约成交日、交割日比较随意。能确定与债权、债务付汇结算日一致的成交日；第三。预约并不直接影响财务收支表。对有关财务指标不会产生扭曲性反应。
如果预期以外币计价的进口中外币将会升值，则买入该外币的远期合同到期按照商定的汇率进行交割：如果预期以外币计价的出口中外币将会贬值，则卖出该外币的远期交易时收取的外币按固定汇率进行交割，以保证本币兑换外币时不会遭受较多的汇兑损益。最常见的例子就是跨国公司子公司进行利润分配时，往往会在外汇汇率波动较大的时期。与合作银行进行外汇远期合同交易，以保证分回母公司的利润遭受最小的汇率损失。同时。跨国公司在进行大宗原材料采购时。例如铜、银等贵金属。也往往采用远期交易形式，以避免汇率成本的大幅增加。
三、产成品销售和原材料采购外汇风险管理
对于跨国公司而言。产成品的销售和原材料的采购构成了其日常主要业务往来，外汇风险在这两个环节体现的最为明显。因此，跨国公司内部会制定相应的外汇管理规定，以保证其子公司执行统一的外汇管理规定。例如，对于产成品的销售，跨国公司总部会设定交易限额和交易周期，如果外汇交易超过集团规定的交易限额和交易周期，则需要采取远期交易方式，以消除外汇波动的影响。对于原材料的采购，更多关注于金属原材料价格波动。根据专业外汇汇率预测，采用中短期外汇交易相结合的方式。以消除金届原材料外汇汇率波动影响。这些远期交易的币种、汇率和合同模板通常由跨国公司总部制定，子公司往往不被授予独立决定远期外汇交易的权限。目的在于保证外汇汇率管理的专业化和集中化，而不是依赖于子公司各
资金管理部门的单独经验。确保减少外汇交易风险。
四、净额清算管理
净额清算管理也称为应收应付款项冲销管理，指的是对集团内成员单位之间或者与供应商的应收应付项目进行清算的管理。它是一种用于集团内交易的清算方式，优势在于减少跨国公司集团内现金交易，以达到降低管理费用和财务费用的目的。跨国公司通过专门的管理系统和设立中心账户，归集加入系统的各子公司的应收应付款项，通过应收应付款项两两相抵，月底或季度末时，通过中心账户的款项调拨，各子公司之间付款金额为应收应付款项的净差额。
对于跨国之间的集团内交易，跨国公司可通过净额清算管理的方式，以支付净额时的即期汇率为标准，在内部控制外汇汇率波动带给企业的影响。在中国。净额清算管理方式不能实施。在实际操作中。根据税务和财务等规定，发票金额需要和交易金额一致，同时需要提供相应的银行收付款凭证作为支持；另一方面，外汇管理上进出口业务需要进行相应的外汇核销审批，进出口报关单的金额要求和实物相匹配。这些规定要求，企业都无法通过净额清算的方式予以解决。从法规层面。尚无相应的规定以保证净额清算交易的合法实施。在其他国家，如美国，净额清算已形成完整规范的体系，广泛应用于实体交易和金融交易中。
跨国公司外汇风险管理还采用外币期权、货币市场保值等方式，以消除汇率风险。当前世界大多数国家采取浮动汇率制，汇率风险也成为跨国公司日常所需要面对的问题。如今，随着中国经济的不断发展，更多的中资公司走出国门，在其他国家投资设厂，如何控制外汇风险，成为国内公司需要面临和解决的问题。就目前中国金融市场的发展水平和深度而言，和西方发达国家相比，仍有较大的差距，加之中国外汇管制的限制。企业可用的外汇避险方法相对传统。一些较好的外汇管理工具在中国尚无法实施和利用。外汇风险管理工具的开发在未来的中国随着国际化程度的深入。将有更大的发展。
参考文献：
[1]王自锋，汇率变动对外国直接投资的影响研究[M]，北京：中国经济出版社，2009
[2]赵春明，跨国公司与国际直接投资[M]，北京：机械工业出版社，2007
公司风险控制管理范文3
【关键词】风险管理；内部控制；风险承担能力分析；风险偏好
一、风险管理与内部控制的比较分析
（一）风险管理与内部控制的理论基础
风险管理又名危机管理，是指生产过程中，风险管理部门对可能遇到的各种风险因素进行识别、分析、评估，以最低成本实现最大的安全保障的过程（风险管理是一个过程，由风险的识别、量化、评价、控制、监督等过程组成）。
内部控制是以专业管理制度为基础，以防范风险、有效监管为目的，通过全方位建立过程控制体系、描述关键控制点和以流程形式直观表达生产经营业务过程而形成的管理规范。内部控制包括控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监控等五个相互联系的要素。
（二）风险管理与内部控制的关系
1.风险管理包含与内部控制中
内部控制主要是在企业内部实施的一种管理，风险管理有些可以通过内部控制来规避，有些则是客观不可控的。目前在我国，风险管理还是一个很宽泛的概念，内部控制则是从外部控制的角度去考虑的，相比风险管理更加精确。梳理内部控制发展的脉络有四个阶段，即内部牵制、内部会计控制与管理控制、内部控制及风险管理。可以说，风险管理是在内部控制的平台上产生的，有了内部控制才有风险管理。如果企业在不考虑内部控制的情况下谈论风险管理，那么风险管理就失去了意义，也很难找到有效避免风险的着力点和切入点。因此，在内部控制的框架下去谈风险管理、进而增强企业识别、防范风险的能力，能促使企业更好地发挥风险管理的能动性。
2.内部控制是实施风险管理的基础
企业内部控制实际上就是实施风险管理前的环境净化器。实施内部控制时，一定要将“控”做到极致，左右摇摆，兼顾太多的内部控制很难达到环境净化器的作用。从某种意义上，内部控制建设就像是企业实施风险管理的一座桥梁，如果没有这座桥，盲目开展风险管理，会使企业慢慢迷失前进的方向。
二、公司风险管理与内部控制管理缺陷
目前，内部控制在中国实施的时间还不长，很多企业都是“依葫芦画瓢”，还没有真正领悟到内部控制和风险管理的真谛。
（一）内部控制制度不规范
企业是一系列（不完全）契约（合同）的有机组合，是人们之间交易产权的一种方式。由于现实世界的复杂性、经济人的有限理性和机会主义的影响，这组契约通常又是不完备的，使人们之间交易产权存在较大风险。虽然我国绝大多数上市公司都建立了内部控制体系，但其操作规范流程都较为粗放缺乏统一的、详尽的、具有很强操作性的岗位操作流程。出现问题后常常是互相推卸责任，致使无法追究责任。而有些公司即使有内部控制制度，却不落实、不执行制度，使其形同虚设，不能发挥其制约、监督作用。
（二）风险评估不及时
风险评估是及时识别、科学分析和评价影响内部控制目标实现的各种不确定因素，并采取应对策略的过程，是实施内部控制的重要环节，风险评估从最初的风险分析、发展到包括目标设定、风险识别和风险应对。风险评估中新元素的增加，是对风险分析的拓展和深化，将风险评估上升到风险管理的高度，体现了将风险作为控制的核心理念，充分运用了管理学中的目标管理的思想，以目标为导向的企业风险管理更容易明确方向，控制企业的整体发展。风险评估必须是动态的跟踪评估，有些风险因素是短时的甚至是瞬间的，需要立刻做出化解风险的决策，其时效性是至关重要的。目前多数上市公司仍处于阶段性的定期评估状态，有失对风险的及时主动控制，滞后控制往往成效甚微。
（三）内部控制监督不力
内部审计不但是企业内部控制的一个非常重要的组成部分，更对其他相应环节发挥着重要的规范和约束力。目前我国很大一部分上市公司对内部控制监督不够重视，内部审计地位严重弱化。一方面，由于我国的内审人员一般向经理层负责，使内审机构及其人员工作独立性不强，其全局性、前瞻性不够，不能客观、真实、深入地开展工作，很难做出正确合理的审计处理决定；另一方面，较多企业轻视内部审计的作用，甚至由企业会计人员兼任内部审计人员，或由专业知识和技能水平不高的人员担当职务，从而使内部审计呈现可有可无、时有时无的状态，这就使得企业内部审计无法真正发挥作用。
三、通过风险承担能力分析加强风险管理与内部控制
使用风险承担能力分析，公司可以在风险偏好和风险管理能力之间取得平衡，既不会太谨小慎微，也不会过于横冲直撞。他们既能够调险承受能力，又能够调整对风险的偏好，从而做出成功的投资决定。这种新的风险管理办法能够帮助公司找到适合他们的道路，帮助他们在风险偏好和风险承担能力之间取得平衡。
风险承担能力是多层面的，至少包含5个要素：财力、管理能力、动态竞争、操作灵活性以及风险管理体系。有效的风险承担能力分析能够帮助企业在战略和运营规划之间建立紧密联系，帮助他们优化资本配置，找到可以用来抓住机遇的额外资源，量身打造出更准确、更强有力的绩效标准。
好公司也会碰到倒霉的事，不过其中有些事情会比另一些事情更易预测。有效的风险承担管理能力能够让公司更有效地应对以下两种类型的不利事件。
第一种事件的发生有那么一点规律可循，对公司影响也有限，比如输入价格的波动性、劳工问题或是外汇的波动性。这些事件很少突如其来，而且大多数管理团队都有经验处理此类事务。它们对公司财务的影响通常可以通过调整产品销售价格或者现金储备的水平来弱化。
第二种是发生概率很低但是后果很严重的事件，包括丧失主要生产设施、自然灾害，或是主要供货商出现问题。这些事件都是企业的噩梦，它们可能导致公司运营戛然而止，甚或使公司完全脱离正轨。
当企业的风险承担能力和风险管理能力达到有效平衡时，就具备了获利的可观潜力。如果想充分开发风险承担能力，企业需要对风险有更为动态的认识，即发现机遇而不只是关注潜在的负面影响。提高辨识机遇增长的能力，这正是风险承担能力可以帮助企业超越其他竞争对手之处。
参考文献：
[1]中国注册会计协会.2010公司战略和风险管理[M].经济科学出版社.
公司风险控制管理范文4
一、基层公司主要面临的风险
(一)片面追求业务规模对风险管理重视不够
部分基层公司片面追求业务规模,对风险管理重视不够。伴随社会经济的飞速发展和保险市场的进一步开放,原有市场主体优势明显,新的市场主体不断出现,行业竞争日趋激烈。我公司初入市场,正处于资源原始积累阶段,盲目圈地占荒,片面追求保费规模、市场占有份额和短期利润,而忽视企业的长远利益和对经营风险的防范,可能导致违法违规经营行为发生。
(二)从业人员风险管理意识淡漠保险费质量不高
从业人员风险管理意识淡漠,险种结构不合理,保险费质量不高。目前,各渠道实行绩效工资,一线展业人员是以保费为基数按一定的比例提取薪酬。由于利益机制驱使,导致一线展业人员风险意识淡漠,把业务的重点锁定到多收取保险费方面,而对承保的保险标的风险程度却很少关心,往往导致险种结构不合理,高风险的保费占比偏高。
(三)管理人员法制观念淡薄容易导致短期行为发生
少数基层管理人员法制观念淡薄,短期行为严重。行业内部有少数基层管理人员为了获取个人或小团体利益,不惜采取一些违规违纪甚至违法手段。例如超权限承保、超权限理赔,擅自扩大保险责任,有价单证管理还不到位;截留挪用保费资金、占用保户赔款,私设小金库等,对企业经营造成一定的风险。
(四)风险管理基础薄弱
基础管理工作从严格意义上讲才刚刚起步,与公司总体要求还有差距。
(五)内部控制不力
措施乏力、力度不够、平衡制约机制的建立尚需要完善。
(六)缺乏相应的风险管理部门和专业人才
目前国人力成本限制,各基层公司基本上均未设置专门的风险管理机构,保险行业风险管理职能被分散到各个业务管理部门。这些部门往往只针对所分管业务的风险,单独地采取一定对策;因而,缺乏系统性、全局性。另外,基层公司内部有些业务管理部门通常是各自为战,缺乏统一指挥、科学调配、信息共享的联动机制,不能形成风险管理的整体合力,造成企业资源的浪费。风险管控人主要由财务人员和业务人员组成,缺乏相应专业专业知识、发现问题和解决问题的实际能力有限。
二、风险防范措施
(一)把握重要环节
1.事前教育,保障到位。业务指标完成的好坏主要在人,要求基层公司干部员工树立风险防范意识、再者加强人员招聘选拔把关,将工作责任心强的员工以及业务能手、技术精英选入机构从业岗位,并按岗位制约原则,配齐配强。组织好业务培训,省公司应定期不定期对存在问题的网点进行业务指导,为员工防范业务风险从被动防范变为主动防范提供了技术和能力支持。
2.事中按规监督,岗位制约到位。事中按规操作,岗位制约是防范机构业务风险的关键。也是案件有效防范的第一道防线。各基层公司应着力做好了以下几个方面的工作:一是科学安排业务操作范围。为避免监管的“真空”,根据岗位特点、人员素质、制度要求,对每位员工的业务范围作了明确界定,使他们知道自己该做什么,该怎样去做。日常各项业务操作既分工,又相互制约。二是省公司业务中心、财务中心严格把关,授权管理。由于柜员素质参差不齐,业务风险程度也不相同。对于素质相对较差基层公司或操作人员,应格外关注其业务操作的合规性,经常提醒,及时指导,使其自觉养成按规操作的习惯。
3.事后检查,监督到位。事后检查监督是防范业务风险、加强内控不可或缺的重要环节。省公司内控合规部门、业管客服中心、财务中心应定期或不定期到基层公司现场对各基层公司业务交易及管理事项进行真实性、合法性、完善性审查。特别重视原始凭证、原始合同、集体决议纪录、预算审批流程、重要凭证管理使用及管理检查,发现问题,当场整改。当场整改不了的,采取相应的补救措施。其次,应建立基层公司自查机制,发现问题,及时报告,及时补救。省公司各部门对事后监督实行工作质量的量化考核。再次,做好内基层公司与省公司业务、财务、有价单证核对,是做好内控管理,防范业务风险。
4.风险管理考核,责任追究到位。没有奖惩制度永远是苍白无力的,因而实行风险合规管理考评,责任追究制,是基层公司业防范风险、加强内控建设,实现责、权、利相统一的又一有效措施。有效防范业务风险,提高基础工作质量,促使基层公司干部员工做好本职工作是责任追究制。
(二)采取主要措施
1. 加大基层公司内部控制体系建设的力度。建立明确的机构业务岗位责任制,细化每个岗位可为不可为的界限,明确具体操作要求,力争做到相同岗位制式化管理。一是要从基层公司岗位做起,严格细分一员工,制定具体而又切实可行、便于监督的岗位操作指南,落实责任制,该做什么,不该做什么,一目了然。二是要在理顺部门间关系的前提下,对机构各项业务进行逐项梳理,逐项提出规范达标整治措施。这也是机构业务部从事后监督向过程监督转移的一个重要步骤。三是要建立机关内控综合评价考核办法,细化和量化考核指标,考核结果与被评价部门人员利益、负责人任职资格、评先资格等挂钩,督促各经营单位不断提高自身机构业务的内控管理水平。四是要探索以人为本、加强机构业务内部控制的文化建设,在全行范围内形成学习制度、落实制度,并运用制度进行自我保护的氛围。
2.加强对重点部门、重点岗位、重点环节、重点人员的经常性排查。省公司内控合规部门应组织各职能部门分析基层公司的内控现状并进行分类排队,建立检查制度,定期或不定期进行检查指导,研究分析排查情况。发现问题有针对性地提出解决办法和强化措施。
3. 加大检查的力度和频次。检查既是发现问题的主要途径,又是指导基层工作、发挥震慑作用、 敲响警钟的有效手段。要把综合型检查和专项检查、抽查结合起来,定期不定期组织开展。
检查工作要经常化、制度化,机构发展到哪里,检查工作就延伸到哪里,消灭防控空白点。通过联动检查,真正在全系统范围内营造依法经营的环境。
4.加大机构基层公司流程的优化力度,正确处理效率和防范风险的关系,既要提高效率,更要严防风险。要以控制和防范风险为重点优化业务流程,坚决杜绝片面追求效率,而忽视内控要求的粗放经营行为。
三、基层公司风险管理控制体系建设构想
(一)制定了完善的风险控制制度体系
建立规范和齐全的内部控制标准,将内部控制标准融入到各项管理流程设计和流程改造中,大量地进行员工培训和教育,将风险控制标准深入到所有员工的日常工作和行为中,以降低寿险公司的经营风险,规避一些非正常商业行为的发生,维护公司良好的社会形象。在岗位设置上,体现制度化的岗位设置。每一项工作实行程序化的控制,根据业务经营的程序进行岗位设置,需要什么岗位以及每一岗位的职责是什么都非常清楚,并做到重要岗位相互分离和监督制衡。同时,重视内部控制制度的执行力度,建立了较为完善的激励约束机制。例如对于某一岗位的人员,一般年初会根据制度的要求明确应该完成的工作任务,同时提出完成任务存在的困难,在公司满足完成工作目标的条件后,对于达到目标的员工给予奖励,对未能完成任务的员工加以惩罚。
(二)使风险评估成为基层公司风险控制的重要内容
上级公司对基层公司目标制定、财务管理和经营风险应全面考虑。把风险管理的职能赋予内部控制,风险评估将成为内部控制制度建设的重要内容。企业在设计和评估内部控制时,将会充分考虑风险识别和评估问题,例如基层公司面临风险的性质和程度、上级公司可承受风险的程度和类型、风险发生的可能性、基层公司减少事故的能力及对已发生风险的影响、实施特殊风险控制的成本以及从相关风险管理中获取的利益等。
(三)信息和沟通在内部控制中的地位将更加突出
信息与沟通是否良好,决定着上下级公司能否及时收集到大量的内部和外部信息,能否实现信息在企业各层次、各部门之间迅速地传递和交流,能否率先在已有信息的基础上进行知识创新,占领市场制高点,获得发展的先机。对于上级公司而言,建立一个统一、高效、开放的信息与沟通系统,是防范和化解基层公司风险的有效运行平台,将成为风险管理体系成功实施的关键。
公司风险控制管理范文5
一、 主要负责人职责
主要负责人为本单位安全风险分级管控工作的第一责任人。履行以下职责：
1.组织制定本单位安全风险分级管控体系建设总体方案；
2.组织制定并审核批准本单位安全风险分级管控体系管理制度文件；
3.组织实施安全生产风险分级管控并负责最高等级风险管控，督促落实本单位重大危险源安全管理措施；
4.组织实施风险管控措施落实情况的排查，组织开展安全生产风险分级管控评估，持续改进风险管控措施，有效管控风险及时消除事故隐患；
5.将风险分级管控工作纳入年度安全生产教育和培训计划并督促落实；
6.保障风险分级管控工作所需资金和人力资源。
二、分管负责人职责
7．企业负责安全生产工作的负责人具体负责本单位安全风险分级管控工作，履行以下职责：
8.负责本单位安全风险分级管控日常管理工作，组织实施风险分级管控工作相关制度；
9.组织实施安全风险分级管控工作动态管理，监督指导各分厂、车间、单位落实安全风险管控措施；
10.组织或者督促有关部门实施风险管控排查，对较大以上安全风险和重大危险源履行具体管控职责；
11.组织实施风险分级管控工作全员责任制考核，具体组织实施安全风险管控评估工作；
12.组织实施风险分级管控工作年度教育和培训计划；
13.实施风险分级管控信息化系统建设等相关职责。
三、安全科职责
14.参与制定风险分级管控工作相关制度；
15.参与风险分级管控工作的相关决策，提出改进建议，督促本单位其他机构、人员履行相关职责；
16.具体实施风险分级管控工作全员责任制考核；
17.参与风险分级管控工作教育培训；
18.督促落实安全风险管控措施，排查治理事故隐患；
19.应当履行的涉及安全分级管控的其他相关职责。
四、车间主任职责
20.落实风险分级管控工作相关制度；
21.负责分厂、车间安全风险分级管控工作；
22.监督从业人员落实风险管控措施，及时排查治理事故隐患，并进行考核；
23.组织风险分级管控工作教育和培训；
24.应当履行的其他职责。
五、班组长职责及从业人员职责
25.执行风险分级管控工作相关制度，对风险分级管控工作提出意见建议；
26.参与本岗位风险点排查、危险源辨识，落实管控措施；
27.发现事故隐患或者其他不安全因素，应当立即报告；
28.参加风险分级管控工作教育和培训；
公司风险控制管理范文6
1．产品质量安全风险农业企业的产品大多是食用消费品，其产品质量关系到消费者的健康和生命安全。食品安全成为全社会广泛关注的焦点，企业承担的社会责任越来越多，增加了企业经营的风险因素。近年来，主要进口国不断提高对我国出口食品的质量安全检测标准，我国的冷冻食品多次遭遇“绿色壁垒”，此类非关税贸易壁垒将在很大程度上影响我国食品的出口能力；同时，我国食品安全标准也在逐步提高。如果公司产品出现质量安全问题或在质量方面遭遇市场负面传闻，将会影响公司产品在国内外市场的销售，直接影响公司效益。例如，“速成鸡”、“药鸡门”等事件之后，给我国肉鸡养殖行业和下游企业带来较大的冲击。2012年与2011年相比，鸡肉价格持续低迷，国内肉鸡养殖行业景气度由高峰期回落至冰点，出现了行业整体亏损现象，面临着严峻的考验。因不可抗力或疏忽等都可能会产生一些质量问题，农业上市公司一直受到食品安全问题的困扰。例如，福成五丰(600965)、好当家(600467)、西部牧业(300106)、华英农业(002321)、大康牧业(002505)、国联水产(300094)、星河生物(300143)、圣农发展(002299)等农业上市公司都指出，本公司与食品行业企业一样，存在食品安全隐患。2．技术风险农业企业往往是新技术应用的载体，但农业企业生产对象（植物和动物）的状态是不稳定的，存在着新技术的开发、推广和应用的风险。例如，荃银高科(300087)、神农大丰(300189)、新赛股份(600540)就面临新产品开发风险。为了提高公司的科研水平，公司对科研的投入在逐年增加，但研发是一个长期的过程，且科研成果产出、科研成果转化具有很强的不确定性，因此科研投入和技术转化的对接风险很高。3．管理风险农业上市公司的管理风险主要是规模扩张引发的管理风险。随着公司生产经营规模的迅速扩大，公司的组织结构、管理体系变得越来越复杂，大大增加了公司的经营决策、风险控制的难度，对公司的管理水平提出了更高的要求。若公司在高速发展过程中不能妥善、有效地解决高速成长带来的管理问题，将对公司生产经营的高效运转及管理效率带来一定风险。例如，大康牧业(002505)、雏鹰农牧(002477)、高金食品(002143)等近两年进行了较大规模的扩张，在短期内难以完全释放产能达到预期效益，对公司的业绩会造成一定不利影响。同时，公司将会面临市场开拓、资源整合等方面的挑战，如果公司管理层素质及管理水平不加以提升，将不能适应公司规模迅速扩张的需要。
二、农业上市公司的风险管理的内部控制整合框架
美国COSO（CommitteeofSponsor-ingOrganization）委员会于2004年了《企业风险管理-整合框架》报告，这份报告拓展了美国COSO委员会在1992年的《内部控制-整合框架》报告(1994年又提出了该报告的修改篇),其更有力、更广泛地关注于企业风险管理这一更加宽泛的领域。公司不仅可以利用这个企业风险管理框架来满足它们内部控制的需要，还可以借此转向一个更加全面的风险管理过程。在该报告中，COSO委员会提出了企业风险管理的八个要素，分别是内部环境、目标设定、事项识别、风险评估、风险应对、控制活动、信息与沟通和监控。笔者认为，农业上市公司可以根据这八个要素，形成一个连贯的、相互联系的风险管理整合框架来应对其面临的自然灾害风险、市场竞争风险、政策体制风险和企业内部风险。
三、农业上市公司内部控制存在的一些问题
（一）内部控制环境不完善
由于我国证券市场还处在发展初期，股权结构异化，公司治理结构也是有形无实。对股东大会、董事会、监事会及经理层的职责权限界定不明确，公司董事长同时兼任总经理的现象屡见不鲜，部分公司董事会成员与管理层领导班子高度重叠。
（二）风险评估机制不健全
风险评估是识别、分析、评价风险的过程，是实施内部控制的重要环节。由于风险评估机制建立时间不长，很多农业上市公司在风险评估环节比较薄弱，其面临的风险仅凭管理层的经验判断，风险评估方法不健全、不合理，评估结果不可靠。
（三）控制活动执行不到位
近年来，我国农业上市公司在内部控制制度建设方面做了大量的工作，基本建立了较完善的内部控制制度，但内控失效的现象时有发生，“三鹿问题奶粉事件”、双汇“瘦肉精”事件就是典型的案例。
（四）信息与沟通体系不健全
很多农业上市公司对市场反应迟钝，没有建立有效沟通渠道，信息传递不通畅、不及时，导致决策失误、相关政策措施难以落实。例如，三鹿公司奶粉的质量问题就存在信息与沟通不畅，因在事发三年前就已知道，却一直未把此信息传递给最高决策层。
（五）内部监督不力
我国农业上市公司基本上设立了内部审计部门，董事会下面基本上设有相关的专门委员会。但是，内部审计队伍人员缺乏，绝大部分的内部审计人员是从会计岗位转过来的，知识面较单一，缺乏与生产、经营、管理相关的知识和经验，使得内审工作多从凭证和账面查找问题，难以发现实际工作中的问题，内部审计不能有效发挥监督作用。例如，登海种业(002041)、永安林业(000663)的内部审计未对整个业务流程进行审计监督，内部审计人员的数量有待增加、素质有待提高。
四、完善农业上市公司内部控制的措施
（一）优化内部控制环境
良好的内部控制环境是企业内部控制与风险管理有效实施的重要基础。优化内部控制环境首先要完善公司治理结构。农业上市公司要根据有关法律法规，设立由股东大会、董事会、监事会、经理层组成的内部控制基本组织框架，在公司章程中明确界定上述主体的职责权限，形成各司其职、各负其责、相互制约、相互协调的工作机制。明确股东大会是公司最高权力机构，通过董事会对公司进行管理和监督，对公司重大事项进行决策；董事会向股东大会负责，在股东大会赋予的职权范围内对公司进行管理和决策；公司总经理由董事会聘任，在董事会的领导下，负责公司日常经营管理活动，落实董事会的相关决议。监事会是公司的监督机构，对股东大会负责并监督董事会和经理层。为了进一步构建完善的内部控制体系，提高董事会决策的效率，细化董事会治理结构，公司在董事会下设战略委员会、审计委员会、提名委员会、薪酬与考核委员会四个专门委员会，各专门委员会对董事会负责，各专门委员会的提案提交董事会审查决定。根据《上市公司治理准则》的相关要求制定《董事会专门委员会实施细则》，对各专门委员会的职责、决策程序、目标都详尽地阐述。公司应成立专门的内控小组，专门负责内控制度的拟定和修改，由公司审计部全面负责监控内部控制实施及日常工作。公司法人治理制度规范公司的组织和行为，保护公司、股东和债权人的合法权益，构建公司基本的组织架构和授权、监督体系，保证公司法人治理的高效运转。
（二）健全风险评估机制
农业属于高风险行业，农业上市公司要强化风险意识，建立责权分明、相互制衡的风险控制体系，防范化解风险。充分吸收专业人员，组成风险分析团队，根据战略目标和发展规划，结合行业特点，通过调查问卷、专题讨论、行业分析、流程梳理等方式展开风险评估的工作，形成具有自身特色的风险数据库；准确识别公司可能遇到的各类风险，根据风险识别和风险分析的结果，结合风险承受度，权衡风险与收益，确定各类风险的应对策略。避免企业高管因个人风险偏好给企业经营带来重大损失。
（三）有效贯彻各项控制活动，落实风险管理
控制活动是实施内部控制的重要手段。针对自然灾害风险，农业上市公司要加强病虫害监测站点和预警机制的建设，对可能出现的病害、虫害、雨水和台风等自然灾害未雨绸缪，制订全方位的自然灾害防范和风险把控工作计划，不断加强防治病、虫害技术，提高抗风险能力。除了以上应对自然灾害措施，公司还可通过购买农业保险，有效转嫁自然灾害风险，最大可能挽回经济损失。对于农产品生产成本快速增加的风险，公司采购部要尽量了解所采购的原材料知识、市场行情、动态等，及时获得原材料价格波动的信息，进行相应采购政策的调整。通过发挥采购管理的主动性，在保障原材料供应的同时尽力降低企业采购成本，多方询价、比价、议价，降低原材料价格波动给公司带来的影响。对于农产品价格波动风险，公司将积极加大对客户的开发力度，利用公司扩大规模、技术领先、服务和品牌优势等核心竞争力，稳定提升产品质量，给客户提供满足需要的产品和服务，以便达到稳定老客户、创造新客户的销售目标，以应对产品价格波动的风险。此外，还可以采用订单农业、期货工具和控制财务杠杆等措施。对于农产品质量安全风险，农业上市公司要将质量安全放在重要位置，严格执行并贯彻与产品品质控制相关的法律法规及规范性文件，不断加强质量管理，培养质量管理人员，同时借助第三方检验机构支持完善公司的质量管理，通过建立完善的食品安全及质量控制体系，实施质量体系认证、食品安全体系认证，以及建立产品可溯源体系，将公司产品的安全管理落实到每道工序、每个工作岗位，保证产品质量，避免公司存在食品安全风险。对于政策性风险，农业上市公司要密切关注国家宏观政策变化动向和趋势，加强各产业发展的前瞻性研究，以产业政策和市场变化为导向，及时调整经营思路和应对措施，积极开拓国内外市场，确保公司经营管理工作持续稳定健康发展。正确处理国家与企业之间的关系，以尽量减少因政策变化对企业的影响。还要加强高新技术产品的开发，实行科研、生产、营销的一体化运作，有效拉近科研与市场间的距离，促进品种研发更加贴近市场需求；将研发与市场有效对接并予以制度化，使研发方向更加符合市场需求；将研发品种的市场推广效益作为对研发人员考核与激励的重要指标之一，增强产品的综合竞争能力。公司在高速发展进程中，为了全面提升公司整体管理水平，一方面要引入更加科学有效的决策机制和约束机制，另一方面要充分认识到人才对战略的巨大支撑性作用，强化管理层团队的管理能力和素质水平，完善员工培养发展体系的建设，突出培养创新型技术人才和复合型管理人才，持续提高员工队伍素质技能，以高素质的管理层团队和优秀的员工团队来强化执行力。同时，公司也应积极从外部引进行业内的生产、技术和管理方面的先进人才，快速弥补公司人才缺口，为保证各模块快速平稳发展奠定坚实的基础。对于紧缺的岗位，内部也可采用竞聘的形式，通过公平公正的程序，使符合岗位要求的员工脱颖而出，极大拓展员工的职业通道。公司通过整合性的人力资源策略，对外部引进和内部调配的人才进行绩效激励，可保证人才的持续稳定性，实现人才体系的良性循环。
（四）加强信息与沟通体系的建设
为确保农业上市公司内部各层级信息及外部信息的畅达，公司要建立畅通的内、外部沟通渠道。可通过内部局域网、办公电子化系统等现代化信息平台，通过总经理信箱的反馈、定期召开工作例会等形式来完善公司内部沟通渠道的建设，提高执行能力和工作效率，确保工作目标的达成。在与外部客户、合作伙伴和投资者的关系方面，公司要建立起完整透明的沟通渠道，公司可通过在其门户网站及时公告各项信息，公开电话、邮箱地址，还可通过走访、研讨会等形式有效地加强公司对外的信息交流与反馈。通过这一系列举措，在完善沟通的同时也可发挥对公司管理的监督作用。
（五）完善内部审计
