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如何加强成本控制范文1
关键字：工程项目;工程施工;成本控制; 对策
1施工企业成本控制原则
施工企业的成本控制是以施工项目成本控制为中心，施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心，施工企业项目经理部在对项目施工过程进行成本控制时，必须遵循以下基本原则。
1.1 成本最低化原则。施工项目成本控制的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，促进不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低的目标成本的要求。在实行成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力，使可能性变为现实；另一方面要从实际出发，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。
1.2 全面成本控制原则。全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，亦称“三全”管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等，应防止成本控制人人有责，人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。
1.3 动态控制原则。施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制。因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备。而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了偏差，也已来不及纠正。
1.4 目标管理原则。目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，即PDCA循环。
1.5 责、权、利相结的原则。在项目施工过程中，项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力，同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果。
2 施工成本控制措施
降低施工项目成本的途径，应该是既开源又节流，或者说既增收又节支。只开源不节流，或者只节流不开源，都不可能达到降低成本的目的，至少是不会有理想的降低成本效果。
项目经理是项目成本管理的第一责任人，全面组织项目部的成本管理工作，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施；工程技术部应在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术，以降低工程成本；经济部应注重加强合同预算管理，增创工程预算收入；财务部主管工程项目的财务工作，应随时分析项目的财务收支情况，合理调度资金。
制订先进的经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的；严把质量关杜绝返工现象，缩短验收时间，节省费用开支；控制人工费、材料费、机械费及其他间接费。
随着建筑市场竞争的加剧，工程的单价越来越低，现场管理费越来越高。这就要求项目管理人员用更科学，更严谨的管理方法管理工程。作为管理部门也要合理的分析地区经济差别，防止在投入上一刀切。
综上分析，施工项目管理与项目成本控制是相辅相成的，只有加强施工项目管理，才能控制项目成本；也只有达到项目成本控制的目的，加强施工项目管理才有意义。施工项目成本控制体现了施工项目管理的本质特征，并代表着施工项目管理的核心内容。施工项目成本控制是施工项目管理绩效评价的客观、公正的标尺。
3 施工项目成本控制的方法
施工成本控制的方法很多，这里着重介绍偏差分析法。偏差是指把施工成本实际值与计划值的差异。偏差分析可用横道图法、表格法、曲线法。
3.1横道图法是用不同的横道标识已完成工程计划施工成本、拟完工程计划施工成本和已完工程实际施工成本，横道的长度与其金额成正比例。横道图具有形象、直观、一目了然等优点，它能够准确表达出施工成本的偏差，而且能一眼感受到偏差的严重性。但这种方法的信息量少。如图所示：
横道图法的施工成本偏差分析
3.2表格法是进行偏差分析最常用的一种方法，它将项目编号、名称、各施工成本参数以及施工成本偏差数综合归纳入一张表格中，并且直接在表格中进行比较。由于各偏差都在表中列出，使得施工成本管理者能够综合地了解并处理这些数据。具有灵活、适用性强；信息量大；表格处理可借助于计算机，从而节约大量数据处理所需的人力，并大大提高速度。如下图所示：
施工成本偏差分析表
3.3曲线法是用施工成本累计曲线（S行曲线）来进行施工成本偏差分析的一种方法。如图中a表示施工成本实际值曲线，p表示施工成本计划值曲线，两条曲线之间的竖向距离表示施工成本偏差。用该方法分析同样具有形象、直观的特点，但这种方法很难直接用于定量分析，只能对定量分析起一定的作用。如下图所示：
图1 施工成本计划值与实际值曲线
图2 三种施工成本参数曲线
4 如何有效地进行成本控制
4.1 分割工程成本，优化项目资源配置
项目资源配置直接关系到成本控制的方法及程度，对于国有控股的大型施工企业来说，工程成本构成基本上是分包成本和施工队成本，而企业的主要经济效益源泉在于控制分包成本，施工队成本往往很难创造经济效益。二者的构成比例如何，项目成本如何划分，这是关系企业成本控制的关键问题。
4.1.1在现行法律法规的框架内，合理合法地进行工程分包，逐步增加分包成本的比例。增加分包成本所占的比例，无疑会使企业盈利的可能性大大提高，但就目前我国的现状，这项工作不是无限制地进行的。随着我国经济体制的转型，施工企业面临的市场环境发生了根本的变化，不但需要经历招标投标的激烈竞争，而且施工中一系列经济活动也都有相应的法律或法规进行规范，企业必须在法律体系允许的范围内合法活动才能受到法律的保护。《建筑法》、《合同法》等适用于建筑施工领域内的相关法律法规，明确规定我国的工程实行有条件分包，即：一是必须经业主同意，二是不属于工程的关键部位。在这一约束条件下，施工企业的自由空间只有对外选用劳务分包。
劳务分包与工程分包的本质区别在于工程分包是将部分工程划分给相应的分包商，总包商只对宏观上的总体工程进度、质量负责，而劳务分包的不同之处在于工程施工日常的、微观的进度、质量、工程技术控制等全部由总包单位负责，劳务分包商只对自己投入的人力及施工机械负责。这在本质上响应了决定工程进度、质量及造价的根本在于工程技术、工程管理及应用于工程上的材料的原则精神，没有违反法律的强制性规定，应属于可操作范围。而选择什么样的劳务分包商、分包成本控制在什么幅度是这一环节的重要内容。
①分包商选择资质合格的法人单位，确保合同主体合法，减少日后施工过程中的纠纷；
②选择分包商的方式宜采用邀请竞价的方法，根据工程项目的具体情况，可主动邀请几家比较了解或曾经合作过的分包商参加报价；
③分包价格应结合总包商中标价、分包商报价按合理低价的原则确定，要注意和已完工的类似项目进行单价对比，单价的确定应与分包商进行充分的谈判，以使分包商能进一步了解工程的具体情况，避免日后出现扯皮和索赔的现象发生，实现总分包企业达到双赢的效果；
④签订双方权利义务对等、公平、合理、有效的分包合同，避免出现总包企业利用自己的优势地位签订权利义务不对等、严重显失公平的合同，可能造成合同无效，从而更难保障总包企业的利益；
⑤日常施工过程中，项目管理层要注意在施工技术、施工方案、施工配合等方面加强对分包商的指导与协助，鼓励分包商采用新技术、新工艺、新材料，结合施工条件的变化协助分包商优化施工方案，进一步降低分包商的成本，从而也间接地降低了总包方的成本，减小了分包方索赔的可能性。
在整个项目成本中，减少高成本的人力、物力资源的投入，提高低成本、低风险的资源投入的比例，从而达到资源配置的优化，确保企业利润的实现。我们也要借鉴发达国家的大量采用工程分包的成本管理方式，使企业最终向管理型、技术型发展。
4.1.2建立内部成本控制制度，严格管理施工队成本。施工队成本指由自有施工队（由企业员工组成）所完成的施工项目的成本。对于国有控股的大型施工企业来说，自有施工队伍使用成本高、工作效率低，从而造成施工队成本居高不下，很难控制。虽然这部分成本在整个项目成本中所占的比例（正）日渐减小，但从成本控制的角度来说仍需进行有效控制。
当前采用的有效办法是责任成本核算。所谓责任成本核算是指将项目成本细化至每道工序，为完成工序所需的工料机费用组成责任单价，用该单价衡量施工队的成本控制情况并兑现施工队员工收入。其主旨精神是将工序工料机成本捆绑在一起，促使材料及机械费用的节约，如超支则由工费中补偿，员工收入则减少；节余则增加工费收入，员工收入则相应提高，以此来提高员工节约成本和提高工作效率的积极性。控制责任成本注意以下问题：
①合理确定责任单价。以预算定额或施工定额中的工料机消耗量为依据，结合施工工艺的实际情况和施工队的实际施工水平确定工序责任单价，责任单价是成本控制的基础，合理的责任单价能有效地控制责任成本；
②做好责任单价的分解工作。责任单价的最终核算对象是每个员工，因此在确定了责任单价并由项目管理层下达到施工队以后，施工队要进一步分解到各施工班组，施工班组进一步分解到每个员工，做到每个员工对工序成本心中有数；
③做好责任成本核算的绩效考核与业绩兑现。按员工实际完成的工作量乘以责任单价，扣除消耗的各种成本费用，最终应兑现给员工的工费收入要确实兑现，确保责任成本核算的威信，这样才能真正发挥责任成本核算的成本控制作用。
4.2 制定成本计划，实行成本动态控制
在完成分包成本和责任成本分割并初步确定了两部分成本后，要制定出总成本计划，总成本计划除涵盖分包成本和责任成本外，还要考虑项目的现场经费、上级管理费、税金等因素。总成本计划分为两部分：
①项目不可控成本：指税金、上级管理费等项目管理层无法主观控制的部分；
②项目可控成本：总成本计划中除了不可控成本以外的全部成本，如分包成本、责任成本、现场经费等。
可控成本是成本控制的重点，可控成本计划是在项目开工前的施工时间、施工条件、施工组织设计基础上制定的，随着工程的进展，必然会发生如施工方案改进、工程量改变、价格上涨等因素变化，因此对于成本计划要进行适时调整，以保证成本计划的指导性和控制性，在调整的同时要注意分析各不同因素变化对原成本计划造成的影响程度。
在项目实施阶段，要充分发挥施工技术部门的主动性，根据施工条件的变化优化施工方案，进一步减小施工成本。
4.3进行成本分析，提高企业成本管理水平
施工结束后，要根据总成本计划和可控成本计划与最终实际成本进行对比分析，成本分析可采用图表等多种形式，不但要对比分析总成本，还要对工序成本进行分析，而且以工序分析为主，得出工序成本升高或降低的原因。
①首先分析出因施工条件、施工方案、材料价格变动引起的工序单价的变动，同时收集采用新技术、新工艺、新材料的工序成本资料；
②其次对比主观确定成本部分的工序单价，分析得出因制定方法不合理而导致的偏高或偏低的工序单价，同时积累书面资料，供日后制定同类项目成本计划时使用；
③收集分包单位资料，并对分包商进行评价，拟定《合格分包商名录》，供日后类似项目选择分包商和制定分包成本时使用；
④汇总分包成本及责任成本数据，经过分析筛选，供企业投标报价时参考。
如何加强成本控制范文2
【关键词】房地产项目；成本控制；工程造价
项目成本的控制属于复杂性系统工程之一，不少房地产开发商均重视如何对房地产项目成本进行有效控制，以求通过加强项目的成本控制，减少项目开发需要投入的资金，从而增强该项目在激烈的市场竞争中保有竞争优势。其中，工程造价不仅是构成项目开发成本的一个重要部分，还是开发商争取最大经济效益中的重要环节，所以在项目开发中，应对房地产项目整个过程的造价控制工作加以重视[1]。工程造价全过程控制可大致分为五个环节，分别为投资决策、设计、施工招标、施工、竣工决算等，项目的造价全过程管理贯穿于这5个主要环节，现根据这5个环节的具体情况，对工程项目的造价控制进行探讨。
1.房地产项目在投资决策环节的造价管理
项目在投资决策的环节的造价对于项目在其他环节的控制情况起到决定性的影响。若项目在前期决策中便出现了失误，那么在后期的环节中无论如何加强成本的控制，依旧无法弥补前期决策失误所导致的损失。因此，开发商在进行投资决策前，应首先对市场全面调查，掌握市场走势，根据走势情况制定详细而全面的可行性调查报告，其中可行性调查报告中应包含各项基础内容，例如市场定位、开发节奏、设计方案、初步规划、周边的环境与发展走向、基础资料等，此外供应商还应对投资决策进行相应的风险评估，从而拟定相应的应对措施[2]。在投资决策的环节进行投资定位前，应对比多种不同的投资方案，研究建设期间投资风险的相关影响因素，同时根据相关影响因素制定相应的应对措施。可行性调查报告编制完成后，应调查与分析邻近地区类似项目的主要经济技术指标，并对两者进行对比，结合两组项目的差异之处，替换项目的投资成本，从而确保投资估算的合理性。
2.房地产项目在初步设计环节的造价管理
房地产项目成功立项后，最紧要的环节便是初期的设计环节，设计方案与工程项目的各个方面均具有直接影响，例如项目的造价、项目进度以及项目质量。在设计工程方案时，应确保各项使用功能均能满足的基础上，对设计潜力充分挖掘，尽可能选择确保设计方案的质量，从而在合理范围内对工程造价严格控制。
执行设计招标与投标相关制度，从而结合设计单位的综合能力以及设计方案的质量等进行考虑，从中选取最佳设计方案。在项目的投资费用方面，通常情况下，施工图的设计费用属于各环节中投资费用较少的环节，因此在项目的在招投标环节中，应对技术参数加以重视，在签订项目的设计合同时，应对限额设计的目标明确要求[3]：①在进行初步设计前，需确保项目的投资估算以及可行性调查报告均已批准。在进行施工图设计前，需确保项目的投资概算以及初步设计的相关文件均以批准；②项目的局部需要根据造价限额或是投资设定值而满足技术方面的要求。即是在确保各个专业的使用功能的基础上，根据限额的分配情况控制设计，在保障项目在投资总额限额的范围内进行设计工作。待施工图完成后，由各方面专业人员（包括监理、预算、工程以及组织设计等方面）对施工图进行审查与会审，并通过书面方式明确提出审查意见，从而对设计单位在施工图的修正方面进行监督，确保施工图的各方面性质，例如经济性、周密性、安全性与技术性，预防设计不合理而引起的资源浪费。
3.房地产项目在施工招标环节的造价管理
对于工程项目的成本控制而言，工程的招标与投标属于成本控制中的关键环节。开发商应为此成立招标工作小组，小组中需由4个方面的专业人员组成，其中包括成本、预算、工程以及组织设计，小组人员结合招标的范围、内容以及条件，对其进行全面而详细的规划，制定标书，施工单位在制定标书和开展投招标活动时，遵循4个原则，分别是诚信、公开、公平与公正。在项目招标前，需对各个投标单位的综合情况进行调查，其中包括技术力量、经济实力、单位资质、过去进行的施工项目、施工方面的管理能力等[4]。若投标项目的条件相同，则尽可能选择符合以下条件的单位：①工程类别高，收取费用低；②企业类别高，收取费用低；双方在签订合同时，应确保合同的细致性、严谨性以及全面性，合同中所罗列的内容应较为全面，其中应包括违约责任、竣工验收要求、质量保证时间、工程款的支付方式、材料设备的供应方法、施工造价、施工工期、施工质量等，尽可能防止由于责任不清，导致甲乙双方发生争执。
4.房地产项目在施工作业环节的造价管理
施工作业环节是项目投资具体的落实环节，同时也属于建筑产品的成型环节，该环节为整个项目成本管理控制中最难以控制的环节。在项目的施工环节，需要对项目的质量、造价以及工期严格控制，管理好项目合同与相关信息，并做好组织协调的工作。工期短、造价低与质量高是每一个工程项目所追求的目标，而工期、造价以及质量这3个要素之间为相互制约与影响的关系，因此在项目建设中，需对这3个要素的关系合理处理。对项目进行细化，通过建设工作的每一个流程对项目的进度、质量等进行严格控制，对于不必要的资源（人力、财力与物力方面）投入尽量减少。
在施工期间，以合同管理有效控制工程的变更情况，对于工程索赔的情况尽量避免。在处理现场签证时，需明确签证的相关信息，例如签证内容、工程量、用工量等，避免发生盲目签证的现象。对施工图的预算进行核算时，以施工图的设计进度以及实际进度作为依据，动态管理工程造价[5]。在技术与材料方面，可结合新型技术进行成本管理，以保证项目成本管理的有效性。
5.房地产项目在竣工决算环节的造价管理
竣工决算的环节属于成本控制的最终环节，竣工结算为建设单位为了体现出项目的实际造价以及投资效果而编制的文件。在竣工环节中，应结合项目的相关资料（国家或地方对于房地产项目的相关法规、工程的竣工资料、取费定额以及施工合同等），对施工的工程量进行核对，并对项目各方面进行审查，例如附属工程的建设费用、各费用计取标准、工程类别、定额套用情况、设计的变更签证、隐蔽工程的验收记录、材料用量、材料价差等，从而预防由于计算出错而出现少计或多计工程价款的现象。项目在竣工交付使用之后，成本的控制中心需对项目进行评价，通过项目评价，探讨影响项目成本控制情况的相关因素，并提出相应的改进措施，为今后的其他项目做好准备。
6.结束语
在房地产项目成本控制中，由项目成立至竣工，贯穿项目的各个环节。从项目成立开始，开发商就应该抓好源头，认真落实投资决策以及设计环节的控制工作，通过这两个环节打好基础，从而更好的管理施工图的预算。对于施工招标以及施工这两个环节，应对造价进行合理与科学的管理控制。在项目的竣工决算环节，应抓紧项目的审计工作，对项目的投资费用认真核对计算。综上所诉，房地产项目的成本管理属于一项动态的管理工作，在管理期间应在确保工程质量的基础下，根据市场需求，采取过程控制，保证控制工作的合理性、有效性，以此使房地产项目的经济效益实现最大化。
【参考文献】
[1]王国元，王茂亭.浅谈如何加强工程造价管理[J].中小企业管理与科技（下旬刊），2010（08）：47-48.
[2]曾祥静.浅析房地产财务管理中存在的主要问题及对策[J].财经界（学术版），2013（06）：207-208.
[3]鲁祥安，孙滔.浅析房地产开发项目中的成本控制与管理[J].建筑经济，2009（S1）：73-74.
如何加强成本控制范文3
关键词：探讨;工业制造企业;生产成本控制
中图分类号：F275.3 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）027-000-01
一、工业制造企业成本控制的相关概述
一个企业要想发展就需要要尤其在市场上竞争的优势，一般情况下企业的竞争优势分为三类：质量优势、成本优势和快速反应能力优势，一个企业要想在日益激烈的市场化经济中存活并发展下去就必须要有竞争优势，而对于工业制造企业来说，其核心竞争优势就是成本优势，工业制造企业不同于其他企业，有科技成分、技术成分等等，工业制造企业仅仅是将原材料加工成成品，其利润直接受原材料价格的影响，现如今工业制造企业多不胜数，由于竞争激烈以及生产效率不断提高使得大多居民消费品的价格不升反降，但工业制造原材料的却不断上涨，因此工业制造企业要想盈利就必须要降低制造成本，只有这样才能在日益激烈的竞争中得以存活发展。
工业制造企业的生产成本主要是物的成本、劳动力成本以及营运成本。一般情况下工业制造企业的制造原料、设备和生产技术、生产控制水平成本往往决定了企业的成本，是工业制造企业生产成本控制的关键所在，而劳动力成本也是影响工业制造企业生产成本的一个关键因素，劳动力成本控制的关键在于提高工人的工作效率从而减少工人数量，减少不必要的生产流程以减少管理人员和工人的数量，或者部分耗时耗力的零件找其他企业代为加工。
二、工业制造企业成本控制的现状及原因分析
工业制造企业要想在市场上立足就必须要把握好制造产品的成本控制，这是工业制造企业得以生存发展的基础和保障。现如今我国工业制造企业在成本控制发展仍存在着很多的问题，其主要表现在以下几个方面：
1.产品成本的过程控制
工业制造企业控制成本的关键不仅仅是在生产过程和检验过程，还有许多影响成本的因素存在，产品的设计开发是影响产品成本的第一环节，一个产品如果设计的不科学、不合理，及时加工制造的再好也没有用，但现如今很多企业却只是关注产品的生产制造和成品检验，却完全忽视了产品的设计开发，以至于成本一直居高不下。
2.工业制造企业缺乏成本控制观念
现如今我国的很多工业制造企业都是固定式的划分成本构成以此来核算制造产品的成本，他们的想法就是不断的提高制造产量以此来降低每件产品所分担的固定成本，这样的生产模式使得制造产品数量越多每件产品的成本就越低。因此在保证市场份额和产品价格的情况下，企业误认为简单的降低成本就意味着增加效益。不能用系统的观念分析把握影响成本控制的各种因素，成本控制措施针对性、有效性不强。
3.企业生产管理不能适应成本控制要求
工业制造企业要加强生产材料领用的控制，同时还应该创新管理能力，提高节能降耗的水平，加强对技术创新的同时提高员工的技能水平，这都是影响企业成本的因素。
三、加强工业制造企业成本控制的对策
1.注重成本控制的前期工作
工业制造企业要想控制企业成本就必须要注重成本控制的前期工作，企业要树立成本控制的系统管理理念，企业的成本管理应与企业的整体经济效益直接联系起来，在企业内部建立成本控制的管理系统。另外还应该建立健全成本控制的激励约束机制，做好奖惩工作，提高员工工作效率，减少不必要的浪费。还有很重要的一点就是企业在用人方面一定要择材而用，实现员工的最大化利用，合理配置人力资源。
2.严格控制研发成本
工业制造企业产品的研发成本也是产品成本的一个重要组成部分，要想降低产品的成本就必须要严格控制产品的研发成本，工业制造企业可以在条件允许的情况下借用社会现有的研究成果为我所用，以此来降低研发成本;同时还应该根据市场需求对工业制造产品进行优化设计，以求产品能够达到最优化;同时产品的规格要根据消费者的需求进行严格控制，要对研制出的产品规格进行合理改进，以使产品售价更加合理。
3.降低采购成本
采购成本也是影响工业制造企业产品成本的一个重要因素，工业制造企业不同于企业企业，采购成本高低直接影响着工业制造企业产品的最终成本。这里我们就需要尽可能的降低采购成本以此来降低产品成本，在采购的过程中要遵循“为需要而买，不要为满足而买”，另外还要尽可能的降低供应商的供货价格，采购时还必须要保证不让制造单位领不到需要的物料，产生待料的现象。
4.加强费用预算的管理
工业制造企业要想降低成本不光有控制生产成本，还应该要控制企业的日常支出费用成本，建立健全日常开支成本管理制度，使日常开支成本制度化、规范化。另外还要培养员工的节约意识，让员工都能尽可能的节省开支，这也会极大的降低企业的成本。
参考文献：
[1]龚玉仙.工业制造企业成本控制问题探讨[J].财经界，2010，12：278-279.
[2]沈英.如何加强制造企业成本控制与管理[J].经营管理者，2013，25：79.
[3]丰文胜.制造企业产品成本管理控制路径分析[J].中外企业家，2016，20：56-57.
[4]邵勇.加强中小型制造企业生产成本控制的研究[D].北京交通大学，2010.
如何加强成本控制范文4
关键词 控制 路面工程 成本管理 措施
把控制成本的观念融入施工技术、施工方法、施工管理的措施中去，通过技术、方法比较、经济分析和效果评价，把各项施工费用控制在成本控制预案的范围之内。
一、项目管理成本应把握的五原则
（1）成本最低化原则。施工项目成本控制的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，不断降低施工项目成本，以达到可能实现的最低目标成本的要求。在实行成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和实现合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力，采取各种措施，使可能性变为现实；另一方面要从实际出发，以客观条件和现实的技术水平为依据，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。
（2）全面成本控制原则。全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，亦称“三全”管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等，应防止成本控制人人有责却人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。
（3）动态控制原则。施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制，因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制做好准备。而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了纠差，也已来不及纠正。
（4）目标管理原则。目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，即PDCA循环。
（5）责、权、利相结合的原则。在项目施工过程中，项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力，同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果。
二、成本管理的相关要点
路面工程项目主要有沥青路面、水泥稳定碎石基层、底基层、级配碎石垫层。本项目成本控制的要点有以下几个方面：原材料、成品料、沥青混凝土的用油量、基层水泥用量、机械设备人工费用。
（1）原材料的成本控制。材料成本在整个项目成本中所占的比重约60%～70%，是整个项目成本控制的关键。1）降低采购成本：对项目的主要材料实行多家采购，确保质量、数量与低成本，最大限度地提高资金的使用效率。2）严把进货关：严格控制入场料的质量，如在沥青混凝土拌和过程中，石料矿粉质量不合格，必然导致用油量增加。3）认真计量签收：尤其在雨天进石料时，必须测定含水量，及时扣除水分。4）现场堆放合理：尽可能减少二次搬运，减少损耗。5）工程所用材料要注意完善材料日常管理工作，应分部位、分项目详细列出用量计划，作为采购的依据。在与材料供应商订合同时，应对其产品质量、价格、服务、验收方法、交货时间、规格材料配合比等有明确的规定。
（2）成品料的控制。1）在材料规格型号符合要求的情况下，避免由于拌和机或人为因素造成过多废料，拌和机与相应配套设备要及时保养与维护。2）加强粉料的防护措施，避免由于粉料过湿、过粘、过脏而造成拌和无法正常进行及出现含水量不正常现象。3）由专人对生产出的混合料每车进行记录并测量混合料温度，保证拌和出的成品均匀一致，无花白料，无松散料、无粗细料，避免导致严重离析、结团结块现象。4）加大试验检测频率，对于沥青混合料应检测当天成品料的油石比及混合料的级配、稳定度、流值等，做到省油保质。对于水泥稳定基层应严格控制水泥用量，在满足强度的情况下尽可能降低水泥用量。
（3）沥青混凝土的用油量。沥青混合料用油量主要来源于沥青混合料组成设计。做好沥青组成设计应注意以下几点：1）严格控制沥青面层原材料的各项指标达标，如集料的粘附性达不到要求将会直接影响路面稳定性及抗车辙能力。针片状材料压碎后比表面积增大造成断面没有沥青包裹，会使路面因水损坏较严重。小于0.075mm颗粒含量，将直接影响了沥青用量。2）0.3～0.6mm范围内不得出驼峰，宜适当减少公称粒径附近的粗集料用料和0.6mm细粉的用量，使中粒径集料较多形成S形曲线，以确保高温抗辙性能及低温抗裂性能。3）控制好沥青混合的粉胶比，粉胶比一般控制在0.8～1.2之间。4）控制好0.075mm、4.75mm、2.36mm这三个筛孔通过率在级配中值附近。5）沥青配合比一般采用1～3组设计级配曲线，一般为中线、上线、下线分别进行组成设计。6）选择一种保质保量又经济的组成设计以指导路面施工。
（4）基层水泥用量。做好水泥稳定碎石组成设计应注意以下几点：1）选择合理的合成级配曲线。2）制作好无侧限抗压试件。3）做好无侧限抗压强度试件的养护。4）在满足强度的前提下选用最低的水泥用量。
（5）人工及机械设备费。1）人工成本的有效管理主要是用工单价及数量的确定，通过对在建工程和已建工程积累的各工序结构形式下实际用工单价及数量的原始资料积累确定最佳用工。2）机械成本的有效管理建立健全机械设备管理规章制度，使机械成本与操作人员利益分配相挂钩，最大限度降低损耗。
（6）项目责任成本。实际上是项目利润为零的价格。执行结果表明利润越多，说明项目管理越好；反之，亏损越大，说明项目管理越差。因此，项目部对分给自己的责任成本，也必须按管理责任进行分解。这里要研究的是以上提及的总成本责任分解后所形成的由项目部负责的可控成本，包括人工费、机械使用费、材料费和其他直接费等。第一，人工费控制管理。主要是改善劳动组织，减少窝工浪费；实行合理的奖惩制度；加强技术教育和培训工作；加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例。第二，材料费控制管理。主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用；合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运；严格材料进场验收和限额领料制度；制订并贯彻节约材料的技术措施，合理使用材料，综合利用一切资源；材料费用不仅要有金额控制计划，而且要有数量、价格控制计划，防止超耗和损失。第三，机械费控制管理。主要是正确选配和合理利用机械设备，搞好机械设备的保养修理，提高机械的完好率、利用率和使用效率，从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。第四，其他直接费控制。主要是精减管理机构，合理确定管理幅度与管理层次，及人员施工管理费等。
三、结语
路面工程成本管理是一项全面、深入、细致的工作，不但需要企业管理层的重视和支持，而且需要广大员工的积极配合、协调，需要建立健全各项规章制度，并保证这些制度的贯彻执行。只有这样，才能实现企业良好的经济效益和可持续发展。
（作者单位为甘肃省定西公路管理局）
参考文献
如何加强成本控制范文5
【关键词】供电企业；成本控制；理念；方法
成本管控工作是企业生产经营管理的核心内容，贯穿于企业生产经营的全过程。所谓成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，再生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。成本控制的过程是运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程，同时也是一个发现薄弱环节，挖掘内部潜力，寻找一切可能降低成本途径的过程。科学的实施成本控制，可以促进企业改善经营管理，转变经营机制，全面提高企业素质，使企业在市场竞争环境下生存、发展和壮大。
一、供电企业成本控制的理念
（一）用科学的发展观进行成本控制
要建立适应市场经济要求的现代成本管理方法，通过成本管理设备、技术的改进、员工素质的提高等措施，实现管理方法的科学化，进而将降低成本与技术进步有机的结合起来，由此形成了一个比较完整、系统的成本管理框架体系，使企业生产组织更趋现代化，资源配置更加合理。用成本效益观念看待成本及其控制问题。企业的一切成本管理活动应以成本效益观念作为支配思想，从“投入”与“生产”的对比分析来看待“投入”（成本）的必要性、合理性，即努力以尽可能少的成本付出，创造尽可能多的使用价值，为企业获取更多的经济效益。
（二）树立“大成本”观念进行成本控制
成本管理是挖潜增效工作的核心内容，必须关口前移。要改变原有的“小成本”观念，大力推行全面预算管理，树立生命周期成本理念，从规划、设计、采购、安装、运营、维修、改造、报废、更新等几个环节入手，全过程控制费用。在成本费用管理过程中，坚持树立“大成本”观念，构筑由生产经营成本、工程成本、资金成本为主要组件的全面动态管理。
经营成本方面，以预算管理带动成本定额的细化，结合标准化管理工作，加强可控费用的精细化管理与考核。加强对小水、火电上网电量和上网电价的经济效益分析，运用成本、效益分析机制，建立购电环节的量―本―利动态分析体系，合理降低购电成本，强化购电费结算管理与现金支付控制，合理配置各项资源，提高资金管理水平，切实降低经营成本。“十一五”期间，电网投资任务加大，工程成本及资金成本的控制直接关系到企业发展命脉。从源头控制、优化投资项目、优化项目设计、控制工程造价，规范工程概、预算和竣工决算控制，防止资产的重复建设、闲置及浪费。
努力降低资金使用成本。加大资金集中与投放力度，实行资金月计划、周调度、日安排，有效的整合沉淀资金，盘活资金存量，在保证工程正常进行的前提下，合理安排贷款时间与规模，降低资金使用成本。
（三）树立全员、全过程、全方位成本控制的理念
成本发生在企业生产经营全过程，这就决定了成本控制必须实施全员、全过程、全方位的管理。降低成本的工作要从管理部门扩展到经营、生产和各个部门，形成全厂全员式降低成本格局，形成纵横贯穿企业内部各部门的“组织化成本意识”。树立全员成本意识，向全体职工进行成本意识的宣传教育，培养全员成本意识，变少是人的成本管理为全员参与管理。要求企业必须坚持成本控制应贯穿于企业生产经营全过程的理念，把成本控制、节约的观念贯穿到每个部门、每个员工个体都处于受控状态，无论是资源的占用、耗费、还是所取得的财务成果的分配、处置都纳入有效的控制。
（四）实现全面、全过程的预算管理
预算管理是加强企业管理的重要手段，也是企业成本管理的关键。实现集约化、规范化和精益化的管理，必须要求我们采取科学的管理方法，建立完善的运作机制，强化有效的考评体系，保证预算的科学性、准确性、及时性。完善预算编制体系，实现全方位精益化管理，努力做到所有经济活动事项都纳入管理范围，所有财务收支都落实到具体项目，所遇预算项目都明确责任；从事前预测、事中控制到事后考核评价三个环节着手，对预算全过程实行闭环管理，建立核算、预算和业绩三位一体的科学管理新机制；严格控制预算外事项，加强动态分析反馈，强化预算执行差异考核，确保预算执行刚性，将预算执行情况纳入业绩考核体系进行严格考核，积极探索建立以预算为龙头，生产经营、科技开发及资本性收支等各类计划有机结合的科学预算控制体系，实现全面、全过程预算管理，从而实现对成本管理的有效控制。
二、供电企业成本管控的方法
（一）加强预算管理，建立科学的成本预算管理体系
1.归口管理。将成本费用开支中，开支额度大或汇总发生额度大且通过责任部门且通过责任部门的控制与管理，能够节支降耗的开支 归口管理范围。归口管理责任部门要规范开支范围和使用规定，制定相关管理办法。
2.成本预算执行方案的实施。各相关负责部门按照预算执行方案进行二次分解，并负责落实执行。
3.成本预算执行方案的分析、考核。成本费用归口预算的执行，要实行月度预算分析和控制，季度考核。归口责任部门每月对费用使用情况进行分析，定期上报分析结果，作为预算执行情况考核的依据。
如何加强成本控制范文6
关键词：采购；价格控制管理；预算量控制采购数量；审核
中图分类号：G352.2文献标识码：A文章编号：
前言:建筑企业是由具备独立生产能力的各个施工项目组成的经营实体，因此而言加强建筑企业的物资管理就是要加强每一个施工项目的物资管理。
1、加强物资采购流程工作管理
建立严格、完善的采购制度，不仅能规范采购活动，提高效率，杜绝部门之间扯皮，还能预防办事人员的不良行为。施工项目就是建筑企业的一个生产车间，一个生产单位。而施工项目又是有经理部、成本部、技术部、物资部、安质部、水电部、机械部、后勤部等多个部门组成的一个有机共同体，而每一个部门又相当于项目部的生产部门，施工项目生产任务的完成就是组成项目各个生产部门相互协调相互支持共同完成的。因此物资采购要做到采购有依据，数量有控制，每一个部门所需物资的采购，使用数量就必须与该部门的责任挂起钩来。为使现有采购的流程、相关部门人员的责任和关系、各种物资采购数量的验收更完善。同时，要求业务人员严格遵守这些规章制度，并及时修订和完善规章制度中存在的漏洞和不足，施工项目要将物资所需的各个生产部门细分化，明确化。比如：技术部负责钢筋，模板木方、水泥、商品砼、等有技术部负责的材料计划的提出；安质部负责安质部所需材料如：各类用于文明施工的标志牌、油漆、等材料计划的提供；水电部负责水电材料计划的提供，机械部负责施工机械所需材料如钢丝绳、油、机械工具的物资计划的提供。建筑施工企业应明确项目的各个生产部门负责提出本部门所需物资采购数量，规格的合理申请计划，并经成本部审核后，由经理部签字，方可生效。并由该部门负责人交与物资部，由物资部根据该申请计划编制采购计划，由成本部、经理部审核签字后方可采购。在物资数量验收时，由该物资所需部门与物资采购部门共同参与验收并在收货单上签字。至此物资采购完成。
2、完善价格控制管理机制
建筑企业在物资采购过程如何做到采购价格控制是提高企业经济效益的重要渠道。钢筋、混凝土、模板木方等大宗材料由于其所需量大，采购金额巨大，大宗材料的采购成本控制是建筑企业降低采购成本，提高企业经济效益的重要来源。因此对于大宗材料的采购，建筑企业应设立公司、项目两级采购价格询价机制。公司和项目部通过网络，电话等形式多方渠道联系资质较全，信誉较好的供货单位，采取招投标的形式，要求供货单位合理报价，并在规定的时间内将其报价单报公司物资部，由公司、项目两级负责部门共同参与供货单位报价的开标工作，公开确定大宗材料的采购价格，做到采购价格询价多渠道，取价公平合理。
对于一般物资采购价格的控制，项目部也要做到公平合理，重要的是，要做到价格监督机制要完善。对于单笔采购金额在万元以上的物资采购，或者采购数量较大的物资采购，项目部要设立物资采购价格询价小组，而物资采购价格的控制应由项目询价小组监督完成。项目询价小组由物资部、提出本批物资计划的负责部门、成本部、经理部组成，也可以有其他成员共同参与询价。各个部门可以根据网络或电话等查询，联系供货单位，将各自所询价格由询价部门负责人签字确认，以书面的形式共同报与物资部，并公开确定合理的物资采购价格，这样做到项目物资采购，多部门共同参与，价格采购做到多渠道，并且公平合理，进一步完善了物资采购价格控制机制。物资部根据询价确定好合理采购价格后，报成本部审核，成本部根据与业主报价比较，确定采购价格是否合理，如果采购价格高于业主的确认价格，成本部要报经理部，共同参与向业主索赔差价补偿。
3、合理编制预算量，提出物资用量计划，据此控制物资消耗量降低物资成本。
建筑企业是由各个施工项目组成的经营实体，而每个项目就是一个独立的生产单位，因此加强建筑企业的物资成本控制，归跟到底是通过加强项目物资成本控制来实现的。建筑企业是为完成业主的投资需求而生产的，因此不必有别的企业生产过剩的忧虑，而每一个施工项目的生产周期短则一年，长则数年，因此总的成本核算所需时间较长，但是，施工企业可以根据工程的施工节点要求与业主确定完成的工程量，据此确定完成的生产总值，而完成的生产总值成本包含了人工，物资，机械，措施等费用。而物资成本是工程成本中占有比例比较多，控制起来比较出效益的重要方面。据此要完善以下程序。
3.1建筑企业开工前，成本部门要做好工程所需大宗物资的成本预算量的编制工作。
成本部编制好工程所需物资的预算量，并以书面的形式将工程预算量明确后报技术部、物资部。成为技术部物资部的申请计划和成本控制之依据。
3.2组成项目的各个生产部门尤其是技术部、水电部等主要部门要根据成本部提供的工程预算量，并结合工程的施工进度，节点要求提前三天编制合理的大宗物资申请计划，由于业主变更等原因需要增减计划量要注明，报成本部审核，经经理部签字后向物资部提交申请计划。
3.3物资部根据该申请计划编制物资采购计划，报成本部审核，经经理部签字后方可采购。
3.4建筑企业要适应现代化市场的需要，努力改进施工工艺，加强技术工人的施工技能，合理套裁，提高材料的使用率，是施工企业节约成本，提高经济效益的重要方向。
4、结语
物资采购供应工作是企业管理中的重要一环，而价格控制机制是物资采购管理中的重要一环。物资采购的本质是建立一套适应市场发展的管理机制，是规范物资采购的手段，合理编制工程计划量，合理控制物资采购量进而控制消耗量是企业精细化管理、降低产品成本的一个极为重要方面。
参考文献：
