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资产运营管理制度范文1
为进一步加强公立医院经济管理工作，推动公立医疗机构加快补齐内部管理短板和弱项，提高规范化、科学化、精细化管理水平，根据2020年全国卫生健康财务工作会议部署、省卫生健康委和**市卫健局《关于印发**市“公立医疗机构经济管理年”活动实施方案的通知》要求，将2020年7月至次年6月定为我院经济管理年。活动要求通过梳理分析存在问题，及时整改堵塞漏洞，进一步加强经济运行管理，夯实管理基础，推进业务财务融合，促进经济管理提质增效，健全经济管理长效机制。
一、活动内容和重点要求
(一)梳理分析问题,及时整改堵塞漏洞。
1.认真梳理2018年以来各类审计、督察、检查等外部监管工作发现的经济管理、经济行为等突出问题，以及内部运营管理过程中发现的经济管理短板弱项，及时整改落实。
2.科学分析问题产生原因，建章立制，防患未然。重点关注医疗教学科研等业务活动，聚焦关键环节和流程管控，建立健全内控管理和风险监控的制度措施。
(二)强化价格管理,规范业务和价格行为。
3.严格落实医疗服务价格项目规范、价格行为管理等规章制度要求，建立健全自查自纠与内部监督机制。
4.规范收费管理，严禁重复收费、串换项目收费、分解收费、超标准收费、自定项目收费等问题。
5.规范医疗服务行为，严禁超范围使用药品和耗材、无指征入院或过度诊疗等问题。
6.规范药械管理，严格药品耗材进销存管理，严禁设备使用不规范、医疗记录不规范、为患者提供医疗以外的强制等问题。
7.依据政府医疗服务价格政策变动，及时调整医院价格管理系统的价格(含公示价格)标准，切实提高价格透明度。规范医院价格行为，在显著位置公示药品、医用材料和医疗服务价格信息。
(三)加强财务管理,夯实经济管理基础。
8.建立健全医院有关预算、成本、采购、资产、内控、运营、绩效等制度体系，提高经济管理水平。
9.牢固树立“过紧日子”理念，将日常业务管理与严控一般性支出、节约资源成本同部署、同落实、同监管、同评价,实施全流程管控。
10.加强采购管理。健全政府采购管理制度，规范采购流程，逐步形成依法合规、运转高效、权责统一的管理制度，确保医院采购工作依法依规规范运行。
11.加强捐赠管理。完善捐赠管理制度，明确工作程序，确保捐赠款物接收手续完备，登记造册，专账管理、专人负责、账款相符、账目清楚；确保捐赠款物合规使用，专款专用。
12.重点围绕成本管理、运营管理、内部控制、绩效管理等薄弱环节，健全全成本核算体系、运营管理制度措施、内部控制全流程体系、预算绩效管理目标指标导向等，提高业务活动和经济活动的质量效益。今年下半年我院将实施绩效管理改革，建立以DRGs费率和RBRVS工作量，结合医疗质量、运营管理、科教、满意度和党建等几个维度的KPI考核相结合绩效管理体系。通过健全绩效管理制度，明确考核主体，促进绩效管理工作的顺利开展。
(四)推进业务财务融合，促进经济管理提质增效。
13.把经济管理各项要求融入医教研防产等业务流程控制和质量控制各环节。以提升质量、提高效益为主线，转变重业务轻管理的现状，提高全员执行制度和重视内控的意识，不断提高单位经济管理工作整体水平。
14.医院准备设置运营管理部门，设置专职、兼职运营助理和价格协管员，辅助协同临床业务科室加强科室内部运营和价格管理工作。
15. 推进信息化建设,推进实现单位内部运营管理平台系统与医疗教学科研等业务系统互联互通，数据共享共用；定期开展数据综合分析研究,为领导决策提供科学参考和建议。
二、活动安排
(一)动员部署阶段(2020年8月)。
8月初组织全院中层和江海、蓬江分院领导召开“公立医疗机构经济管理年”动员会。
(二)组织实施阶段(2020年9月-2021年6月)。
组织相关部门完成问题整改;规范经济管理，健全制度机制,夯实管理基础,推进提质增效;财务部门指导推进活动开展,并总结报送有关情况给院领导。
资产运营管理制度范文2
关键词：银行基层；营业；网点；运营
中图分类号：F830 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）09-0-01
一、银行基层营业网点运营能力的分析
（一）运营现状分析
近年来，随着股份制的盛行，我国银行业的盈利水平以及资产质量也取得了明显的改善，不管是其竞争实力，还是其发展能力均得到了相应的提高，各银行的内部管理制度也发生了相应的变化，开始树立起了一种“以客户为中心”的经营观念，其经营管理也开始从以前的简单化和粗放化转变成为了精细化以及集约化，在其运营管理上也获得了较好的成效。通过建设管理会计系统，其信息的管理也更为集中，其决策效率与管理水平也得到了相应的提高。尽管其在整体发展过程中获得了较大的成效，但是其基层的营业网点在运营上仍旧存在着相应的问题，和消费者自身的需求还存在着一定差距，还有很多细节部分没有落到实处。在银行基层营业网点的运营过程中，经常存在以下问题：自助设备的建设不够、服务的窗口较少、服务项目较少等，为何频频出现上述这些问题，经过调查与研究发现，造成上述这些问题频发生的原因主要在于产品的设计上、经营理念、业务流程、业务发展思想、基层营业网点经营模式以及其风险防控能力等各方面满足不了市场发展的变化，尤其是运营管理模式的不适应性。
（二）银行基层营业网点运营模式的不适应性表现
第一，在管理理念上，因受到“收益下移与责任下放”思想的束缚，使得基层网点在运营上受到影响和干扰。在银行基层营业网点的运营过程中，很多高层的管理人员将其改进服务的责任交于一线的工作人员，未深层次进行原因的分析，造成基层营业网点中的运营人员在进行业务办理、提供服务时，难以平衡业务的发展和风险的控制之间的关系，同时在一定程度上也使得工作人员的工作压力随之加大，继而影响其工作质量和服务效率。
第二，网点管理制度不够完善，造成市场的反应能力较差且速度较慢，银行基层网点在运营过程中，其流程设计上和业务处理上存在着一定的缺陷，网点在功能布局以及业务结构还不够合理，且其效率较低。此外，在员工的绩效考核上与激励制度上还又待于完善与细化，在利润分成上还缺乏相应的规范制度。
二、强化银行基层营业网点经营能力的相关策略
（一）经营管理理念的转变，风险管理与内部经营管理制度的深化
转变以往单一的内控优先经营观念，坚持以客户作为中心，抓好风险管理以及业务发展，采取科学的管理和经营，平衡好银行基层营业的安全性和盈利性。做好其业务发展方面的工作和风险管理方面的工作，加强其在制度建设、系统建设、职责划分、产品开发以及流程改造等各方面和总行之间的协调、沟通，建立相应的责任分担制度，对其利益进行合理地分配，以防止由于分配的不公或者责任的不明确造成其风险管理落不到实处和其经营效率降低，最终影响其客户服务体系的构建。
在风险管理上可采取以下几点措施：第一，将各业务进行合理地划分，对不同层面的风险防控责任进行区分；第二，将城市作为其中心，逐步进行区域内运行中心的设立，对业务进行集中处理，将风险防控责任交予更加专业的工作人员来进行管理；第三，基于数据的分析，对交易风险进行控制，从监督中心逐渐向风险控制中心和运行质量管理中心转变；第四，构建统一且合理对账平台，通过对账系统来完成投产等工作。
（二）理顺纵横向管理制度与网点运营管理制度
第一，进行产品的创新，基于银行的整体发展，梳理业务流程，适度整合不同部门的各种需求，从而实现信息的共享。第二，各地区在实施改革管理的过程中，应对各地区低效作业环节进行精简，整合职能交叉流程，重点监控风险较为集中的各作业，制定出内控合规、市场营销、会计结算、资金营运、人力资源以及计划财务等各专业业务流程的相关重组方案，同时把网点信贷审、财务、资金以及账务等集中到分行进行管理和运营。第三，基于各业务自身的发展结构以及其业务量，对银行基层实施整合，根据其业务量的需求来设置相应的岗位，根据实际的业务量来进行人员的配置，使其财务核算更为标准化以及规范化，不断优化其人力资源结构，充分调动网点工作人员的创造性以及积极性，从而提升其市场的竞争力以及反应能力。第四，基于上述内容，采取两级机构网点管理模式，按照实际专业来重组业务流程，加大对组织结构的革新、支行职能的调整以及网点布局的优化等，建立一体化的管理会计和核算系统，制定完善的监督制度。
（三）加强营业网点的转型和加速其渠道方面的建设
第一，加大网点的规划和电子渠道的建设，详细调查区域内企业以及个人的金融要求，对多功能的自助终端、存取款一体机以及ATM进行合理地布局，对柜面的业务实施有效的分流，不断提高其金融服务方面的供给能力。第二，加大网点功能的创新和改造，对网点的功能进行准确的定位以及转型，实现一体化的服务，分离复杂业务和简单业务，扩大其单位面积内的服务效能，基于不同的服务需求进行分流。
（四）流程的改造与调整业务处理方法
合并重复且分开的工序，加大流程之间逻辑关系的研究，将其业务处理方法理顺，简化银行运营管理的业务流程，把以往串行的流程改造成为并行流程，明确责任。而在业务处理方面，可将运营中不合理的环节进行整合或者分离，有效整合对私业务以及对公业务。除此之外，还应构建合理且科学的绩效考核制度，增强银行工作人员的责任心和积极性，从而提高其工作效率。
参考文献：
[1]李征.浦发银行长沙分行营业网点转型研究[D].湖南大学，2010.
[2]颜涛.中国邮政储蓄银行网点信息管理系统的分析与设计[D].北京邮电大学，2011.
资产运营管理制度范文3
【关键词】大数据业务 数据资产管理流程 端到端业务流程
1 引言
2015年，在“互联网+”战略及创新氛围的带动下，三大运营商均已完成大稻萦τ贸【按幽诓坑τ米向外部变现的破局。2016年以后，运营商的大数据业务正逐渐走向规模化和商业化。在大数据业务的规模化商业化运营过程中，运营商面临怎样的挑战，又该如何应对，成为值得探讨的问题。
本文将针对运营商的大数据业务运营全流程，从数据资产管理和大数据端到端业务流程两条管理制度流程，详细剖析运营商开展大数据业务所面临的困难，并针对这些困难提供出优化提升的管理建议，以期为后续大数据业务运营管理提供参考。
2 大数据业务管理现状及相关理论介绍
2.1 大数据业务管理现状
运营商在开展大数据业务过程中通常会涉及两条流程支线：数据资产管理流程和大数据端到端业务管理流程。
如图1所示，在大数据端到端业务管理流程方面，大部分运营商已形成了前端部门收集汇总大数据需求，后端部门与外部支撑厂商进行大数据应用功能的具体开发实现的端到端业务管理流程。
如图2所示，在数据资产管理流程方面，大部分运营商仍延续传统的采集存储规则，并未形成针对大数据应用的系统性的数据资产管理流程及制度。完整的数据资产管理是包括针对数据的计划、规范定义、采集存储、提取使用、盘点维护、数据清除环节在内的全生命周期管理，而目前大部分运营商的数据管理仅包含采集存储、提取使用、数据清除环节，且现存管理制度不适应大数据业务特征，制度有效性受限。
2.2 BPMMM和数据质量管理评估维度
（1）业务流程管理成熟度模型
业务流程管理成熟度模型（BPMMM，Business Process Management Maturity Model）是用来评价并提高企业业务流程管理水平的模型，包括外部结构和内部结构。如图3所示，BPMMM的外部结构划分为初始级、可复用级、已定义级、可管理级和优化级五个层级。
BPMMM的内部结构则主要用于判断组织所处的成熟度水平，并分析未来改进方向。内部结构分为成熟度级别、管理领域、关键指标和典型行为。内部结构将外部结构的每一级别细化为战略与组织文化、业务流程管理活动、客户关系管理、人力资源及组织管理、知识管理和IT管理六大管理领域，模型进一步将每一个管理领域划分为多个关键指标，用于阐述在该领域所关注的业务流程管理重点，最后将利用各关键指标的典型行为，区分出这些关键指标在不同的成熟度级别中的不同表现，从而判断这些关键指标所处的成熟度级别。
（2）数据质量管理评估维度
在数据质量管理评估维度中，针对数据的改善和管理，主要包括数据分析、数据评估、数据清洗、数据监控、错误预警等内容；针对组织的改善和管理，主要包括确立组织数据质量改进目标、评估组织流程、制定组织流程改善计划、制定组织监督审核机制、实施改进、评估改善效果等多个环节。任何改善都是建立在评估的基础上，知道问题在哪才能实施改进。通常数据质量评估和管理评估需通过以下六个维度衡量：
1）完整性：完整性用于度量哪些数据丢失了或者哪些数据不可用。
2）规范性：规范性用于度量哪些数据未按统一格式存储。
3）一致性：一致性用于度量哪些数据的值在信息含义上是冲突的。
4）准确性：准确性用于度量哪些数据和信息是不正确的或者数据是超期的。
5）唯一性：唯一性用于度量哪些数据是重复数据或者数据的哪些属性是重复的。
6）关联性：关联性用于度量哪些关联的数据缺失或者未建立索引。
3 大数据业务面临的困境
（1）运营商大数据业务运营管理流程成熟度分析
运营商普遍已形成可复用的业务运营管理流程，部分在大数据业务领域较为领先的运营商已经建立了独立的部门甚至子公司对大数据业务进行管理和协调，也有少数运营商建立了大数据业务开展的流程管理规范。但目前各运营商的大数据业务管理规范还较为粗放，未能全面切实地指导大数据业务的开展。并且，仍有大部分的运营商未确定大数据业务开展的组织形式。因此，根据业务流程管理成熟度模型，运营商的大数据业务管理流程目前正处于从可复用级成熟度水平向己定义级成熟度水平过渡的阶段，管理流程水平仍有很大的优化提升空间。
（2）端到端业务管理流程问题分析
运营商大数据端到端业务流程的问题主要集中在需求沟通确认、数据建模及提数环节。
在需求沟通确认环节，由于前端业务人员与后端技术人员对数据资源的理解视角及沟通方式存在差异，导致跨部门沟通效率低下，进而导致需求沟通环节冗长、反复。
在数据建模及提数环节，由于数据资产定义及分级分类规范的缺失以及数据质量管控制度的缺失，导致提取数据无法满足建模需求，需调整数据模型并补充提取数据。
除此以外，运营商当前大数据业务需求满足流程缺乏系统的有效支撑，大量工作需人工手动完成，严重影响大数据业务响应速度。
（3）资产管理流程问题分析
数据资产管理流程的问题主要集中在规范定义、采集存储及提取使用环节。
在规范定义方面，运营商普遍还未形成公司级的数据资产定义及分级分类规范，直接导致数据开放策略、数据采集存储策略、数据质量管理策略无从制定，影响数据资产长期积累及大数据业务的拓展。
在采集存储方面，绝大多数运营商仍延续传统数据采集存储策略，未依据大数据业务需求制定数据采集存储策略，导致数据采集及存储质量无法满足大数据应用需求，某些大数据需求数据甚至未能采集和存储。
在提取使用方面，运营商普遍未建立完整的数据质量管控制度。从数据质量管理评估的六大维度来看，运营商数据，尤其是传统业务对其质量要求较低的网络域数据，存在数据采集、录入、存储随意导致数据存在不完整、不准确等多重问题，无法满足大数据应用的需求。例如在位置信息方面，小区经纬度信息存在大量的经纬度填反、数据缺失现象，基站名称存在拼音、底直嗦搿⒆址等多种形式并存导致数据可用性差等情况。
4 应对策略建议
本文对运营商大数据业务运营管理流程存在的问题进行原因追溯、分析发现，上述问题产生的原因可以归结为公司级数据资产定义及分级分类标准规范缺失、数据质量管控机制缺失及系统缺乏有效支撑三类。接下来，本文将从这三个方面给出优化改进的思路：
（1）建立公司级数据资产定义及分级分类标准规范
针对需求沟通过程中业务人员与技术人员之间以及不同系统管理人员之间存在沟通协调壁垒的问题，运营商应建立公司级数据资产定义及分级分类标准规范，划定关键数据资产范围、对数据进行统一的分级分类并制定统一的数据操作规范。公司范围内关键数据的规范和统一，将减少业务分析人员针对数据的研究时间，帮助分析人员更有效的决策，并能够弥合业务人员和IT人员之间的分歧，提升跨专业沟通效率。
（2）搭建数据质量管理机制
针对运营商在数据质量方面的问题以及由此引发的数据建模及提数流程反复问题，各运营商应按照计划、执行、检查、行动的步骤，制定适合于本公司的循环迭代式数据质量管理机制，逐步实现数据质量的阶梯式上升。具体来讲，各运营商需要在计划阶段根据大数据业务的特征和需求制定数据质量标准，基于该标准开展数据ETL工作流程，在实施过程中持续监控和度量数据质量水平，发现问题时执行数据质量即时解决方案并将问题进行记录备案。
（3）建立可视化、自主化、模块化的数据流管理体系
最后，针对运营商系统支撑能力弱、支撑效率低的问题，运营商应建立可视化、自主化、模块化的数据流管理体系，通过对产品形成过程的可视化监督强化对大数据产品最终质量的管控，同时通过自主化、模块化的管理模式提升大数据业务的快速响应能力。
1）可视化：业务建模所需的数据从需求端到数据源的数据流及数据血缘关系直观可见。
2）自主化：在清晰定义的数据关系的基础上，实现数据的自动调度及更新。
3）模块化：专业化模块分工提升工作效率，同时在各模块之间设置沟通协调人员，确保模块之间信息沟通及时顺畅。
5 反思与结论
随着大数据行业竞争程度的逐渐升级，大数据业务成功开展的决定性因素已经慢慢由数据资源优势转向了应用及运营能力优势上。运营商拥有体量巨大、维度丰富的数据金矿，但如何开采这座金矿、将金矿变成抓得住的价值是所有电信运营商值得深思的问题。本文从数据资产管理和大数据端到端业务流程两条管理制度流程，分析了运营商开展大数据业务所面临的困难，并提出优化提升的管理建议。
参考文献：
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资产运营管理制度范文4
随着国民经济的快速发展和人民群众生活水平的不断提高，我国的综合国力得到了普遍的增强，这也直接造就了市场经济的一片繁荣景象。但是，随着我国在国内外影响力的与日俱增，企业销售产品和销售金额节节攀升的情况下，也容易听到一些关于金融市场或者企业内部的不和谐声音，而这些归根到底都是跟企业内部的会计制度不完善有很大的关系。因此，企业如果想要在激烈的市场竞争中获得长足的发展，如果想要对企业内部的经营管理和财务收支进行有效的管理，就必须加强企业内部的会计制度的建立，确保企业的经营活动受到一定的监督与管理。
一、明确企业内部会计制度建立的重要性
我们国家的企业长期发展以来，在会计制度上存在着很多顽疾，它们一方面限制了现代化企业制度的制定，另一方面也约束了企业接受外部先进事务，改革创新企业内部会计制度的信心，具体表现为以下几个方面：
实现现代化企业制度必须要建立会计制度。会计制度是现代企业制度的重要组成部分，在过去的计划经济体系下，企业的经营管理都是根据国家计划指标安排生产经营，单一的产品生产线和相对匮乏的市场需求造成了企业的经营管理简单而片面，会计制度更是无从谈起。在市场经济条件下，企业的经营管理属于自主，它依托于市场需求，又接受市场环境的检验，在这种情况下，企业如果想要在激烈的市场竞争环境中脱颖而出，完成对于市场份额的占领和企业品牌文化的输出，就必须倡导和建立一套完整的、符合市场需求，又能有效调动企业内部运转的现代化企业制度，在一整套完整的制度框架中，会计制度是重中之重。
实现企业的改革创新必须要建立会计制度。会计制度可以帮助企业进行改革与创新，企业的动力在于创新，而管理制度的动力在于改革，只有改革才能充分挖掘出企业内部在管理制度上的缺陷，从而能够驱动企业进行市场化运作和企业内部各个部门的有效衔接。在企业内部建立会计制度，它有利于企业会计改革的进行，从而能够完善会计规范体制，规范会计准则的有效运行。目前，根据国家对于会计改革的规划，企业内部的会计制度改革应该是依托《会计法》，通过会计准则为中心，创建企业内部的有效管理体制。
实现企业会计电算化必须要建立会计制度。会计制度是保证企业实现会计电算化的前提，在国外发达国家中，会计电算化已经得到了非常广泛的普及，而他们的运行和管理也证明了会计电算化对于企业管理的重要性。会计电算化的核心理念就是倡导和建立一套完整的、易于操作的财务软件操作程序，然后规范和要求会计人员严格按照操作程序进行规范操作。通过建立完善的会计制度，企业可以在内部构建明确的产权关系，建立起相应的财产核算和管理制度，保证企业会计电算化的合法、有序和健康地运行。
二、 倡导建立企业内部会计制度的紧迫性
目前，在我国很多企业，尤其是中小企业中，会计制度的建立还非常不完善，会计使用还停留在任人唯亲，财务制度还停留在“领导首肯，会计入账”的初级阶段。在企业内部寻求会计制度的建立，就必须要正视企业内部会计管控的现状，充分发现企业会计制度的缺陷，从问题里寻找会计制度建立的切入点，这对于健全我国企业内部会计制度有着十分重要的作用。
企业内部会计制度的缺失非常严重。我们国家的市场体系是建立在过去计划经济的基础上，而很多企业在经历了计划经济体制的熏陶后，对市场运作认识不足，还停留在“市场缺什么 ，就生产什么”的经营状态，没有从根本上树立以内部管理为契机、以市场经营为导向的，对于建立和完善企业内部会计制度没有紧迫感和重视感。此外，很多中小企业因为本身经营业务有限，销售产品单一，管理者普遍认为建立完善的内部会计制度没有必要，会计制度沦为了领导的“一言堂”，内部会计制度没有得到贯彻和执行。另外一些中小企业，将企业内部会计制度当成了徒有虚表的形象工程，草草拟定一套企业内部会计制度来应付上级的检查，而对于会计制度的实质性作用却并不操心，会计制度沦为了公司内部传达文件，会计成为了记账文员。
企业内部审计机构的缺失非常严重。企业内部会计制度的一个核心工作就是进行会计核算工作，开展财务审计工作，因此，企业内部想要开展正常的生产经营活动，强化企业内部财务体系的完整和准确，就必须倡导和加强企业内部审计机构的建设。在处理经营生产管理活动中，倡导和建立相互联系、相互制约的会计管理制度，保证公司会计工作能够在一个稳定而长久的环境中运行操作，从而能够保证财务数据得到及时反馈，公司固定资产能够及时盘点和领用，保证公司的流动现金及时收支，保障公司的财产不会被内部、外部人员所侵吞。
企业内部会计制度的不合理非常严重。企业内部的会计制度想要得到贯彻和执行，就必须充分考虑公司的经营情况和执行力度，不能照搬同行业的会计通则或者别的公司的会计制度。在企业的实际运营管理中，企业的会计制度大多采用行业的统一会计制度、企业财务通用法则和企业上下级执行文件，其严重脱离了企业运营管理的实际状况，财务人员没有依托企业销售状况进行管理会计核算，成本会计的审计工作没有贯彻执行，财务数据容易流于虚表，甚至弄虚作假，导致企业正常的会计核算工作进展十分困难，财务审计工作无从谈起，会计录入信息的质量非常有限，使得企业的经营管理和市场分析工作不能得到及时、准确的数据，企业的现代化管理制度不能从根本上确立。
三、建立企业内部会计制度的几点建议
在企业内部建立完整的会计制度，就必须倡导和实现健全的会计管理体系，优化企业内部的会计管控，强化企业内部会计核算和财务审计工作。
企业内部会计管理体系的确立。企业会计的核心工作就是对企业的财产和资产进行管理，规范公司的财务管理制度，实施有效的监督管理，因此，在企业内部构建会计管理体系成为了企业管理体系中的重中之重。在会计管理体系中，主要是建立和明确公司纵向的管理体系，明确各级领导在会计管理体系中的地位和权限，确立和明确公司横向的管理体系，明确各个部门在会计管理体系中的地位和权限，协调和统筹各个部门之间的工作，从而能够实现对于公司经营管理活动的有效监管和核实，对于公司财产进行有效的保全。
企业内部会计监控体系的构建。企业内部会计监控体系主要是倡导对于企业销售经营、流动资金和企业固定资产的监控和管理，在企业内部运营管理中，通过建立完善的会计核算工作，实施财务审计工作，主要是基于以下五个方面实施。首先，通过会计的信息录入完成初期的销售数据和原始凭证额保存工作，保证会计数据的准确性和完整性。其次，进行企业固定资产的登记和折旧耗损的统计，用来实现公司资产的完整和安全。再次，通过建立完整的会计制度，并且敦促和规范员工的财务行为，从而实现对于公司报销单的有效管控。然后，充分明确企业内部各级领导和各个部门的责任和义务。最后，通过执行《会计法》等法律制度，保证企业能够按照国家的法律法规合法经营，防止诈骗事件的发生。
企业内部会计处理程序的规范。企业内部的会计业务处理程序主要是包括了企业销售业务、流动资金和固定资产三方面的业务处理内容。在会计业务处理程序流程中，涉及到销售部门的销售人员、客户和销售品三方面的管理，通过加强对销售单的管理，建立和销售商品相对应的价格体系，建立完全的销售现金支付流程。企业在处理流动资金方面的程序时，需要明确报销单的责任人，确定流动资金的收支范围，建立有效的监管理体系，实现“账实相符、账账相符和账款相符”。企业在处理固定资产方面的程序时，应该对固定资产进行及时登记，固定时间进行盘点，台账需要做好资产折旧登记工作。
企业内部会计制度是制定和实现现代化企业管理的根基，是全面进行企业监管的数据核心，也是规范企业内部会计处理程序的具体措施，只有实现会计制度的制约性、监督性和联系性三方面共同发力，构建起完善的企业管理体系，搭建起现代化企业治理平台，有助于企业内部制度化管理机构的创建和完善。
资产运营管理制度范文5
关键词：医院财务管理；现状；对策
中图分类号：R197.322 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）08-00-01
一、医院财务管理的概念
说通俗一点，所谓的财务管理就是“管账、管钱”的。当然，现代的医院财务管理也并不是其字面所表述的那样简单，其包括对医院资金的筹集、分配、使用、清偿等业务进行决策、计划、组织、执行和控制等。具体是指医院中所有合法扩建、医疗物质采购以及所有资金流动等，但凡医院运营过程中涉及到有关金钱、财务的所有事项都需由医院的财务部门管理。如今，随着社会的不断发展、进步，我国乃至全球的市场经济竞争日益激烈，加上目前我国医改的推行与深入，这些条件都使得财务管理成为了医院日常运营管理中的一个重点工作项目。
二、当前医院财务管理工作现状
（一）财务管理观念相对落后
从前的医院运营管理，几乎是以发展医疗技术作为医院管理的全部工作内容。在这样的医院管理思想下，我国的医疗事业获得了飞速的发展，但完全以医疗技术发展作为医院管理工作重心，也使得我国医院的财务管理工作发展缓慢，较其他行业相比财务管理观念也相对落后。导致医院财务管理工作出现账目不清、财务运转不合理等混乱现象。同时，一些医院的财务管理制度往往流于形式，在具体操作中没有完全落实。
（二）对预算管理没有加大重视
对于各行各业来说，财务预算管理都有着非常重要的作用、地位。对医院财务管理来说，它是医院各部门预算编制的基础，它需要根据工作职能、工作任务以及发展计划来对季度、年度的财务活动、收支计划做出编制与安排。但我国的许多医院对财务预算方面的工作做得相当不到位，对财务预算管理的重要性认识不足。医院当中的许多人都认为既然是财务工作，就应当由财务部门来完成，这样的财务预算管理机制严重缺乏科学性与操作性，而且财务监管的有效性也非常低。
（三）财务监督机制不完善
是否拥有良性的资金循环，决定着在市场经济竞争中，医院的发展战略是否能有效的实施。目前我国许多医院在财务管理方面的监管都还缺乏有效性，当医院进行维修、扩建以及大型的医疗设备引进时，部分人借此机会不切实际的扩大项目规模，“吃回扣”、私设“小金库”，导致资金黑洞出现，致使财务管理混乱。
（四）财会从业人员素质能力有限
现代的财会从业人员需要具有较高的综合素质能力与完善的知识结构，这样才能适应现代经济市场对财会的需求。但当前我国许多医院的财务管理工作人员并未经受过专业的会计从业教育、培训，他们对于财务管理方面的知识较为单薄。这方面的问题就直接导致了我国医院财务管理工作的有效性大大降低，对医院的发展起不到推动作用。
三、医院财务管理对策
（一）加大财务预算管理执行力度
有效的财务预算管理能够确保医院各项战略决策、活动规划的正确性与有效性。所以，加大对财务预算管理的推行力度，对于医院的发展来说相当重要。
第一，建立预算管理制度。医院的财会从业人员要对财务预算管理方面的知识有较为深入的了解、研究，确保医院能够建立起科学、有效的财务预算管理制度，并能够有效的实施。
第二，确定医院总体的战略发展目标。这既要与市场经济发展的客观要求相符合，还要考虑到医疗市场的实际状况及影响因素，最后要对国家宏观经济政策方向、卫生改革的政策取向有精准的把握。医院的战略发展目标须得以医院的前期经济收支为财务预算编制的基础，将医院的自身特点和未来发展的总体要求进行综合性的考虑与分析，对医院今后的经营发展目标、战略决策的财务数据与经济约束数据进行编制与责任划分，以使各个预算统一在总的预算体系下。
第三，制定各部门、各科室的发展目标。在医院的整体发展规划之下，根据部门或科室的自身需要，经相关的财务预算管理审核，建立起实际、有效的发展目标。
（二）落实并完善内部财务监管制度
财务管理工作的最主要内容与目的就是保全资金，防止不法与不合理的资产流失现象出现，同时还要确保财务信息资料和医院经营管理信息的真实性、有效性，在严格遵守院方的各种规章制度及国家相关法律法规的前提下，最大限度降低医院经营风险。
第一，医院的财会从业人员应该实行具有计划性的轮班制，提高财会内部相互监管的力度。
第二，充实、完善财务从业人员的知识结构，积极参加各种财会相关的业务培训，提升他们的财会业务能力。
第三，医院财务监管应该保证医院内部各个部门、科室的职责权限划分，将不相关的职务、岗位相互分离，确保各个部门、岗位间的职、权、责能够合理、分明，提高他们的相互监管力度。
（三）推行成本管理制度
如今，医院已经不能再单以发展医疗技术为绝对的管理、运营目标，还须得将经济发展作为重要的工作内容。在市场经济的作用下，医院的成本核算与管理应该对企业成本核算的相关经验及措施加以借鉴，并结合自身特点制定一套符合自身的成本核算与管理制度。
医院的成本核算及管理应该以科室的成本核算为基础，科室的成本核算与管理是一项基础性的成本核算工作，项目成本和病种成本是在科室成本核算的基础之上开展的全面成本管理。随着医药卫生体制、医疗保险制度的发展与改革，开展单病种成本核算与项目成本核算将成为财务管理工作的重要内容。通过成本核算这一财务管理手段，能够有效降低医院运营成本与医疗服务成本，并对医疗服务流程起到优化和改良作用。
（四）加强医院财务管理队伍建设
医院应参照目前岗位和业务量并考虑各岗位的发展趋势和成长潜力进行整合。积极组织财务人员参加教育培训学术交流和业务学习。财务人员自身必须树立适应新经济的理财观念，不断的学习，掌握现代化的科学管理方法，更新理财观念，适应现代医院管理的要求。
综上所述，医院要充分认识到财务管理的重要性，从各个方面改进和完善财务管理的不足，不断总结经验，才能使医院财务管理纳入科学化、规范化和法制化管理的轨道，实现医院的健康发展。
参考文献：
资产运营管理制度范文6
关键词：加油站；HSSE；运营管理；问题；对策
HSSE管理体系（健康、安全、安保与环境），作为被包括广泛油品零售企业共同使用管理工具，旨在保障公司在业务快速发展过程中实现安全生产，是企业可持续发展中的必然选择。加油站的运营管理是指通过对加油站实施专业化、标准化与信息化管理，以提高加油站的经济效益和综合管理水平，在安全经营环境下，实现股东、管理者、员工、顾客以及社区利益的最佳组合的各项管理工作的总称。包括综合管理、综合服务、综合形象及综合效益四个部分，是将人力资源、资产、资金管理、班组建设、企业文化、信息化等要素融为一体的经营活动。
一、加油站运营管理优化-组织文化优化
HSSE管理体系中明确将组织文化分为5个阶段，即病态阶段、被动阶段、计算阶段、主动阶段和自我完善阶段。通过对组织文化的提升和改进，来实现更加可靠、稳定、长效、安全的经营环境和持续发展的组织目标。目前国内加油站组织文化整体处于计算阶段，正在向主动阶段发展。1.构建加油站组织文化建设体系框架建立以“改善关注员工行为和提高加油站管理者领导力”为目标的加油站员工组织文化建设体系框架，旨在通过将组织文化建设基因融入加油站的核心管理活动中，达成组织文化建设的过程和管理目标，实现组织文化的增值。体系框架通过使用标准工具和文件引导员工了解、接受、传播和实践、改进加油站组织文化，将加油站网络共性、延续性和个性相结合，形成适合各自加油站的，并具有一定特色的组织文化。2.设计以“主动干预”为核心的组织文化建立以“主动干预”为核心的加油站组织文化，与其说是公司规章，不如说是企业智慧，它和许多其他的宝贵经验一起，共同组成了加油站的安全之道、发展之道，指引加油站的健康持续发展。建立以“主动干预”为核心的加油站组织文化是加油站发展的必然诉求和现阶段组织文化建设的重要阶段和必经的过程。包括三个核心内容：个人职责、个人结果和个人行动干预。3.建立以“家文化”为载体的组织文化建立以“家”文化作为载体的组织文化，就是将加油站视做一个家庭，加油站的管理者、班组班长就是家庭中的“家长”，企业制定的经营管理内控制度就是家规家法，要通过增强“家长”的责任意识和管理能力，以身作责带动家庭的所有成员遵章守纪、爱岗敬业，提升对企业各项制度的理解力和执行力，实现企业经营效益提升、精细管理提质和全面发展提速的最终目标。
二、加油站运营管理优化-员工管理优化
目前国内加油站人员管理采用的还是传统的“管”的方式，例如用权利、用命令、用惩罚等手段“镇住”员工，试图让员工感到害怕而去服从，结果自然是：管住了员工的身体，却没管住员工的心。1.员工人力配置优化通过加油站服务能力测算公式，计算出人力配置数据，基于零基定员法的计算要求，统计加油站高峰期、低谷期、非峰谷期、便利店基数等数据，得出科学的人力需求配置方案。2.员工岗位职责优化引入SOD模式（不相容职务岗位分离）。就是对不相容职务必须严格实行岗位分离，即将不相容职务分别交给不同人员，甚至不同部门担任。通过建立不相容职务岗位分离制度，设置合理的业务流程，在明确岗位职责权限的基础上，对上述五种不相容职务实行岗位分离，形成互相协作，互相制衡，互相监督的机制，从而避免在加油站经营管理过程中可能出现的差错和舞弊行为。3.员工奖金分配制度优化核心内容在于增加二次奖金分配，并引入班组竞争机制，同时赋予了加油站经理更多的自，便于灵活处理人员管理问题。二次奖金分配是一个重要杠杆，能真实地反映出一线员工的劳动强度和工作表现，营造加油站和谐的良性竞争氛围，充分调动员工的积极性，提高加油站的经营管理水平。
三、加油站运营管理优化-精准销售运营优化
从加油站销量=道路车流量×车辆拐入率×单车加油量这个公式可以看出，加油站的销量提升涉及道路环境、软硬件设施/设备、油站员工素质/效率等多方面，是多种因素共同作用的结果。实施精准销售运营优化，从开始就把项目建立在以用户为中心的基础上，通过完成用户画像，确认用户在寻找选择加油站、经历加油过程、再次选择加油等诸多过程中的痛点，结合加油站所暴露出表象及潜在的问题，制定改进措施，实现销售稳定持续增长的优化目标。实施基于HSSE管理体系的加油站运营管理优化是一项综合、复杂的项目，他要求项目实施者要充分考虑到“人”的因素，坚持以人为本的理念，避免单纯追求以“短平快”的为主的短期行为，要将油品零售行业趋势及加油站的中长期发展结合起来，制定科学、合理、有效的加油站运营管理优化方案。以坚实的数据采集、挖掘和分析研究为基础，参照当今先进的管理经验，销售策略，采用结构化、流程化、系统化的实施方法，保证加油站运营管理优化项目的顺利开展。加油站运营管理优化注重结果，但更加注重过程，强调全员参与，统一理念，通过运营管理优化项目的开展，为企业今后发展奠定更加坚实的基础。
参考文献
[1]中国石化集团公司安全监管局.中国石化HSSE管理体系建设理论与实践[M].中国石化出版社.2013：120-280.
