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公司的财务管理范文1
摘要：随着房地产开发行业的兴盛和完善，附属产业物业服务行业也逐渐发展壮大。物业公司管理问题，尤其是财务管理问题，也愈来愈重要。我国物业公司在财务管理中存在的一系列问题日益凸显，亟待解决。本文就这些加以分析，提出了一些参考建议。
关键词：物业服务行业；物业公司；财务管理
一、 我国物业服务行业及物业公司财务管理的发展现状
（一） 我国物业服务行业的兴起和发展
根据《物业管理条例》的规定，我国物业服务行业是依附于房地产开发产业基础之上的，是对已存在并投入使用的房产建筑及配套设备、设施等提供维护管理的服务性行业。
1987年到1991年，中国房地产市场开始起步，物业服务行业也随之兴起。随着房改不断深化以及居民收入水平的提高，购房热出现，房地产业逐渐成为经济支柱产业之一。相应地，物业服务行业从无序、不稳定到迅速发展，再到平稳有序地发展，也日趋完善、成熟。现今的物业服务行业已发展到相当重要的阶段。
财务管理是企业管理的组成部分之一，包括企业的资本投资、资本筹资和营运资本问题，并决定了企业的利润分配。对物业服务行业也不例外，物业公司的财务管理工作是物业公司经营运作中的一个不可或缺的重要组成部分，它贯穿了物业公司经营的所有环节。物业公司的财务管理由于其物业服务行业的性质特点，在财务管理上更加繁杂，要求更加细致。然而，其发展并不像物业服务行业的发展那么迅速，
二十多年来，物业公司财务管理的发展比较缓慢，在公司管理层对财务的重视度、财务人员素质、内部控制、资金的投融资以及营运资金等方面存在一些问题。为有效促进物业公司财务管理的发展，进一步提高物业公司，乃至整个行业的经营发展效率，有必要认真分析这些问题，并提出相应的解决措施。
二、 我国物业公司的财务管理中存在的问题与分析
（一）从管理者的角度看财务管理中存在的问题
管理者在财务认知上存在的误区等易造成物业财务管理中存在的种种问题。
1、部分物业公司的管理者管理观念成旧，缺乏科学管理理念。如今物业服务管理工作已愈发市场化和规模化、专业化，持有类似“物业管理只是简单的维护和管理物业小区”这种观念的管理者对物业管理的发展可能造成阻碍。因缺乏科学的企业管理理念，尤其对财务管理缺乏正确认识，没有财务成本控制的概念，往往导致企业资源配置不合理，存在浪费现象，效率低下。
2、管理者的财务知识匮乏，对财务管理缺乏足够支持。一方面，管理者不愿在财务管理信息化建设上投入资金，影响物业财务管理的发展。另一方面，管理者不重视财务，认为财务只是简单且重复的记账工作，甚至给物业财务施加过多与财务无关的事务，也会导致物业财务工作实施困难。更有甚者，会在整个企业产生一种不良影响，导致上下员工均对物业财务的工作产生误解和轻视，形成一种对物业财务不重视、不配合的内部环境。
3、多头领导造成财务管理障碍。主要存在于附属于房地产开发企业的物业公司；物业财务既听从物业管理者领导，又听从房地产开发企业财务部指导，易出现物业管理者和房地产开发企业财务部之间的意见分歧、利益冲突，造成物业财务管理在多头领导下财务目标不统一等问题。
（二）从物业财务人员的角度看财务管理中存在的问题
1、物业财务从业人员财务素质缺乏。一是一些物业财务人员不具备会计从业资格证，缺乏必要的财务专业教育背景，日常账务混乱或不规范，更不必提更深一层次的财务管理。二是一些物业公司缺乏财务管理专员，物业财务只停留在日常基本账务层次，不能参与投融资项目的分析决策以及营运资金的管控，造成物业公司投融资不科学，资金流动性欠佳，资金回收期较长或回收困难。
2、欠缺完整完善的财务管理制度作指导。目前我国在物业公司的财务管理制度方面还不够完备，常导致物业公司财务管理制度过于多元化，一些物业公司甚至没有制定内部的财务管理制度，物业财务管理水平不一。
3、财务信息化不足。很多物业公司财务不能很好地推动物业财务信息化进程，在会计电算化等计算机技术的引入方面行动滞后。有些物业财务人员计算机水平有限，不适应使用财务管理软件。又或因物业财务数据往往比较繁杂，采用财务管理软件意味着要将大量历史数据整理录入计算机系统，从而导致物业财务人员因前期工作量太大，不愿意使用财务管理软件。再者因缺乏适合的物业财务管理软件，不能有效针对物业公司个体的特点提供财务管理信息化服务，设计自适用的财务管理软件又成本太高。
4、内部财务控制有漏洞。一是有些物业前台的台账随意摆放，登记不规范，随意涂改现象严重，难以提供可靠的财务数据。二是有些物业财务不按会计制度建账，财务报表设计简单而不完全贴合物业行业实际需要，不利于便捷获取财务真实信息，无法满足财务内控需要。三是物业前台收费系统使用混乱，收费系统无法做到一人一账号，收费员可以随意使用其他收费员账号进行收费开票，没有专人登记台账，对前台错误无法具体究责到个人。
此外，物业公司财务管理中还存在财务人员流动性大等问题。
三、 解决问题的一些建议
（一） 加强管理者的财务知识学习，促进管理者管理理念的转变。
管理者应转变传统管理理念，不断吸收现代管理理念中的精华，正确认识并重视物业财务管理工作。同时，加强对财务知识的学习，强化财务控制的观念，学会合理运用企业资源，减少不必要的资源浪费，提高企业经营效率效果。
（二） 改善内部管理结构，制定完善的物业财务制度。
物业公司应改善内部管理结构，制定完善的物业财务规定。附属于房地产开发企业的物业公司更应加快物业财务体系建设，有效处理物业管理层与开发企业财务部之间的意见冲突，统一指示，防止多头领导对物业财务管理造成的困扰。此外，完善的物业财务制度也有助于物业财务会计记账和内控管理的规范。
（三） 合理选聘与培训物业财务人员。
物业公司应注重财务人员的选聘，可在社会上公开招聘经验丰富的专业财务人员，不具备会计从业资格的人员不得参与物业财务工作。要对物业财务开展定期和不定期的内部财务培训，可外部聘请财务专家指导培训。应鼓励物业财务人员参加财务专业考试，提高物业财务人员专业素质。
（四） 加快信息化进程，加强内部财务控制。
物业公司应加快财务信息化进程。安排专员进行录入、校对和维护工作将有利于财务管理软件正常投入使用。同时，应加强财务人员财务信息化培训，帮助财务人员尽快融入信息化的财务管理。有条件的物业可自行研发或外请人员设计更符合自身物业财务需求的财管软件。物业财务还应加强内控，预防内控漏洞，建账合理合规，职责分工明确，财务授权合理。
四、 小结
总之，物业公司财务管理应得到充分重视，无论是物业管理者还是物业财务人员或其他，都应树立正确的财务管理观念，促进物业财务管理制度的不断完善，物业财务管理中凸显的问题应尽快加以解决，这样才能有效推动物业公司财务管理的健康快速发展。（作者单位：海南大学经济与管理学院）
参考文献：
[1]郑皎.构建物业公司科学的财务管理体系.山西高等学校社会科学学报，2013年1月，第25卷第1期：25-27.
公司的财务管理范文2
1 集团公司财务管理的现状
11 资金管理分散
随着市场经济的不断发展，集团化公司为了扩大自己的生产规模，需要在各地开设多家分公司来增加市场影响力。但是开设分公司的资金以及分公司成立之初所需的生产经营成本全部来源于集团化公司，并且分公司在成立初期后进入经营稳定期仍然需要集团公司的支持，占用着集团大量的资金，严重影响了集团资金的运转情况。每个分公司都有自己独立的财务部门，都保留着一部分流动资金，而这些资金全部都是通过集团内部贷款来的，然而贷款到期后分公司难以将资金及时汇入总部，加剧了集团内部有限资金的分散，资金配置不合理，导致集团资金周转速度慢，利润率低下。
12 财务信息失真
集团的财务信息动向决定着集团公司的未来发展方向，给集团高层的决策方向提供了依据。如果集团公司财务管理出现问题，会造成信息共享延后，导致财务信息失真。研究表明：由于集团总公司与子公司、子公司与子公司之间的财务部门出于对自身利益的考虑，不配合提交准确的财务信息，造成信息交流中断，出现严重的信息不集中情况，各个层面的部门都有干扰混淆信息流，提供虚假信息的情况发生，造成集团财务信息普遍失真，财务报表严重与事实不符的情况。
2 集团公司财务管理的问题与成因
21 内部控制薄弱
许多集团公司都会忽视集团内部控制的作用，对集团子公司的内部控制检查往往仅限于一年一次的外部会计事务所审计工作，而社会会计审计工作的重点是签证方面，会计审计的时间和成本均很有限，这就决定了审计工作对子公司内部控制的评估不可能太深入，也就不会有任何改善内部控制流程细节的措施。集团公司如果没有完善的内部控制环节，短期内并不会产生影响，或许因为市场的原因还会获利，但从长远的角度来看，集团公司的发展决策将超过财务管理的限制，不会受控于集团财务的控制，这会使集团在经营的各个环节都存在隐患，严重的话会违反国家或当地制定的法律法规，面临国家的制裁。
22 财务管理缺乏动态性
对国内各大集团公司进行分析不难得出，集团内部的财务管理有很大的缺失：集团缺乏准确的事前预算和中间控制环节，财务管理动态性严重缺失。集团的领导层并不重视财务管理的事前预算和中间控制环节，使此环节流于表面，把财务管理的重点都放到了事后分析环节当中，往往忽略了事前预算和中间控制环节基础的作用，使基础很薄弱，基础没有打好，事后分析环节就不会发挥应有的作用，集团子公司在执行总公司的决策时脱离总公司的财务管理控制，使集团公司的财务管理处于失控状态，严重制约着集团高速稳定的发展。
23 缺乏有效的财务监控
集团的财务信息由于子公司众多，财务项目复杂繁多，很容易出现问题。并且集团内部对财务系统的控制缺乏统一性，子公司和总公司所使用的财务软件不统一，导致许多数据在统计过程中出现纰漏，严重影响总公司对集团整个运营状态分析和评估的准确性。国内的集团公司起步晚，发展快，许多事情考虑得并不细致，集团内部对财务行为的监管力度不够，一般也只是将年度利润作为监管依据，没有编制详细的监管措施。缺少了对财务管理人员的约束和监管就会滋生腐败，制约了集团高速稳定的发展。
3 集团公司财务人员管理面临的挑战
集团公司的不断发展刺激着集团财务管理方面在不断完善当中，财务管理是集团的核心内容，在不断完善的过程中，逐渐形成了独有的管理模式。但是由于现在中国正处于快速发展时期，这就要求集团公司需要不断创新、拓展和发展，这给集团财务管理带来了很大的挑战。
31 管理环境的发展
中国加入WTO后，实现了经济全球化发展，集团公司都开始在国外开展自己的业务，跨国现象很是频繁，这就给集团带来了许多新的问题。集团想要在国外发展好，就需要融入当地的文化当中，给集团的跨国性发展带来了新的挑战。同时集团在经济全球化氛围下，工作重心将由国内逐渐向国外开展，这就要求集团高层的决策、对公司的组织管理、产品品质和技术手段都需要上升到一个新的高度去审视调整，集团同时面临着国内和国外双方面的竞争压力，这都对集团提出了更高的要求，为了适应这种竞争压力，集团也在全球范围之内通过联合和战略联盟等手段增强自身的实力，合理配置各方资源来对抗这种压力。经济全球化发展也促进了集团知识和技术资源在全球的交流，为集团的知识技术创新提供了平台。
32 管理理念的创新
集团公司经过十几年的发展，公司的管理理念也在不断创新，创造出了许多管理理念和管理方法，这些都对企业的经营和财务管理提供了很大的帮助，增强了企业的管理实践能力，为企业创造了无形的价值。但是由于经济全球化的影响，集团企业必须要顶住国内和国际的严峻的竞争压力，需要时刻关注国内国际市场变化，不断调整自己的财务管理模式和管理理念，发挥集团各方面的资源优势，为集团的高速发展打好坚实基础。
4 对集团公司财务管理的建议
41 完善财务信息化平台
集团各分公司所使用的财务信息软件互不相同，分公司与总部、分公司与分公司之间财务信息基本没有联系，都是互相孤立和封闭的，集团财务信息管理效率非常低。但是如今计算机网络技术不断发展创新，集团内部可以构建出完整的财务信息平台，各公司之间通过财务信息平台实现资源共享，为集团财务的统一管理提供了可能。
42 推行全面预算管理
为了解决集团内部资金分散的问题，集团需要建立完善的全面预算管理机制，加强集团对资金的把控力度，成立资金预算管理小组，对公司的各项发展所需预算资金进行审计、控制和修改工作。同时在各分公司设立接口人，严格执行总部的预算方针，为每一个分公司设立年度预算目标，在集团内部推行全面预算管理模式。优化资源配置，提高资金利用率。
公司的财务管理范文3
[关键词]集团公司 网络化财务管理 可行性 积极效应
一、前言
随着我国改革开放的不断深入,科学技术的不断进步,企业组织规模的扩张,经济全球化趋势的形成,走集团化发展道路已成为企业取胜的必要条件。集团化企业具有跨地区、跨行、跨所有制的特点,如何有效地整合各种资源,优化企业资源的配置,使系统之间、模块之间、部门之间信息顺畅流通,实现资金流、物流和信息流的统一,成为集团财务管理任务的重中之重。借鉴西方发达国家先进管理经验,建立和健全网络财务系统是解决问题的关键所在。随着商务网络化的提出和迅速普及,在全球范围内造就了一个新经济时代。这个新经济即为利用信息技术,使企业获得新的价值、新的增长、新的商机、新的管理。从注重企业内部管理到注重企业外部管理;从谋求企业利润最大化到谋求企业投资价值的不断增长,从推动市场到市场推动;从企业行为到行业行为。信息化管理理论认为:国际互联网络技术Internet的发明与应用,将彻底改变人类生产和生活的方式。而网络化财务管理的各个方面,发挥越来越大的作用。公司职员可以借助联网的信息终端申请借款和填报各项收支;财务和企业主管可以利用移动终端联网查询各种财务数据;财务人员在授权情况下也可以实现家庭办公。它使决策者无论身在何处,都可准确地把握企业的财务脉搏以及业务活动情况,使会计信息提供方式由传统的纸质页面数据电算化初步的磁盘数据转变为网络页面数据,增强了会计信息的时效性。不难看出,网络化财务管理作为电子商务的第一步必然成为企业信息化建设的现实起点。
二、集团公司财务管理现状
大多数企业集团内部没有形成高度集中的资金管理系统,缺乏统一的财务资金调控制度,没有统一的信息平台,信息传递渠道不畅,财务数据、资金结算、投融资管理集中不起来,致使集团决策层难以及时准确全面掌握生产经营全过程的相关信息,无法实施有效的管理、监督和控制,导致管理措施后的滞后、不力。
三、集团公司实现网络化财务管理的意义及作用
从理论上讲,随着IT技术的迅猛发展,企业信息化、网络化成为企业发展的主流。企业信息化、网络化是国民经济信息化的基础,是当前推进国民经济信息化的重中之重。伴随全球信息化浪潮,我国信息化进程正在不断向深度和广度双向推进,在宏观与微观两个层面双层深化。企业信息化、网络化建设往往将财务作为切入占,是因为财务管理始终是企业的核心的职能。因此研究网络化财务管理有极其重大的理论意义和现实意义。
1.项目实施以前的财务管理模式
(1)被从财务组织结构看,主要通过门店财务部―――区域财务部――中国区财务部三级管理A公司在中国的所有业务。
(2)从职能分工看,门店财务经理需要负责一家门店的所有财务工作,包括资金管理、供应商发票的核对、奠基木木原原本本大成龙配套款、财务核算、税务、财务分析等工作。
(3)从时间上看,基本上门店报表可以在下月7日前结束,区域至少需要1周时间汇总、检查;中国区同样至需要一周时间进行合并、平衡;一般情况下,中国区的报表在下月底可以产生,集团总部的报表则需要在一个月以后。
(4)从实现手段看,基本上都是手工作业。门店的所有凭证需要手工输入财务软件(各区域的财务软件各不相同),门店与区域之间、区域与中国区之间的报表则全部通过手工的Excel表格归集、汇总。
2.实施网络化后的财务管理模式
企业集团各成员通过上网可以把会计信息输入分散在多台计算机上,通过网络把其传递到主机算机,由主计算机进行信息处理运算,这样就有效地提高了整个系统的工作效率。进行有效的财务预测与决策。
3.网络化实施后,财务管理的提升效应
企业集团可以通过网络对集团内的生产调度和制造资源进行控制与平衡,优化内部资源配置;实时的了解和控制其价值运动,形成高度集中的资金管理系统,做集团内部资金的统一调控,节省集团财务费用;将整个集团的财务数据、资金结算、投融资管理集中起来,使集团决策层及时、准确、全面掌握生产经营全过程的相关信息,做到正确的决策,实施有效的管理、监督和控制。
(1)财务数据更加准确、及时。运用网络化的系统之前,每月的财务数据至少需要1―2周时间才能汇总到中国区总部,到全球总部基本需要1个多月,因为需要层层汇总,生成相应的管理报表。实施网络化管理后,在各级财务人员将当月凭证输入电脑后,第二天就生成了各级部门需要的报表,同时,由于减少了人工输入,保证了数据的准确性。
(2)财务人员工作效率提高,人员更加精简。实施网络化后,业务系统、结算系统、付款系统、人事系统的数据通过接口自动导入财务系统,凭证、报表由系统直接生成,可以相应减少30%以上的财务人员。
(3)资金运用更加有效。施行网络化管理后,集团大部分的对外付款集中在总总,同时各企业的资金基本集中在总部开设的网络银行帐号内,由集团统一调度,避免了资金分散,同时也增强了资金的安全性。
四、实现网络化财务管理的可行性分析
1.会计电算化为网络化财务管理提供了准确数据
会计电算化系统的成功运用为网络化财务管理所需的规范、准确的数据提供了直接来源,为网络化财务管理提供的基础保障。
2.会计电算化为网络化财务管理奠定了应用基础
会计电算化是我国计算机运用方面最成功的几大领域之一。会计电算化系统的运和,一方面使人们消除了对计算机的神秘感,另一方面使企业充分认识到了计算机的作用。
3.计算机网络技术的发展为解决网络化财务管理提供了技术基础
多数财务管理问题属于非结构化决策问题,计算机网络技术拥有高速、大量信息和复杂的处理能力,能帮助财务管理者建立决策时的信息。
4.智能化的决策支持
以现代化的计算机网络技术为主要手段的网络化财务管理,为公司提供决策支持的工具,使公司在决策分析的过程中把注意力集中在分析的数据上,引导公司对数据不同层次,不同角度进行观察和分析。领导简化使用内部数据的复杂过程,从而更好的进行日常决策,自动化程度大大提高。
五、网络化财务管理带来的积极效应分析
1.帮助集团总部加强对各分、子公司的监管
网络财务管理系统可以实破空间的局限,使物理距离变成鼠标距离,在集团财务部电脑前就可以实时地了解到所属各分公司的财务状,使得集团以分公司的监控变得简单易行,分公司也可在第一时间获得需要的财务信息。
2.良好的外扩展性与业务关联
集团财务管理属于集团核心业务结构,集团财务管理通过INTERNET/INTRANET在各个不同的业务部门与业务环节之间建立起关联的业务流,从而实现业务数据共享,提高信息价值。
3.多币种集中管理
如果作为一个大型跨国集团,其许多业务都涉及到外币交易,有美元、欧元、英镑等等。这样,公司就面临一个外汇风险管理。通过网络化财务管理,不同币种之间以固定汇率、浮动汇率等不同汇兑方式进行换算;同时,一些单位的财务数据不单是用一种主币进行反映,还可能通过其他币种进行反映。
4.网络化实现了财务的动态核算
网络环境下的一切财务活动均可以在线管理,基于动态财务信息,企业可以及时做出反应,分析财务数据,预测销售量、利润、销售价格、采购量等,制定相应计划并有效控制。
5.网络化实现了财务的集中控制和远程管理
集团总分公司之间可以采用统一的科目体系和编码原则,可以提供供应、生产和销售等基本信息,从而统一整个集团的财务管理制度和报表格式。在络范围内以集中管理模式进行整合使用、整合管理。网络财务使大型企业集团管理集中化,有利于财务监控,解决了当前财务电算化不能处理的问题。
六、结论
网络化的财务管理提高了财务管理的水平,为集团迅速、准确地提供决策依据;在网络平台的支持下,对集团财务管理从体制、方法上进行不断的创新,实现财务管理集中化、目标多元化,强化信息分析的作用。当然,实施网络化的财务管理需要作很多的基础工作,首先,需要整理集团公司各单位的历史数据,统一会计科目反映的业务,建立集团内标准的管理报表;其次,要对外部的供应商品、集团内部的各单位等建立统一编码;最后,需要信息系统的支撑,没有信息系统,网络化的财务管理只能是空中楼阁!
参考文献:
[1]陈振明.公共部门人力资源管理.九洲出版社,2003.59.
[2]田振郁,黎冰.工程项目管理实用手册.中国建筑出版社,2003,(11):42.
[3]王化成.再论财务管理目标[M].财务与会计,2005,(10).
[4]覃斌.企业集团控制机制及模式设计的制度解释[J].经济问题探索,2003,(11):42.
公司的财务管理范文4
(一)有利于集团战略目标的实现
企业集团化是一种成熟和稳定的象征，而在企业规模扩大以及子公司数量不断增加的同时，企业集团必须制定好高质量的战略目标和决策，这直接影响着企业未来的发展前景。由于各个子公司的经营重点和发展方向不尽相同，子公司与母公司之间以及子公司们之间会出现各种各样的利益矛盾，使得集团健康稳定的运营受到阻碍。因此，集团母公司必须要对子公司实施财务管理和控制，使母子公司在产权关系的基础上建立有效的管理机制，这样才能保障集团战略目标的实现，并使母子公司之间形成利益共同体。
(二)有利于集团财务风险的规避
如今企业在追求利润的同时，面临的风险也越来越多，企业要想逆境求生存，必须提高管理质量。企业集团化在一定程度上可以减弱市场风险带来的冲击，但前提是集团内部需要形成团结的有机整体。鉴于此，集团母公司强化对子公司的财务管理与控制，可以建立规模优势，从而有效规避财务风险。另外，因为集团中各个子公司的经营方式和情况有所差异，对财务风险的判断和防范也会不同，有些子公司可能会做出有损集团利益的行为，所以，母公司合理的财务管控可以实时监督子公司的财务情况，从而规避财务风险。
(三)有利于集团财务信息质量的改善
财务信息的质量关系到企业集团的经营成果，如果获取的财务信息不真实可靠，会严重影响企业各利益相关者的经济利益。作为被控制方的子公司是单独开展财务活动的，其掌握最真实的原始财务信息，如果子公司为谋取私利而谎报财务信息，则会使母公司对子公司产生错误判断和评价。因此，母公司必须加强对子公司的财务管理与控制，保障财务信息的准确性，获取高质量的财务信息，从而强化内部控制，改善集团的经营管理质量。
二、集团母公司对子公司财务管理与控制中存在的问题
(一)集团公司的治理体制不完善
如今市场竞争环境愈发激烈，要求集团公司在各方面都要顺应市场、及时更新，虽然集团公司的内部治理体制有了很大改观，然而在中国传统的状况下，还有很多公司的治理体制仍不完善。首先，许多集团还没有完成从传统企业制度到现代企业制度的转变，因此，其产权制度尚不健全，达不到现代产权制度中归属清晰、权责明确的要求，母公司和子公司之间存在一些不明晰的产权归属问题。其次，有些集团母公司未按规定设置健全的法人治理结构，在监管和财务管理方面，也没有合理的制度约束，使得母公司对子公司的财务管控受到制约。
(二)缺乏完善的财务监控体系
现在有些集团在母子公司之间并未设置一致的财务监控体系，财务监控工作没有覆盖业务全过程，致使监管体系缺失，监督力度较弱。而且集团母公司没有从整体角度制定投资和融资计划，各子公司以创造自身最大利润为目标来进行业务安排，这很容易导致集团的整体利益受影响，出现负债过多、投资收益降低等后果，从而使集团的规模效应严重递减。另外，集团在实施内部财务监控的过程中，一般处于事后监控状态，还没有完全进入事前和事中的控制阶段，各子公司的财务监控也很混沌，存在一些监管的真空地带。企业集团内部监督力度不足，内部审计如同摆设，外部审计不能严格发挥作用，使得集团财务监控问题重重。
(三)母子公司的财务预算不统一
目前，大多数企业已经意识到了预算的重要性，在对子公司的财务管理与控制中，财务预算不能忽略。然而，现在很多集团子公司由于经营业务的不同而单独制定财务预算计划，使得子公司与母公司的总体财务预算规划脱节，这也影响了集团总体目标的实现。一些在改制或重组的环境下成长的子公司，由于其自身性质通常仅制定符合自身发展的财务预算，而忽略了集团总体发展的要求。母子公司财务预算的分离，导致集团内部预算的混乱，资金调度出现偏差，不仅是财务管控的缺失，更是对集团日常经营的顺利进行形成了威胁。
(四)财务信息真实性有待考量
集团拥有众多子公司，各子公司的管理部门为了自身局部利益，一般不愿意及时将财务信息完整的提供给母公司，造成母子公司信息不对称。此外，子公司向母公司传递的信息流，会受各种因素的影响，致使传到母公司的信息是不真实的，进而造成母公司的合并财务报表编制有误。不论是子公司的主观因素还是传递途中的意外因素，都会使集团母公司的汇总数据出现偏差，这将影响集团的整体决策。
三、母公司对子公司财务管理与控制的改进建议
(一)改进治理结构，优化内部治理
完善的集团内部治理结构是母公司对子公司实施财务管控的良好基础。首先，企业集团必须明确自身的经营特点，要及时更新市场观念，加强自身产权管理意识，将各子公司的产权归属以明文形式向内部公告。其次，集团母公司必须构建合理的法人治理结构，可以吸纳优质的外部投资，为集团注入更多新活力，从而完善公司股权结构。最后，集团母公司要充分体现独立董事在内部治理中的地位，独立董事要掌握更多的决策权力，保证对集团的监管力度，提高独立董事对公司内部治理的参与度。
(二)实行财务委派，完善监控体系
集团母公司向子公司实行财务总监委派制度是对子公司监控的重要手段，财务总监一方面是子公司财务工作的最高负责人，另一方面受母公司的领导，其可以直接参与子公司的重要事项，并协助子公司总经理完成决策。因此，财务总监委派制度是对子公司监督不足的弥补，能很好的推动母公司与子公司之间协调开展经营活动。母公司对子公司的监管中，还应该提高审计质量，一方面发挥内部审计的职能，另一方面要引入独立于公司的外部审计，通过内外部联合审计强化监督力度。另外，目前，全过程的监督控制已经成为一种趋势，母公司对子公司不应只局限在事后实施财务管控，更要在事前和事中制定管控措施。
(三)加强预算管理，建立信息网络
集团母公司与子公司在编制财务预算方面，应以实现集团整体经营战略目标为宗旨，实施预算管理和控制。首先，要将集团的总体目标分解到各子公司，使子公司明确各自的目标，同时作为考核子公司业务水平的依据。其次，集团编制预算可自下而上编制，各子公司在自身经营目标下制定符合的财务预算，并提交给母公司，经过母公司审核通过后才可开始执行，另外，母公司与子公司在执行预算时要注意协调配合，控制执行偏差。再次，母公司可利用计算机技术，结合集团规模特点，建立信息网络体系，使各子公司的预算管理流程置于母公司的监控之中，从而方便母公司及时掌握财务信息、采取管理措施。
公司的财务管理范文5
关键词：有效提升；公司；财务管理；质量；措施
中图分类号：F253文献标识码： A
目前，随着经济全球化进程的不断加快，跨国集团的先进管理理念逐渐被国内的集团公司管理者所认同，并在集团内部不断地加以推行。然而，在诸多因素的影响下，国内集团公司的现代化管理工作仍存在一定的问题有待进一步解决。财务管理作为企业管理的核心内容，其管理质量对企业的整体发展起到了重要的决定性作用。
1集团公司财务管理特性
本质上财务管理的运做过程在集团层面与单个企业并无差别，但集团作为一种复杂的组织形式，它在经营管理、组织结构、理财环境等诸多方面都有着与单体企业不同的复杂特点，这些决定了其相应的财务管理模式更为复杂，具体表现在以下几个方面。
1.1财务管理的内容更为复杂
集团是以产权关系为纽带，形成一个金字塔式的控制分层，以母公司为龙头划分为四个层次：母公司层、子公司层、关联公司层和协作公司层。其中以母、子公司为主体，母公司具有对集团发展的决策规划权，这些复杂组织结构使得集团财务管理在内容上表现出相应的复杂特性。
1.2集团财务管理在对象上的复杂性
成员企业规模、所处行业及地区、所有制结构、法人地位，甚至企业文化都有所差别。
1.3财务管理职能更加延伸与拓展
例如筹资职能，集团公司有多元化的筹资渠道，如集团内可集中再分配资金，若为跨国集团，母公司可通过子公司在世界范围内筹资，发行债券股票等，向国际国内金融机构融资等等。
1.4财务管理及控制的难度加大
集团公司的多层次、成员企业跨行业分布等不可避免的造成管理权力的分散，财务环境的多样性和不确定性，多重计量基础，多种计量货币，调整后还需编制合并财务报告等等，这些都会增加集团财务管理难度，而高精尖财会人才的相对缺乏更进一步的加大了控制管理难度。
2国内集团公司的财务管理现状
2.1缺乏科学、合理的财务管理模式
目前，国内多数的集团公司都是过于集权或者分权。部分公司虽然成为集团公司，但是，带有明显的行政性。其在公司管理上更加倾向于集中统一管理，这一管理模式在财务方面尤为明显。致使存在过高的财务集权度，从而错过了很多良好的发展机遇，以至于公司的管理效率较低；另外，还有一些集团公司的财务管理水平相对滞后，财务人员的工作模式也是较为传统，其的主要职责就是定期对子公司的财务资料进行整理，并承担审计职能。由于财务信息需要经过层层环节才能够到达管理层，所以，反映出的财务内容具有一定的滞后性。财务报表并不能对集团公司的战略决策起到有效地辅助作用。
2.2缺乏完善的内控制度
集团公司的财务管理同内控制度之间的关联性较为密切。相对于普通公司，集团公司的外部关联者只是对母公司的财务信息进行监督、管理，分公司的财务信息却是很少受到监督。这样，就要求集团公司的母公司加强对分公司的内部控制力度，然而，目前的多数集团公司在内部控制制度的制定以及执行上都是无法实现科学、合理的。
2.3资金管理存在问题
目前，很多集团公司都是跨地区，甚至跨国经营，其组织结构复杂，财务管理的重要工作就是集团资金资源的使用与分配。在部分集团公司中，对资金缺乏科学管理，各子公司之间的资金分配以及使用缺乏合理性。一些集团公司融资功能不科学使用，常常为了实现融资目的而进行财务报表伪造。还有一些集团公司，在投资计划上，缺乏明确性，往往使得大量融资呈现长期搁置状态，为公司带来严重的资金风险。不仅如此，部分公司常常采用全面撒网的投资模式，以至于资金的浪费严重，收入与投入不成正比。
3有效提升集团公司财务管理质量的措施
3.1转变集团公司财务管理观念
3.1.1完善企业文化体系
企业文化的构建能够在思想上对员工起到约束与激励作用，并促进企业凝聚力的提升。然而，多数的集团公司都是借助企业文化，引导员工严于律己，做好本职工作，而并没有将财务管理理念融入到文化体系中，以至于员工对企业财务管理的监管意识不强。所以，集团公司的文化系统构建者应该将财务管理理念融入到企业文化体系中，加强员工的财务监管意识，促进企业整体利益的实现。
3.1.2加强集团公司的风险管理意识
科学的风险管理是确保集团公司财务管理的重要手段。相对于中小企业，集团公司母公司对子公司的监控并不能完全做到及时、高效。所以，相对来讲，集团公司的风险管理工作则显得格外重要。所以，集团公司的有关部门要时刻保持高度的风险管理意识，并积极引导企业职工树立风险监控意识，从而借助集团上下的所有力量，实现集团公司的高效风险管理。
3.1.3由上至下树立管理效益最大化理念
无论企业的管理如何改革，其目的都是为了实现管理效益最大化，进而实现企业经营业绩最大化。当集团公司的所有成员都认识到这一点，并将其运用到自身的实际工作中时，便会真正帮助企业实现经营业绩最大化。例如 ：在决策过程中，在管理效益最大化理念的影响下，决策者便会从集团公司的整体利益实现角度出发，而不是将部门或子公司的利益实现放到决策重心位置。
3.1.4明确财务管理的核心地位
财务管理主要涉及到资金筹集、分配以及管理等方面。其是集团公司各项活动顺利开展的重要保障。所以，对于集团公司来讲，其具有核心价值。在传统的企业管理模式中，很多企业的领导者将其视为集团会计工作的附属。然而，二者真正的关系则是：会计是财务管理的基础，财务管理的内容是会计核算的对象。二者处于平行位置。由此可见，集团公司应该转变对财务管理的错误认识，对其给予应有的重视。
3.2促进集团公司资金管理效率提高
集团公司的资金管理质量对于降低企业财务管理风险具有重要意义。所以，要在资金控制、筹集以及投入三方面加强资金管理工作，促进企业资金管理效率提高。在资金控制管理方面。重点检查是否存在货币资金收付不相容职务混岗的现象，货币资金收付授权批准制度的执行情况。检查授权批准手续是否健全，是否存在越权审批的行为，货币资金支付流程是否完善等；在资金筹集管理方面，及时搜集汇总各子公司对于资金的需求，并根据相应需求，以集团整体的名义对外融资，一来可以降低资本成本，二来将资金分配权集中在了集团总部，更有利于集团对于下属子公司的财务控制，降低财务风险；在资金投入管理方面，不仅应该在初始投资阶段进行控制管理，还应该密切关注有关项目的进度和完成情况，对其预期现金流进行估算，以确定每个阶段应该投入的资金量，合理安排资金的分配；同时预测净现金流量，评价项目的盈利性，保证资金的安全性和收益性。
3.3完善全面预算管理的考评和激励
平衡计分卡包含财务、客户、内部管理以及学习四个维度。本文认为集团公司应该建立定期的考核机制，例如：按照季度和年度进行预算绩效的评估，评估的标准以平衡计分卡为依据。由于集团公司的各个部门或者子公司都具有一定的特点，所以，不同的部门或者子公司的平衡计分卡也是应该有所侧重，而不能刻板地遵循平衡计分卡的维度进行均衡编制。具体操作过程中，集团公司应该重点针对代表本部门责任的维度进行评估，例如销售部门可以从客户维度进行详细的评估，而财务部门的预算评估则基本体现不出客户这个维度。为了实现绩效评估的客观性和公正性，防止下属子公司通过超标完成容易完成的指标，以此来提高绩效考核的成绩，而对自身不擅长的指标进行忽视，总部一则需要规定各部分指标的权重，二则需要设置一定的得分范围。
3.4完善财务管理 ERP 系统
着重完善财务管理ERP系统与采购、销售等模块的联合，实现财务信息的及时获取，从而能够在事中对各项财务信息进行检测和控制。同时，这种对接不仅使各项业务活动和经营活动数据反映到财务信息管理系统中，财务数据例如财务预算也可以反映到其他信息系统中，例如对于采购方面的预算就可以作为相应的上限，超过上限的部分在采购系统中有所预警或者需要授权等等。
4结语
近年来，在激烈的市场竞争环境中，集团公司面临着巨大的竞争压力。尤其是跨国公司对我国产品市场的介入，更是将国内的大中企业推到了“风口浪尖”。为了更好地应对内外环境压力，国内集团公司正在进行着大刀阔斧的管理改革。其中，财务管理作为集团公司管理工作的核心内容，其管理水平的高低，直接关系到集团公司的整体管理质量。由此，加强企业集团的财务管理工作，对企业的战略目标实现具有重要的现实意义。
参考文献：
[1]邓云.浅析集团公司的财务管理[J].东方企业文化.2011（12）.
公司的财务管理范文6
风险投资公司面临的财务风险包括筹资风险、投资风险、资本退出的风险。下面就对风险投资公司面临的各个财务风险进行一一阐述。1.筹资风险风险投资公司要投资很多公司,需要其他的后续资金。风险投资公司的筹资风险与所筹集资金的来源与结构有关。而在我国,很多风险投资公司都是政府拨款组建,筹资的来源比较单一。这些资金主要来源于政府财政资金、私人资本、养老基金、银行和保险资金。由于筹资会产生稳定的现金流支出,而一旦公司没有持续的盈利,在某一环节上失误,就会发生公司丧失偿付能力,引发破产风险。2.投资风险这是指风险投资公司面临众多需要资金的公司时对哪些公司进行投资的风险。一些公司会投资失败,倾家荡产,另一些会投资成功,赚的盆满钵满。如何进行投资项目的选择,是摆在风险投资公司面前的一个难题。首先,风险投资人才的匮乏会产生较大的投资风险。很全面的风险分析人才很难找到,阻碍了风险投资公司的发展。其次,政策的影响也会加大投资风险。比如国家对新能源产业的扶持,会降低风险投资公司投资于新能源的风险。另外,投资项目的寿命也会产生投资风险。一个项目寿命越长,所面临的不确定性越大,政策的变更也越大,面临的风险越大。3.资本退出风险这是指当风险投资资金准备退出的时候,遇到的资金难以回收的风险。如果资本无法做到便捷安全的退出,那么风险资本就无法实现收益的最大化,也违背了风险投资公司的初衷,从而会限制更多的风险资金的流入。目前产权市场还不是很成熟,产权的流动性不足。再加上风险投资公司的资本退出机制不是很便捷,造成了很多风险投资公司的资本成为了投资项目的永久性股东,形成财务风险。
二、风险投资公司财务风险的管理
1.对于筹资风险的管理前文已述,我国的风险投资公司的筹资来源单一,筹集的资金量就不会太多。而拓宽筹资渠道可以降低风险投资公司的筹资风险。首先,要培育以上市公司为主导的风险资本供给机制。上市公司一般资金实力雄厚,治理能力以及风险投资的参与意识较强。其次,要适当放宽养老基金,商业银行以及保险公司的投资限制。在现行的法律制度下,这些坐拥大笔资金的机构还无法进行风险投资。最后,鼓励证券公司或者证券投资基金以直接或间接的方式进入风险投资领域。证券公司和基金公司都有着优秀的人才,可以利用这些人才的优势来培育风险管理人才。2.对于投资风险的管理首先,先要对所投资企业的价值做出一个评估,被投资项目预期的现金流能否达到预期。这就需要财务人员对于被投资企业的财务状况进行分析,包含对各项资产、负债、所有者权益的真实性进行鉴定。其次,要有分阶段投资的方式,资本不宜一次性全部投入,可以考虑分步骤的投入。分步骤的投入既是对被投资企业的一种监督约束,也是一种有效的激励工具,可以促使被投资企业更好的发展。3.对于资本退出风险的管理风险投资的目的是适时退出以攫取高额超常利润,而非成为公司股东长期控制公司。最初时候的投资就遵循着分散投资的策略,将资本投资于不同行业,不同地区,不同企业的不同发展阶段上。在这些前提下,风险投资公司应该按照投资组合原理,根据项目的不同发展阶段,对资本退出的渠道、时机做出预期,形成风险项目组合退出方案。然后,在收益一定的情况下寻求最小的风险或者风险一定的情况下寻求最大的收益,从退出方案中选择出最合适的退出方案,即最有退出方案。
