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集团公司财务规划范文1
当经济社会发展到一定的程度时，企业集团公司这种企业组织形式的出现就是一种必然趋势。就企业集团公司的财务管理工作而言，其主体所呈现出来的是一种多层级的复合管理模式，具有战略统合性的管理目标，而且其管理的对象与方式也是十分全面且丰富多层次的。
二、集团公司财务管控模式现状
1.管理方式科学严谨性有待提升
企业集团公司中，子公司的财务部经理是由总公司直接委派或任命的，这样子公司的财务就可以由集团公司总部进行管理和控制。对于集团总公司而言，这种集权型的财务管理模式是必要的和可行的，但是子公司与集团总公司之间是一种委托关系或是关系，那么子公司本身是具有独立法人的，这样问题为集团总部委派的财务经理的地位就显得有点尴尬。面对集团总公司的利益与子公司的利益之间的权衡，财务经理很难将这两者维系在一个平衡状态之中，那么财务管理与控制的作用就无法得到真正的体现与发挥。
2.管理机构设置有待完善
企业集团公司在财务管理机构的设置上也缺乏科学性与规范性，有待进一步完善。因为在集团内部，并没有严格地将财务职能与会计职能进行区分，这样的财务组织机构对于集团公司的财务管理人员来说，并没有具体的工作岗位区分，所以集团中财务管理人员在工作时就无法与会计人员进行合理的身分定位，工作错位现象经常发生，不仅使集团公司的财务管理得到应见的成效，同时也使集团公司的市场竞争力逐渐减弱，更有甚者还为公司内部的经济犯罪提供了条件。
3.资金运转管理效率有待提高
集团公司的资金运动管理是公司财务管理的核心环节，因此对于资金筹集工作的科学管理对于整个集团公司都是十分重要的工作。实际上，对于集团公司而言，资金的筹集费用与成本过高，使得资金在使用时方向并不十分准确，因此降低了整个集团公司的资金周转率。集团公司的发展势头越来越强劲，而这种效率却远远影响了公司发展。例如严重的资金短缺以及暂时性的大量资金闲置等极端情况时而发生，使得集团公司的资金管理工作更加困难。
三、集团公司财务管控模式的优化
1.集中管理与授权经营的财务管理模式
对于企业而言，财务管理工作与经济效益具有直接的关系。因此，如果一个集团公司的子公司较多，那么财务工作的重要性就更加明显。所以，在对这种集团公司的管理上，可以通过“集中管理、统一经营”的财务管理模式，使集团的战略举措以及集团内部的战略目标都能通过科学方式实现。在对公司内部的财务管理过程中，首先就要将先进的财务管理理念融入到整个公司的财务管理过程中，使整个集团公司的内部都能够实现科学的渗透式管理模式，上下不同层次都能得以实现。在具体的执行过程中，整个政策的制定与监督工作都由集团公司全权负责，对于人事任免等重要环节要具有直接的权力。
2.建立总部战略监控中心与共享服务中心
对于企业集团公司而言，总部战略监控中心与共享服务中心的建立也是十分重要的。作为企业集团公司，要想使自身的财务管理模式更加完善，就要对自身的财务管理模式进行不断优化，第一步可以从监控与服务方面开始。因为集团公司对于自身的总部公司的职能应该进行重新构建，通过战略性管控中心的建立，来实现集团公司对于公司财务的规范与统一管理，同时实施委派财务总监制度，这对公司而言是具有全局性意义的。在集团公司的财务管理模式上，应当通过集中运作的模式，使得国有资产以及相关收益权的归属问题能够得到有效的统一监管。这不但是对集团资金使用管理的一次优化，同时也能提高集团公司的资金运作效率，使公司内部的财务规划以及审计工作都能得到加强。所以在上述“集中管理、授权经营”的财务管理模式中，集团的子公司进行财务发展规划的制定并向总部报批，然后统一由集团公司来对子公司的管理目标进行制定，通过资源的优化配置来使其保持一种相互的协调性，使得整个企业集团公司的利益都能够得到保障。
3.增强财务管控能力
对于企业集团公司来说，增强自身的战略管控能力也是十分重要的。因为在集团公司对子公司的投资回报进行管控的过程中，子公司所创造的价值对于整个集团公司而言都是十分重要的，所以子公司的战略目标应当服务于总公司。所以企业集团公司在进行财务发展规划的制定时，应将价值管理的理念引入其中，使得公司的总体目标、分析技巧以及管理程序能够相互协调，从而能够多层面的使集团公司的财务管理质量得到提高。另外，集团公司在强化自身控制力上，还可以使子公司作为成本和利润的经营中心，从而集团公司能够根据自身的具体情况进行财务决策。
集团公司财务规划范文2
【关键词】集团公司；母子公司；财务管控；对策措施
一、集团子公司财务管控的含义
集团子公司财务管控是以母子公司之间的产权与资本纽带关系为基础的，他要求集团公司对其子公司的财务管理工作进行必要的监督检查与控制。财务管控的目的不仅仅是传统意义上管控一个企业的财务核算的合规性和有效性。财务管控更是应致力于将企业资源加以重整，优化资源配置，实现企业价值最大化。
二、集团子公司财务管控的现状：以R集团为例
R集团公司是2012年新成立的医药公司，公司业务涉及工业、批发、零售、中药材种植。旗下子公司、分公司遍及全国多个地区。随着国家医药事业的发展，R集团公司业务范围也将不断多元化，规模将不断扩大，子公司将不断增多，具体现状主要体现在以下方面：
1.分权管理。集团公司对子公司的管理方式以产权管理为主，相应的，对子公司的财务管控也实行了分权的模式，以间接管理为主，除了对子公司的重大投资项目、收益分配状况和对外担保进行审批外，基本不干预子公司的财务管理及资金运用。子公司作为一个独立的法人主体，自行组织生产与销售，设置财务管理部门，拥有充分的财务管理决策权。
2.财务信息化建设水平参差不齐。集团公司下属大多数子公司、分公司实现了会计电算化。其中规模较大的子公司实施了ERP系统中的总账、应收账款、应付账款以及采购、库存、销售模块，实现了财务业务一体化。有些子公司仅实施了财务软件总账与报表模块。新成立的子公司仍采用手工帐进行财务核算。
3.没有实行资金集中管理。集团公司没有统一的资金管理制度。各子公司有开户自，拥有独立的银行账户。对于资金的融入，购置固定资产支出，以及日常经营活动中的收入与支付，各公司有独立的审批与支配权限。
4.只有部分子公司实行会计人员派遣制。大多数子公司的财务部门负责人由该公司直接任免，其人事关系、工资薪金与福利待遇归属于子公司，只对所在单位负责。集团对子公司的现场财务检查工作较少，且不规律，未形成制度。
三、集团子公司财务管控存在的问题分析：以R集团为例
通过现状分析可见，R集团公司还处于初级发展阶段，管理水平相对落后，存在许多问题，具体主要体现在以下方面：
1.没有统一的财务管理制度及会计制度，财务工作不规范。子公司按照各自的财务管理制度、会计政策、会计制度开展工作，针对同一事项，各子公司采取不同的财务管理方式，进行不同的会计处理，使各子公司之间财务信息缺乏统一性和可比性。另外，集团公司对子公司的财务控制权限及责任没有统一明确的规定，子公司许多重大财务事项没有经过集团公司或是董事会审批，而且财务决策的审批流程尚不规范。
2.会计信息不及时、完整、深入，存在信息失真现象。集团公司对子公司的财务信息的掌握主要是通过每月报送的财务报表，对每项具体的经营业务及处理不甚了解，财务数据可视化程度低，财务信息掌握滞后。而且，集团公司经营目标是追求股东利益最大化，而子公司经营目标是保证自身利益最大化，这种目标的偏差导致子公司存在不及时提供准确的相关信息的现象，造成会计信息严重的不对称。更有甚者，子公司中存在一些对会计报表非法操作的处理，造成财务信息失真，使集团公司不能全面掌握子公司真实的财务状况，影响了集团公司整体的财务规划与决策。
3.资金监控乏力，使用效率低下。各子公司拥有独立的银行账户，拥有资金的使用权、决策权和融资权，只是通过每月报表向集团公司汇报资金状况，这种落后的管理方式，使集团公司不能及时掌握子公司的资金状况，控制不了子公司的资金运作行为。个别子公司有私设小金库以及资金体外循环的现象。由于集团公司对资金无法进行统一调配，导致有些子公司资金充裕，形成大量低收益存款，有些子公司资金紧张，依靠贷款度日，支付较高的贷款利息。各子公司独立进行融资活动，信用低，融资困难，融资费用高。
4.财务监管不到位，集团决策不能有效贯彻和执行。子公司财务人员受雇于子公司，很多情况下，财务工作都是根据子公司的领导意图进行开展，以追求子公司局部利益最大化为目标。针对集团公司所制定的财务政策和制度，子公司没有完全有效的执行，总是“上有政策，下有对策”的开展工作，造成了子公司各自为政的状况。
四、集团公司加强子公司财务管控的举措：以R集团为例
针对R集团公司财务管控现状和存在的问题，集团公司可以从以下方面采取措施加以改善：
1.完善财务管理制度和会计制度体系，为财务管控提供充分的工作依据。首先，以国家相关经济法律为依据，完善集团公司统一的财务管理制度，明确资金、预算、对外投资、重大资产购置、处置、担保等重大事项的基本管理制度与要求，规范重要财务决策的审批程序和流程。统一的财务管理制度中明确规定：集团公司作为控股股东有权决定子公司发展战略、资本变动、收益分配等重大事项；适度协调各子公司之间的资源配置；有权调整子公司董事会成员，通过董事会实现对子公司重大财务事项的管理和控制；通过董事会制定子公司高管层的薪酬方案和激励机制。这些规定，明晰了集团公司对子公司财务管控的职责权限，为实现集团整体发展战略，奠定了制度基础。
其次，以国家有关财务会计准则、制度为准绳，兼顾各子公司的实际情况和经营特点，建立集团统一的会计制度，会计政策，会计核算方式和账务处理程序，统一财务报告、财务分析内容及质量要求；统一会计科目（到2级明细）等。统一的会计核算制度体系，规范了财务基础数据，统一会计语言，确保了各子公司财务信息的高度可比性。同时，为不同企业背景的财务人员提供了详尽工作指南，大大提高了核算质量与工作效率。
2.建设统一的财务信息化平台，使财务管控工作更具及时性、可控性、集约型和深入性。在对子公司财务管控中，信息化建设无疑是重要举措之一。集团公司构建一套服务器，建立一个高度集中的ERP管理信息系统。所有子公司的账套数据集中建立在统一的ERP系统上，形成财务信息化平台。各子公司建立客户端，依托网络技术与计算机的应用，通过访问总服务器来进行账务处理以及业务处理。集团公司统一对服务器进行维护和备份，杜绝子公司修改后台数据库的可能。各公司根据实际情况选择应用模块，规模较大的重点子公司不仅要实施财务信息系统，还必须要实施采购、库存、销售等业务模块，完善财务业务一体化核算模式；规模较小，信息化建设薄弱的子公司先进行财务系统的建设，待条件成熟后，再逐步完成业务系统的建设。
建立统一的财务信息化平台后，集团公司根据授权制度，可以实时登陆任意一家子公司的账套，了解子公司每笔财务凭证、账务的处理过程，并通过财务业务一体化系统，追本溯源，进一步了解子公司具体业务活动的细节，财务信息的可靠性和及时性得到极大提高，会计信息失真的问题也得到良好改善。集成统一的财务信息化平台能够提供跨单位、跨年度、溯源、汇总等综合查询功能，集团公司可以通过强大的查询功能获得各子公司多维度财务分析数据，使集团公司更加深入地评价子公司真实的价值，以及对集团效益的贡献度，从而为集团公司将资源在各子公司中进行优化配置提供有力的依据。
3.以结算中心模式，实行资金集中管理，提高资金使用效益。根据R集团现有规模与子公司分布状况，可以选择集权与分权相结合的结算中心模式，对子公司实行资金集中管理。结算中心负责资金管理和运筹，办理子公司之间资金往来结算，资金调拨，现金收付等业务。集团公司对各子公司预先设定资金额度，每日终了将超出额度的资金上划结算中心，进行统筹安排。对于子公司大额支付，按权限报经审批后，由结算中心拨付子公司支出账户，变“事后管理”为“事前管控”。同时，为保证子公司经营的灵活性和零星开支需要，集团公司给予子公司限额以内的资金支付权。
结算中心作为资金管理的枢纽将分散在各家银行的账户统一集中管理，使集团公司实时监控到各子公司的资金流向，观测子公司的运营状况，并通过资金结算、调配、投放从而达到对子公司进行财务管控的目的，有效地防止子公司的舞弊行为。结算中心将各子公司暂时闲置的资金及时归集起来，统筹投放到集团重点项目中，或是投放到资金短缺的子公司中，可以减少不必要的对外融资，提高资金使用效率。集团公司将资金集中管理，以集团的名义对外进行融资，可以充分发挥资金规模优势，提高集团公司整体偿债能力与信用等级，很大程度上能够增加借款额度，降低贷款利率与筹资成本。解决了子公司贷款难，贷款成本高的难题。
4.加强对财务人员管控力度，完善财务监管工作。（1）实行财务经理派遣制度。本着“统一管理、定期轮换、严格考核、奖惩分明”的原则，对于规模较大的子公司实行财务经理派遣制。被派出人员的人事关系、工资及福利待遇归属于集团公司，避免与子公司的利益关系。首先，派出的财务经理必须对子公司的日常财务活动、资金收支进行监控，定期向集团公司汇报子公司的财务状况，保障子公司财务信息的真实性、合法性、有效性。其次，派出的财务经理必须参与子公司各项重大财务事项的决策，对子公司非经常性事项，以及重大或有事项及时向集团公司汇报。确保子公司的经营活动都是按照集团公司整体目标而进行的，确保集团的整体利益不受侵害。
（2）实行定期财务检查和培训制度。为了完善财务监管工作，集团公司定期对子公司进行现场财务检查。重点监督检查子公司对各项财务制度的执行情况，重大财务事项的审批程序、账务处理是否合规，财务基础工作是否规范。其次，为了提高整体财务管理水平，集团公司制定详尽的培训计划，定期对子公司财务人员进行培训，内容涉及新颁布的财政法规、不同行业财务管理特点，以及生产工艺流程等。
以上这些财务管控举措主要是针对R集团公司的实际情况提出的管控规划，除此，关于子公司财务管控的举措还有全面预算管理、财务集中管理、强化内部审计等有待企业进一步研究、深化、落实。总之，集团企业应不断加强子公司财务管控研究，逐渐探索适合本集团实际情况的财务管控体系，做好财务管控工作，从而保障集团资产的保值增值，防范财务风险，提高整个集团的核心竞争力，保障集团战略目标的实现。
参考文献：
[1]王吉鹏，杨涛，王栋.集团财务管控[M].北京：中信出版社，2008年
[2]李秉成.集团公司财务控制[M].北京：大连出版社，2011年
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集团公司财务规划范文3
一、企业集团财务管理模式
（一）集权型财务管理模式
财务管理决策权主要汇集在母公司中，由母公司严格控制子公司，运用相同的审核措施，将母公司业务拓展到子公司业务中，共同对成本进行分配，实行聚集型管理。通过这样的规定，母公司能够管理集团内部全部层面的活动，包括会计测算、利益归纳、集团成本测算与抑制、资金储备和财务战略创制等。母公司能够对子公司的物、财、人与产、销、供进行控制，同时母公司也可以对子公司重点事务实行全权，比如资金重组、资金存储、投入及收益配置等。
（二）分权型财务管理模式
虽然母公司可以为子公司分配一定决定权，但还是具备对子公司的总体控股职能。子公司应在财务收支、支出使用、资本融合、职工工资福利、财务人员管理及奖金等方面做好决定权，并根据市场与公司的实际情况制定有针对性的独立财务决策。这样母公司能够间接管理子公司各项生产运行活动，并非是以行政手段加以干预，要评估、核查子公司受托职责达成情况。另外在母公司调动下，子公司竞争力能够提高，从而促进自身发展，而子公司通过实行利润分配的方式，可以增加自身竞争潜质，不断扩展市场份额数量。
（三）集权与分权融合型财务管理模式
在极端领域集权与分权有着一定缺陷，集权与分权融合型财务管理模式主要是综合两者优势，分权是巩固集权的基础。[1]企业集团母公司与子公司都要有相应的管理权力，属于自下而上的多方面模式策略。企业集团在日常运营管理中比较活跃，因为母公司对主体财务事物集权很重视，要适当对子公司人员任免与财务管理决定权进行分权。集权与分权是集团财务管理中的难点，企业集团要根据具体情况选择侧重点。
二、企业集团财务管理模式存在的问题
（一）财务管理机构组织不合理
目前我国企业集团财务管理和会计工作高度统一，两者的决策主体重叠，没有按财务和会计两类分设机构，使得机构运行具有低效性和高风险性。企业集团在发展过程中，要正确认识财务管理工作的重要性，做好财务管理能够为企业集团提供有效的引导与指引帮助，如果分设会计和财务机构能够加强财务管理。
（二）管理协同问题
在进行企业集团财务管理中，各成员企业存在谋取自我局部利益最大化趋势。当个体企业的利益与集团整体利益存在冲突，不能统一整体与局部的利益，这体现了成员企业在理财活动中的过于单独、缺少协作的潜质。另外，集团公司与大多数成员企业在标准问题上有所不同的情况，增加了资源整改的难度，难以获得管理协同带来的效益最大化。
（三）讯息传播存在失真
在整个集团运行活动中，集团总公司是最高决策者，由于获得讯息方式过于单调，导致子公司在数值讯息报告过程中由其裁决。[2]并且子公司财务报告一般说明了公司运行后的情形，而不是子公司最新运行情况。对于企业集团以往的财务管理模式来说，由于受到很多客观条件的约束，母公司无法实时获得子公司财务讯息。所以在制定决定过程中，母公司仅能对子公司发送的财务数据状况进行参考，无论是从集团管理层往下级子公司传递财务信息，还是各级子公司上报财务信息，都是经过多级过滤后最终到达目的地。
（四）财务管理滞后
从目前的企业集团在进行财务管理来看，财务管控集中于事后控制，至关重要的事前预算控制流于形式，财务管理工作灵活度低，滞后效应明显。一旦发现问题，可能早已形成事实上的风险。正是由于确乏对分子公司会计核算事前监督，事中控制，事后的管理监督难以发挥及时监督职责，风险预警作用无法及时发挥。
三、企业集团财务管理模式创新对策
（一）理财思维创新
要对理财思维加以创新，根据经济制度发展需求做出实质性转变，包括关联产权集团化管理、风险控制及成本运营等。[3]所组建的理财思维要将信息时代要求展现出来，对一体化质控、实时财务数值、动态都要有涵盖，由于全体营运由互联网技术决定，集团通过对资金集中管理的运用，协作内部资金。创设理财思维时要满足科学管理与知识经济的要求，比如资本机遇、测算控制、认知创新以及战略规划等。
（二）管理机制与体制创新
构建现代化的企业机制与体制，比如以全面预算管理为切入点的财务运行体制，包含多层多级制约、权责均衡、集权分权适度和集团财务管理特征的财务管理机制。从集团公司、子公司以及分公司实际状况出发，对财务管理权责配置进行严格把控，构建有效管理平台，制定工作流程，扫清讯息传播障碍，确保其畅通。此外，要完善财务预算体制，也就是年度财务预算与中长期财务规划全面融合体系，并对各部门运行业绩测算结果、实时测算、管理测算等实施核查体制。
（三）相关内容管理创新
为适应企业集团的发展，财务管理层级的推进应该是多方位的。首先，了解集团内产权的连接，企业集团开始阶段的行政形式要逐步转变为现代化产权枢纽关联。[4]其次，对于同一机体的核算，在实时监控、聚集管理成本时，使用与讯息技能相同的财务软件，在总体上进行资金调拨，提高资本配置效率，实现资金运作规模效益。最后，运用合理利润配置的手段，将整治与鼓励进行规则落实。
（四）涉及财务决策的机制创新
所创新的投融资决策机制必须科学、高效，实行以财务指标为核心评估标准的制度化措施，确保决策形式的科学性，对融资成本进行整改下调，实现投融资利益的提升。企业集团要加快风险抑制有效机制的创建，完善风险辨别与预警机制，量化评估内在与实际风险，通过科学风险技术管理方法有效防止风险出现。另外，还要构建集团财务管理相符的产权与财权机制，如子公司财务管理办法、代表产权报告机制等。
四、结语
集团公司财务规划范文4
国内财务监控文献回顾
我国财务理论界对财务监控领域的部分问题已经有所研究，诸如财务监控的基本理论、财务监控的模式、财务监控配置权等方面但研究都取得了一些成果，但是目前看来这些取得的成果还很有限。应当说，这一研究现状基本上客观的反映了目前财务监控理论研究尚处于萌芽阶段的现实状况，财务监控权的配置、财务监控效率、财务监控的运行机制等方面的问题还有待进一步的研究，对财务监控理论体系的研究也还处于初步形成和探索阶段。另外，我国财务监控理论的发展受到自身企业的性质、管理制度及实务特点等因素的影响。我国在积极引进西方研究成果的同时，应该从多角度进行更为深入的研究。
财务监控基本理论研究。吴聪玉（2005）指出，财务监控是企业为了保护其资产的安全完整，保证其经营活动符合国家法律、法规和内部规章制度的要求，提高经营管理效率，防止舞弊，控制风险等目的，在企业内部采取的一系列相互联系、相互制约的制度和措施，是确保企业自身能够持续经营和加强企业内部管理需要的业务监控。企业财务监控是涉及事前预测规划、事中监督控制、事后归纳总结的全过程监控，具有基础性、专业性和经常性的特点。监控主体是企业自身。林忠高等（2005）为财务监控做出定义，指出财务监控是委托人通过预算控制、责任控制、财务风险控制等以一系列手段，并以有效的激励约束机制和信息披露机制作为保障，在使人遵守财务法规、财务制度的前提下，挖掘潜力，融合委托人与人之间的目标，努力实现企业价值最大化的一种管理活动。齐飞（2005）对财务监控做出了如下定义，财务监控是在产权基础之上，为确保企业整体目标的实现而实施的统一的财务政策与监管活动。
财务监控模式研究。李志国、张春雨（2009）利用实证分析对董事会对商业银行财务质量的作用进行了分析，结果显示：董事长与CEO两职合一的银行可能发生银行财务风险的概率较小；董事会独立性对银行财务质量变化有一定影响，但其检验的结果并不特别显著；银行的总资产规模、资产质量和财务杠杆对银行未来一段时期的财务变化趋势有显著影响。
程新生（2002）通过研究公司治理结构的问题，指出公司治理监控模式分为单层监控模式和双重监控模式。在单层监控模式中，董事会是公司治理的核心，由董事会对经营者进行监控。双重监控模式是由董事会对经营者进行监控以及监事会对执行董事、经营者进行监控。
企业集团财务监控研究。于增彪等（2001）采用现场研究的方法，概括出了企业集团管理的资金预算管理整合模式和全面预算整合模式，并从技术、组织、行为和环境四个维度描述了集团公司预算管理系统的特征，从历史与现状、理论与实务等方面阐述了我国集团公司推行预算管理的重大意义。朱元午等（2004）主张，依据系统论、控制论、信息论尤其是耗散结构理论和博奔论的基本原理，在对传统全面预算管理赋予新内容和加以改进的基础上，分别从所有者与经营者角度设计以全面预算管理系统为主线的三维控制系统；赵增耀等（2002）从企业集团与单个企业公司治理的特殊性入手，在借鉴国际先进治理模式的基础上，提出从内部治理和外部治理两个方面对我国企业集团结构进行完善和规范。他指出了企业集团公司治理的基本特征，并运用组织结构理论，就集团总部对了公司的控制和协调进行了探讨。柯荣浦（2004）从企业集团组织结构的设计原则出发，提出集团的组织结构是集团自身的战略所决定的，而且是为集团战略服务的，然后从企业集团的领导体制集团智力结构和经营体制集团管理两个方面构造集团的组织体系。这些都为以后的研究提供了重要的资料和启示。
财务监控信息系统研究。傅元略（2003）的研究表明，改革开放以来，我国在引进国外的先进技术方面进展很快，但对国外先进的公司治理实务和财务监控技术的引进相对滞后，提出加深对财务监控理论和方法的研究，积极将网络技术与先进的财务监控思想结合起来，创建适合我国企业参与全球化市场竞争的财务监控机制，并对适时财务监控机制的涵义、调控导向类型、类别和两层级监控结构作了一些有益的探讨。
张杰（2009）指出企业信息化的发展使财务监控的目标和对象发生了变化，对财务监控和人员产生了诸多影响，有必要构建信息化环境下的适时财务监控机制和建立基于价值流的财务监控系统。在信息化环境下，企业信息流的价值管理比交易的现金流管理更为重要。企业的财务监控不再单纯关注本企业的财务活动，而要全面关注价值链中的各个企业之间的关联关系，只有它们之间相互密切配合，才能达到有效的价值链管理，实现财务监控的目标。
国内财务监控文献评述
财务监控是财务管理的职能之一，财务管理是企业管理的一部分，是有关资金的获得和有效使用的管理工作。国内的财务管理理论研究虽然起步较晚，对财务监控理论与实务的研究也正处于探索阶段。从国内的研究现状来看，对财务监控的研究成果主要集中在两方面：一是引进西方的内部控制和管理控制的研究成果；二是利用传统的控制（含预算控制）模式进行研究。不足之处主要体现在以下几个方面：
首先，没有充分认识到财务监控中财务控制在企业财务尤其是在公司治理中的核心地位。现有论著大多将财务控制视为财务管理的一个普通环节，并将其与财务预测、财务规划、财务决策等一并论述。财务控制的核心地位没有得到应有的重视。
其次，对财务监控的研究尚未形成一个结构严谨、内在联系紧密的体系。国内有关财务监控研究的专著和文章，绝大多数都是论述财务监控的某一方面，尤其是某一财务监控手段或方式，而没有从系统的高度进行研究，更没有很好地与财务实践相结合，转化为现实的管理生产力。
集团公司财务规划范文5
【关键词】企业集团；财务管理；财权分配；模式
一、引言
随着社会化大生产的不断发展和市场化进程的加快，社会分工越来越细．市场竞争越来越激烈。企业为了在市场竞争中更好地生存发展，就需要有效地发挥协同和规模效应，以及资源、信息等的有效共享。在这样的背景下，企业集团应运而生，它是以资本（产权关系）为主要纽带，通过相互持股，控股等方式紧密联系、协调行动的企业群体。这样一个企业群体能够有效地整合资源、降低交易成本和发挥协同效应，产生集团整体竞争优势。但是，正是由于这个群体是由若干个企业相互持股或控股组成的联合体，因此集团中最重要的财权如何在集团成员中分配以使成员企业相互协作就成了一个值得探讨的问题。本文将在已有研究的基础上结合相关案例来分析企业集团财务管理中财权分配问题。
二、企业集团财务管理中财权分配的主要模式概述
这里说的财权大致可以分为：财务决策权、财务资源调整权、财务资源使用权和财务监控权。一般地根据财权在企业集团财务管理中的集中程度分为：集权型模式、分权型模式和相融型模式。下面分别对它们进行介绍：
1．集权型模式。集权型模式是指企业集团中母公司的相关财务管理部门对子公司的筹资、投资、利润分配等财务事项拥有绝对决策权、控制权和管理权，母公司以直接管理方式控制子公司的经营活动，对子公司进行高度集权下的统一规划和管理；而各子公司必须严格执行集团公司的决议。子公司仅是成本中心，仅仅进行短期财务规划和日常财务管理。母公司或总部履行投资中心和利润中心的职责。
这种模式的明显优势是可规范子公司或分公司的筹投资行为，避免集团各成员的盲目扩张而造成的财务资源浪费，同时还能发挥集团财务资源的整体优势，保证集团整体财务战略目标的实现。其劣势也是比较明显的，总部或母公司对下属企业的财务管理难度较大，下属企业应对市场变化的反应速度较慢，其财务管理人员积极性低，资金使用效率不高等。
2．分权型模式。分权型模式是指母公司只保留子公司的重大财务事项的决策权或审批权，其他日常财务决策权与管理权下放到子公司，各地区的子公司在总公司的指导下，相对独立地从事财务管理决策和运作。母公司不干预子公司的生产经营与财务活动，其对子公司的管理强调的是结果控制，即对子公司完成受托责任的情况进行考核与评价。这种模式有利于提高子公司对市场信息反应的灵敏性与应变能力。调动子公司的经营积极性，提高了下属公司的资金使用效率，同时也减轻了集团总部或母公司的财务管理工作量。缺点则是弱化了母公司对子公司筹投资行为的控制，各子公司有可能为了各自的利益独立行事，损害集团整体利益，也不利于发挥集团财务资源的整体优势，增加了企业集团的财务风险。
3．相融型模式。由于集权模式和分权模式都有各自较明显的优劣势，因此一种新型的模式应运而生。就是集权和分权相融合的模式，即在特定环境下，可以将集权与分权的优点集合起来，实行权力相对集中或相对分散的模式，并且针对企业不同阶段采取不同模式。这种模式在一定程度上克服了过分分权或集权的缺陷，融合了集权和分权的优势，这样既能发挥母公司财务调控职能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效控制经营者及子公司风险。缺点是集权和分权之间的度难于把握，企业集团在建立或变革财务管理模式时，往往面临的是何领域分权、何领域集权、何时分权、何时集权的选择问题。
三、对企业集团财务管理中财权分配模式的思考
前面分析了企业集团财务管理中财权分配的三种主要模式，他们各自都有自身的优劣势。那么，企业集团在构建自己的财权分配模式时会如何选择，如何构建适合于自身发展并促进自身发展的财权分配模式。笔者认为集权分权都不是绝对的，他们都不是目的，只是实现企业集团整体发展的手段。因此，企业集团在构建财权分配模式时应以集团整体实力的提升为目标，以集团财权的分配为实现此目标的重要手段，充分考虑自身的因素，结合自身的实际情况来加于选择和设计。具体来说，企业集团可考虑以下主要因素：
1.应考虑企业集团的发展阶段。对于发展初期的企业集团，由于企业集团的各种管理制度还很不完善，集团各成员在各方面的协调还不成熟，甚至是对集团整体的目标和战略都不太认同，因此这一阶段比较适合集权型模式，因为集权型模式能够在集团发展初期阶段统一集团成员企业的财务行为，减少成员企业各自为政，盲目追求自身利益的短视行为，将集团财务资源配置到促进企业集团整体实力提升的战略目标上来。当企业集团发展到了定向发展阶段，也就是企业集团初步形成了统一的目标，统一的战略，这时可考虑集权制总体框架下的初步分权管理，这样可以既保证集团整体的利益，又可以一定程度上释放子公司的积极性。当企业集团更进一步发展到成熟阶段，甚至可以考虑采用集权和分权交互融合的模式，进一步给予子公司更大的自，这样既有利于子公司的发展，也减轻了母公司的财务管理压力。
深圳华强集团是一个综合发展的国有大型企业集团，集团创建于1979年，经过多年的艰苦创业和积累，已发展成为一家庞大的企业集团，并列为国务院512户重点国有企业和全国100户现代企业制度试点企业。但目前集团仍处于发展的初期，集团公司制定的发展战略尚未得到集团其他成员的认同和贯彻执行，各成员企业在资金配置和市场定位及企业文化等方面尚未形成合力。因此，集团采取了集权型的财权分配模式，集团明确规定子公司没有对外投资权，对外投资权一律集中于母公司，目的是保证子公司的经营目标明确。产业发展方向、产业规划等决策由集团公司做出，这样可避免各个成员企业为追求短期利益，乱投资、重复上新项目，减少内部竞争和摩擦。重大资金管理问题由子公司在调查研究的基础上，报集团职能部门审议，职能部门提出意见，最后主管部门领导提交集团领导会讨论决定。通过集权型财务管理模式，华强集团有效地管理了集团财务，减少了集团财务资源的浪费，实现了集团财务资源的整合和规模效应，为整个集团实力的增长提供了坚实的保障。
2．应考虑企业集团的组织结构。对于直线职能式的组织结构的企业集团来说，由于子公司的发展战略、经营业务和产品等往往往同母公司存在横向的一致性。母公司在人才、技术、财务、管理等方面有较高的资源优势。所以，为实现集团主业的发展目标，保持母子公司经营活动的一致性，应采用集权型模式。对于控股及参股公司组织结构的集团来说，母子公司经营的业务和产品一般存在前后向一体化的特征，也就是子公司往往是母公司的原材料供应商或产品分销商。母公司在人才、技术、管理等方面的资源相对匮乏，如果过分强调集权管理，难免会陷入外行领导内行的误区。所以，在这种组织结构下，应采用分权型财权分配模式。对于事业部制组织结构的集团来说，各事业部都是一个相对独立的利润中心，企业集团把市场机制引入企业内部，按产品、地区和顾客划分为若干个事业部，实行集中领导下的分散经营，较适合采用集权与分权相结合的财权分配模式，这样有利于协调集团总部和相对独立的各事业部之间的关系。
广东美的集团就是一个实行事业部制的企业集团，其实行的就是集权和分权结合的模式。集团总部提出了“集权有道，分权有序，授权有章，用权有度”的十六字方针。集团内各个事业部拥有自己的产品和独立的市场，享有很大的经营自，实行独立经营、独立核算。事业部的总经理享有很大的自由度，他可以审批一个几千万元甚至上亿元的生产计划项目。并且随着事业部规模的扩大，他的权限还在继续增大，几个亿的资金在他们手里流进流出也是司空见惯的事情。但是，一些不属于事业部权限的方面，再小他也不能擅自决定，比如说，美的集团的投资由集团统一管理，事业部的任何投资项目都要向集团申报，也就是说，事业部总经理可以决定1000万营销计划，但是10万元的投资项目都要经过集团审批。由此可见美的集团实行的是较大程度的分权和有重点的集权相结合的财权分配模式。经过多年的努力，目前集团旗下拥有三家上市公司、四大产业集团，是中国最具规模的白色家电生产基地和出口基地。
3．应考虑成员企业在企业集团中的重要性。对于核心层企业，也就是对集团核心能力，核心业务密切相关的子公司应采取集权型财权分配模式，加强对这些子公司的财务控制，实施有利于集团发展的财政政策，保持同集团发展目标一致。对于紧密层企业，也就是集团总公司或母公司全资或控股企业，可以采取集权与分权合理结合的财权分配模式，把对整个集团有重大影响的财务权利集中到集团公司，日常财务决策权应由企业自主决定。这样既能将对企业集团核心能力和核心业务有重要影响的企业管理好，同时又不会扼杀这些企业的创造力和积极性。对于半紧密层，即集团公司参股企业，不能直接控制其财务活动，通过间接的方式影响它们的财务决策，也就是采取很大程度上的分权型模式。对于松散下层企业，即集团公司的协作企业，在财务决策方面完全不受集团母公司的控制，即采取完全的分权型财权分配模式，减轻集团财务管理压力。
四、总结
企业集团财权的集权和分权没有绝对的衡量指标，他们都不是企业集团财务管理的终极目标，只是实现企业集团整体实力提升的手段。企业集团在构建适合自身的财权分配模式时应充分考虑自身的实际情况，包括企业集团的发展阶段、企业集团的组织结构和成员企业在企业集团中的重要性等，参照已有的三种主要的财权分配模式，即集权型、分权型和相融型模式来设计。并根据集团自身情况的变化而相应的变更财权分配的模式，这样企业集团财务管理才能为集团战略目标的实现提供强劲动力。
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集团公司财务规划范文6
现在企业集团公司资金管理有三种体制：集权制管理体制、分权制管理体制、集权制和分权制结合的管理体制。每种体制资金管理又包括许多内容：资金集中管理、融资管理、现金预算管理、银行账户管理、资金运作管理、风险管理等。字数所限，不能极尽详细。本文结合集团公司的具体案例，具体分析现有模式的优点和不足，思考分析改进的方法和优化的手段，并将同样的经验推广到其他的集团企业，有助于集团建立优秀的，有效率的，安全的资金管理体制，管理模式和管理方法，利用好集中资源的优势，充分发挥资金管理的作用，实现最大的资金收益，为企业更好的发展服务。
关键词 企业集团 资金管理 集权分权体制 系统优化
引言：资金管理向来是企业的重中之重，它涉及到企业的供、产、销各个环节，企业生产经营的过程，就是资金形态不断变换的过程。企业应对资金实现全过程的跟踪和控制，通过不断加强资金管理，合理选择融资渠道，灵活调动和安排资金，利用资金时间价值等手段，节约财务费用，提高经济效益，并在有效降低财务费用的基础上保证资金的安全，实现资金的系统优化管理。
但是现在，仍然有很多集团公司，包括大型国有集团企业，还是把利润最大化以及资产的保值和增值作为公司财务管理的目标。没有认识到资金管理的重要性，没有深刻地认识到资金的均衡和稳定运作是公司赖以生存和发展的基础。所以不可避免地存在资金管理中的诸多问题，这些问题不得到解决，将会限制企业的发展。
所以作者本人作为国内集团企业中分公司的财务主管，根据个人工作经历和理论积累，在本文中针对集团企业的现状作出自己的思考，得出的内容具有现实意义和实践意义。
一、企业集团和企业集团资金管理的特点
在我国法律中，“企业集团是多个法人企业在共同利益的基础上，通过资产等联系纽带，以实力雄厚的企业为核心组建的具有多层次的组织结构及多种经济功能的大型法人企业联合体”。
企业集团各成员单位以资本为纽带。企业集团母公司与子公司之间、企业内各成员单位之间往往是持股与被持股的关系，以资本纽带为基础，企业集团内部建立起了以业务、人事、技术、信息等为纽带的稳定的联合体，提高了其抗风险能力，并使企业集团具有庞大的规模性和效益性。
和其他企业相比，企业集团的优势是：单位间的交易例行化，节约交易成本；销一体化，使得管理上无论从市场上获取信息还是内部沟通信息，信息成本都大幅下降；一体化的协调有利于企业财富的增加和社会资源的充分利用。
企业集团的资金运作应该是一个整体，应该有统一的财务目标，而不是各子公司各自为政，各行其是，使得集团企业的优势荡然无存。但同时，各个子公司又应该有其资金管理的独立性，因为母公司无法像子公司对自身的了解那样对事事都有详尽的掌握，而是由于距离的原因，总会存在各种各样的延迟和偏差，所以子公司只有享有部分的自，才能更快地对市场做出反应。
本文在后面会站在集团母公司的角度来分析哪种资金管理模式更加适用于集团企业，现行的集团企业资金管理方法改进的入口在哪里，方法和策略怎么制定。
二、集团企业资金管理的三种模式优劣对比分析
1.集权资金管理模式
在集权模式下，集团公司各子公司的财务权均集中于母公司，母公司集中控制和管理集团的经营和财务，并做出相应的财务决策，所有子公司都必须执行母公司的决策，各子公司只负责短期的财务规划和日常的经营管理。
母子公司不同层次的管理者对于企业财务目标的理解和认识可能存在差距，母公司与子公司之间的利益总会有一些矛盾和冲突，从而导致各自追求的财务目标有偏差。这种模式有利于保证集团内部财务目标的一致性。但其本身也存在一定的缺陷，因为权力不能下放，会挫伤子公司的积极性，而且因为母公司信息掌握的不完整，没有近距离的参与子公司的实施细节，所以可能会做出错误决策。
所以这种模式财务管理的虽然效率很高，便于实现资源共享，而且通过集团产品结构和组织结构的整体优化，有利于降低成本，取得规模效应，但是如果不能充分照顾子公司的感受，做出错误决策，会造成风险的加大，也不利于企业的长期发展。
2.分权资金管理模式
在这种模式下，母公司只保留对于子公司重大财务事项的决策权和审批权，而将日常财务事项的决策权与管理权下放到子公司，子公司只需将决策结果提交母公司备案即可。这其中，母公司不直接参与子公司的生产经营和财务活动。
和集权模式相对，分权模式能够调动子公司的积极性和创造性。由于财务的分权本身就是一种激励，各自公司在拥有较大的决策自以后，其积极性和创造性必然很高。
而且因为不用实时汇报，减少了沟通成本和决策失误的概率。但缺点也很明显，各子公司之间的资源调动受到一定限制，这不利于集团资源的优化配置，易导致集团内耗行为的发生。集团整体的规模经济效应，范围经济效应，协同效应难于有效发挥，进而使得集团公司整体实力和市场竞争力下降。
如果监控不力，子公司中就可能存在采购人员等上下其手的行为，不利于集团的整体利益。
3.集权与分权结合的资金管理模式
这种模式是在总结集权和分权各自特点的基础上，灵活操作的一种方式。它在强调母公司在评价子公司经营结果重要性的同时，又实行了关键点控制。比如采购资金管理，融资投资管理，等等。
但是，这种方式虽然很好地照顾了我国古典的中庸思想，但也因为中庸，因而分寸力度不好把握，往往是由于集权模式或者分权模式走的过于极端，出现了某些问题而做出的妥协，或者是采取的集权或分权模式和集团发展的阶段不相适应的时候做出的调整。
三、集团企业资金管理的优化
最主要的分量最重的优化层次毋庸赘言，就是集团企业资金管理模式的选择确定和优化，同时还伴随一些实施层次的细节问题改进，创新的优化方法等。
案例：
中国中化集团公司成立于1950年，前身为中国化工进出口总公司，历史上曾为中国最大的外贸企业。中化集团专门从事资金管理的部门有三个：资金管理部、财务公司和欧洲资本公司。确立了由资金管理部、财务公司和欧洲资本公司所组成的集管理与服务、跨境内与海外的三位体的资金管控体系。其利用国际财务资源平台实施财务控制，主要采用集权制资金管理体制，现在也出现现金集中度较低，结算集中度不高，上市操作有难度，现金流管理薄弱，资金预算、决算、控制不力等问题。
分析优化：
中化集团存在的问题，在很多国有集团企业中也存在，针对中化集团的资金管理的改进建议，很大程度上同理适用于其他企业。
1.把“现金为王”被视为企业资金管理的中心理念，加强对现金流的管理和提高现金流水平，改善现金流管理薄弱的状况
2.做好资金预测，既要保证资金效率又要保证资金安全。
资金预测准确有效，则财务公司可以用于运作的资金量就增加，效益就提高；反之则资金运作量减少，收益降低。因此强化资金预测功能是加强资金管理的重点内容之，可以保证集团公司的资金运作安全，提高资金运作效益。中化集团在这点上不能利用信息化的先进手段进行预测，方法陈旧，效率低下，决策容易失误，亟需改进。
3.做好信息技术开发，使用财务信息系统代替和辅助人工。
作为集团企业，应该不满足于小区域的信息化，可以考虑采用全方位的资源计划ERP系统，ERP源于业务，贯穿于业务、单据、物流各个环节，且具有资金管理模块，应该能够实现资金的实时预测功能，而且能够满足资金预测要求的时效性和准确性。
4.建立集团二级账户联动模式。
为了加大集团公司的对子公司的管控力度，对集团全资和拥有控制权的单位实行二级账户联动资金管理模式。
5.开发财务公司第三方付款功能。
内部结算是财务公司主要功能之一，财务公司与主要结算行网银的联接为成员单位通过财务公司直接向第三方付款打下了基础。
6.拓宽融资渠道，提升集团间接融资能力和资本市场直接融资能力，保证集团战略发展对长短期资金资源需求，保障整体财务结构安全、合理。配合集团公司整体发展战略，建立健全资金预算管理体系，合理配置资金资源，加速资金周转，实现资金效率最大化。加强集团资金集中管理以及对营运资金的监督，控制资金和财务风险，保障集团公司资金安全。
7.适时了解国家宏观经济形势，及时掌握国家经济政策和金融环境，紧密跟踪国际国内利汇率市场，有效防范利率、汇率等金融市场风险。
小结：
虽然不同公司在优化改进中方法会有所差异，但都要遵循以下的重点：
首先加强对下属经营单位的资金和业务监督，保障资金安全。其次提高资金使用效益，降低财务费用。具体来说，可以通过内部资金调剂，弥补资金缺口，减低对银行贷款的依赖和资金沉淀。第三，通过整合内部资源，提升集团整体信用等级，发挥财务协同效应，增强集团整体的融资能力。第四，资金集中管理，通过监控现金流，可以有效地监督、控制下属单位的预算执行情况，实现对下属单位的有效管控。
四、结论
在三种企业集团三种资金管理模式的优化选择中，个人倾向于选择集权与分权相结合的资金管理模式。既保证集团企业资金管理的整体性，服从集团企业整体的财务目标和战略规划，发挥集团企业的资金管理优势，实现公司整体的最大利益，又照顾子公司对自主性和权利下放的需要，使子公司能够快速地对变化做出反应，提高响应速度，提高不同层次的创新，优化和提高。但是每一个集团公司到底选择什么样的控制模式，主要是依据外部市场环境，企业的生产经营和组织结构特点，企业所处的行业，企业多元化的程度等因素来决定，要有区别地选择。
在模式优化之外，还要把“现金为王”被视为企业资金管理的中心理念，做好资金预测，既要保证资金效率又要保证资金安全。做好信息技术开发，使用财务信息系统代替和辅助人工。建立集团二级账户联动机制，开发第三方付款，根据国家产业政策适时调整。
总之，企业集团资金管理要在充分发挥集团内部各子公司经营管理团队在天赋才能的基础上，根据集团主要产品的特点及行业发展特色，选择适合本企业集团的资金管理模式，合理统筹安排企业资源，实现资金均衡、顺畅地流动，保障企业集团的生存和发展，实现集团公司的管理目标。
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