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集团公司投资管理范文1
1.电力集团财务公司资金的特点分析
对于这方面内容的分析，首先要明确财务公司的内涵，这里所讲的财务公司主要指的是以加强企业集团资金集中管理和提高企业集团资金利用效率为最终目的，同时为企业集团成员单元提供财务服务的非银行性的金融机构。需要注意的是，它的这一功能是在银监会的监督和监管体系下的，是符合银监会所出台的功能定位规定文件的。那么从这方面来讲，电力集团的资金特点就直接决定了它的组建财务公司资金的特点，那么从实际的经营运行现状来看，电力集团财务公司资金的特点主要包括以下几个方面：
1.1资金来源单一，外部融资很少。电力集团财务公司的资金来源主要是以集团的成员单位活期存款为主，一般是不需要有外来融资的[1]。对于电力行业的集团成员单位来说，为了对资产负债率有良好的控制，提高资金利用的效率，会对货币资金的存量有严格的控制，最基本的是要确保日常生产经营流动资金的充足，那么它的货币资金运用形式也就以现金和活期银行存款为主。从财务公司的性质来讲，它作为一种非银行性金融机构，可疑对集团成员的存款进行容纳，这样可以达到集团系统内资金集中的目的，所以它的资金负债也主要是以集团成员单位的活期存款为主，而且它的监管作用也限制了外来负债资金的来源，确保了财务公司流动性的安全。
1.2活期存款具有很好的稳定性。上述提到电力集团财务公司的资金来源是以集团成员的存款为主的，这种存款是活期形式的，但是集团成员单位为了确保生产经营的安全稳定运转，就需要保持以合理稳定的资金备付余额，那么从这方面来讲，资金存量就会在合理备付余额的范围内有一定的上下波动，趋于稳定状态，基于此，电力集团财务公司的存款稳定性就很好，不会受到较大的外部影响因素干扰，它的相当一部分就形成了资金来源的稳定渠道。
1.3资金的运用以贷款为主。电力行业的融资需求较大，这就直接决定了财务公司集中资金的主要运用目的，是为了解决集团公司存款贷款双高的现象，使得集团合并报表的资产负债率有效降低，进而起到优化集团公司整体资金配置的方向的作用，与此同时，也可以重点支撑集团支柱产业和成员单位的实际融资需求。那么对于电力行业来说，它的财务公司资金的主要运用途径就是发放贷款，以合理的信贷结构来对集团的融资结构进行优化和改善，实现集团资源的配置优化。
2.电力集团财务公司做好资金头寸管理的要点
对于电力企业来说，在当前形势下要实现经营管理的进一步优化和完善，就需要做好资金的头寸管理工作，把握其要点所在，依据集团资金的特点和自身资金特点，运用资金市场工具，根据集团公司财务管理的要求，对集团成员单位的资金进行合理预算。
2.1重视资金的集中管理。财务公司资金管理的首要目标就是对集团成员单位货币资金的集中管理和银行账户流量进行监管和控制，而这也是整个资金头寸管理的基础所在。通过集团公司财务部或者是结算部门的资金集中管理要求，进行内部统一的阶段和对外收付结算的统一，这样可以最大程度的减少财务公司的闲置资金，对于资金利用的高效率是有重要作用的，对于头寸的变化有及时有效的掌握，从而使得电力集团资金头寸可以始终控制在最低的范围之内，从整体上来讲，这对电力集团来说是十分有益的[2]。
2.2抓好资金的计划管理。财务公司作为集团管理资金的专业性公司，它可以依靠集团的集约化管理所具有的优势，对集团成员单位资金计划的掌控发挥独特的优势。由于电力企业自身性质的特殊性，在集团管理和控制力度不断加强的形势下，实施统一的财务政策，财务公司可以嫁接起内部结算和成员单位财务预算、财务核算以及公司ERP无缝对接的全过程现金流量控制系统。那么在对集团成员单位资金计划的提前掌握下，就可以提前做好资金平衡计划，克服电力行业集团成员单位现金的大幅度波动对财务公司资金平衡所带来的冲击性影响，而且对于财务公司来说，也可以根据较为精确的资金计划，最大程度的减少备付资金的留存限额，从而使资金运作效率和效益得到提升。
2.3资金期限的合理配置。电力集团财务公司的资金来源和资金运用的主要结构使得它的资金来源是以成员单位的活期存款为主，采用的是以短中期贷款为主，因此，就会不可避免的存在错配风险，这就会对资金的头寸安全平衡带来严峻的挑战[3]。从这方面来讲，做好资金的头寸管理，就需要提前做好资金的期限配置，短期资金配置短期资产，长期稳定资金则是配置长期资产。通常情况下，资本金以及长期的金融债，主要配置的是长期贷款或者是长期投资，而存款中长期稳定部分资金则是配置部分中期贷款或者是短期贷款，如果是波动性较大或者是季节性的存款，则主要是配置短期投资或者是货币市场产品为主，在确保收益的同时也可以实现资金头寸安全调度的实际需求，保证电力企业资金的高效利用。
集团公司投资管理范文2
【关键词】信息时代 集团公司 资金投资 风险因素
我国改革开放三十多年来，集团公司得到飞速发展，在促进我国经济社会发展、完善市场经济体系、提高综合国力等方面发挥了不可或缺的重要作用。随着我国各类集团公司的快速发展，其经济实力和市场竞争力不断增强，其发展模式已经由“单一化”向“多元化”方向发展，因而资金投资越来越广泛，加强对集团公司资金投资风险的管理显得至关重要。
一、信息时代集团公司资金投资风险因素分析
（一）信息时代使国际经济形势更加复杂
随着信息时代的飞速发展，社会关系已经突破了空间的距离和限制，任何社会组织包括集团公司都不可能进行封闭化和孤立化发展，必须将集团公司的发展置于全国乃至便于经济一体化发展当中，必须时刻对国内、国际两个市场进行高度关注和重视，同时也必须加强与集团公司外部的协作和联系，因而集团公司的资金投资与整个社会密不可分，这也就成为集团公司资金投资的风险因素。信息时代使国际经济形势更加变幻莫测，随时都有可能发展世界性经济危机的可能，而集团公司在进行资金投资过程中，如果对信息时代对世界经济形势带来的影响分析不足，极易导致资金投资失败，特别是当产品供大于求的情况下，集团公司的投资就难以获得利润，甚至出现亏本，对集团公司投资造成重大影响。
（二）信息时代使集团公司投资风险更高
信息时代使信息资源更加海量性、便捷性、传导性、互动性、共享性等诸多特点，使集团公司投资与科技信息化具有高度的融合性，一方面信息化为集团公司投资创造了有利条件，能够使集团公司充分运用科技信息化来提高投资质量、投资效率和投资效益，能够使投资通过电子商务就可以完成，大大提高了集团公司利用国内、国际两种资源和两类市场进行投资的可行性和科学性。但与此同时，由于信息时代具有透明度高的特点，使集团公司的资金投资需要更加公开和透明，否则根本无法适应信息时代的要求，这种投资的公开和透明，极易使集团公司的商业秘密被泄露，进而对集团公司造成重要影响。
（三）信息时代对投资管理人员提出挑战
要想提高集团公司资金投资风险管理和控制能力，就必须建立一支高素质、专业化、能力强、具有较强职业道德的专业化管理人才队伍，无论是行政管理、财务管理还是人力资源管理，都必须由高素质的管理人员来进行。在信息时代，集团公司资金缺乏管理人员具备较强的现代管理素质、财务专业素质、信息应用能力、沟通协调能力、研究分析能力，特别是应用信息技术进行管理和服务的能力。但从目前看，我国很多集团公司资金投资管理人员尽管都具备较强的专业素质，但真正具备能够将专业素质与信息化管理结合起来的人才还比较少，很多管理人员还不具备运用信息技术进行管理的能力，因而也就无法适应信息时代对管理人员提出的新要求，这也就形成了一种挑战。
二、强化信息时代集团公司资金投资风险管控的措施
（一）强化信息时代资金投资风险意识
集团公司决策层和管理层特别是资金投资决策层和管理层，必须充分认识信息时代对集团公司资金投资带来的机遇和挑战，特别是对信息时代集团公司资金投资风险因素有更加清醒的认识，只有这样才能在资金投资过程中更加有的放矢和提高管控的积极性、主动性和创造性。强化信息时代资金投资风险意识，就必须大力加强对信息时代国内、国际经济形势的全面深入分析，将集团公司资金投资工作置于信息时代的大背景下，将资金投资与信息化建设紧密结合起来，既要充分利用信息化来提高资金投资质量和效益，又要最大限度的规避信息化对资金投资带来的风险和挑战。
（二）提高资金投资的信息化管控能力
集团公司无论是对资金投资的前期评估，还是对资金投资的过程管理，以及对资金投资的后期评价，都必须着眼于与全球经济一体化和科技信息化接轨。首先集团公司必须建立资金投资信息化管理和控制制度，积极推动信息化管理的科学化、制度化和规范化水平。要在资金投资前期评估、过程管理、后期评价中推进信息化建设，建立信息辅助评估、管理、评价系统，特别是要将建立集团公司资金、人力资源、战略发展等数据库，并采用信息化手段进行分析和预测，切实提高资金投资信息化管理和控制能力。
（三）加强资金投资管理专业人才建设
党的十提出了“人才强国”战略，表明我国已经把人才建设放在了战略高度。人才资源是第一资源，也是最重要的战略资源，加强集团公司资金投资风险管理和控制、提高资金投资质量和效率，就必须建设一支适应信息时代需要的具有较强综合素质的管理人才队伍。要牢固树立“人才意识”，把“不惜血本”引进和培养人才作为重中之重，大力引进具有投资管理和信息应用能力的专业人才，为加强集团公司资金投资风险管理和控制奠定人才基础。集团公司还要进一步健全和完善激励机制，充分调动管理人员的积极性、主动性和创造性，真正发挥人才在资金投资管理方面的重要作用，确保资金投资收到预期效果。
三、结论
随着信息时代的不断发展，给集团公司资金投资带来了机遇，同时也带来了挑战。集团公司必须着眼于加强资金投资风险管理和控制能力，深刻认识信息时代对集团公司资金投资的影响因素，并采取有效措施认真加以解决，特别是要在强化信息时代资金投资风险意识、提高资金投资的信息化管控能力、加强资金投资管理专业人才建设三个方面狠下功夫，努力适应信息时代对集团公司资金投资带来的影响。
参考文献：
[1]赵严伟.企业投资风险管控问题研究[J].人民论坛，2013（02）
[2]曾莹.浅析投资风险识别与衡量[J].经济研究导刊，2013（20）
[3]齐凤祥.投资与风险-对市场经济体制下投资风险的研究[J].经济研究导刊，2013（06）
集团公司投资管理范文3
1、大型火电建设项目投资管理原则
（1）投资管理工作必须符合国家产业政策，符合清洁、高效、低碳、节能、环保的要求。随着经济社会的发展，国家产业政策的导向性和强制性越来越强，特别是大气污染防治行动计划等一系列环境保护措施，对能源产业节能降耗的要求越来越高，对电力行业排放指标的标准越来越严格。（2）投资管理工作必须符合业主的发展方向。大型火电项目一般都由国企承担。按照国资委要求，中央企业要坚持做强做优主业，严把投资方向关，严控在效益差的区域投资，严控非核心业务的投资。电源产业是发电集团的核心业务，应不断提升主业的盈利能力和市场竞争力。（3）投资必须符合企业投资能力。资金链风险可能从两个方面造成，一个是企业内部，另一个是国家货币政策。一旦国家货币政策紧缩，银行压缩信贷规模，企业的资金就无法流转，建设项目就要停止，生产经营就不能保障，企业经营发展就难以为继。
2、大型火电项目投资管理的主要内容
（1）投资战略和规划。包括发展战略和投资规划的编制、滚动调整及其实施评价。（2）投资项目管理。包括项目机会研究、立项研究、可行性研究、初步设计、组织实施、竣工验收、后评价以及监督考核等投资周期的全过程管理。（3）投资计划和统计。包括年度投资计划的编制和调整，季度投资计划的编制，投资计划执行以及投资分析。
二、大型火电建设项目投资管理的几个主要阶段及目标任务
1、项目投资决策阶段
该阶段对工程造价和项目建成后的经济效益有决定性影响。有关资料表明，投资决策阶段影响工程造价的可能性为25%～35%；而到了施工阶段，影响的可能性只有10%。前期工作中，项目法人要深入细致地搞好调查研究，抓住影响项目造价的主要外部因素；可行性研究报告要比较多个厂址建设方案，选择技术上可行、经济上合理的建设方案；投资估算要全面准确，为项目决策提供可靠依据。
2、设计阶段
项目一经决定，设计就成了工程建设和控制造价的关键。一般情况下，设计费只占建设工程全部费用的2%左右，但影响工程造价的可能性却高达70%以上。初步设计决定工程建设的规模、产品方案、结构形式和建筑标准及使用功能，形成设计概算，确定投资的最高限额。项目管理者通过方案比较、技术经济分析，评估选用经济合理、安全可靠的设计方案。
3、招投标阶段
该阶段是工程投资管理的重点环节，包括勘察设计、施工、监理、重要设备材料采购等。通过招投标，将形成若干重要文件和重要资料，如招标文件、工程量清单、投标书以及施工合同等，是影响投资管理控制的直接因素。施工招标是招投标阶段的一项重要任务，通过竞争机制，可缩短工期、降低施工造价、提高建筑产品质量，充分发挥施工企业的技术和管理优势，调动企业的积极性和责任心，更好地实现项目安全、质量、进度等综合管理目标。
4、施工阶段
施工阶段是建设项目资金投入的关键阶段，是项目价值和使用价值实现的主要阶段。该阶段对工程投资的影响主要表现在三个方面：一是工程质量管理。若施工质量未得到有效控制，轻则返工返修，重则无法正常投产或报废，因此，要将质量管控置于所有目标的前列。二是工程进度管理。项目工期延误越长，形成的费用支出就越多，因此，改善项目进度管理是控制工程投资的重要措施。三是工程变更管理。工程变更对项目进度及投资造价会产生直接影响。频繁变更会打乱正常的施工程序，造成诸多的返工和浪费，形成人工与设备材料的损失，是项目投资管理中需严加控制的负面因素，要严格控制工程变更。
5、竣工结算阶段
竣工结算是指在单位工程或单项工程完工并经验合格后，由建设单位、监理单位、施工单位依据承发包合同条款的约定或通用计价规则的规定，据实计算施工中的实际工作量（含设计变更及现场签证）并编制形成经济文件，以确认该项工程最终实际投资的经济行为和管理过程。竣工结算的原则和方式以合同约定为准，项目法人可聘请专业造价咨询公司协助完成此项工作。竣工结算阶段最重要的内容是确定工作量、调整人工和材料价差、处理合同纠纷，这三方面工作对合理确定工程投资具有十分重要的作用。
6、后评价阶段
工程完工后，建设单位还有一项很重要的与控制工程投资有关的工作，就是项目后评价。通过对工程建设从立项到竣工的全部环节的分析，总结在工程投资控制和管理中的成功经验和失败教训，找出引起各阶段工程投资失控的原因，制定和修改管理措施，进一步改进项目法人的管理水平并形成制度化的良好规范，促进项目投资控制工作形成闭环、螺旋上升。
三、大型火电建设项目投资管控模式和程序
1、大型火电项目投资管理模式
目前，我国大型发电集团投资管理模式大多是三级管理，即实行集团总部、省级实体二级公司、发电厂（项目公司）三级单位的管理模式。投资实行集中管控、分类管理、分级负责。集中管控指集团公司通过战略、规划、计划以及投资项目审批（备案）、后评价对所有投资项目进行管控和统筹；分类管理指不同类别的投资项目执行不同的管理规定；分级负责是指集团公司本部负责战略管理、资源配置和投资决策，二级单位负责投资的组织实施和经营管理。集团公司董事会、董事长办公会是集团公司投资决策机构，对集团公司发展规划、年度计划和投资项目进行决策。集团公司设立的计划与投资管理委员会（简称计投委会）是集团公司常设的投资议事机构，对投资决策机构负责。计投委会通常设在计划部门。集团公司所属二级单位（分、子公司）是投资实施和管理的责任主体，主要履行职责有：依据公司治理情况，相应建立董事会、总经理办公会等投资决策制度；编制、上报企业发展战略和规划，实施经批准后的战略规划；编制、上报企业年度投资计划建议，执行集团公司下达的投资计划；及时、准确完成例行或临时性投资统计数据、信息的上报与公布；开展投资项目全过程管理。
2、大型火电项目投资管理和计划管控程序
大型发电集团公司投资项目实行立项、审批、开工、竣工验收和后评价五个环节的过程管理。投资实行分级负责。集团公司负责战略管理、资源配置和投资决策，二级单位负责投资的组织实施和经营管理，三级单位负责组织工程开工和建设。二级单位根据集团公司立项批复，组织编制项目（预）可行性研究报告，以及项目核准（备案）所需的环评、稳评、能评、水资源、土地、接入等专项研究报告。投资决策请示经投资决策机构批准，二级单位根据批复意见，开展组建项目公司等工作。项目公司组织工程开工、建设。二级单位提出年度投资计划建议上报集团公司，由集团公司会同有关业务部门审核二级单位年度投资计划，根据集团公司年度投资能力和实际需要经综合平衡后研究提出集团公司年度投资计划建议，年度投资计划建议经集团公司批准后由计划部门下达集团公司年度投资计划和季度投资计划。根据项目现场进度情况和资金使用情况，结合国家宏观调控政策和集团公司经营情况，年度内对投资计划进行局部调整。每年底，二级单位组织三级单位开展项目上年度计划执行情况和投资完成情况分析，审核后向集团公司报送分析报告和投资项目统计年报。
四、完善大型火电建设项目投资管理的措施及实例分析
1、严格执行建设项目计划类管理制度是根本
结合项目公司实际情况，健立健全各类管理制度，形成以制度建设为核心，用制度规范权力运作，按制度办事、靠制度管人的良好机制。目前汉川公司已形成了“管理手册—程序文件—基建管理制度”三标一体化管理体系，其中，计划类管理制度共九项，分别是：招标管理制度、合同管理制度、工程付款管理制度、工程竣工结算管理制度、工程技经管理制度、零星工程管理制度、综合计划管理制度、统计管理制度、工程造价分析及控制管理制度。汉川公司严格执行招标管理制度，严格推行工程量清单招标，是中国国电集团公司首家推行单位，标书编制得到国电集团肯定并在内部推广；严格执行合同管理制度，每份合同均严格履行谈判、审核会签程序，并按照合同管理制度执行价款支付、设计变更、现场签证和另行委托手续。同时，依据《火力发电工程建设预算编制与计算标准》做好项目划分、费用归口管理。依据《建设工程工程量清单计价规范》的原则，审核建安工程施工产值。做好合同台账、价款支付台账、建安工程产值报表等基础数据统计工作。
2、充分发挥基建工程管理软件、办公自动化、财务信息系统的作用
在项目公司、各施工单位和设计院全面推行基建MIS和P3工程项目管理。根据里程碑计划，编制完成了二级网络进度计划；三、四级进度计划（标段控制计划和施工作业计划）；分标段把整个项目施工作业进行层层分解；加载各类资源；建立反映项目实际安排的逻辑网络；标明关键路径；并以施工进度计划为主线，关联满足施工进度要求的所有条件（施工图交付、设备到货、和其它标段接口等）。实现了对工程安全、质量、造价、工期“四控制”的动态管理。基建MIS和办公自动化相结合，合理设置审批环节，精简工作流程。强化执行，明确责任，加快公文和各类审批单等文件的流转速度，促进基建工作高效推进。财务信息系统实现了计划口与财务口之间项目划分和费用归口的统一。
3、加强与各部门、各专业分工协作
建设项目投资计划的编制，文字材料和数据的收集、录入、统计、核对，涉及到的部门较多，专业较多。前期项目进展情况需联系综合部；里程碑计划、各级进度计划、工程形象进度需联系工程部和关注工程现场；主辅设备到货、甲供乙供材料、备品备件入库等情况需联系物资部门；资金支付需要走财务信息系统，资金到位、建贷利息和部分其它类费用需联系财务部；工程产值的确定需要工程部、监理、造价咨询几个专业审核，结算时还要通过工程审计单位审定。团结协作和密切配合就显得尤为重要。依据工程管理制度，与领导、部门以及相关人员团结共事，才能减少工作中的“内耗”，实现管理体系整体功能的优化。
4、持续开展设计优化
建设期内，加强同设计院的沟通，在确保设计图纸按计划交付的前提下，督促设计院做好设计优化工作，加大施工图纸会审力度，力争将设计问题解决在图纸交付承包商之前，严格控制并尽量减少设计变更的发生。经过优化设计，汉川某厂5#机组概算投资比初步设计节约5.27亿元，降低年运行费用约3460万元。
5、推行造价控制管理模式
采用工程量清单招标确定单价、施工图控制工程数量的造价管理模式。施工过程中与造价咨询公司同步核对工程量，及时发现施工过程中工程量的变化。施工过程中清单漏项和工程量调整部分在合同中都有相关条款严格界定，必须按制度执行。虽然开工以来，物价及人工工资发生了较大涨幅，但由于各项工作做得较细，各主标段的预计结算造价均可控制在造价目标及合同价内；没有发生重大工程造价的变更或设计修改。汉川某厂2×1000MW工程批准概算静态投资705127万元，动态总投资735715万元，上级部门下达的造价控制目标动态投资为669888万元。目前估算各标段结算情况，工程造价约为659203万元，比批准概算减少76512万元，降低10.39%；比造价目标减少10685万元，降低1.59%。第一台机组工程批准概算动态总投资427912万元，目前估算各标段结算情况，工程造价约为392341万元，比批准概算减少35571万元，比造价目标减少10685万元。
6、科学编制投资计划
投资计划的编制按照概算表二深度（有合同的则按合同价）从紧从严编制，有保有压、突出重点标段。原则上保证重点标段施工进度的资金要求。同时在合同条款中约定合理的起扣点及扣回比例，及时全额扣回预付款，减少资金占用。
7、努力降低财务费用
通过合理调配资金、减少资金的滞帐时间；通过与多个银行谈判、多方竞争，使用长短贷结合及减少提前付款等方法最大限度地降低利息支出，最大限度地实施承兑汇票，进一步消减建贷利息支出。
五、结语
集团公司投资管理范文4
1、独资兴办企业；
2、共同投资组建合资、合作经营企业；
3、对集团公司现有的国有、集体所有制企业参股、控股、购买;
4、改造现有企业，组建跨地区、跨行业、跨所有制的企业联合体、企业集团；
5、兴办补偿贸易、来料加工、来件装配、来样生产企业;
6、租赁、承包等其他方式。第五条引进外商投资项目应遵守国家关于“指导外商投资方向规定”和符合“外商投资产业指导目录”。第六条集团公司鼓励的重点投资项目：
1、煤炭资源开发项目;
2、水资源开发和利用项目；
3、电力项目；
4、煤化工开发项目；
5、煤炭物流项目；
6、港口建设开发项目；
7、房地产(包括工业房地产) 开发项目；
8、钢铁、建材等项目;
9、建井、建筑、安装等工程项目；
10、医疗产业开发项目;1
集团公司投资管理范文5
自
《摩托车生产准入管理办法》实施以来，摩托车行业面貌发生了较大变化:企业间重组联合步伐加快，行业结构得到优化，企业质量
、品牌意识增强,生产集中度有较大提高，市场竞争秩序进一步规范。但摩托车行业在发展中，也出现了一些新情况和新问题。为加
强摩托车行业的宏观管理，进一步贯彻执行《汽车产业发展政策》和认真落实国务院关于加快建设节约型社会的战略决策,规范市场
竞争行为，现将有关事项通知如下：
一、鼓励已列入《道路机动车辆生产企业及产品公告》(简称《公告》)的摩托车企业之间进行兼并重组，做大做强。企业发展重点应
放在大力提高开发能力,培育自主品牌，增强核心竞争力方面。
（一）《公告》内独立序号企业之间进行重组，一家公司成为另一家集团公司的下属子公司，集团公司必须对所属子公司控股50%以
上。子公司注册资金不少于2000万元（人民币，下同）。
（二）集团公司应切实加强对下属子公司的管理，履行应负的职责。新设立子公司登记注册的名称应明示与集团公司的关系;集团公
司内部商标可以互用，但必须按《商标法》有关规定，办理商标许可互用相关手续。鼓励子公司企业与集团公司商标逐步统一,努力
实施品牌经营战略。已是母子公司关系的企业，按照上述精神在两年内予以规范。
二、新建摩托车生产企业，必须具备以下条件：
（一）新建具有独立法人地位的摩托车企业（含集团公司新建具有独立法人地位的子公司，简称子公司，下同），项目总投资不得低
于2亿元，注册资金不得少于8000万元。
（二）集团公司建立非独立法人分公司(简称分公司,下同)，项目总投资不少于2000万元，其中用于固定资产投资不少于1000万元（
包括不少于500万元以上的设备工装等）。
新建子公司、分公司的集团公司其摩托车年产销量前三年应累计达到90万辆(以国家统计局数据为准)。
（三）子公司申请变为独立序号企业、已被撤消摩托车生产资质的原《公告》内企业再申请从事摩托车生产，均按新建企业对待，必
须符合上述要求。
三、新建摩托车企业（含子公司、分公司）必须到所在地省级政府投资管理部门备案，同时向国家发展改革委报送《行政许可事项申
请表（摩托车生产准入申请）》等相关材料。国家发展改革委凭省级政府投资管理部门出具的新建企业项目投资备案和企业提供的能
证明企业投资情况的相关文件，安排现场生产准入考核。现场生产准入考核时，考核组可以根据主管部门授权，核查投资情况。
四、《公告》内企业之间要求采用委托加工方式生产摩托车，必须由双方企业共同向我委提出书面申请和协议书，子公司应通过集团
公司提出申请，同时向省级行业主管部门备案。委托加工的产品由委托方按新产品申报《公告》。
五、《公告》内企业转让商标，要符合《商标法》有关规定。国家发展改革委根据国家商标局出具的《核准商标转让证明》及其他附
件办理相应手续。同时《公告》中取消转让方有关商标产品。受让方转让商标的产品(包括集团公司内部商标互用)按新产品申报。
上述诸条申报材料要求及程序见附件一。
六、三轮摩托车生产企业,除应符合上述有关要求外，还应符合根据《摩托车生产准入管理办法》及《摩托车生产准入管理办法实施
细则》制定的有关考核条款的补充规定(见附件二)。
各省、自治区、直辖市发展改革委、经贸委（经委）应依据本通知精神，认真了解本地区企业情况，采取有效措施，积极做好本地区
集团公司投资管理范文6
【关键词】 管理;理财;控制;财务风险
随着企业发展速度的不断加快和经营规模的不断扩张,企业面临的各种风险也随之加大。对一个成功的企业而言,未雨绸缪防止危机并避免失败,在危机到来时能力挽狂澜是至关重要的。企业财务风险主要来自企业经营、生产、筹资、投资等几个方面,具有复杂性、不确定性的特点,下面就中铁三局集团在控制财务风险方面的一些做法作一分析,仅供参考。
一、源头抓起,控制经营风险
随着建筑业形势的发展变化,以及国外建筑商逐步进入,加之集团公司各子分公司主营业务类同、优势不明显、区域不稳等问题不同程度地存在,企业面临的经营风险越来越大。为此,中铁三局集团采取了以下措施:
(一)强化营销开发工作,构筑市场竞争新优势
集团坚持路内路外市场并重,巩固和拓展公路、铁路、房建、市政和城市轨道交通等主营领域,并向BOT、BT等项目领域延伸,不断开拓新的市场,扩大企业的市场份额,以武广客运专线中标为标志,开创了铁路建设史上单标之最。
(二)切实加强对市场的研究,提高营销质量
为快速适应市场游戏规则的变化,集团精心选择营销项目,围绕一体化原则,开展标前评估,建立了营销、生产、成本管理三位一体的沟通机制,形成了从源头到环节、结果评价的循环体系,有效控制了经营风险。
(三)坚持诚信至上的经营原则,全力打造“品质优秀工程”,逐步领先于同行业水平
集团通过实施资质就位、扩大经营网络、强化各项管理等措施,企业营销额、营业额、利润额持续攀升,连续两次在铁路质量信誉评价中获得第二名的好成绩,提高了企业的竞争力,有效控制了企业经营风险。
二、强化落实,认真执行财务预算
有效的财务预算管理是提高管理效率,明确集团各单位责、权、利的重要手段。集团不断强化财务预算管理,以预算为纲,防范各种财务风险,充分发挥了预算的约束与激励作用。
(一)明确职责,健全财务预算管理体制
根据总公司的相关要求,完善了“财务预算为纲、分级负责控制”为主要内容的预算管理制度,进一步加强对财务预算的组织领导,建立自上而下的领导管理体制,严格规定财务预算编制、审批、考核程序,确保了财务预算切实有效地发挥作用。
(二)上下结合,科学编制财务预算
坚持以收定支、收支平衡的原则,保重点,压一般,以业务预算、资本预算为基础,以利润预算为目标,以现金流量预算为核心,上下结合、分级编制,使预算指标更加科学,更加贴近生产实际,更加紧密地与经营者、员工的责任与利益挂钩,较好地传递了财务预算的压力和动力。
(三)实施配套措施,认真执行财务预算
为提高资金运作效益,集团公司在预算执行过程中,坚持突出一个“活”字,加强成本费用预算管理,突出一个“细”字,加强监督考核,各负其责,奖惩兑现,强化了财务预算的全面性,突出一个“严”字,有效提高直接控制力,确保了财务预算的严肃性。
(四)结合施工企业实际,组织预算课题研究
根据总公司课题研究的部署和集团公司科研计划的安排,集团公司组织部分子分公司财务负责人和项目财务主管组成《财务预算理论与施工企业实际相结合有关问题的研究》课题研究组,分集团公司、子公司、分公司、项目部、社管中心等几个层次,对财务预算的编制、实施、控制、调整等环节进行深入研究,具有很强的操作性。该成果获得了中国铁道财会学会软科学课题研究二等奖。
三、层层设防,强化协作队伍管理
作为国有大型施工建筑企业,工程项目遍布全国,施工任务紧,施工力量不足,与协作队伍合作成为不争的选择,协作队伍管理事实上已成为工程项目管理的重点之一。因此主要把好“五关”进行风险控制。
(一)准入关
集团公司制定了《协作队伍准入管理办法》,每年定期公布合格的协作队伍名单,逐步筛选出一批讲诚信、有实力,具有合格资质的协作队伍。
(二)合同关
制定合理规范、条款严密、内容全面的合同格式。要求外部协作队伍在进场前就应签订合同,防止先施工后签合同、边施工边签合同以及签订“不封口”合同的情况发生。在单价的确定上,综合考虑各种影响因素,通过招标或价格竞争方式引入外部协作队伍。
(三)计量关
建立了验收计量的内部牵制制度,计量控制采取分级负责制。加强设计数量、内部预算数量和实际数量的对比,保证总量不突破。实行严格的责任追究制度,防止对协作队伍虚估冒验。
(四)结算关
严格按照合同约定单价和实际完成工程量结算费用。工程结算单经物资、机械、安质、工程等部门确认签字,并经项目负责人审批后,财务部门据此结算单拨付工程款,防止出现超拨等情况。
(五)保证关
一是在签订合同时收取一定比例的风险抵押金;二是在协作队伍结算款中酌情扣留一定比例的保证金。通过风险的转嫁,确保了集团公司的经济利益。
四、量力而行,加强对外投资风险控制
为加强对外投资管理,控制投资风险,集团公司专门成立了投资管理部和北京容源投资开发公司,设专人负责对外投资有关事宜。在控制对外投资风险时具体把握好六个环节。
(一)投资决策环节
投资决策是企业的重大决策,集团公司历来遵循“集体研究、民主决策”的原则,严格履行阶层程序,用集体的智慧把关。对投资项目不确定因素进行风险分析,事先预测不确定因素对项目的收益、评价指标可能产生的影响,制定相应的控制和防范措施,保证投资方案的可行性和正确性。
(二)审批权限环节
集团公司本部的对外投资,由集团公司董事会通过法定程序授权总经理审批200万元以内的新建独立投资项目;200万元(含)以上的由董事会审批。单项投资额500万元(含)以上的报总公司备案。子公司的对外投资项目必须报集团公司审批。集团公司范围内所有经营性、非经营性土地资源的开发必须报集团公司审批。
(三)合同管理环节
对于重大项目投资的谈判要求法律事务部门参加,重要的投资项目合同由法律事务部起草,已由对方起草的合同须经法律事务部审查。项目投资涉及的相关合同已经生效或已实际履行后,发现还有不完善和不明确的地方,及时与对方协商补充;协商不成时,由公司法律事务部介入协调,力争依法补充协议,避免经济损失,维护公司利益。
(四)筹建管理环节
投资进入筹建阶段后,如发现项目存在投资总额将超出可研预算10%以上、同类项目上马同业竞争严重、合作方发生重大变故违约撤资出资不实、或发生其他不可预见情形致使投资或合作无法继续进行的,要及时采取相应措施停止继续投资或终止继续合作。
2003年初,经过充分调研论证,中铁三局集团公司与云南红河洲政府签订了鸡街至蒙自公路的BOT项目投资协议(简称鸡蒙项目),投资概算金额为7亿元人民币,并在云南昆明成立项目公司。年底在筹建过程中,出现两个异常情况:一是云南省审批了具有竞争性的一级公路项目,与当初签订禁止修建具有竞争性的项目条款不符;二是由于项目存在不确定性,在向昆明农行融资过程中,限制性条款较多。鉴于以上原因,经集团公司董事会研究决定,及时终止该项目的投资,规避了企业投资风险。
(五)监控管理环节
建立对外投资业务的监督检查制度,由投资、财务、审计、监察等部门共同负责。重点监控对外投资业务内控制度的建立、对外投资的可研分析及计划、对外投资的合同签订、对外投资的过程管理、对外投资的收益确认、对外投资的档案管理等情况。
(六)投资评价环节
要求各项目公司按期提报有关财务情况分析报告,投资管理部及有关部门随时关注投资项目存在的风险和收益情况。对外投资项目结束后,投资管理部会同有关部门对项目意向、论证、决策和运营全过程中存在的问题及经验进行总结,并书面上报总经理办公会及董事会。
五、分级控制,合理降低筹资风险
由于企业经营规模不断扩张,适当举债经营在所难免。截止2005年底,集团长、短期借款共为八个多亿,虽较往年金额有所上升,但基本上控制在可控制风险范围之内。这主要得益于采取以下管理措施:
