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财务与公司战略范文1
一、房地产开发业务
雅戈尔于1992年开始涉及房地产行业，相继在宁波、苏州等地累计开发各类物产300万平方米，房地产行业在其经营业绩中发挥着主要作用。雅戈尔2014年来源于地产开发板块的收入完全超越了作为主业的品牌服装的收入，达到72.14%。但随着政府对房地产的调控，房地产市场量价齐跌，雅戈尔房地产收入大幅下滑。2014年雅戈尔公司实现房产项目预售收入 84.2亿元，较上年同期降低 32.81%。雅戈尔地产开发业务2014年毛利率较上年下降13.59%。在这样的市场环境下，大型房企凭借融资成本、高周转的规模优势摊薄风险，而雅戈尔只是将房地产作为多元化发展一个板块就面临着巨大的风险。
二、金融投资业务
公司于1993年开始涉足金融投资业务领域，出资3.2亿元投入中信证券，后因中信证券上市，股价大幅度提升，雅戈尔通过减持中信证券股份套利80亿元，获得巨额收益。2014年公司投资业务实现净利润 24.2亿元，占整体净利润的 76.68%。雅戈尔金融投资业务的基本特征有以下几点：
（一）在金融资产分类方面，雅戈尔将多数金融资产归为可供出售金融资产。根据2006-2014年财务报表得知，雅戈尔将金融资产投资划分为交易性金融资产和可供出售金融资产，而可供出售金融资产占据绝对比重。2006-2011年，雅戈尔交易性金融资产占全部金融资产的比重分别为0.02%、0.01%、0.01%、7.36%、8.53%、0.01%，2012年之后，公司金融资产均划分为可供出售金融资产。可供出售金融资产在持有期间的除减值损失和外币货币性金融资产形成的汇兑损益外的公允价值变动计入资本公积，只对企业当期净资产产生影响，不影响当期净利润，可以将当期利润隐藏至该金融资产处置后才转入当期损益，所以管理层可能通过可供出售金融资产进行盈余管理。从数量及金额方面看，雅戈尔可供出售金融资产的买入和卖出相对频繁，金额变动大，对当期利润有较大影响。
（二）在投资品种方面，雅戈尔热衷于股票投资，包括上市公司股票投资、非上市公司股权投资。截止至2014年12月31日公司持有6家上市公司股票投资，市值合计55.7亿元；投资15.5亿元持有PE等项目9个。雅戈尔公司金融资产投资取得了很好效果，对公司业绩的贡献远远大于其品牌服装业务。这样的结果主要归功于股权分置改革以来的金融市场的迅猛发展。同时，雅戈尔聘请专业投资团队和参与增发及 PE 投资等策略也发挥重要作用。
三、雅戈尔多元化战略存在的问题
多元化经营战略已经成为企业应对市场竞争的一种手段。但企业实行在多元化战略的同时也可能会对企业经营带来不利影响。本文将从以下三个方面分析雅戈尔的多元化战略带来的财务风险。
（一）偿债能力角度
2012-2014年雅戈尔的流动资产均小于流动负债，营运资本为负，这表明雅戈尔有部分长期资产是由流动负债提供其资金来源。由于企业长期资产在一年内不能变现，企业短期偿债所需资金不足，企业需要从其他途径筹资，这可能会造成企业财务风险加大。同时在多元化经营发展模式下，雅戈尔库存大幅上升，这使得企业速动比率较低，在0.22～0.3之间波动，加大了企业的经营风险。通过流动负债/负债指标可以发现，雅戈尔接近90%的负债是流动负债，短期偿债能力压力较大。在企业长期偿债能力方面，雅戈尔近三年的资产负债率高达70%，呈现出房地产企业长期负债率高的特点，这与其将房地产作为其主营业务的战略密不可分，说明雅戈尔存在较大的流动性风险。
（二）现金流量角度
财务与公司战略范文2
战略领域的奠基人迈克尔波特认为，战略就是选择一套行动方案使企业能够善于在市场上创造持续性差异。战略管理实际上是一个动态管理的过程，包括确定企业使命和战略愿景，根据企业外部环境和企业自身条件设定战略目标，为保证战略目标的有效落实进行计划，并依靠企业自身能力将这种计划和决策付诸实践，以及在战略实践中进行控制的一系列管理行为。因此，战略管理强调的是通过动态管理并实现持续性差异的过程。战略管理中需要企业每个肌体细胞都被充分调动起来，朝着战略目标方向努力，有效地执行战略。但是在执行过程中，往往存在规划的很好的战略执行起来却很困难的情况，究其原因主要是缺乏统一的战略执行语言。战略执行语言的缺失，导致企业无法准确描述战略，更无法衡量战略，也无法使企业全体人员都按照战略语言去理解战略、执行战略，最终无法有效实现战略目标。企业集团财务公司作为独立的法人经营实体，也面临着同样的问题。
平衡计分卡由于兼顾企业的长期目标和短期目标、理想与现实结果的驱动因素，把企业能力的成长作为显著问题揭示出来，以关注顾客价值为出发点，不断改善企业内部业务流程，加速企业的学习和成长，获得顾客的欢迎和忠诚度，赢得竞争优势，最终实现良好的财务目标，是解决战略无法有效实施的有效工具。故本文希望通过对平衡计分卡基本内容和战略地图的分析，探寻平衡计分卡在企业集团财务公司管理中的运用，以更好地促进企业集团财务公司战略落地，更好地发挥其服务集团发展的功能。
二、平衡计分卡概述
1、平衡计分卡的发展
平衡计分卡自卡普兰和诺顿提出之后，随实践的推动，其得到不断发展和完善，已经进入平衡计分卡的3.0版战略地图。战略地图以平衡计分卡的财务、客户、内部、学习与增长四个层面目标为核心，通过分析四个层面目标的相互联系，最终形成企业战略因果关系图。战略地图理念提出后，企业实现突破性业绩有了更为清晰的路径，可以用下述公式描述：
突破性业绩=战略地图+平衡计分卡+战略中心型组织
(描述)(衡量)(管理)
基于这种突破性业绩实现系统，企业能够更为清晰地规划愿景和战略，形成更为具体的行动计划。它建立了一种内部业务流程和外部客户提供的及时反应机制，为最终实现战略绩效和经营成果的持续改进提供保障。
2、平衡计分卡的核心内容
尽管平衡计分卡已经由业绩衡量工作发展为战略实施工具，但平衡计分卡的核心依然包括财务、顾客、内部经营过程、企业学习与成长四个方面(卡普兰、诺顿，1992)。其中，财务方面是最终目标，顾客方面是关键，内部经营过程是基础，企业的学习与成长是核心。
(1)财务方面。管理层对企业进行有效的管理需要及时和准确的财务数据，所以财务目标是管理者描述战略成果时的重要语言。平衡计分卡将长期股东价值的创造最终体现为利润最大化。一般而言，企业实现利润最大化的途径包括两方面，即增收和节支。增收方面，主要通过以增加收入机会和提高客户价值为主要手段的增长战略来实现。节支方面，主要通过改善成本结构、提高资产利用率的生产战略来实现。
(2)顾客方面。现代管理理念认为，顾客满意度的高低决定了的企业成败。企业要想实现长期稳定的发展，就必须创造出受顾客欢迎的产品与服务，因此企业的各项经营活动必须关注顾客价值，并以此为出发点。企业的收入增长战略尤其需要为目标客户创造差异化、可持续的价值。一般而言，这种差异化的价值主张包括四种类型：第一种是总成本最低，第二种强调产品创新和领导，第三种强调提供全面客户解决方案，第四种是系统锁定。一旦明确了价值主张，企业就能明确自身的目标客户，通过独特的产品组合、价格、服务、关系和形象，向客户表现自身能够在某一方面比其他竞争者做得更好。
(3)内部经营过程方面。平衡计分卡在这方面的优势在于它在重视优化现有流程的同时，也要求构建全新的流程，并且通过内部经营管理流程将学习与成长、顾客价值与财务的目标联系起来。通过内部业务流程分析，管理层能够更加深入地了解业务运行情况，以及其产品和服务对顾客需要的满足程度;同时，管理层可以评估其管理策略和方法的有效性，通过评估，管理者可以发现企业内部存在的问题，并采取相应措施进行改进，从而提高企业管理效率。
(4)学习与成长方面。学习和成长是企业获得持续发展能力的关键，主要包括人员、信息系统和激励机制三个方面。首先，一般情况下企业未来发展对员工的技能要求与企业现有要求之间会存在一定的差距，如工作技能、工作态度等，故必须对员工进行持续的技能培训。其次，为使员工在当前的竞争环境中更为有效地发挥作用，必须为他们提供充足的信息，如关于客户、内部经营流程和财务决策后果等方面的信息。只有得到充分的信息反馈，企业员工才能贯彻改进计划，系统性地消除管理短板和弊端，进而不断改进生产和服务流程。最后，只有充分调动员工的积极性，企业才能获得成功。因此，企业内部必须建立良好的内部激励机制，激发全体员工的积极性、主动性和创造性。
3、战略地图的构建
战略地图是从平衡计分卡简单的四层面模型发展而来的，通过增加一个细节层来说明战略的动态性;通过增加颗粒层来改善清晰性，突出重点。
一般而言，构建战略地图需要六个步骤：第一步，确定股东价值差距(财务层面);第二步，调整客户价值主张(客户层面);第三步，确定价值提升时间计划表，即确定分步实现目标;第四步，确定战略主题(内部流程层面)，寻找关键的流程，确定企业短期、中期和长期安排。其中，包括四个核心内部流程：运营管理流程、客户管理流程、创新流程、法律和社会流程;第五步，提升战略准备度(学习和成长层面)，分析企业现有无形资产(人力资本、信息资本、组织资本)是否具备支撑关键流程的能力，如果不具备，则寻找办法进行提升;第六步，形成行动方案。根据上述步骤确定的战略地图及对应的目标、指标和目标值，制定一系列行动方案，配置资源，确定预算。
三、财务公司使用平衡计分卡进行战略管理的设想
财务公司是指以加强企业集团资金集中管理和提高企业集团资金使用效率为目的，为企业集团成员企业(以下简称成员企业)提供财务管理服务的非银行金融机构。近几年财务公司行业规模不断扩大，且保持了良好的发展态势，行业总资产超过4万亿元，所服务集团资产规模超过60万亿元。作为集团的金融服务平台、资金结算平台、资金监控平台和资金归集平台，财务公司兼具了经济责任和社会责任双重责任。如果自身不能创造效益，实现盈利，那么财务公司就会失去作为独立企业法人主体存在的意义;如果不能为集团成员企业创造价值，财务公司就会失去作为集团金融平台的意义。在中国经济转型升级、国企改革的大背景下，集团和股东都对财务公司提出了越来越高的期望，既包含经济效益期望又包含平台功能发挥期望，财务公司确有必要通过综合运用平衡计分卡工具来对自身战略管理进行重新的梳理，保障战略规划的真正落地，以更好地实现各方期望。
1、确定股东价值差距
在确定股东价值差距方面，需要关注成本控制和效率提升的财务层面和长期收入增长的股东价值层面价值的协调权衡，切不可为实现其中一个价值目标而放弃另一个价值目标。从短期来看，财务公司需要具备一定的盈利能力，需要对自身成本进行控制，并进一步优化自身资产结构安排，提高资金运营效率和效益。从长期来看，财务公司需要保证健康稳健的发展态势，顺应市场发展以及集团发展的趋势，努力增加高贡献度客户个数，增强与客户的紧密合作关系。
2、调整客户价值主张
在市场化改革的过程中，成员企业与财务公司的合作也必将走向市场化，依靠行政命令开展业务是不符合市场发展规律的，因此财务公司既要依靠集团在资金集中结算等方面的政策支持，也要致力于提升自身满足客户价值主张的能力。目前，银行的集成化服务能力越来越高，成员企业对财务公司的服务要求也必然是高效、高质量、一站式、可信赖、综合化的服务。并且财务公司还可以依靠自身优势，通过深入分析成员企业在财务公司资金进出变动情况，了解成员企业资金运行特点，为成员企业提供财务管理方面的建议，协助成员企业提高自身财务管理水平，提供增值服务。因此，财务公司应将综合化、一站式、定制式的金融服务作为努力方向，并将其作为内部流程及学习与成长层面中目标、目标值和行动方案的关注焦点。
3、确定价值提升时间表
确定价值提升时间表主要是确定在整个战略规划期内，各项细分目标或是短期目标实现的时间。同时，根据卡普兰和诺顿的研究，财务目标值本身很难产生激励作用，只有将财务目标值细化分解为内部流程、战略主题方面的目标值，并与具体的时间计划安排相联系，公司全体人员才能对总目标值的可行性实现认同。因此，财务公司在进行阶段性财务目标值确定的时候，一定要与战略主题和内部流程挂钩，通过逐年分解目标任务，并通过经营性指标考核和有助于战略落地的创新、客户开发等管理措施考核，增强员工对战略的认同度和执行度，更好地促使大家努力实现目标。
4、确定战略主题
客户价值主张确定了公司如何为客户进而为股东创造价值，价值提升时间表描述了如何在计划内通过内部流程实现价值。但是在众多流程中，只有特定几个流程才是对战略的成功具有决定性作用的流程。因此，财务公司需要找出这些关键流程，也就是对客户价值主张和财务效率目标产生极大影响的流程，使关键内部流程(驱动因素)同实现财务、客户目标(结果)的目标值保持协调一致。
为更好地满足客户需要，财务公司必须不断提高客户需求反应速度以及网络化服务水平，提高客户满意度以及服务的便利性和安全性，降低差错率和成本。如为了争取更多的成员企业与财务公司开展业务，实现财务公司与成员企业的协同发展，财务公司不仅要做好自身的风险控制，还要协助成员企业提高操作风险和资金运营风险控制的能力，从而实现成员企业财务公司集团整体财务风险管控的优化提升。那么在客户管理流程方面，服务方式必须转变为以客户为中心的服务方式，了解客户细分客户特色，为客户提供全面的一站式服务。
5、创造战略资产准备度
财务公司还需要明确支持战略流程所要求的人力、信息和组织资本、评估支持战略的资产准备度。
6、确定战略行动方案
战略地图清晰描述了战略的内在逻辑性，清楚地展示了创造价值的关键内部流程目标和关键流程所需的资源。平衡计分卡将战略地图的目标转化为指标和目标值，而这些目标和指标值的实现需要通过战略行动方案来实现。
在平衡计分卡设计中，每个方案对整体成功都是必要的。只有所有行动方案同时发挥作用，战略才能得以有效贯彻和落实。
7、平衡计分卡的构建需要交流
财务与公司战略范文3
摘 要 公司财务战略管理，是指在公司战略统筹下，以价值分析为基础，以促进公司资金长期均衡有效的流转和配置为衡量标准，以维持公司长期盈利能力为目的的战略思维方式和决策活动。适合本企业发展的财务战略可以及时恰当地解决生产经营中出现的各种财务问题，充分发挥财务战略管理的作用，指导公司在分析内外部环境的现状及变化趋势的基础上，为公司长期生存和发展做出全局性、整体性、长远性的规划和决策。本文通过论述公司财务战略管理的特征、本质、战略重点等，说明财务战略管理对企业发展的重要作用。
关键词 财务战略 企业发展
一、财务战略管理基本特征及其与传统财务管理的区别
1．基本特征
（1）动态性。由于财务战略管理以理财环境和公司战略为逻辑起点，理财环境和公司战略的动态性特征也就决定了财务战略管理的动态性。财务战略管理的动态性主要体现在四个方面：一是财务战略管理过程具有连续性；二是财务战略管理具有循环性；三是财务战略管理具有适时性；四是财务战略管理对象具有权变性。正确把握公司财务战略管理的动态性特征非常关键，美国邓恩•布拉德斯特里特公司经过对美国公司长期观察后总结出六条导致公司破产的原因，其中之一就是：公司思想僵化，缺乏随环境变化而变化战略及战略管理的灵活性。（2）全局性。财务战略管理面向复杂多变的理财环境，从公司战略管理的高度出发，其涉及的范围更加广泛。财务战略管理重视有形资产的管理，更重视无形资产的管理；既重视非人力资产的管理，也重视人力资产的管理。传统财务管理所提供的信息多是财务信息，而财务战略管理由于视野开阔，大量提供诸如质量、市场需求量、市场占有率等极为重要的非财务信息。（3）外向性。现代公司经营的实质就是在复杂多变的内外环境条件下，解决公司外部环境、内部条件和经营目标三者之间的动态平衡问题。财务战略管理把公司与外部环境融为一体，观察分析外部环境的变化为公司财务管理活动可能带来的机会与威胁，增强了对外部环境的应变性，从而大大提高了公司的市场竞争能力。（4）长期性。财务战略管理以战略管理为指导，要求财务决策者树立战略意识，以利益相关者财富最大化为理财目标，从战略角度来考虑公司的理财活动，制定财务管理发展的长远目标，充分发挥财务管理的资源配置和预警功能，以增强公司在复杂环境中的应变能力，不断提高公司的持续竞争力。
2．财务战略管理与传统财务管理的区别
（1）视角与层面不同。财务战略管理运用理性战略思维，着眼于未来，以公司的筹资、投资及收益的分配为工作对象，规划了公司未来较长时期（至少3年，一般为5年以上）财务活动的发展方向、目标以及实现目标的基本途径和策略，是公司日常财务管理活动的行动纲领和指南。传统财务管理多属“事务型”管理，主要依靠经验来实施财务管理工作。（2）逻辑起点差异。财务战略管理以理财环境分析和公司战略为逻辑起点，围绕公司战略目标规划战略性财务活动。传统财务管理主要以历史财务数据为逻辑起点，多采用简单趋势分析法来规划财务计划。（3）职能范围不一样。财务战略管理的职能范围比传统财务管理要宽泛得多，它除了应履行传统财务管理所具有的筹资职能、投资职能、分配职能、监督职能外，还应全面参与公司战略的制定与实施过程，履行分析、检查、评估与修正职能等，因此，财务战略管理包含着许多对公司整体发展具有战略意义的内容，是牵涉面甚广的一项重要的职能战略。
二、财务战略管理与企业发展
1．公司财务战略管理的目标――追求长期盈利能力
公司财务战略管理的基本内容是与公司战略管理的基本内容直接相关的，其目标应该与公司战略管理的目标相协调一致。公司战略管理的目标是什么呢？理论界一直有争论。通用汽车公司的创始人阿尔弗莱德•P•斯隆指出“一个公司的战略性目标是赚取投资收益。如果在较长的时期内公司不能创造满意的收益，它将无法存在。”由此可以看出公司得以生存是一切收益的根本基础。而从长期的角度来看，一个公司能否维持生存取决于其赚取的收入能否补偿其付出的全部成本。如果公司要在维持生存的基础上追求更高层次的增长和发展，就必须使其赚取的收益在补偿其成本时候能够有所剩余，一方面满足利润分配的要求，另一方面补充企业发展所需的资金。事实上这也就是公司存在的本质意义，即要获得长期的盈利能力，为公司所有者及其相关利益群体谋求长期的收益。学者们提出的诸多公司战略的目标，从根本上讲都是围绕着追求长期盈利能力这一中心而提出的具体目标要求，因而无论具体战略目标如何制定，追求长期盈利能力都应该是公司财务战略管理不变的总的目标方向。
2．公司财务战略管理的本质――建立竞争优势
所谓的竞争优势是指当多个公司处在同一个市场中时，面对类似的顾客群，其中一个公司能够赢得更高的利润率，或者能够赢得潜在更高的利润率时，这个公司就拥有了某种竞争优势。竞争优势应当满足三点要求，即首先必须具有独特性，其次必须能够获得更高的利润率，再次就是必须能够最有效的满足顾客需求。公司战略实质上是公司管理者在参与竞争的过程中针对一些重大经营问题制定的行动规划。而战略管理就是制定公司的战略目标和计划，并管理、监督计划的实施，还要检验结果的动态过程。如上所述，公司战略的目标方向就是要追求长期的盈利能力，而从竞争优势理论可以看出，只有长期具有竞争优势的公司才能够持续获得比同行业更高的利润率，也就是说具有竞争优势就获得了长期的盈利能力，竞争优势是长期盈利能力的基础和根本。所以，公司战略的本质就在于不断的创造和变革以创造和维持公司的竞争优势。而财务战略与公司战略是协调一致的，这说明公司财务战略管理的本质也就是建立公司竞争优势，而且是管理、策划公司的资金全面围绕建立公司竞争优势这一中心来运营，完全为建立公司竞争优势服务。
3．公司财务战略管理重点――分析战略环境因子
公司的财务战略管理的过程主要可以分为四个阶段，即战略分析、战略选择、战略实施以及战略评价。其中，战略分析就是分析公司的外部环境和内部动力，是公司财务战略管理的第一步，其目的就是为了保证公司在现在和未来始终处于有利地位，对影响公司长期竞争优势的那些关键性因素形成一个概观，它是属于预测分析的范畴，是公司进行战略选择的基础，更是一个“知己知彼”的过程。其分析的全面与否、深入透彻与否，预测的准确与否都将直接影响着公司战略的选择与制定，即影响着公司经营决策的方向。因此，进行财务战略管理的首要重点必然应该是公司的战略分析。战略分析的主要内容可以分为外部环境分析和内部动力分析两个方面，可统称为战略环境因子分析。外部环境分析是一个“知彼”的过程，重点是行业环境分析，即分析公司所在的行业环境以及公司打算进入的行业的环境。行业环境具体包括总体市场因素、行业竞争结构等方面的内容。除了行业环境因素外，公司还需分析那些不被公司和其所在行业所控制但同样对公司产生影响的因素，如社会技术进步因素、政治法规因素、经济因素、金融因素等等。公司内部动力分析是一个“知己”的过程，重点是公司的资源分析和能力分析。资源和能力是公司生存和发展的内在基础和动力，也可以称之为公司的内部环境。其中，资源分析主要是分析公司的生产资源、技术资源、人力资源以及关系资源等。能力分析主要是分析公司的经营能力、投资能力、融资能力等。
总之可以看出，作为公司经营管理的一个分支，财务战略管理具有支持和帮助实现企业发展总体目标的目的。加上战略二字，是因为在当今外部市场剧烈变动的环境下，公司不得不考虑各种外界因素的作用，而且要长久立足和生存发展，不能不从全局和长远角度考虑各种因素。所以才将战略的概念引入财务管理。当然，面对新环境新变化，财务战略自然区别于传统的财务管理。例如，传统财务管理注重对公司内部因素的支持和服务，而财务战略不仅注重内部，更注重外部因素的考虑；传统财务管理重点考虑的是公司有形的财务资源的管理，而财务战略不仅考虑有形的资源，同时也考虑无形的资源管理。虽然财务战略与传统的财务管理有区别，但究其本质还是公司管理的一个方面，无非是为了更好实现公司的发展目标。
参考文献：
财务与公司战略范文4
关键词：创新战略 财务战略 耦合关系 价值效应
一、引言
在全球竞争激烈的时代，企业不断创新的能力成为企业最有价值的能力。在农业经济和工业经济时代，资源、设备和资本能为企业带来丰厚的利润，但在知识经济时代，创新知识和持续学习能力才能保持企业的竞争地位（冯之浚，1998）。然而，创新是一项高投入、长周期、高不确定性的投资活动 （唐清泉，2011），其顺利地开展需要充足的资源作为保证。为了保证创新能够持续地进行，企业可能会采取保守的策略为创新积累资源。作为经营层次的战略，创新战略的实施需要一系列职能层级的战略的支持，其中最为重要的便是财务战略。国外研究发现，采用创新战略的企业倾向通过持续低负债来维持高财务灵活性，从而保证创新投入的持续性（Jonathan，2003）。目前国内理论界尚较少关于创新和财务战略二者关系的研究成果，而深入探讨创新战略、财务战略和公司价值三者关系的大样本实证研究更是鲜见。为此，本文从战略视角研究创新战略与财务战略的耦合关系及其对企业价值的影响。本文针对研发信息披露较为全面的中小板上市公司，通过大样本实证研究来检验公司创新战略与财务战略之间的耦合关系，以及创新战略与财务战略对公司价值的交互影响。本文的实证研究发现，公司为了能有效实施创新战略，倾向于采用稳健型财务战略；在采用稳健型财务战略的公司中，创新战略对公司价值的正面促进作用更为明显。本文一方面从理论上丰富了现有的关于创新战略与财务战略的研究，另一方面还为企业创新投入与财务管理实践提供理论参考，提示企业应充分关注创新战略与财务战略之间的耦合关系。
二、研究设计
（一）理论分析与研究假设 创新战略被认为是企业在正确地分析外部环境与内部条件后，为实现企业技术创新总体目标而做出的根本对策和谋划，该对策和谋划能使企业在市场竞争中获得竞争优势（谭文华，2004）。与创新相似，企业的财务行为逐渐演化成为企业战略的一部分，财务战略主要指的是对企业总体的长期发展有重大影响的财务活动的指导思想和原则（陆正飞，1999），目的是促使资金长期均衡有效的流转和配置为衡量标准（魏明海等，2001）。创新战略属于企业战略的经营/竞争性战略，而财务战略属于企业的职能级战略。财务战略需要通过做出合理的财务决策为创新战略的实施提供资金流的支持，如果它不能配合创新战略的发展，必然会使创新战略成为“空中楼阁”。基于财务战略和创新战略二者联系的视角，西方研究发现采取激进的财务战略不利于企业创新战略的实施；实施创新战略的企业负债水平较低，而追求成本领导战略负债水平较高（Jordan et al.，1998）。在资本市场完美假设下，公司的各种融资方式可以完全替代，投资行为与融资方式无关。然而，信息不对称和问题的存在导致市场是不完美的，增加了公司的外部融资成本（Myers and Majluf，1984；Jensen and Meckling，1976），从而制约了公司的投资和创新（王彦超，2009）。公司创新作为一项高投入、长周期的投资活动，面临许多风险，包括由研发失败、未来技术创新速度及创新程度不能确定、技术产品市场需求不能确定等造成的巨大的研发不确定性（杨勇、达庆利，2007），公司可能面临创新活动终止、撤消或达不到预期经济效益的风险。研发披露是市场了解上市公司创新活动和未来发展潜力的主要方式，但是管理层在是否披露及以何种方式披露的选择上具有很大自（赵武阳、陈超，2011）。公司由于缺乏可以传递信息的市场价格和防止被竞争者模仿等原因，倾向于将研发支出费用化处理，从而加剧了信息不对称（朱朝晖，2005）。已有的研究通过调查问卷调查企业在研发遇到资金瓶颈时获得银行贷款的可能性，得出的结果是由于信息不对称问题，77.13%的受访者认为企业要从银行获得贷款是比较难（唐清泉，2011）。由于一方面信息不对称的存在使得公司筹集外部资金需要付出高昂的成本，且过多地依赖债务筹资加大了企业陷入财务风险的可能性；另一方面创新活动的高投入、长周期、高风险加大了对资金和融资能力的依赖程度，因此，采取稳健型的财务战略将有利于维持较高的财务灵活性，保证创新战略的顺利实施而不至成为“空中楼阁”，同时有效避免财务困境的发生。基于以上分析，提出假设1：
假设1：企业为了创新战略得以顺利实施，会选择稳健型的财务战略
国外学者在大量实证研究的基础上得出创新与公司价值呈现显著的正相关关系的结论（Chauvin and Hirschey，1993；Sundaram et al.，1996；Bosworth and Rogers，2001）。在国内文献中，有研究采用北京大中型企业创新数据来研究研发投入对企业价值的影响，发现对于不同行业研发投入对企业价值贡献程度是显著的，并且这种显著程度随着行业的差异而不同（Hu and Jefferson，2005）。而对于湖南、广东非上市高新技术企业的研发投入和研发绩效进行的调查问卷分析，得出结果是研发投入强度大的企业价值较明显（梁莱歆、张焕风，2005）。另外，还有学者通过对国内2003-2007年电子信息百强企业进行实证研究，发现研发投入与企业价值之间不存在正相关关系（臧维，艾静涛，2008）。创新投入有助于培育企业核心能力，在产生新信息的基础上，能增强企业吸收和开发已有信息的能力（Cohen and Levinthal，1990） 。“组织中的积累性知识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机组合各种技术流的知识”是企业的核心能力（Prahalad and Hamel，1990）。由此可以推断，创新投入能有效地协调不同的生产技能和有机组合各种技术流。因此，实施创新战略一方面可以提高企业的生产效率，另一方面也会同时提高其他要素的效率，因而创新战略是公司价值增长的核心因素（陈修德等，2011）。此外，从产业价值链进行分析，在价值链上游，创新战略能使产业链上的核心企业拥有核心技术，许多实证研究数据证明，产业价值链上拥有核心技术的企业，与同类企业相比具有成本或价格的优势，从而能获得高于行业平均水平的利润或高额利润。而对于产业链下游企业，创新战略能使企业研发出新的产品、流程或者改进现有的产品或流程来满足顾客的需要，实施产品差异化战略，从而企业能在激烈的行业竞争中脱颖而出，争取更大的销售份额，获得更多的利润（唐清泉，2011）。基于以上分析，提出假设2：
假设2：创新战略的实施对公司价值的增长有促进作用
创新战略的实施能促使企业价值的增长，而创新战略的成功实施很大程度上取决于其执行效果。作为经营战略层面的创新战略的成功实施需要一系列职能层面的战略作为保障。在各个职能层面的战略中，财务战略具有其特殊性，体现在财务战略与其他职能战略既相对独立又密切联系。企业资金的筹集取决于企业生产和发展的需要，同时资金的使用也与企业的再生产过程存在密切联系，所以企业的财务活动与其他经营活动紧密结合，财务战略渗透在其他职能层面的战略中（阎达五，陆正飞，2000）。因此，在创新战略的执行过程中，财务战略在职能层面的战略中起着举足轻重的支持作用。由此推断，追求创新战略的公司若同时采取稳健的财务战略将能更充分地发挥创新战略的价值创造效应，即财务战略与创新战略对公司价值可能存在交互影响，在采取稳健型财务战略的公司中，创新战略对公司价值的正面效应更为显著。基于以上分析，提出假设3：
假设3：创新战略和财务战略对公司价值存在交互影响，在采取稳健财务战略的公司中，创新战略对公司价值促进作用更为明显
（二）样本选择与数据来源 本文以2006年至2010年间中小板上市公司为样本。样本的财务数据来源于CSMAR数据库，研发支出数据从上市公司年报中手动收集。经剔除金融保险行业以及数据不全的公司样本后，获得633条样本数据。为了消除极端值的影响，针对研究所用连续变量，我们对处于0～1%和99%～100%之间的极端值进行了winsorize处理。
（三）研究变量与模型 为了检验假设1，用研发强度作为创新战略的替代变量，用资产负债率作为财务战略的替代变量，该变量数值越低，代表财务战略越稳健。我们参考既有文献对可能影响的其他因素进行了控制，包括盈利性、增长性、公司规模、行业竞争程度、产权性质、公司治理。考虑到公司根据前期的上述因素来制定研发投入决策，因此所有自变量均取滞后一年的指标值。根据前文的推论，即公司为了实施创新战略将采取更为稳健的财务战略，预计资产负债率（Lev）的系数β1显著为负。模型如下：
Innt=？茁0+？茁1Levt-1+？茁2Hhit-1+？茁3Proft-1+？茁4Growt-1+？茁5Sizet-1+？茁6Propt-1+？茁7Dualt-1+？茁8Indept-1+？茁9Esht-1+？着
为了检验假设2 ，以市账比（Mb）作为公司价值的替代变量，以研发强度作为解释变量，构建Logistic回归模型。同时对其他可能影响公司价值的因素进行了控制，包括盈利性、增长性、公司规模、行业竞争程度、产权性质和公司治理。考虑到公司前期的上述因素对公司当期的价值产生影响，因此所有自变量均取滞后一年的指标值。根据前文的推论，即创新战略的实施对公司价值的增长有促进作用，我们预计研发强度（Inn）的系数β1显著为正。
Mbt=？茁0+？茁1Innt-1+？茁2Hhit-1+？茁3Proft-1+？茁4Growt-1+？茁5Sizet-1+？茁6Propt-1+？茁7Dualt-1+？茁8Indept-1+？茁9Esht-1+？着
为了检验假设3，在模型2的基础上增加交乘项（Inn×Lev），同时对其他可能影响公司价值的因素进行了控制，包括盈利性、增长性、公司规模、行业竞争程度、产权性质和公司治理。考虑到公司前期的上述因素对公司当期的价值产生影响，因此所有自变量均取滞后一年的指标值。根据前文推论，在采取稳健的财务战略的公司中，创新战略对公司价值的正面促进作用更为明显，因此我们预计交乘项（Inn×Lev）的系数β2显著为负。模型如下：
Mbt=？茁0+？茁1Innt-1+？茁2Inn×Levt-1+？茁3Hhit-1+？茁4Proft-1+？茁5Growt-1+？茁6Sizet-1+？茁7Propt-1+？茁8Dualt-1+？茁9Indept-1+？茁10Esht-1+？着
模型变量定义如表（1）所示。
三、实证检验分析
（一）描述性统计 表（2）是各变量的描述性统计结果。从表（2）可知，中小板上市公司的研发强度（Inn）平均值为4.0%，远高于国内企业的平均水平0.1%（唐清泉，2011），但与国际通用标准5%相比，仍存在一定的提升空间。公司价值（Mb）平均值约为3.0，标准差约为2.2，说明中小板上市公司的公司价值存在明显的差异。资产负债率（Lev）平均值为0.36，标准差约为0.17，说明中小板上市公司倾向选择较低的资产负债率。企业规模（Size）平均值约为20.72，标准差约为0.68，说明各公司规模存在明显的差异。两职兼任（Dual）平均值约为0.31，标准差为0.46，说明中小板上市公司两职兼任情况较少。独立董事比例（Indep）平均值约为0.36，标准差约为0.04，说明中小板上市公司独立董事比例较少。高管持股比例（Esh）平均值约为0.10，标准差约为0.16，说明中小板上市公司高管持股比例较少。所有权性质（Prop）平均值约为0.21，标准差约为0.40，说明中小板上市公司中国有控股的上市公司占的比例较少。
（二）回归分析 表（3）为三个模型的回归结果。对于模型1，资产负债率（Lev）的系数在0.01水平上显著为负，表明企业为了实施创新战略会选择更稳健的财务战略，与假设1相符。在控制变量上，企业盈利水平（Prof）的系数在0.01水平上显著为正，说明了盈利能力越强的企业对研发投入越多，越倾向采取创新战略。行业竞争情况（Hhi）的系数在0.01水平上显著为负，说明行业竞争越激烈，企业所处环境的动态性越强，企业的研发投入约小。企业规模（Size）的系数在0.01水平上显著为负，说明了规模越大的企业的研发投入占比相对更小，其中可能的原因是企业规模的增长导致企业的灵活性降低，灵活性的降低削弱了企业应对风险的能力，因此规模越大的企业研发投入越小。成长性（Grow）的系数在0.1的水平上显著为负，说明成长越快的企业的研发投入越少，其中可能的原因是快速增长的企业面临的风险加大，因此企业会减少研发投入来降低经营风险。所有权性质（Prop）的系数在0.1的水平上显著为正。而公司治理控制变量（Dual）、（Indep）、（Esh）则对企业创新投入没有显著性影响。对于模型2，研发强度（Inn）的系数在0.01水平上显著为正，表明企业研发投入对公司价值的增长有促进作用，与假设2相符。在控制变量上，企业的盈利性（Prof）的系数在0.01的水平上显著为正，表明盈利能力越好的企业的价值越大。企业规模（Size）的系数在0.01水平上显著为负，企业规模的增长不利于企业价值的增长，其中可能的原因是企业规模的增长导致企业的灵活性降低，从而使企业的价值受到影响。成长性（Grow）的系数在0.01的水平上显著为负，表明企业成长性不利于企业价值的提高，其中可能的原因是快速增长的企业面临的风险加大，而高风险削弱了企业价值的增长。行业竞争情况（Hhi）、所有权性质（Prop）和公司治理（Dual）、（Indep）、（Esh）对公司价值没有显著性的影响。对于模型3，创新投入与资产负债率的交乘项（Inn×Lev）系数在0.01水平上显著为负，表明创新战略和财务战略对公司价值存在交互影响，在采取稳健型财务战略的公司中，创新战略对公司价值促进作用更为明显，与假设3相符。在控制变量上，企业的盈利性（Prof）的系数在0.01的水平上显著为正，表明盈利能力越好的企业的价值越大。企业规模（Size）的系数在0.01水平上显著为负，企业规模的增长不利于企业价值的增长，其中可能的原因是企业规模的增长导致企业的灵活性降低，从而使企业的价值受到影响。成长性（Grow）的系数在0.01的水平上显著为负，表明企业成长性不利于企业价值的提高，其中可能的原因是快速增长的企业面临的风险加大，而高风险削弱了企业价值的增长。行业竞争情况（Hhi）、所有权性质（Prop）和公司治理（Dual）、（Indep）、（Esh）对公司价值没有显著性的影响。
（三）稳健性检验 为了保证研究结果的稳健性和可靠性，本文以研发支出中位数为界，构造创新战略哑变量（Inn2），若研发支出高于中位数则Inn2取值为1，否则为0。表（4）是对三个模型重新回归的结果，与之前的研究结果基本保持一致，即企业为了实施创新战略会选择更稳健的财务战略，并且创新战略和财务战略对公司价值存在交互影响，在采取稳健型财务战略的公司中，创新战略对公司价值促进作用更为明显。说明结论具有较强的可靠性。
四、结论
本文研究发现：作为企业的经营性战略，创新战略的顺利执行需要一系列职能级战略的支持，其中较为重要的是企业财务战略。由于研发信息不对称致使企业为创新进行外部融资时的融资成本偏高，所以企业实施创新战略时倾向采取内部融资。此外，创新战略的高投入、长周期、高风险的特点加大了企业对资金和融资能力的依赖程度，为了维持较高的财务灵活性，企业会采取稳健型的财务策略。如果财务战略不能有效地配合创新战略的实施，创新战略对企业价值促进作用会受到影响。另外，针对国内缺乏深入探讨创新战略、财务战略和公司价值三者关系的大样本实证研究，本文以中小板上市公司为样本，实证研究了创新战略、财务战略与公司价值三者的关系，研究发现：公司在制定财务战略时会考虑到未来实施创新战略的需求，实施创新战略的公司倾向于采用稳健型财务战略；创新战略的实施对公司价值的增长有促进作用；创新战略和财务战略对公司价值存在交互影响，在采取稳健型财务战略的公司中，创新战略对公司价值促进作用更为明显。本文从理论上丰富了现有的关于创新战略与财务战略的研究，凸显了稳健型财务战略对于创新战略实施以及公司价值提升的重要作用，并从实践上提示企业在制定和实施创新战略时应当充分关注财务战略的恰当性和财务资源的充裕性，以便更充分地发挥创新战略的价值创造作用。
* 本文系国家自然科学基金青年项目“社会网络视角下的中国上市公司并购研究”（项目编号：71202075）；广东省普通高校人文社科研究项目“银行债权人对大股东问题的治理机制及效果研究”（ 项目编号：2012WYXM_0006）；中央高校基本科研业务费专项资金项目“社会网络、非正式制度与上市公司并购”（ 项目编号：2013ZM121）的阶段性成果
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财务与公司战略范文5
［关键词］ 战略管理；财务战略；战略实施；文献综述
财务战略管理是战略管理思想在财务管理上的实践，随着战略管理理论的蓬勃发展，战略管理的方法和要素被引入财务管理领域，推动财务管理向着财务战略管理的高度发展。本文研究国内外关于财务战略管理研究的现状与动态，首先就战略管理的研究进行综述，然后阐述财务战略研究的进展与动态。
1 战略管理及财务战略国外研究现状
美国ansoff教授（1976）首次提出了“企业战略管理”，此后tom copeland（1990） 等学者指出，公司财务和战略经过20 多年时间发展，这两者的思维和行为已经逐渐融合到一起［1］，对公司财务战略的研究，对公司管理和发展将产生深远的影响。战略管理理论与实践在西方得到深入的发展。许多学者从不同的立场界定战略管理的定义，虽然这些定义差异性很大，但西方学者对企业战略管理过程有一致的观点，即企业战略包含公司战略、经营战略与职能战略3个层次。西方学者们首先在职能层次提出战略管理，并随后在战略管理的实施阶段进行研究。
e．f．harrison与c．h．john （1985）等在《组织战略管理》一书中的“战略实施”一章中提出了“财务战略”［2］，定义财务战略是“企业为配合其发展与竞争战略的实施而须提供的资本结构与资金的计划”，该计划包括一系列的财务决策，如“合适的负债杠杆、资金来源、资金计划、资本与费用预算、各利益相关集团的财务利息以及股利政策等”。fred．r．david（1985）从企业战略实施过程中对财务职能的要求进行了分析［3］，主要有4个方面：筹集所需的资金、进行资本预算、编制预计财务报表、评估业务价值。j．a．pearce和r．b．robinson（1988）在其《战略管理学》一书中提出了“财务策略”的概念［4］，并指出企业财务策略包括资金筹集、资金分配（投资）与分红、营运资金管理三大方面。ruth bender 和keith ward等人（1993）提出应根据产品生命周期将公司划分为引入期、成长期、成熟期和衰退期；强调经营风险和财务风险的反向搭配战略［5］。
carl m． sandberg（1987）等认为财务战略研究的核心是融资决策中的财务杠杆使用度［6］，即公司的债务与资本总额的目标比率。国外一些商学院将“财务战略”作为一门专业课程向学生们讲授。美国南加州大学马歇尔商学院的a． madhavan教授曾开设“公司财务战略”课程的财务战略模块，重点讲授企业在经营战略和经营环境保持协调一致的前提下，如何综合考虑筹集所需的资金。
综上所述，西方对于财务战略的重要性已经形成了基本一致的意见，对财务战略的研究，从主体来看，主要集中于单个企业的财务战略；从研究的角度来看，是将财务战略定位于战略管理的职能层战略，从战略实施的过程来研究如何进行战略决策；就研究的内容而言，主要包括：筹资、投资、分配及营运资金管理等几方面。
2财务战略国内研究进展
国内学者对战略管理的研究主要是以国外战略管理研究为基础，仅将财务战略作为战略实施过程中的一个职能层次。从企业财务战略的研究主体来看，主要是关于单个企业财务战略的研究、企业集团财务战略研究以及国家财务战略的研究。
在单个企业财务战略的研究领域。吉全贵（1997）介绍了企业财务战略的含义、分类、特点和程序，论述了利润战略、成本战略、投资战略、融资战略、周期财务战略和竞争财务战略［7］；分类研究了常规企业的财务战略，并提出了3种企业可选择的财务战略类型：积极型财务战略、稳定增长型财务战略、收缩型财务战略。罗福凯（2000）论述了成本减除、最优资产组合的选择、资金结构理论等通用财务战略，企业在生命周期的不同阶段除应选择相应的战略外，还要考虑资金运动引起的财务活动和财务关系［8］。魏明海（2001）研究了周期性因素对财务战略的影响，他以公司治理结构作为制度基础，研究了财务战略生成的理论框架［9］。郭复初（2001）分析了财务政策与财务战略的差异［10］，认为财务战略是企业一定时期内财务活动的纲领，每一种财务政策都要受到企业财务发展战略的约束。此外，蓝海林、胡建绩、赵德武等学者从财务战略在战略体系中的地位和作用出发，研究了财务战略作为一种职能战略，在其制定过程中的出发点、战略目标以及要重点考虑的问题。
在企业集团财务战略的研究领域。刘志远（1997）从现财环境下财务战略管理过程的角度系统地研究了集团财务战略的基本范畴与具体内容［11］，对企业资金投放战略、企业资金筹措和分配战略的目标与原则、生成方法和类型等进行了论述。陆正飞（1999）以企业目标与财务目标作为企业发展财务战略分析的逻辑起点，分类研究了常规企业的财务战略，并提出了3种企业可选择的财务战略类型［12］：积极型财务战略、稳定增长型财务战略、收缩型财务战略。朱元午（1999）研究了我国企业集团财务管理的主要问题和基本对策、财务管理系统的构建和理财环境分析、公司治理结构和审计模式、资本结构、内源融资，现金流、管理利润和国有资产保值增值考核指标体系等内容［13］。冯建（2000）论述了企业发展战略与财务管理体制、集团财务公司与融资渠道、集团投资策略和集团企业的利益分配。张志刚（2001）着重从企业集团的母公司这一角度研究了集团公司的理财环境及理财目标［14］。张延波（2002）研究了企业集团的治理结构、财务管理体制、财务战略、预算控制体系、投资政策、固定资产投资和风险监测预警体系等内容［15］。王斌（2002）研究了财务管理体制、财务战略、预算控制体系、财务委派制研究、业绩评价研究、会计管理目标与政策研究、会计政策选择研究、内部信息披露研究等内容［16］。
在国家财务战略的研究方面。国家财务战略研究是以国有资本为研究对象，以郭复初（2001）的国家财务论为基石，对国家经济发展中的国有资本优化配置、深化国有资产管理体制改革、调整国有经济布局和结构等财务战略问题的研究。王锋（2006）将经济发展理论与国家财务理论有机结合［17］，从经济发展观角度，由资本积累和结构优化这两个推动经济发展的一般条件，推演出优化价值结构战略和构建资本平台战略这两个国家财务基本战略，并将微观的企业财务战略向宏观的国家财务战略进行推演，形成了国家筹资战略、投资战略、收益分配战略和资本重组战略4个国家财务基本战略，并进一步构建了包括8项具体战略的国家财务战略框架。
3 结论
综上所述，国外学者对财务战略的研究，主要集中于单个企业的筹资、投资、分配及营运资金管理等职能层面的财务战略；国内学者扩展了财务战略研究的主体，不仅包括单个企业的财务战略、还包括企业集团财务战略和国家财务战略，而研究角度和研究内容与国外研究基本类似。国内外财务战略的研究，在面向企业联盟体——供应链方面的财务战略研究文献较少，这也是笔者今后需要致力研究的领域。
主要参考文献
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［15］张延波．企业集团财务战略与财务管理［m］．北京：经济管理出版社， 2002 ．
财务与公司战略范文6
关键词：战略视角 企业 财务转型 财务管理 路径
一、财务转型的概述
现如今，企业的发展促进了社会的进步，在市场快速发展竞争的同时，我国越来越多的公司逐渐发生转型，甚至形成了成长管理、盈利管理以及风险管理为主的发展体系。在企业的发展过程之中，财务管理占据重要地位，并且也是实现企业发展的关键因素。从某种角度分析，财务转型属于一种全面性的战略发展，主要核心为核算，主要目的是实现资源的共享以及优化，宗旨则是实现企业的有序进步。
此外，财务转型的发展基础为改善基本财务的作业流程，为企业提供附加价值的经营业务分析以及绩效管理，积极制定发展战略，促使企业完成战略发展目标。
从某种角度分析，对于以盈利为目的的企业而言，成本效益对比是一个重大问题，财务部门集收集、整理、核算、预测为一体，所以在财务分析的基础上对战略成本效益进行探究，加强战略考核与控制，为企业的发展提供决策支持。
财务管理转型主要分为三个职能，分别是资源配置、过程管控、信息导航，在企业经济活动前段，财务管理结合内部资源，以市场发展为基础，利用预算管理实施合理配置，积极推动企业资产与成本费用的结构性调整，利用在业务开展过程中，积极利用财务分析、财务检查等手段，建立财务预警体系，为企业的发展奠定发展基础，保证经营目标的实现。
二、基于战略视角的企业财务转型拓展路径
根据亨格与{伦（2002）资料可以将企业战略体系分为三个层次，分别是公司战略、经营战略、职能战略。其中公司战略属于公司层面的战略，是公司发展的基础，经营战略是事业部层面的战略，着重强调了某个产品在细化市场中的重要作用。职能战略则属于职能层次的战略，主要包括了研发战略、生产战略以及研发战略等。从某种角度分析，在公司的发展过程中，财务战略之间存在着一定的关了，经营战略占据主导地位，职能战略具有推动作用。但是如果从战略发展分析，企业财务转型还需要从财务战略管理、财务组织管理、财务运行管理三个角度出发与分析。
（一）财务战略管理
所谓的财务战略是严格按照财务资源配置路径，以此促进企业的发展。一般而言，财务战略管理是财务转型的主要内容，并且包括三个内容，第一个是对财务战略进行制定，第二个是对财务战略进行开展，第三个则是对财务战略进行评定。其中，财务战略的制定属于核心，需要对企业初创期、成长期、成熟期、调整期进行考虑，对企业的外部环境（经济环境、法律环境、技术环境、行业环境）、企业的内部环境（公司治理结构、内部控制状况、企业文化等）、企业的发展战略（企业成长战略、收缩战略）等进行分析，以一种动态保持企业的竞争优势进行探究。在实施财务战略管理的时候，需要及时将财务战略方案转变为战略性绩效，并且以企业发展战略作为出发点，积极构建系统、科学的良性循环系统，以此用来提高价值增值的绩效目标。
（二）财务组织管理
从当前社会发展角度分析，需要从本质出发，积极整合财务组织以此用对全球风险，值得注意的一点便是在对财务组织进行整合的时候需要严格按照相关的标准。目前，从国际角度分析，我国有超过8%的公司在财务发展过程中按照统一的标准与严格的流程进行管理与制定。为更好的实现企业战略转型，实现资源共享与资源优化，财务组织需要制定统一的财务流程以及财务制度，并帮助相关组织人员学习新的技能，积极改变组织人员的思维方式。现如今，在我国财务组织主要扮演的角色仍然以控制为主，财务组织所占据的比例比较小，并且为公司决策所提供的数据比例也比较低，相对应的为公司决策出谋划策的团队成员比例比较低。针对于此，为进一步推进管理模式的转型，进一步实现经营目标，我国财务组织需要不断改进：一要加强与相关业务部门进行联系，积极提高发展能力;二要加强优化决策，将公司的效率以及效益进行整合;三要采取更多的发展对策。总而言之，只有保障企业增长的速度，保持公司的良好运营，保证公司信息的畅通性，才能真正实现价值管理的升华。
（三）财务运行管理
管理属于实践，是一个系统的问题，企业财务转型需要积极构建完善的财务运行体系，提高战略导向的运作能力，为企业的发展提供强有力的支撑。为完善财务运行管理，需要从以下几个方面入手：
1、财务共享
务共享主要指公司严格按照财务流程构建相应的财务共享服务中心。一般而言，财务共享中心是通过多个地点对人员、信息进行整合，实现公司流程的标准化与创新化，是企业整合财务运行的一种制度安排。一般而言，财务共享中心的实施包括简化、标准化、共享服务、外包四个阶段，当企业在集团范围内实现前两个阶段之后，便朝着共享服务中心迈进了一大步，并且在日后的每一步中均会带给公司更多的发展利益。其中，积极构建财务共享中心有着非常多的优点，比如像可以降低管理费用，并且能够提高高质量的服务，改变经营流程，实现流程的标准化，优化应用资本，另外，财务共享贡献能够通过资源整合扩大经济规模。
2、价值管理
企业价值是企业经营决策的结果，如果要对企业实施价值管理，则需要从多个角度分析，在本文中笔者从经济学角度出发，对公司发展过程中对驱动因素进行明确。其中公司的驱动因素包括了三种类型，第一种是现金流量，在公司发展过程中占据非常大的比重，需要对其进行准确预测。对公司产品与客户、公司管理水平、行业结构与竞争进行认识与了解，对公司经营环境、经营业务、商业模式、公司战略、竞争优势进行熟悉与把握。第二类是资本成本。在对企业进行评估的时候主要采取的方式包括加权平均资本成本，这种方式可以作为企业融资发展的基础，也可以作为公司价值的呈现，是当前公司发展过程中必不或缺的组成内容。第三类则是在公司竞争优势持续发展的时期，公司会迈入快速成熟阶段，如果公司的资本投资回报率要比资本成本大的时候，那么公司的价值会有所提升，企业的某一个领域发展迅速比较快，那么会提高结束增长期，因此如果相应积极延续企业的增长期，那么则需要积极提高企业的竞争优势以及企业的价值。
总之，企业要想真正实现价值创造则需要积极加强财务风险管理，实现文化管理与财务理念的整合，利用有效的投资决策提高现金流量，或者利用科学合理的融资决策降低资本成本，保证企业价值管理能够形成良性循环，一次用来延长企业的竞争优势。
3、财务管理
创新是适应内外环境的超越，具备持续性与系统性。财务创新需要具备市场意识，积极打破传统的思维，对国家的经济走势进行关注，并及时采取措施。财务创新主要包括了文化创新、制度创新、目标创新与内容创新，财务创新的核心与前提便是财务理念，所以企业需要积极提高以财务理念为主的创新竞争能力，从理念入手，提高财务核心价值观念[7]。此外，企业财务队伍还要根据企业发展现状从财务角度出发，将传统的财务观念进行摒弃，实现对财务角色的准确定位，这样一来才能真正构建切实有效的财务有效制度，才能建立相应的国际化财务体系，实现企业财务转型。
三、结束语
综上所述，在企业的发展中面临着重要的挑战与要求，企业财务转型已经成为了一种必然趋势，从战略视角出发，积极构建以企业发展战略为导向的发展模式，优化财务资源，实现财务资源的配置，创造具备企业价值的财务集中管理控制模式，只有如此，才能促使企业发展顺应社会，才能保证企业发展更像一层楼，创造企业价值与企业利润。
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