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成本管理方案范文1
成本管理方案的实施是成本管理各环节中执行力要求最高的环节，落实情况直接影响到成本方案的整体成效，必须遵循以下原则：(1)领导推动原则;(2)全员参与原则;(3)按计划推进原则;(4)分工协作原则;(5)流程标准化原则。在按照以上原则实施成本管理方案时，一定要坚持目标导向，各项目小组要信息共享，管理层对项目小组既要激励又要采取一定措施监督，定期对成本管理项目进行总结，确保各项成本工作有序开展并取得预期效果。
二、成本管理方案实施的流程
成本管理方案的实施主要包括几下八个步骤：
1.搭建攻关团队
企业根据相关程序策划成本管理方案，最终形成成本管理方案策划报告终稿并与下属各责任单位签订任务书，各责任单位根据成本任务书要求，立即搭建跨专业、跨部门、跨平台的技术攻关团队，明确负责人、执行组长、执行经理、联络员及其他协作人员，并立即启动成本管理工作。
2.分解目标
搭建好攻关团队后，团队负责人及执行组长组织团队成员经过反复研讨，将任务书总体目标进行细化，并纵向、横向层层分解到每个业务板块、每个员工或每个子零部件。如企业按照业务板块细分目标过程如下：总体目标—>业务板块目标—>项目组—>专责组:按照责任人员细分目标过程如下:分管副总—>部级领导—>中层领导—>室主任—>一般员工;按照产品零件细分目标过程如下:产品—>组成系统—>零部件—>子零部件。分解目标过程原则上要按照总体目标的120-130%进行分解，确保目标的完成。
3.细化方案
成本方案经过目标分解后，由团队负责人及执行组长牵头，通过多种方式，发动团队及公司全员的智慧，共同寻找降本突破口、路径，制定推进路线图，并细化到每个业务板块、每个员工或每个零部件，挖掘可行的降本点子方案，内容要包括责任单位、责任人、工作要求、时间节点、交付物等要素，形成一级网络图。
成本管理方案细化的内容主要来源于公司领导、各业务板块、各责任单位、责任人、价值链各环节等；成本管理方案细化的方式主要有：头脑风暴、对标、交流学习、合理化建议等；在进行成本管理方案细化时原则上要按照总体目标的120-130%寻找方案，确保目标的完成。
4.方案的评估与论证
在进行成本管理方案的细化后，要对细化的成本管理方案进行评估与论证。评估主要分为自评估和评估组评估；评估要素主要包括技术可行性、质量影响、市场影响、品牌影响、实施周期、成本效益等要素。在进行自评估时，由攻关团队内部对成本方案的可行性进行评估与论证，如可行，提交评估组评估；如不可行，重新补充寻找新的降本点子和方案。评估组进行评估时，由成本管理专门机构、攻关团队、实施及协助单位组成评估组，对方案的可行性进行论证，如可行，立即进行实验验证和实施；如不可行，重新寻找方案。同时评估组还要对所有方案完成总体目标的可能性进行评估，及时督促攻关团队挖掘新的降本突破口和路径。
5.实施推进方案
经过以上四个步骤，初步确定可行的成本管理方案之后，就要进行成本管理方案的实施与推进。针对可行的降本方案，由攻关团队立即组织实施，包括协调技术、采购、市场、销售、质量、物流、财务、制造等单位开展实验验证、试装、切换等一系列工作。在成本管理方案实施推进期间，要建立和完善一些成本管理机制，确保各项工作都按照计划有序开展。
6.跟踪、监控
根据成本督办、周监控、周例会等成本管理机制，实时进行全过程监控、督促和落实，确保每条降本方案、每个环节、每个人都按照要求开展工作，并取得预期效果。如：每周组织召开一次以上推进周例会，对接、检查工作进度；日跟踪、周监控、月汇报，促进整个方案向目标推进，及时发现并解决问题。
7.协调、解决问题
在成本管理方案实施过程中，要建立公司领导、成本管理专门机构、团队负责人及执行组长三级决策机制，快速协调、解决各个层面、跨专业、跨部门的问题，提高决策及执行效率。公司领导主要负责协调、解决并决策公司级成本重大问题；成本管理专门机构主要负责协调、解决成本管理工作中存在的跨部门、跨平台、跨专业问题；降本团队负责人及执行组长主要负责协调、解决成本工作中存在的专业性问题。
8.工作总结
攻关团队在每年12月目标完成后，申请成果评审和结题，总结推进经验及不足，固化实施流程，制定推广及应用计划等，形成成本管理工作总结报告，上报成本领先办公室审核。
成本管理方案范文2
关键词：施工企业；工程项目；成本管理；管理控制；组织方案
1 施工企业项目电气成本常见管理问题
（1）在实际工作场景中，影响施工企业项目电气成本管理的因素诸多，这些因素有制度建设方面的，也有管理程序方面的，目前来看，我国施工企业电气整体管理体系尚不健全，项目经理负责制度缺乏有效性的落实，难以进行项目经理机构功能的有效性发挥，项目经理机构是成本的核心，通过对施工目标成本的制定，实现施工整体工作电气成本的控制，受到传统经济模式的影响，项目负责人的责任在于施工进度及施工质量的负责，但是却难以进行成本的有效性控制。
在项目管理过程中，项目机构需要进行一系列的施工预算，这种施工预算只是一个笼统的数值，并不能实现对整体成本的有效性控制，企业缺乏严格的电气方面工作责任制度，从而导致项目机构责任成本指标的难以落实，从而不利于进行施工企业项目电气成本的控制，导致企业项目成本管理效率的降低。
（2）有的施工企业进行了一系列的责任目标电气成本制度的建立，但是这种目标成本管理模式比较欠缺精准性，难以做好施工企业项目成本的科学化测量，难以满足实际施工企业的电气成本管理工作的要求。在这种模式下，企业的工程量一般参考投标书的工程量清单，而不是施工图中数量的核算，从而导致目标核算过程中的问题，不利于进行目标成本的有效性控制，缺乏施工企业整体项目电气成本的有效性控制。目前来说，我国施工企业缺乏严谨的工作责任落实制度，从而导致电气成本责任主体的缺乏，导致成本目标管理过程中的一系列的问题，不利于成本责任的有效性落实。
自接成本项目管理是成本控制体系的重要环节，目前来看，企业不能实现与工程项目自接关系的有效性连接，从而导致工程电气施工风险成本、施工期间费用等环节过程中的问题。有些企业的电气成本控制工作主要由财务部门负责，却难以落实好安全机构、经营机构、人事机构等在施工企业电气成本管理中的作用。
（3）有些施工企业缺乏先进性的项目成本管理手段，这些企业缺乏健全的成本控制体系，有些施工企业的电气成本控制方法依旧比较传统，难以进行施工市场环境的有效性适应，不能满足灵活化电气成本控制工作的要求。随着我国市场经济机制的日益健全，企业原先的控制方法已经难以成本核算工作的要求。
2 施工企业项目电气成本管理方案的优化
（1）为了满足施工企业的实际工作要求，进行项目电气成本管理方案的优化是必要的，这需要建立健全项目成本管理理论体系，实现施工企业项目电气成本管理方案的优化，做好工程项目成本的实例分析工作，实现工作责任制度体系的健全，落实好企业的电气成本管理工作，提升施工企业的整体项目电气成本管理效益，这需要引起施工企业相关责任人的重视，做好项目电气成本管理制度的改进工作，强化委托制度，落实好合同管理制度，施工企业是客户工程的重要承包者，因此需要做好供应环节、分包环节、设备材料采购环节、招投标环节等的合同签订工作，进行工作责任的有效性落实，实现施工企业项目电气成本的有效性控制。
为了解决实际工作要求，施工企业需要进行电气项目负责人制度的健全，项目负责人是施工企业的授权人，主要负责进行业务洽谈、工程管理等工作，为了解决实际工作要求，需要进行安全员、项目经理、材料管理人员等工作责任制度的健全，做好这些环节的电气成本管理工作，实现工作责任的有效性落实，避免出现一系列的违法工作规范的事件，比如电气项目负责人的越权签字等，需要进行承包奖惩体系的健全，进行差旅费、办公室等费用的有效性控制。
（2）为了提升工程电气成本管理效益，进行监理制度的健全是必要的，这需要按照我国公司施工安全监理管理要求，实现工程整体建设质量的提升，确保电气设施的安全性运行，做好不同客户工程项目管理工作，实现各类客户工程项目、供用电工程项目、专线工程项目等成本管理模块的优化，落实好工作监理工作，实现工程整体安全性的提升，确保工程管理质量及进度的有效性控制。
通过对施工企业整体物资管理体系的健全，有利于实现对不同物资的采购及管理，这需要进行企业项目整体电气成本管理方案的优化，做好各类材料储备及耗用状况的分析工作，实现订购环节、验收环节、入库环节、领用环节等的协调，实现对库存物资的有效性控制管理，避免这些工程材料出现变质、缺失、损坏等状况，实现施工企业项目电气成本的有效性控制，如果出现上述工程材料问题，需要进行工作责任的追查，进行工作责任的追究。
（3）通过对施工成本各个管理环节的协调，有利于提升施工企业的电气成本利用率，在人工成本的制定管理过程中，针对分包工程人工成本，需要做好分包单位工程量的核实工作，这需要进行施工图的及时性对照，从而满足实际工作的要求，依据我国电气工程的预算定额，进行工程整体造价的优化，实现工程整体成本模块的优化，需要依据我国工程结算的相关文件规定，做好分包单位预算的审核工作，确保施工企业项目成本的有效化管理。
在目标电气成本控制过程中，要避免出现较低材料使用率的状况，需要根据实际工作要求，做好材料的分类工作。在外部费用的确定过程中，需要进行分包工程预算环节的有效性管理，在成本过程控制模块中，进行人工费用及材料费用的有效性控制，实现施工成本过程控制体系的健全，确保其内部工作环节的协调，实现施工过程中人力环节、材料环节等的有效性控制。
（4）在电气成本管理过程中，需要进行施工工期与施工成本关系的深入性分析，实现这两者的有效化管理，这需要进行现代化计算机技术的应用，做好工期环节、质量环节、施工进度环节等的成本平衡工作，提升这个环节的管理效益，进行整体项目成本的优化，进行最优化项目施工方案的选择，为了降低施工企业的电气整体成本，需要做好技术改造工作，实现人力因素、物力因素、财力因素等的合理性配置，实现项目施工工期的有效性控制，做好不同工程环节的功能分析工作，避免出现无用的工作程序，进行项目计划的优化选择，实现工程Y源的合理配置，实现工程目标的合理性确定。
在客户成本管理环节中，需要做好生产技术部的监督管理工作，严格按照计划做好施工管理、安全管理等工作，实现审计结算环节、工程资金管理环节的协调，进行项目施工市场局势的深入性分析，实现客户工程成本的有效性管理，定期进行客户工程活动的开展，进行工程电气成本控制方法的及时流，解决实际的工作问题，实现客户工程成本管理制度的健全，做好该项制度的定期修改、补充工作，并且确保该制度的及时性执行，做好相关工作模块的监督工作，从而满足实际工作的要求。
3 结束语
通过对施工企业项目电气成本管理体系的健全，有利于满足现阶段企业的项目管理工作要求，实现其电气成本管理系统内部各个工作程序的协调。
参考文献
[1]杨淑江.对电力施工企业成本控制措施的思考[J].企业家天地，2010（10）.
成本管理方案范文3
【关键词】工程项目；成本管理；管理机制；经济观念
一、工程项目成本管理中存在的主要问题
1．忽视对工程项目质量与成本的关系协调控制
为保证工程质量所引起的成本可分为内部故障成本（如返工、停工等引起的费用）、外部故障成本(如保修、索赔等引起的费用)、质量预防费用和质量检验费用等4类。保证质量往往会引起成本的变化，但不能因此把质量与成本对立起来。长期以来，我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，过于强调工程质量，往往会造成工程成本的增加，使经济效益不理想；过于追求经济利益，忽视施工质量，可能会因质量问题造成额外的质量成本，对企业形象也造成不良影响。
2.忽视对工程项目工期与成本的关系协调控制
工期作为工程的重要部分，工期能否按期完成不但影响施工企业的成本与信誉，更影响业主的使用，甚至影响业主的经济效益。我国施工企业对工期成本的重视也不够，特别是项目经理部虽然对工期有明确的要求，但对工期与成本的关系很少进行深入研究，有时会盲目地赶工期要进度，造成工程成本的额外增加。
3.项目管理人员成本观念不强
目前，我国的施工项目经理部普遍存在一种现象，即在项目内部，搞技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面上看来职责清晰，分工明确，但项目的成本管理是靠大家来管理、去控制的，项目效益是靠大家来创造的。如果搞技术的为了保证工程质量，选用可行、却不经济的方案施工，必然会保证了质量但增大了成本；如果搞材料的只从产品质量角度出发，采购高强优质高价材料，即使是材料使用没有一点浪费，成本还是降不下来。
4.缺乏完善的责权利相结合的奖励机制
目前有些施工企业因为各部门岗位责权利不相对应，以致出现了干多干少一个样，干好干坏一个样的局面，即使兑现了也是受奖的不公，受罚的不服。特别是有些国有施工企业长期受大锅饭思想的影响，对本该受重奖的人员，意思一下就算了，对本该受处罚的人员，碍于情面批评一下了事。这种只安排工作而不考核其工作效果，或者只奖不罚、奖罚不到位的做法，不仅会严重挫伤有关人员的积极性，而且会给今后的成本管理工作带来不可估量的损失。
二、工程项目成本管理中存在问题的对策分析
1．从工程质量管理上要效益
对施工企业而言，产品质量并非越高越好，超过合理水平时，属于质量过剩。无论是质量不足或过剩，都会造成质量成本的增加，都要通过质量成本管理加以调整。
工程质量成本管理的目标是使4类质量成本的综合达到最低值。一般来说，质量预防费用起初较低，随着质量要求的提高逐渐会增加，当质量达到一定水平再要求提高时，该项费用就会急剧上升。质量检验费用较为稳定，不过随着质量的提高也会有一定程度的增长。而质量损失（内外部故障损失）则不然，开始时因质量较差，损失很大，随着产品质量不断改进，该项损失逐步减少。三者交叉的作用，必须能找到一个质量成本最低的理想点。
正确处理质量成本中几个方面的相互关系，采用科学合理、先进实用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。
2.从工程工期控制上要效益
如何处理工期与成本的关系，是施工项目成本管理工作中的一个重要课题，即工期成本的管理与控制对施工企业和施工项目经理部来说，并不是越短越好，而是需要通过对工期的合理调整来寻求最佳工期点成本，把工期成本控制在最低点。
工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系，使工期成本的总和达到最低值。工期成本表现在两个方面，一方面是项目经理部为了保证工期而采取的措施费用；一方面是因为工期拖延而导致的业主索赔成本。一般来说，工期越短，工期措施成本越小；但当工期短至一定限度时，工期措施成本则会急剧上升。而工期损失则不然，因自然条件引起的工期损失，其损失额度相应较小，通常情况下不予赔偿或赔偿额度较小，该部分工期损失可不予考虑。综合工期成本的各种因素，就会找到一个工期成本为最低的理想点，这一点也就是工期最短并且成本最低的最优点。
由于内外部环境条件及合同条件的制约，保证合同工期和降低工程成本是一个十分艰巨的任务，因此，必须正确处理工期成本的两个方面的相互关系，即工期措施成本和工期损失之间的相互关系。在确保工期达到合同条件的前提下，尽可能降低工期成本，切不可为了提高企业信誉和市场竞争力，盲目抢工期赶进度，造成增大项目成本，导致项目亏损。
3.强化经济观念，树立全员成本意识
施工企业必须加大宣传力度，树立全员经济意识。首先要统一思想认识，从项目管理人员到普通施工人员要进行经济教育，灌输经济意识，把一切为了效益的意识深深地刻在每个职工的脑海里，对于施工作业队除组织大规模的教育外，还要通过大幅标语、宣传栏进行宣传。其次是组织培训，提高专业人员的素质，这是实现成本目标的保证。
成本管理方案范文4
【关键词】成本管理；房地产开发公司；预算管理；合同管理；信息化
虽然房地产行业与其他的制造业或者是商品流通行业相比，在经营模式、会计核算过程中都有一定的差距，但是他们发展的目的是一致的，房地产开发公司的最根本目的也是为了追求最大的经济效益。由于当前我国的经济发展，房地产行业也迎来了快速发展的时期，房地产开发公司的数量在不断增加，导致房地产行业竞争不断加剧，房地产开发公司要想在众多的公司中脱颖而出，占据有利的市场地位，那么就需要拉开房地产开发成本和销售额之间的差距，因为当前房地产销售基本上是一致的，所以房地产开发公司只能从降低成本方面入手了。
一、房地产开发公司成本管理存在的问题
1、没有全面了解成本管理的涵义
房地产开发公司成本管理是对房地产项目的所有环节进行的成本控制。但是在一些房地产开发公司中对成本管理的重视程度不够，没有设置相应的成本管理部门，公司的成本管理都是由财务部门兼职进行的，没有将成本管理当成是公司一项日常的管理工作进行。另外一些房地产开发公司认识成本管理就是工程造价管理，成本管理应该是房地产项目预算部门的事情，没有对成本管理全面认识，也就没有形成全过程的，全方位的成本管理理念。
2、合同管理不到位
合同是保证房地产开发项目顺利进行的前提条件，有效的合同管理可以减少房地产项目中变更现象的发生。但是从很多房地产开发公司的运行汇总来看，合同管理不到位现象非常普遍。一些房地产项目合同不规范，对于一些细节的东西没有考虑，在成本拆分中就会遇到不少的问题，而且房地产开发公司签订的合同质量也存在隐患。另外在房地产开发公司合同管理中，由于各种因素的影响，变更现象比较严重，而房地产开发公司往往是在结算阶段进行总账的计算，这样往往就增加了工程的成本。
3、资金预算编制不科学
资金是保证房地产开发公司顺利持续发展的重要保障，要针对开发项目制定科学的资金使用计划，从而保证开发项目的顺利进行。但是在当前很多房地产开发公司中，公司对资金计划不重视，往往对整个成本有一定的预测，但是没有对资金进行计划或者是资金使用计划编制不科学，在项目开发过程中没有很强的指导作用，资金使用计划变动比较大，造成房地产开发项目成本的增加，也给公司经营带来较大的风险。
二、解决房地产开发公司成本管理问题的有效策略
1、形成动态的成本管理机制
对于房地产开发公司来说，成本管理应该贯穿于房地产开发项目进行的各个阶段，加强成本管理就是要对各个环节的成本及时掌握，并且采取相应措施进行处理，要形成全过程动态化的成本管理机制。第一，在房地产开发项目中，公司要制定科学的目标成本，房地产开发公司要根据具体的房地产开发项目和市场情况制定相应目标成本，这样在房地产开发项目进行的过程中就能及时掌握动态成本与目标成本之间的关系，保证公司的综合成本在目标成本范围内。第二，加强对过程中动态成本的分析和归纳，将目标成本作为是成本管理的基础和参照，对于开发项目中的各类成本按照一定的规则进行分析，然后将已发生成本与目标成本进行对比，找出差距比较大的成本项目，及时提示相关业务部门采取措施进行成本管理调整。
2、加强合同管理
合同管理是成本管理的一个重要内容，加强合同管理要从以下几个方面做起：首先要重视合同的订立。目前房地产开发公司使用比较多的是招标方式签订合同，因为合同是房地产项目成本实现的基础，在合同订立中要特别注意明确合同双方的权限。建立合同范本库，在订立合同的时候使用一些标准范本保障自身的权益，再根据不同项目的实际情况确定补充一些合同条款。其次要建立合同台帐，对合同的整个执行过程进行管理。包括：合同变更、索赔、违约、争议。合同与成本管理与资金管理有紧密的关系。对于开发商来说对项目的管理和支付的法律依据就是合同。
3、加强资金管理
加强资金管理能提高资金使用效率，为房地产开发公司节省资金成本。资金管理的重点就是要制定资金预算，房地产开发公司要按照工程的规模，安排工程的施工进度，按照工程进度制定合理的资金计划。财务部门根据整个项目的资金收支测算，来制定相应的筹资策略，以保障项目的顺利实施，降低公司经营的风险。多项目公司可采用资金集中管理模式，实行收支两条线管理，提高资金使用效率，降低资金使用成本。
4、建立信息化系统
房地产业上下游产业链长、数据量大、投资周期长、不确定性和风险程度高，强调各方面资源整合能力，多采用外包的方式进行运营分工，因此，在公司的运营过程中，甚至在一个项目中不确定的因素非常多。信息系统强调的是规范性和流程化，通过信息化的实施促进企业标准化的进程，促进企业建立企业经营指标体系和规范管理体系。通过将业务处理标准化和管理核心流程的优化，信息共享和有效传递，避免信息孤岛，避免数据的重复输入，网络信息传递取代人工传递即时有效，实现了企业执行层、管理层、决策层在统一的信息平台上协同工作及分层次应用。从而实现“信息可视化、流程透明化、操作标准化、管理集中化”。
5、建立成本管理责任制
成本管理责任制可以保证房地产开发公司成本管理工作的顺利进行，在一个房地产开发项目中要按照各个环节明确相关人员的成本管理责任，并制定科学的考核指标，定期对成本管理的效果进行评估，采取一定的激励措施，保证成本管理工作的顺利进行。
结论：
在日趋激烈的市场竞争中，房地产开发企业的成本管理能力是生存和发展的根本。通过采取积极地成本管理措施，借助科学的管理手段，形成全员参与，全过程成本控制的意识，提高公司各种资源的使用效率，从而减少在项目开发中的不必要的投入，实现企业经济效益和管理水平的全面提升。
参考文献：
[1]段珺 房地产开发企业成本的管理与控制初探[J]，商业会计， 2009（07）
[2]吴展红 浅议房地产开发企业的项目成本控制与管理[J] 经营管理者， 2008（15）
成本管理方案范文5
关键词：目标成本管理 建筑安装企业 成本控制 经济效益
一、目标成本管理概述
目标成本管理是指在企业预算的基础上，根据企业制定的经营目标，进行目标成本的分解、控制、分析、考核、评价的一系列成本管理工作。通过目标成本管理对企业的生产经营活动进行全面、综合的管理，从而促进企业实现经济效益目标。目标成本管理包含价格引导的成本管理、关注顾客、关注产品与流程设计、跨职能合作、生命周期成本削减和价值链参与六大实施原则，通过这六项原则将目标成本管理与传统的利润和成本规划方法区别开来，成为一个全企业、全过程、全方位的成本控制体系，受到了众多企业的青睐。
二、建筑安装企业应用目标成本管理中的问题
现阶段，目标成本管理在我国一部分建筑安装企业中已经得到了应用，也取得了一定的应用效果。但是，在不断应用与发展的过程中，还是存在以下几个方面的问题有待解决：
（一）目标成本管理范围狭窄
建筑安装企业在实行目标成本管理的过程中，注重于分析企业内部价值链，而忽略了企业外部价值链。考虑较多的是生产环节的目标成本，对于经营、销售、售后服务等方面的目标成本没有引起足够的重视，从而导致内外目标成本管理脱节。对于建筑安装企业而言，一些工程项目成本核算工作难以开展，成本核算与生产经营管理不能够有机结合起来，使得目标成本管理范围狭窄。
（二）目标成本管理粗放
建筑安装企业在进行成本对象划分的时候，往往划分得过粗，划分在一起的成本对象之间没有联系或联系不大，不能够反映独立施工的工程实际水平。仅仅关注显性成本，忽视了隐性成本，重点考虑财务方面的信息，轻视了非财务方面的信息。建筑安装企业在建筑工程项目中容易出现由于施工不正确而造成的浪费与损失，这些就是隐性成本。
（三）全员参与积极性不高
成本管理并非仅仅是建筑安装企业领导和财务人员的事，而应当让所有员工都主动参与到成本控制当中来。目前，许多建筑安装企业不注重加强对员工的培训，提高员工的工作能力和效率。在工程项目施工的过程中，员工是主力军，工程的各个环节都需要员工发挥其主导作用，积极主动地参与，严格执行目标成本。而如果员工积极性不高，就会导致工作效率降低，生产成本增加。
（四）成本竞争意识有待加强
现阶段，建筑安装企业间的竞争越来越激烈，想要在激烈的竞争中处于有利地位，就必须要对自身的成本情况进行分析，同时也要了解竞争对手的成本情况，与其进行成本竞争。但是，许多建筑安装公司的成本竞争意识都不强，不能够正确分析竞争对手的实力。
三、建筑安全企业应用目标成本管理对策
针对我国建筑安装企业应用目标成本管理中存在的问题，可以提出以下几点对策：
（一）拓宽目标成本管理范围
目标成本管理的六大原则之一就是价值链参与，建筑安装企业的目标成本管理的对象必须是整个价值链，既包括企业内部价值链，也包括企业外部价值链。既要重视生产环节的目标成本，也要重视经营、销售、售后服务等方面的目标成本。不管是上游供应商，还是下游客户和经销商，他们都属于目标成本的考虑范畴。另外，要放眼全局，认真考虑整个建筑安装行业的价值链，制定科学有效地目标成本控制方案，拓宽目标成本的管理范围。
（二）转变目标成本管理方式
目标成本既包括显性成本，也包括隐性成本。建筑安装企业工程施工过程中的施工成本很复杂，大多是显性成本，财务人员可以直接核算出来，例如，人工成本、设备费用、材料费用等，大多数建筑安装企业都有自己的成本管理方法，在显性成本管理方面问题不大。但是，对于一些隐性成本，例如，施工过程中的工期延期、材料浪费、后期维护等，往往考虑不周全。因此，要加强对隐性成本的核算和管理，确保成本管理的全面性。
（三）目标成本管理过程全员化
成本管理并非某个人或者某个部门的事情，而需要企业员工共同参与。建筑安装企业要加强对员工的培训，培养员工的成本控制意识，提高员工参与成本控制的积极性。通过采用激励机制的方式来鼓励员工参与成本控制，让每一位员工都能够参与其中，提高企业的经济效益。
（四）提高成本竞争意识
在日常管理工作中，建筑安装企业还需要加强对竞争对手的成本情况的关注。“知己知彼，方能百战不殆”，只有对自己的竞争对手进行了解，才能够意识到差距与不足，从而采取有效地措施来加强目标成本管理。建筑安装企业树立成本竞争意识，不仅能够帮助其了解竞争对手的成本情况，还有利于帮助企业在激烈市场竞争中取得有利的地位。
四、结束语
对于建筑安装企业来说，实行目标成本管理对于实现其财务目标、获取利润最大化有重要帮助。现阶段，我国建筑安装企业应用目标成本管理中仍然存在问题，需要通过拓宽目标成本管理范围、转变目标成本管理方式、目标成本管理过程全员化和提高成本竞争意识等措施来提高其目标成本管理水平。
参考文献：
[1]郭瑞.建安企业如何做好成本控制[J].河北企业，2010（9）：27
成本管理方案范文6
关键词：安置房 项目管理 成本 风险控制
在商业房地产项目中，安置房是属于较为特殊的一种项目，对于安置房项目而言，它的主要风险存在两个方面：第一，政治风险；第二，收益现金流风险。不过，对安置房在开发时有关成本控制的动态因素却不能进行很好的体现，这两个因素包括：第一，施工组织对工程成本所产生的影响；第二，在成本支出时时间节点没有办法进行确定。所以，对于安置房项目资金在哪个阶段进行流入与流出上有必要进行相应的关注，并进行科学的分析。下面通过几个方面进行相应的探讨：
1 腾仓费、财务费与建设周期之间的关系
安置房与其他商品房有所不同，安置房有着其独特的一面，那就是由当地政府或者某一个平台单位来进行定价，并进行收购等，因此，安置房可以看作是已经被销售了的房屋。所以，安置房项目管理中，其开发价值基本上不会有所改变，同时，现金的流入情况也比较稳定。那么，对于安置房的成本来说，引起现金流出的不确定性可以分为以下两点：第一，腾仓费：腾仓费是由拆迁周期与工程周期起着决定作用的，这两个工期的周期越长，所产生的腾仓费也就越高。第二，建造费用、财务费用、专业人员的费用、管理以及融资费用等，以上这些费用同样与拆迁周期和建设工程的周期有着密切关系，这两个周期越长，所产生的财务费用也就随之越高。
2 费用与压缩施工工期的关系
房屋的开发、管理以及工程项目中所产生的其他费用，和压缩的工期成为反比的关系。工程从取得土地使用权之后，到工程的施工，再到工程的竣工，其建设周期大体可以分为4个阶段，也就是准备、招投标、施工、竣工阶段。而在实际操作中，虽然前面两个阶段和后面两个阶段一样都起着至关重要的作用，但在工程项目进行过程中，这两个阶段总是容易被忽视，因此，出现了这样一个现象：在工程的准备或者招投标的这两个阶段，浪费了很多时间，而在工程的施工、竣工这两个阶段，却在赶进度、赶时间，这样不仅会使腾仓费和一些财务费用增加，还会使房屋的开发、管理以及一些费用增大许多。不仅如此，对于有些部门来说，安置房进入委托设计阶段时，他们经常以为这不代表工程的正式开始，而是等到施工阶段奠基仪式开始了，才把它当作是工程项目建设的开始。
在一般情况下，建设项目的施工工期一般是比较固定的，很少出现变动，因此，安置房建设项目在进行时，要判断其所进行的四个阶段对成本造成的影响时，我们可以看到：①安置房建设项目如果周期不会变化，那么，在项目的准备、招投标阶段，如果花费的时间越长，在施工与竣工阶段，所进行的压缩时间也会随之增加；把施工工期压缩得越短，那么，建设项目房屋的开发、管理以及其他一些相关费用也会随之增加。②如果建筑施工工期没有发生变化，而项目的准备、招投标阶段这两个阶段花费的时间越多，那么，建设项目的周期也就越长；如果建设周期变长，其腾仓费及财务费用也就会有所增加。因此，在进行实际操作时，建设项目的准备、招投标这两个阶段没有进行很好的控制，那么，即便在后面对施工工期进行压缩，事实上也是使建设周期延长了，而建设周期延长，其所产生的腾仓费、开发费、财务费、管理费等各个费用也就会相应地增多。因此，有些施工项目在进行的过程中，在前面的准备与招投标阶段上浪费了很多时间，那么，到竣工阶段时，经常会出现相关的资料不齐全的现象，不仅使工程的成本增大，还会使拆迁户受到影响，引起他们的不满，甚至还会激发一系列的群体上访的事件。
3 单项工程、工序的并列和串联
一般来讲，安置房建设均是采用固定单价合同进行发包或者总价合同来进行的。这就要求工程建设的工期能如期完成，这样作为工程项目的负责人就不用顾虑到建设成本的问题。从另一方面来讲，如果工程工期因为受到各方面因素的影响而不能按时完工，这样就要调节好成本、工期以及质量等三方面直接的关系。下面就影响到施工工期的一些因素进行了总结：①基础施工时碰到特别的地质条件；②连续天气情况恶劣；③在开挖时发现历史文物；④建筑材料和设备条件不足；⑤受到政府决策的影响；⑥由于工钱纠纷造成工人罢工；⑦出现重大安全问题；⑧承包商没有遵守合同。以上这些因素都会影响到工程工期，从而也会增加财务费用和腾仓费。那么，遇到这种情况就可以采取以下这些措施进行解决：
3.1 要科学合理地编制工程计划，将工程内容总结和分解为并列和串联的关系，并理顺它们的顺序和关系，按照施工的先后顺序来进行。在此所提到的并列和串联关系并不是对每个单项工程简单的组合，而是针对安置房建设项目的整体来说的。在项目管理上，在控制工程进度上可以坚持两个原则：①如果是在相同的小区，那么它的单体建筑在时间进度上是属于并列关系，施工工期快慢一般是由速度最慢的那幢单体建筑来决定的。②全部的配套工程和速度最慢的那幢单体建筑上的工期进度是属于串联关系，因为速度最慢的这幢会直接影响到其他的配套工程，和施工速度最快的那幢单体建筑都没有关系。由此，从上面的分析中可以得出结论：如果在相同小区内，安置房的建设成本和最慢与最快的这两幢单体建筑完成的实际差是成正比的，这两幢建筑完成的时间差如果越大，那么安置房的建设成本就越高，如果时间差越小，建设成本就越低。
3.2 如果工程计划的工程没有发生变化，就不能破坏和扰乱工程内容的并列和串联之间的关系。因为这会让施工秩序出现混乱，从而影响到施工进度。在实际施工操作过程中，一般是先打破并列关系，才会导致串联关系的解散，从而造成施工工期延长。为了保护好并列关系不受到破坏，可以采取下列两种措施：首先尽量加快速度最慢单体建筑的进度，然后对速度最快的那幢单体建筑的进度进行合理的控制。这两种措施均可以从以下这些方面入手：①对劳动力进行调整；②对设备材料进行合理配套；③可以对工艺进行创新以及采用新材料；④可以按照天气情况来调节施工顺序。
4 两大风险
在安置房项目管理中，如果进度没有得到很好的控制，那将会引起现金流风险与政治风险。对进度没有进行很好的控制，主要是由于工程内容之间的并列、串联两者的关系被破坏。串联关系被破坏，它所造成的风险性我们可以比较直观地进行预见使施工工期延长，导致建设周期的延长，使腾仓费和相关的财务费用增加，如此，使得收益现金流风险也随之增加。而并列关系被破坏所造成的风险则是：如处于同个小区，安置房的建设成本与最快、最慢这两栋工程所竣工的时间差成正比关系，最快与最慢的两栋楼竣工的时间差越大，安置房的建设成本就会越高，相反，则越低。除此之外，并列关系如果遭受破坏，对串联关系也会造成影响，甚至使其被瓦解。这也就是说，当并列关系被打破，同样会使收益现金流风险增大。而不管是工程的并列关系还是串联关系被破坏，其导致的最后结果就是建设项目周期被延长，如此，致使安置房没办法在计划时间内完成并交付，使腾仓期也随之延长，不仅会对老百姓的生活造成影响，甚至使当地政府的信用受到影响，并进一步影响到社会的稳定发展，这也就是我们所说的政治风险。
5 结束语
终上所述，对于安置房建设项目的理解，很多人把造价控制理解为成本控制，这就导致他们忽视了工程建设的四个阶段，对工程四个阶段的时间安排不够合理，使得项目的成本也随之增加，从这一问题出发，对于建设项目的准备与招投标阶段，要严格控制所进行的时间，使得施工阶段有个合理的时间来进行，把工程内容的并列与串联关系处理好，使工程能够如期完成，并且保证工程的施工质量。
参考文献：
[1]董晨鹏.旧城改造中的房源安置和货币补偿的平衡关系分析[J].城市建设与商业网点，2009年28期.
[2]戈飞平.成本管理观念的更新与成本控制新思路[J].上海会计，2009年07期.
