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商业模式总结范文1
创新对于一个国家来讲，不仅会加快其前进的步伐也会缩短发展历程，商业模式贯穿一个企业的进展全过程，见证企业的成长，商业模式的成功标志着企业所处的经济地位。经济手段的不断变化为商业模式创新提供强大动力，信息和管理技术相融合是现代商业模式的基本要求。
一、商业模式的角色和地位转换过程
1.在古代时期，商业模式理论还没有产生，但古人的智慧已经从中获得一些有用经验。曾有记载“致天下之民，聚天下之物，交易而退，各得其所”在市场中，以交易为获得手段，以自身需求为交易目的，在交易的前提下，所组织的各种商品信息，宣传手段和性价比构造都是商业模式的内容。传统的商业模式以简单的“需求―交易―获得”流程为代表，其运行要求较低，规矩较少，较为实用和便捷。
2上世纪90年代是商业模式发展的黄金时期，做出最大贡献的当属信息技术，它以强势的姿态挤进市场经济发展，商业模式理论正式进入人们的生活。在信息阻塞的时代，消费者无法正确了解商品的实用性和优越性，存在信息传递的困难，而且交通闭塞无法为商品提供便捷快速的运输方式，在经营者和投资者之间也存在一定程度上的信息闭塞，阻断了可利用商品的发展前途，信息技术在经营者，投资者和消费者三者之间有信息传递的作用，为合作提供了条件。随着信息技术的普及，市场营销手段和企业经营管理模式都有一定程度上的传播，为促进企业商业模式的发展提供动力。
3到20世纪中期，商业模式进行了一次变身，在市场中扮演更为重要的角色，人们对于圣夜模式体系开始进行探索。时代变革催生了商业模式，商业模式推进了时展，在这一循环过程中，具体的表现为人们不再局限于简单的交易而是将目标建于超市，专卖场等新颖的经营方式。商业模式是消费者和经营者之间的发酵剂，以丰富多彩的营销手段为具体表现，加快了市场经济的发展步伐，使得商业模式融入经济发展的关键环节。
二、关于对商业模式的具体理解
1商业模式的基本概念
商业模式在企业发展中有着关键性的作用，作为经营者和消费者的纽带，肩负着重要的市场意义。商业模式的概念没有具体定向，只是根据企业的选择所总结的一些概述。可从经济角度，管理角度，发展战略角度来看待商业模式。从经济角度来说，其定义易于理解是企业获得经济效益的有效手段；从管理角度出发，所属的范畴为营销手段和市场经营模式，其含义较为抽象，不再单纯以获益为主要目标；从发展战略来看，其重要的意义是提高企业的综合指标，在企业的发展目标，发展方向和发展手段等方面的综合叙述。
2商业模式的结构和要素
商业模式的框架主要有内部运营结构，外部营销结构和财务结构，大部分传统意义上的企业商业模式包括这三种结构，具体划分可分为三类，经济类，管理类和战略类，其基本架构相似，区别是侧重点不同。
商业模式的要素包括，价值主张，盈利模式，网络构架，资源组成，基础设施等多方面。价值主张的本质是满足顾客的需求，以服务创造价值。盈利模式是在满足客户的需求的同时达到盈利的目的，盈利模式提供客户一个可接受的价格，愿意让顾客掏腰包买自家的商品，根据需求量和商场的价格大致情况，调整成本与利润之间的关系。
三、现代企业商业模式存在的疏漏
1商业模式的定义模糊不清
定义好比整个事件的出发点，包括目的，处理过程和结果，对于现代企业商业模式没有一个准确的定义，就无法从实际贴近商业模式，对于商业的发展也是不利的。商业模式涵盖的内容比较广，在总结其定义的过程中具有复杂性，不易被总结。
2对于商业模式认识不清
商业模式是不同于发展战略和发展手段的，商业模式是一种发展方式和方向，发展战略和发展手段是以促进企业发展，增强市场竞争力，获得最大经济效益的具体方法，商业模式包括他们。由于对于商业模式的认识不清导致发展眼光的狭隘，企业呈现出不健康的发展趋势，导致企业内部结构不平衡。
3不能体现商业模式的关键性作用
企业不能完全理解商业模式的重要作用，在选择企业发展的过程中厚此薄彼，一贯的追求经济效益，商业模式的关键性主导地位被无知的经济欲望所掩盖，导致整个市场被经济追求充盈，可能会带来消费者和经营者之间的不公平交易，最终会导致市场经营崩溃。
四、现代企业商业模式创新战略
1价值核心以顾客为主
市场交易的基本动力是消费者的需求，满足顾客需求是商业模式的最基本和最有突破性的战略。一切以顾客为主，坚持“顾客是上帝”进行商品交易必须在绝对公平的环境下运行，顾客是市场的主力军，具有正负两种作用。
2技术创新是商业模式进步阶梯
没有技术支撑的商业模式只是一个空壳，创新基本的动力是技术。如果企业坚持传统的商业模式，就相当于坐吃山空，守着旧日里过活，会被市场竞争所淘汰，因此技术创新是不能摒弃的。
3营销管理的创新
如何了解商品的销售前景，如何保证商品满足消费者的需求，怎样保证商品在市场竞争中脱颖而出，营销管理是最重要的实现方式。在适应全新的市场环境过程中，营销管理作为指南针，起着绝对性作用。营销管理包括销售情景预测，消费者需求调查，商品宣传手段，商品销售渠道等方面，营销管理的创新满足了现代市场经济模式的基本要求。
4服务模式的创新
服务决定了商品的高度，对于一个有品位的商品来说服务决定其本身的价值。服务模式的创新以尽量满足消费者对于商品的评估，促进服务在商品价值中所占的比重。寻找新的市场或是发掘新的利益锁链，在商品的设计过程中融入最新的美学观念，满足消费者对于商品幻想，提供个性化的服务体系，减少消费者的困扰。
5企业管理模式的创新
企业的资源设备在新的管理模式下发挥最大的利用程度，管理模式的创新意味着企业构架的全新整理。对人才的重新分配，资源的重新整合，设备的重新安排，保证企业的商业模式在全新的管理模式下健康发展。
总结
创新是什么，创新为企业带来新鲜的血液，带来全新的挑战和机遇，创新是一个企业发展的根本，在竞争激烈的市场经济环境中，要想站稳脚，创造属于自己的奇迹必须遵循自然法则―创新。技术创新为企业带来商业前景，商业模式的创新为企业带来全新竞争局面，为企业指明正确的前进方向，提供强有力的发展动力。
参考文献
[1]张赫挺，李申伟，商业模式研究现状及其发展综述[J]，经济研究导刊，2014（05）.
[2]徐雪松，关于现代企业商业模式创新的两点思考[J]，辽宁行政学院学报，2010（09）.
商业模式总结范文2
[关键词] 商业模式；构成要素；框架
一、引言
对商业模式的研究热潮始于20世纪末期的互联网创业潮。互联网兴起之后，涌现出许多新的公司经营模式，同时网络经济条件下，出现了各种不同的业务流程、不同的收入模式、不同的信息流通方式，迫使企业重新考虑竞争优势的来源、结构以及过程，这使商业模式受到了从业者和投资家的广泛关注。
人们认识到，在市场竞争日益激烈的今天，企业必须选择一个适合自己的、有效的和成功的商业模式，并随着企业内部和外部条件的不断变化而变化，才能获取持续的竞争力，从而保证自己的生存和发展。许多知名的商业杂志和管理期刊，已经广泛使用商业模式这个词语，来陈述成功企业的经营典范。尽管“商业模式”被广泛提及，它却缺乏一个明确公认的概念体系。业内人士对于他们所说的商业模式到底是什么含义以及商业模式的构成要素等关键性的概念问题，并没有一个统一清晰的认识，商业模式似乎什么都是、无所不包，这使人们对商业模式的理解在一定程度上产生了一些混乱，从而削弱了其对企业经营的指导意义。
本文拟通过对商业模式基本概念等相关文献的考察，对商业模式的定义和构成要素等关键问题进行综述，并在此基础上，对这些基本概念进行简要分析。
二、商业模式的定义
商业模式从全新的角度来考察企业，是一个正在形成和发展中的新的理论和操作体系，因此在相关的文献中，研究者们提出了多种商业模式的定义。根据研究者们定义角度和出发点的不同，笔者将其概括为三大类：财务角度的定义、系统角度的定义和战略角度的定义。
1.财务角度的定义
Hawkins (2001)将商业模式描述为企业与其向市场提供的产品和服务之间的商业关系，认为商业模式界定了一种可行的成本/收入结构，使公司可以凭借自身的收入生存。与此类似，Elliot (2002)的定义同样关注了商业关系和成本/收入流，认为商业模式明确了商业投资中不同的参与者之间的关系，参与者各自的利益、成本状况以及收入流。
Rappa (2001) 则将商业模式定义为公司通过创造收入而维持自身生存的商业方式，认为商业模式表明了公司如何通过明确自己在价值链中的位置赚钱。我国著名经济学家樊纲也认为“赚钱了才是商业模式”。
2.系统角度的定义
Paul Timmers（1998）将商业模式看作是由产品、服务和信息构成的有机系统，并对商业模式做出了如下定义：“一个产品、服务和信息流的框架”，其中包括“对商业活动及其作用的描述”、“对不同商业参与者潜在利益的描述”、“对收入来源的描述”等多个方面的内容。
Amit和Zott (2001)则进一步以网络为中心对商业模式进行研究。他们将商业模式描述为：为了开拓商业机会而设计的交易活动各组成部分的组合方式。在他们的框架中，详细描述了通过公司、供应商、渠道和顾客的网络协作来实现交易的方式。为了定义商业模式，Tapscott和 Ticoll (2000)还提出了B-Webs的概念。B-Webs是指基于网络的商业，代表了一种供应商，渠道，商业服务的提供方，设备供应商，以及顾客都以网络作为主要的沟通和交易手段的独特的系统。
3.战略角度的定义
Magretta (2002)认为商业模式是“解释企业如何运作的故事”，将商业模式定义为“一个企业对如何通过创造价值，为客户和维持企业正常运转的所有参与者服务的一系列设想”。她认为对商业模式的理解应包括对参与者及其角色的识别，对价值的认识，以及对市场运作和市场关系的把握。Magretta将商业模式创新与价值链理论相结合，认为新的商业模式都是对现有价值链的调整，即对价值链中的两类基本活动（一类是与制造有关的商业活动，另一类是与销售有关的商业活动）的创新。此外她还进一步区分了商业模式和战略的概念，指出商业模式描述的是公司的各个部分如何作为一个体系相互协调，而战略描述的是影响绩效的关键要素。
清华大学雷家肃教授也从战略角度给出了定义，他认为企业的商业模式是“一个企业如何利用自身资源，在一个特定的包含了物流、信息流和资金流的商业流程中，将最终的商品和服务提供给客户，并收回投资、获取利润的解决方案。企业把上述一系列管理理念、方式和方法，反复运用，进行集成与整合，从而形成的自己的一套管理方法和操作系统”。
4.总结
从以上定义不难看出，现有商业模式概念研究中存在的分歧主要源于研究者的研究对象和研究目的的差异，前两种角度的商业模式定义都是突出强调了商业模式的部分特征，而战略角度的观点则比较全面地提出了商业模式的内涵。综上所述，本文对第三种观点的定义进行整合，提出如下商业模式定义：
商品社会里的任何一个商业组织，都有其特定的商业活动业务流程，这一业务流程汇集了物流、信息流、资金流，最终将增值的商品和服务传递到客户，并产生每个组织所赖以生存和发展的收益。这一与每个商业组织相联系的业务流程和其核心环节的抽象，就是它的商业模式。
三、商业模式的构成要素
与对商业模式定义的研究类似，学者们从不同的角度出发，探讨了商业模式的构成要素，并取得了在深浅程度和严密度上差异较大的研究结果，提出了多种商业模式构成框架。根据各构成框架的出发点和研究重点不同，本文从整体上将这些构成框架概括为3类：一类以价值创造为研究重点，一类以网络为中心，另一类则以市场为出发点。
1.以价值创造为研究重点的商业模式框架
Chesbrough和Rosenbloom（2000）从商业模式是企业为了从技术中获取价值而建立的合理收益架构的认识出发，认为是商业模式概念与钱德勒的规模经济和范围经济、安索夫等的战略管理、波特的竞争战略等理论一脉相承，因为这些理论关注的焦点都是如何将企业的经营机会及威胁联系起来，从而极大限度地获取技术提供的价值。他们通过案例研究说明企业通常倾向于对适合其商业模式的技术进行投资，而对于不适合其商业模式的技术则不会投资。这是因为商业模式决定了以多大的成本、从何处取得收益，所以需要在一定的商业模式框架下对技术投资进行评价。因此，他们将商业模式视为“技术开发和价值创造之间的协调和转换机制”，并通过界定商业模式的6项主要功能来揭示商业模式组成要素，认为商业模式应该具备如下的6项功能：（1）明确价值理念；（2）识别细分市场；（3）界定公司内部价值链结构；（4）定义成本结构和潜在收益；（5）描述公司在价值网络中的位置；（6）明确陈述竞争战略。
Afuah和Tucci (2003) 的研究同样是以价值为中心，并考虑参与者的价值创造。他们认为，商业模式应该回答一系列的问题：向顾客提供什么样的价值，向哪些顾客提供价值，怎样为所提供的价值定价，由谁收费，在提供价值时采用什么样的战略，怎样提供价值，以及怎样通过提供价值维持竞争优势。他们所描述的商业模式包括如下组成部分：顾客价值，范围，定价，收入来源，相关活动，执行，能力，持续性。 Mahadevan (2000)也曾指出，商业模式包括3个关键的组成部分：一是价值，识别业务伙伴和买主的价值主张；二是收入，商业模式中需要包括用以确保产生收入的规划；三是后勤，致力于与公司的供应链设计相关的多方面事项。
2.以网络为中心的商业模式框架
Papakiriakopoulos和Poulymenakou(2001)提出了一种以网络为中心、关注参与者和关系的商业模式框架。他们认为商业模式包括4个主要的组成部分：协调事项 —— 定义对各种活动的相互依赖的管理；整合竞争——描述与其他公司的关系；顾客价值 ——使公司的商业模式与市场和顾客的需要相联系；核心能力—— 面对市场机遇公司如何利用资源。
Alt和Zimmermann (2001)将使命、过程、法律因素和技术也纳入了商业模式框架，提出了6种一般性因素。使命 对于愿景、战略目标、价值主张以及基本产品或服务特征的深入理解；结构 决定了不同参与者的角色和对产业、顾客和产品的关注；过程 提供对于使命和结构的更具体的观点，揭示价值创造过程的元素；收入；法律因素影响商业模式和总体愿景的所有方面；技术 技术是基于IT技术的商业模式的驱动力和限定条件，技术的变化影响着商业模式的设计。
3.以市场为基点的商业模式框架
Hamel (2000) 认为商业模式是一个实际应用中的商业概念，并定义了商业模式的4个主要组成部分，包括核心战略，战略资源，价值网络，客户界面。这一概念提供了一种对公司全貌的描述。
Linder和Cantrell (2000)提出了一种描述商业模式的全面的方法。他们认为商业模式包括以下多个组成部分：定价模式，收入模式，渠道模式，商业过程模式，网络商业模式，组织模式和价值主张。他们指出，许多人在谈论商业模式的时候，实际上仅是商业模式的一部分。类似地，Petrovic和Kittl(2001)将商业模式划分为7种子模式，包括价值模式，资源模式，产品模式，客户关系模式，收入模式，资本模式，市场模式。这些子模式及其相互关系描述了商业系统在实际过程中的创造价值的逻辑。
4.总结
不难看出，前两类对商业模式构成框架的研究拘泥于商业模式的部分性质，得到的研究成果难免有些片面。相比而言，第三类商业模式框架比较全面地概括了商业模式的构成要素，提出了清晰明确的商业模式架构。
可见，商业模式是由多个相互依存、互为补充的元素所组成的整体结构。企业正是依靠这样的整体性结构来实现盈利的。商业模式的内容十分广泛，凡是与企业活动有关的内容，几乎都可以纳入商业模式范围 。
四、结束语
商业模式总结范文3
不光是传统企业有互联网焦虑症，传统IT企业也有互联网焦虑症。面对互联网的冲击，传统企业需要考虑两个问题：
第一，如何攻--即如何利用互联网转型升级；
第二，如何防--即如何不被互联网化抄了后路。
当今企业之间的竞争，不再是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争！当今企业之间的竞争，不再是传统商业模式之间的竞争，而是新商业模式与传统商业模式之间的竞争，是新商业模式——互联网化的商业模式之间的竞争！
互联网化的商业模式层出不穷，主要原因有三点：
1、网络技术的快速发展促进了商业手段的更新。云计算、物联网、大数据、移动互联网技术等都促进了新的商业模式的出现。
2、互联网消除了时间限制和空间距离，产生了更多的商业交易新方式，如B2B、B2C、C2C、O2O，等等。
3、互联网改变了传统商业的交易过程，将人、信息、产品和服务在线连接起来，为商业模式的创新提供了条件。
互联网化的商业模式大多是由互联网企业创造引领的。互联网企业凭借先进的技术和先进的商业模式与传统企业进行竞争。这注定是一种不对等的竞争，许多传统企业就像中世纪的武士一样拿着大刀长矛与拥有核武器的对手作战，战争还没有开始就胜负已定！但这也是一种公平的竞争——因为，没有人规定传统企业不能互联网化，不能运用互联网化的商业模式！
而对于满天飞的互联网和电子商务的概念，传统企业该如何应对呢？一方面，传统企业认真理解，认真辨析，认真学习；另一方面，概念不重要，重要的是概念背后的商业模式、业务模式和盈利模式，传统企业要更多的投入到新的互联网化的商业模式、业务模式和盈利模式的实践探索中去，即学习和实践相结合，学以致用，推动企业发展，从而适应互联网时代的新要求。
这里把从电子商务诞生以来，关于电子商务和互联网商业的主要概念总结如下：电子商务；网络营销；社会化营销；微营销；云商；微商；社交电商；10大基本模式(B2B/B2C/C2C/C2B/B2B2C/C2B2B/O2O/O2M/F2C/C2F)；新商业文明；新商业模式；互联网商业；产业电子商务；产业互联网；传统企业互联网转型；传统企业互联网化；互联网思维；互联网思想；互联网基因；互联网方法论；互联网兵法；等等。
这些概念分为六类：
第一类，新营销概念：网络营销；微营销；社会化营销。
第二类，新商务类型概念：电子商务；云商；微商；社交电商。
第三类，新商业模式概念：10大基本模式；新商业文明；新商业模式；互联网商业；产业电子商务；产业互联网。
第四类，转型概念：传统企业互联网转型；传统企业互联网化。
第五类，思维概念：互联网思维；互联网思想；互联网基因；互联网方法论。
第六类，转型战略战术概念：《互联网兵法》就是探讨传统企业互联网转型的战略战术问题。
商业模式总结范文4
关键词：商业模式；分类；价值；战略新兴产业
中图分类号：F710；F276.44 文献标识码：A 文章编号：1001-8409（2013）07-0018-06
1 引言
随着互联网和信息技术日新月异的发展，外界环境与企业内在经营管理发生了巨大变化，出现了“很多过去的经典理论都无法解决的新问题”[1]。
随着学术界与企业界对“商业模式”这一
新的研究单元
的日益关注，新经济时代下的企业竞争已被看成是商业模式优劣的竞争。目前，对“商业模式”基本内涵的界定，学术界和企业界还没有一个公认的概念。
本文基于二维价值维度给出商业模式概念框架，着重提出了商业模式的分类方法，并通过战略新兴产业的样本公司数据对这一分类方法的有效性进行了检验。
2 理论回顾与基础模型
21 相关文献综述
国内外对于商业模式概念的界定似乎有很多提法，人们从不同的视角入手，给商业模式下了许多定义。大致归纳起来有以下几种常见的说法：如“方法说”[2，3]、“逻辑说”[4]、“故事说”[5]、“关系说”[6]、“整合说”[7～9]、“规则说”[10]等。关于商业模式的组成要素，更是众说纷纭，少则三个要素，多则十几个要素，有的是单层一级要素，有的则包含二级子要素。
国外对于商业模式的分类方法可以归纳为两大类：一种是通过若干因素和标准构建出某种逻辑推理；另一种是通过案例分析归纳出一些经典的模式。第一种分类方法，人们采取的是先定义商业模式的维度或组成要素，然后再对各维度（或组成要素）的类型或等级分类，组合后形成不同的商业模式类型[11～14]。另一种方法则是通过案例归纳，类似枚举的方法，而且往往集中在某些行业里[2，3][15]，如互联网行业。
国内研究商业模式的学者还不太多。在有关商业模式的分类方法上，有学者提出了基于内在构成要素的分类、基于外在环境因素的分类以及基于二者混合的分类方法[16]，还有学者提出基于价值链理论的分类方法[17]。
迄今为止，对商业模式分类功能的实证检验分析，基本与机理分析的框架相脱离，虽然模型检验证实了一部分理论假设，但并未对主流理论的机理分析结论提供支持。
22 研究基础模型
在对商业模式定义的过程中，学者大都提到了“价值”、“架构”、“说明”、“描述”等字眼，尤其是对商业模式与顾客价值和企业价值之间关系的认同基本达成一致。对商业模式的识别，人们已经取得的共识是——商业模式是一种可以带来价值创造和价值获取的逻辑机制[1，2][5，6][10][13][18～23]。本文在前人基础上，对商业模式提出下列定义：“商业模式是一种在特定情境功能下，企业进行价值创造和价值获取活动及其相互关系的结构体系，它是由价值主张、价值网络、核心资源以及收入组合四个要素构成的整合框架”。商业模式既是价值创造，同时也伴随着价值获取这里的价值创造主要指给顾客带来的价值，价值获取主要是企业方带来的价值。，在其四个构成要素中，同时都发生着价值创造和价值获取活动（见图1）。
3 研究设计
31 研究思路与方法
本文的研究思路是对所选取的样本企业进行四个板块组成要素间、两个维度上的具体测评，把测评结果总结在样本分布表中，可辨识出样本企业的形成类别情况。再用不同类别的业绩指标来检验不同类别之间的方差，是否满足方差分析要求，即各组间是否存在显著性差异，拒绝零假设。
具体对样本公司的商业模式进行分类的思路为按照“价值创造”与“价值获取”两个维度，采用定类量尺工具测评。为简便操作，每种维度只分为“高”、“低”两种类别，每一个板块有4种情况，4个板块共有256种组合方式，即在256种理论类别中，研究出样本企业的类别分布，并验证该类别的分布是否有效。 设计思路见图2。
商业模式总结范文5
关键词：商业模式：创新；顾客价值
一、引言
近年来，有关商业模式的问题日益引起关注。人们发现，在新经济中存在并加速两种转化，即价值的来源从具体事物转向创意，从产品转向服务。这里，“创意”的主要内容就是对商业模式的思考、设想、试探性实践。丰厚的利润回报证明，企业创新运用新商业模式能帮助企业在日益变化的环境中更好的立足。由此，商业模式创新就成为企业创业和创新中最具经济潜力的一种重要形式，为具有远大理想的企业家所追捧。本文选择从顾客价值的角度探讨商业模式创新的方法和模式。
二、商业模式及商业模式创新
商业模式是企业为持续达到其主要目标而确立并运用的运营机制，以及对运营机制进行扩展和利用的全部相关策略的集合，它是由各个不同组成部分有机结合、相互支持、共同作用的整体结构。Thomas认为商业模式是开办一项有利可图的业务所涉及流程、客户、供应商、渠道、资源和能力的总体构造。Afuah又进一步提出商业模式是企业在给定的行业中，为了创造卓越的客户价值并将其推到自己获取价值的位置上，运用其资源执行什么样的活动，如何执行这些活动以及什么时候执行这些活动的集合。综合看来，商业模式即是关于做什么、如何做、怎样赚钱的问题，其实质是一种创新形式。这种创新形式贯穿于企业经营的整个过程，企业资源开发、研发模式、制造方式、营销体系、市场流通等各个环节，企业依据它获利。对于商业模式创新的涵义，哈佛大学Christemen教授的“颠覆性创新理论”认为，产品和流程创新多为延续性创新(支持的技术)，而商业模式的创新则属于破坏性创新，它常常要求打破原有组织障碍，发展新能力，建立新的技术标准等等，因而也能为企业带来更多的财富和发展机会。李东根据商业模式的Meta结构，认为商业模式创新可以表达为以下基本类型创新的组合：顾客价值转换、成本结构转换和利润保护方式转换。实际的模式转换可以看成是这几类转换的各种组合。
三、基于顾客价值的商业模式创新途径
商业模式创新必须以客户为中心，由企业本位转向客户本位，由占领市场转向占领客户，必须立足以客户为中心，为客户创造价值。商业模式的创新只有从消费者角度出发，认真考虑顾客所期望获得的利益。把竞争的视角深入到为用户创造价值的层面，才能获得游刃有余的竞争空间。本文从顾客价值出发，综合各学者在商业模式创新及价值创新上的策略方法，总结出顾客价值下的商业模式创新途径。
(一)精心研究分析客户需求
以客户为中心，就是要深入研究客户需求，根据目标顾客需求提出对顾客的价值主张。洞察顾客需求是企业经营的起点。客户期望值比产品本身更重要，提高满意度的关键是企业必须按照客户要求，有效地满足客户对自己产品或服务的期望值。通过合适的产品和服务满足顾客需求。研究顾客是企业需要持续地做好的工作，能够帮助企业更好地服务顾客，发现新的市场机会。从根本上创新企业商业模式。
(二)顾客价值创新
基于顾客价值的商业模式创新以顾客价值为基础，为了以更好、更适合的方式服务顾客，归根结底是顾客价值的创新。只有这样，企业才能获得重建市场空间、开创价值创造的新视角。如面对顾客更高层级的需求，企业可以努力丰富产品的功能属性，也可以大幅度提高某些功能的水平，或两者兼具。具体而言，企业顾客价值创新途径包括增加产品或服务的功能属性、重新定义产品价值、降低顾客代价等。对创新途径的选择首先取决于企业对市场的充分了解。同时也取决于企业的资源条件。
(三)巩固企业资源能力建设
基于顾客价值的商业模式创新要达到显著提高顾客价值的目的，往往需要以企业资源能力建设为基础。自身能力和条件是企业更好服务顾客的前提，具体包括：企业组织结构建设、管理制度标准的建立、信息系统的建设等。顾客价值的商业模式创新尤其注重信息系统和产品平台的建设，它为显著改进产品的功能和质量提供了基础。如信息系统中的客户关系管理系统，在客观分析研究顾客需求的基础上对顾客进行分类，实施客户互动，为更好服务客户提供了条件。产品平台广泛存在于许多领域，如POS系统和条码识别技术方便零售业更好地服务顾客，数字传播技术则为新闻、通讯和音像制品业的整合提供了平台。
四、四大商业模式的顾客价值创新模式
(一)顾客价值转移(收缩)模式
顾客价值转移模式是指企业采取措施减少对无利可图客户的产品和服务种类或者将对“不良”客户的投入转移到更加有利可图的客户上，从而加强有利客户的利润。减少无用服务客户的成本。传统观念下认为卖方提供一种产品，客户购买。如果卖方向客户出售的价格高于成本，这笔交易就有利可图。但是当今环境的观念下，越来越多的企业发现在追求“市场份额”过程中客户群和业务种类扩大的同时利润却在稳步下降。这主要是由不断增加的服务客户成本和维持业务成本引起的。当企业业务不断增加，客户群覆盖范围不断扩大，其内部管理运营成本和难度也在持续上升，导致企业净利润降低，盈利能力减弱。顾客价值转移型商业模式能扭转陷入这种不利局面的企业，关键在于分析客户行为和真正盈利能力。客户赢利系统的建立使企业能够通过开发单个客户水平层次上的客户赢利能力精确动态模型，来挑选并发展可以产生巨大长远价值的战略性客户，达到优化业务类别的目的，使投资最大化发生效用。随着环境条件改变，定价水平调整和投资的重新分配，企业形成新的模式，无论管理上还是盈利能力都会提高。
(二)顾客价值细分模式
顾客价值细分模式是企业通过分析辨别出不同客户偏好和需求特点，让客户得到分别对待服务，甚至可以细致到每位客户得到专门服务。这种模式支持目标高度明确的市场营销，提供改进、沟通和服务。随着行业的成熟，客户差异性和成熟度的提高正在改变市场基本性质。市场发展早期，大部分客户得到标准产品的良好服务，但随着竞争日益激烈，产品市场被不断分割，以满足客户对产品的不同应用目的和不同程度需求。企业旨在改进产品更好地服务不同客户。如世界著名牛仔裤品牌Levi’s在发现顾客愿意为购买适合的牛仔裤而支付更高价格后，开发了定做业务，以符合不同顾客的不同腰围、臀围及裤线长度等需求。目前，Levi’s定做业务已经占到全部销售额的很大部分。顾客价值细分模
式实施要求企业市场必须具备两个前提条件：客户差异性必须增加；客户必须更加成熟。当客户期望更完善的性能或者提高产品和服务个性化，即要求企业提供更多产品和服务选择。细分模式通过专门化服务。使产品服务与客户需求直接相关，并且可以帮助企业更好地感知顾客需求，采取策略吸引保持客户，实现利润增长。
(三)顾客价值扩展模式
顾客价值扩展模式是企业根据客户需要，开发将产品、服务、体验等多样化方式集合的方案为客户带来更多价值而不仅仅是提品。这种模式包括从产品到“产品+附加产品(服务)”形式，产品到解决方案形式等，强调顾客的体验过程，而不是产品本身。惠普的商业模式就是典型的顾客价值扩展模式，它提出为客户提供更丰富的消费体验的价值主张，实际上就是成为一个全面解决方案供应商。如惠普提出为客户提供服务体验、购买体验、使用体验及应用体验等个性化体验是其通过提供全面客户体验创造价值的具体内容。市场发展日益复杂多样化，顾客已不能满足于产品提供的解决某种需要的能力，他们更加重视购买产品的乐趣，使用产品的体验过程，甚至是产品带来的地位提升的虚荣感。当顾客开始理解他们系统的经济性和在供应商寻求区别于他人的努力情况下，顾客价值扩展模式应运而生。顾客价值扩展模式要求企业更加投入研究客户系统，比客户更了解其系统的经济性，创造一个独特而又适宜的方案改进顾客系统。这种方案是从整体上考虑顾客消费产品的全部成本，从减少顾客消费投入(付出)出发对产品或者服务的形式和内容双方面进行延伸，帮助顾客取得最大的消费经济性。要求企业必须对市场、顾客、竞争者、供应商等都保持高度警觉，采用灵活的组织形式，应对外界变化。
(四)顾客价值重定位模式
顾客价值重定位模式是企业为扭亏为盈或因发现更好机遇，重新定义产品或客户，以寻找新机会，获得更大利润。这种重新定位可以通过多种方式实现：一是改变目标市场，如丹麦B&O音响品牌的传统客户是知识渊博的高保真音响爱好者。但在企业面临行业不景气低利润情况下，开始强调产品外观，传达产品代表主人身份地位的信息，从而吸引大批奢侈品追求者，企业获得巨大成功。二是重新定义产品。如IBM在20世纪90年代以前是美国著名的电脑制造商，专攻硬件设备，亏损事件以后逐渐转向软件和服务业务，实现向“微笑曲线”的高端转型。三是转移目标顾客所处价值链环节。英特尔通过改变市场营销和品牌战略来迎合消费者，将其最重要的客户由个人电脑制造商转为最终环节用户，现在英特尔已经是顾客选择电脑的重要依据。正如企业采取蓝海战略突破传统竞争激烈的“红海”，拓展新的非竞争性市场空间一样，从亏损中脱身的唯一办法是从根本上重新定位客户。每个企业都可能面临不可逆转的利润零增长点，或者所处行业市场遇到饱和的问题，类似情况下，客户重新定位模式就得到触发，预测和利用这种模式就为企业创造新顾客价值增加了机会。
商业模式总结范文6
一、智慧企业内涵概述
（一）内涵界定
上个世纪90年代，James Brian Quinn创造性提出相关概念之后，学者们就已经对智慧企业进行研究，但对其概念的理解不尽统一。从纷繁复杂的学术观点来看，有关智慧企业的内涵仍有共性可寻，即信息驱动，智能覆盖，以灵动管理模式应对环境突变，使无生命体转向拥有高级综合能力的组织形式。
（二）基本的特征
智慧企业是根据异常激烈的市场环境而进化出的高级组织运营管理模式，其本身必然蕴含了众多独特优势。本文总结出智慧企业三个方面的特征：柔性化管理、智能化对接、无界化整合。第一，实行柔性化管理方式，破除“刚性管理”的弊端，潜移默化使员工将强制性行为转为自发性行为[1]，在“无为”中获取员工忠诚和信任。第二，将信息技术穿插于价值链中，实现对内对外的智能化联结，以科技创新驱动组织运行，从而提高企业整体运营效率[2]。第三，打破界限壁垒，联合产品、服务、供应商甚至竞争对手组成动态合作联盟以适应市场变换速率以及达成共赢格局。
二、智慧企业商业模式
近年来，随着互联网产业的蓬勃发展，B2B，B2C，ABC及FABC等创新型商业模式颠覆传统营销模式，创造多元商务生活融合方式。本文借鉴成功互联网企业的成熟商业模式，力图总结出一同具有竞争优势的智慧企业的商业模式。
（一）新型营销平台创建
在移动互联网迅猛发展下，这些移动平台的使用将使企业不断贴近顾客生活，实现双方随时随地零距离交流。企业一方面通过移动营销平台，有效便捷传播产品信息，并且在与用户的实时互动中，形成“一对一”精准营销，有利于开发和管理用户；另一方面，线上线下联合互动营销，在推广企业品牌的同时，带动线下产品销售，扩宽盈利点，提升了企业竞争力。
（二）移动终端最终支付
随着“虚拟经济”以及“掌上时代轰轰烈烈的来临。将企业产品与移动互联网相结合，略去复杂的销售渠道，通过手机终端实现最终支付，开拓出企业更大发展空间，催生企业发展模式的急速变革，衍化出一大批新型产品或服务。而最近手机支付宝、微信等的强势来袭，更是迎合了移动终端愈发重要地位的趋势。
（三）实虚产品或服务结合
实虚结合模式通过免费或收费极低的网络虚拟服务或功能获得顾客关注度，并以此为跳板再通过线下相关补充或不相关的实体物品或服务赢得最终利润。其实这种模式的原型为直接交叉补贴模式。智慧企业应转变传统的产品或服务的固化模式，尝试利用虚拟网络的新盈利模式――线上线下实虚结合，双道模式变换盈利。
（四）采用客户体验模式
仅依靠质量和服务已经无法提高消费者的忠诚度、实现客户价值，客户体验管理正是解决此类问题的秘钥。正是这种产品或服务与顾客直接接触的感受差异，构成了用户对产品、对公司更为直观的认知，以此激发顾客下一步购买的欲望及其动机。目前这方面苹果体验店及淘宝客服做的比较好，这也是两种实虚不同客户体验方式的代表，极具代表和模仿意义。
（五）联盟其他参与者
以联合结盟等方式，将互补或不相关的具有竞争优势的核心产品或服务组合起来，以此满足消费者多样化的需求。这种极大集成模式所创造出来的竞争力是任何一家单独的企业所无法比拟的。随之更会带来定价自由的强劲优势。在实现企业之间效益最大化的同时，对于社会资源的利用率也达到最优化，迎合了“自然驱动”下的绿色浪潮。企业之间资源的共享，使得整个社会的发展更为可持续也更为高效。
（六）引入第三方市场
在买卖双方交易过程中，引入第三方进行最终交易额的支付。该模式的显著特点是将两个或几个截然不同的用户群联结为一个网络，不同用户群之间通常是互相关联并协同支持的，焦点企业承担“平台”作用，通过适当的从各方收取费用使双边（或多边）保留在平台上。该模式也被称为“双边市场”模式，一般来说，一组参与者加入平台的收益取决于加入该平台的另一组参与者的数量。在没办法实现直接支付时，第三方支付无疑是首选。
