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预算管理的风险范文1
【关键词】预算管理；风险分析；预算考核
一、全面预算管理业务的主要内容及流程
（一）全面预算管理的重要作用
常言道，凡事预则立，不预则废。全面预算管理已经成为现代化企业不可或缺的重要管理模式。它通过业务、资金、信息、人才的整合，明确适度的分权授权，战略驱动的业绩评价等，来实现企业的资源合理配置并真实的反映出企业的实际需要，进而对作业协同、战略贯彻、经营现状与价值增长等方面的最终决策提供支持。全面预算管理是能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的重要管理控制方法之一。全面预算管理不仅仅是控制成本的作用，在提升企业战略管理能力、高效利用企业的资源、提高监控与考核力度、提升收入和节约成本、提高企业经营风险管理能力等方面都发挥着重要的作用。
（二）全面预算管理的主要内容
全面预算依据企业决策方案的要求，对销售、生产、分配以及筹资等活动确定明确的目标。主要表现为预计资产负债表、预计损益表、预计现金流量表等一套预计的财务报表及其附表，借以预计未来期间的财务状况和经营成果。
（三）全面预算管理的主要流程
全面预算管理包括了从预算启动、预算编制、预算执行与控制、预算反馈与分析、预算调整、预算考核、预算总结等内容。
二、全面预算管理流程中面临的主要风险分析
对全面预算管理业务风险的分析，主要是围绕该业务流程中的各项目标的实现进行的。
（一）预算编制阶段
预算编制是企业实施全面预算管理的起点。预算编制环节的主要风险是：
第一，预算编制以财务部门为主，业务部门参与度较低，可能导致预算编制不合理，预算管理责、权、利不匹配；预算编制范围和项目不全面，各个预算之间缺乏整合，可能导致全面预算难以形成。
第二，预算编制所依据的相关信息不足，可能导致预算目标与战略规划、经营计划、市场环境、企业实际等相脱离；预算编制基础数据不足，可能导致预算编制准确率降低。
第三，预算编制程序不规范，横向、纵向信息沟通不畅，可能导致预算目标缺乏准确性、合理性和可行性。
第四，预算编制方法选择不当，或强调采用单一的方法，可能导致预算目标缺乏科学性和可行性。
第五，预算目标及指标体系设计不完整、不合理、不科学，可能导致预算管理在实现发展战略和经营目标、促进绩效考评等方面的功能难以有效发挥。
第六，编制预算的时间太早或太晚，可能导致预算准确性不高，或影响预算的执行。
第七，全面预算未经适当审批或超越授权审批，可能导致预算权威性不够、执行不力，或可能因出现重大差错、舞弊而导致损失。
（二）预算执行阶段
该环节的主要风险是：
第一，缺乏严格的预算执行授权审批制度，可能导致预算执行随意；
第二，预算审批权限及程序混乱，可能导致越权审批、重复审批，降低预算执行效率和严肃性；预算执行过程中缺乏有效监控，可能导致预算执行不力，预算目标难以实现；
（三）预算反馈与分析阶段
缺乏健全有效的预算反馈和报告体系，可能导致预算执行情况不能及时反馈和沟通，预算差异得不到及时分析，预算监控难以发挥作用。
（四）预算调整
该环节的主要风险是：预算调整依据不充分、方案不合理、审批程序不严格，可能导致预算调整随意、频繁，预算失去严肃性和“硬约束”。
（五）预算考核
该环节的主要风险是：预算考核不严格、不合理、不到位，可能导致预算目标难以实现、预算管理流于形式。其中，预算考核是否合理受到考核主体和对象的界定是否合理、考核指标是否科学、考核过程是否公开透明、考核结果是否客观公正、奖惩措施是否公平合理且能够落实等因素的影响。
三、主要的风险管理措施
（一）预算编制阶段
主要控制措施：第一，全面性控制。一是明确企业各个部门、单位的预算编制责任，使企业各个部门、单位的业务活动全部纳入预算管理；二是将企业经营、投资、财务等各项经济活动的各个方面、各个环节都纳入预算编制范围，形成由经营预算、投资预算、筹资预算、财务预算等一系列预算组成的相互衔接和勾稽的综合预算体系。
第二，编制依据和基础控制。一是制定明确的战略规划，并依据战略规划制定年度经营目标和计划，作为制定预算目标的首要依据，确保预算编制真正成为战略规划和年度经营计划的年度具体行动方案；二是深入开展对企业外部环境的调研和预测，包括对企业预算期内客户需求、同行业发展等市场环境的调研，以及对宏观经济政策等社会环境的调研，确保预算编制以市场预测为依据，与市场、社会环境相适应；三是深入分析企业上一期间的预算执行情况，充分预计预算期内企业资源状况、生产能力、技术水平等自身环境的变化，确保预算编制符合企业生产经营活动的客观实际；四是重视和加强预算编制基础管理工作，包括历史资料记录、定额制定与管理、标准化工作、会计核算等，确保预算编制以可靠、翔实、完整的基础数据为依据。
第三，编制程序控制。企业应当按照上下结合、分级编制、逐级汇总的程序，编制年度全面预算。其基本步骤及其控制为：一是建立系统的指标分解体系，并在与各预算责任中心进行充分沟通的基础上分解下达初步预算目标；二是各预算责任中心按照下达的预算目标和预算政策，结合自身特点以及预测的执行条件，认真测算并提出本责任中心的预算草案，逐级汇总上报预算管理工作机构；三是预算管理工作机构进行充分协调、沟通，审查平衡预算草案；四是预算管理委员会应当对预算管理工作机构在综合平衡基础上提交的预算方案进行研究论证，从企业发展全局角度提出进一步调整、修改的建议，形成企业年度全面预算草案，提交董事会；五是董事会审核全面预算草案，确保全面预算与企业发展战略、年度生产经营计划相协调。
第四，编制方法控制。企业应当本着遵循经济活动规律，充分考虑符合企业自身经济业务特点、基础数据管理水平、生产经营周期和管理需要的原则，选择或综合运用固定预算、弹性预算、滚动预算等方法编制预算。
第五，预算目标及指标体系设计控制。一是按照“财务指标为主体、非财务指标为补充”的原则设计预算指标体系；二是将企业的战略规划、经营目标体现在预算指标体系中；三是将企业产、供、销、投融资等各项活动的各个环节、各个方面的内容都纳入预算指标体系；四是将预算指标体系与绩效评价指标协调一致；五是按照各责任中心在工作性质、权责范围、业务活动特点等方面的不同，设计不同或各有侧重的预算指标体系。
第六，预算编制时间控制。企业可以根据自身规模大小、组织结构和产品结构的复杂性、预算编制工具和熟练程度、全面预算开展的深度和广度等因素，确定合适的全面预算编制时间，并应当在预算年度开始前完成全面预算草案的编制工作。
第七，企业全面预算应当按照《公司法》等相关法律法规及企业章程、以及上级单位的有关要求报经审议批准。
（二）预算执行控制
主要控制措施：第一，加强资金收付业务的预算控制，及时组织资金收入，严格控制资金支付，调节资金收付平衡，防范支付风险。
第二，严格资金支付业务的审批控制，及时制止不符合预算目标的经济行为，确保各项业务和活动都在授权的范围内运行。企业应当就涉及资金支付的预算内事项、超预算事项、预算外事项建立规范的授权批准制度和程序，避免越权审批、违规审批、重复审批现象的出现。对于预算内非常规或金额较大事项，应经过较高的授权批准层（如总经理）审批。对于超预算或预算外事项，应当实行严格、特殊的审批程序，一般须报经总经理办公会或类似权力机构审批；金额较大的，还应报经预算管理委员会或董事会审批。预算执行单位提出超预算或预算外资金支付申请，应当提供有关发生超预算或预算外支付的原因、依据、金额测算等资料。
第三，建立预算执行实时监控制度，及时发现和纠正预算执行中的偏差。确保企业办理采购与付款、销售与收款、成本费用、工程项目、对外投融资、研究与开发、信息系统、人力资源、安全环保、资产购置与维护等各项业务和事项，均符合预算要求；对于涉及生产过程和成本费用的，还应严格执行相关计划、定额、定率标准。
第四，建立重大预算项目特别关注制度。对于工程项目、对外投融资等重大预算项目，企业应当密切跟踪其实施进度和完成情况，实行严格监控。对于重大的关键性预算指标，也要密切跟踪、检查。
第五，建立预算执行情况预警机制，科学选择预警指标，合理确定预警范围，及时发出预警信号，积极采取应对措施。有条件的企业，应当推进和实施预算管理的信息化，通过现代电子信息技术手段控制和监控预算执行，提高预警与应对水平。
（三）预算分析
该环节的主要风险是：预算分析不正确、不科学、不及时，可能削弱预算执行控制的效果，或可能导致预算考评不客观、不公平；对预算差异原因的解决措施不得力，可能导致预算分析形同虚设。
主要控制措施：第一，企业预算管理工作机构和各预算执行单位应当建立预算执行情况分析制度，定期召开预算执行分析会议，通报预算执行情况，研究、解决预算执行中存在的问题，认真分析原因，提出改进措施。
第二，企业应当加强对预算分析流程和方法的控制，确保预算分析结果准确、合理。预算分析流程一般包括确定分析对象、收集资料、确定差异及分析原因、提出措施及反馈报告等环节。企业分析预算执行情况，应当充分收集有关财务、业务、市场、技术、政策、法律等方面的信息资料，根据不同情况分别采用比率分析、比较分析、因素分析等方法，从定量与定性两个层面充分反映预算执行单位的现状、发展趋势及其存在的潜力。
第三，企业应当采取恰当措施处理预算执行偏差。企业应针对造成预算差异的不同原因采取不同的处理措施：因内部执行导致的预算差异，应分清责任归属，与预算考评和奖惩挂钩，并将责任单位或责任人的改进措施的实际执行效果纳入业绩考核；因外部环境变化导致的预算差异，应分析该变化是否长期影响企业发展战略的实施，并作为下期预算编制的影响因素。
第四，建立健全预算执行情况内部反馈和报告制度，确保预算执行信息传输及时、畅通、有效。预算管理工作机构应当加强与各预算执行单位的沟通，运用财务信息和其他相关资料监控预算执行情况，采用恰当方式及时向预算管理委员会和各预算执行单位报告、反馈预算执行进度、执行差异及其对预算目标的影响，促进企业全面预算目标的实现。
（四）预算调整
主要控制措施：第一，明确预算调整条件。由于市场环境、国家政策或不可抗力等客观因素，导致预算执行发生重大差异确需调整预算的，应当履行严格的审批程序。企业应当在有关预算管理制度中明确规定预算调整的条件。
第二，强化预算调整原则。一是预算调整应当符合企业发展战略、年度经营目标和现实状况，重点放在预算执行中出现的重要的、非正常的、不符合常规的关键性差异方面；二是预算调整方案应当客观、合理、可行，在经济上能够实现最优化；三是预算调整应当谨慎，调整频率应予以严格控制，年度调整次数应尽量少。
第三，规范预算调整程序，严格审批。调整预算一般由预算执行单位逐级向预算管理委员会提出书面申请，详细说明预算调整理由、调整建议方案、调整前后预算指标的比较、调整后预算指标可能对企业预算总目标的影响等内容。预算管理工作机构应当对预算执行单位提交的预算调整报告进行审核分析，集中编制企业年度预算调整方案，提交预算管理委员会。预算管理委员会应当对年度预算调整方案进行审议，根据预算调整事项性质或预算调整金额的不同，根据授权进行审批，或提交原预算审批机构审议批准，然后下达执行。企业预算管理委员会或董事会审批预算调整方案时，应当依据预算调整条件，并考虑预算调整原则严格把关，对于不符合预算调整条件的，坚决予以否决；对于预算调整方案欠妥的，应当协调有关部门和单位研究改进方案，并责成预算管理工作机构予以修改后再履行审批程序。
（五）预算考核
第一，建立健全预算执行考核制度。一是建立严格的预算执行考核制度，对各预算执行单位和个人进行考核，将预算目标执行情况纳入考核和奖惩范围，切实做到有奖有惩、奖惩分明。二是制定有关预算执行考核的制度或办法，并认真、严格地组织实施。三是定期组织实施预算考核，预算考核的周期一般应当与年度预算细分周期相一致，即一般按照月度、季度实施考评，预算年度结束后再进行年度总考核。
第二，合理界定预算考核主体和考核对象。预算考核主体分为两个层次：预算管理委员会和内部各级预算责任单位。预算考核对象为企业内部各级预算责任单位和相关个人。界定预算考核主体和考核对象应当主要遵循以下原则：一是上级考核下级原则，即由上级预算责任单位对下级预算责任单位实施考核；二是逐级考核原则，即由预算执行单位的直接上级对其进行考核，间接上级不能隔级考核间接下级；三是预算执行与预算考核相互分离原则，即预算执行单位的预算考核应由其直接上级部门来进行，而绝不能自己考核自己。
第三，科学设计预算考核指标体系。应主要把握以下原则：预算考核指标要以各责任中心承担的预算指标为主，同时本着相关性原则，增加一些全局性的预算指标和与其关系密切的相关责任中心的预算指标；考核指标应以定量指标为主，同时根据实际情况辅之以适当的定性指标；考核指标应当具有可控性、可达到性和明晰性。
第四，按照公开、公平、公正原则实施预算考核。一是考核程序、标准、结果要公开。企业应当将全面预算考核程序、考核标准、奖惩办法、考核结果等及时公开。二是考核结果要客观公正。预算考核应当以客观事实作为依据。预算执行单位上报的预算执行报告是预算考核的基本依据，应当经本单位负责人签章确认。企业预算管理委员会及其工作机构定期组织预算执行情况考核时，应当将各预算执行单位负责人签字上报的预算执行报告和已掌握的动态监控信息进行核对，确认各执行单位预算完成情况。必要时，实行预算执行情况内部审计制度。三是奖惩措施要公平合理并得以及时落实。
预算管理的风险范文2
摘 要 财务预算管理是电力企业财务管理的重要组成部分，能够为电力行业的持续健康发展提供一定的保障，但需要依据社会的发展需求进行不断的完善。风险管理是电力财务管理实践过程中不可替代的组成，但如果无法对电力企业财务风险进行及时的、有效的管理，必然会对电力企业带来一定的损害，这就要求对电力企业财务预算管理与风险管理进行有效的结合，以此来进行较全面的、系统化的分析，实施有力的措施解决其中存在的问题，全面提升电力企业的综合效益。
关键词 电力 财务预算管理 风险管理 作用
一、电力财务预算管理与风险管理的作用
在电力企业管理工作中，财务管理具有不可替代的作用，且财务管理工作直接影响着电力企业的发展。同时，预算管理是电力企业财务管理工作的重点，财务管理的基本职能是合理的分配企业存在的有效资源，以此来确保企业的发展。近年来，随着市场竞争的日益激烈，电力企业要想在此环境下获得生存，做好企业的财务预算管理工作具有至关重要的意义。但就目前情况来看，我国市场经济体制还存在一些不完善的部分，而日益激烈的市场环境也会给电力企业的财务预算管理工作带来较大的风险。
财务预算管理工作在电力企业财务管理工作中占据重要的位置，如果不能做好风险管理工作，必定会对企业经济效益的获得造成影响，进而阻碍到日益激烈的市场环境下电力企业的发展。由上述分析可知，在电力企业财务预算管理工作中，风险管理工作具有极其重要的作用与影响，且风险管理水平的高低直接影响着电力企业财务预算管理工作效率。所以，只有做好风险管理工作，才能不断提升电力企业财务预算管理工作效率，为电力企业的持续发展提供合理的、科学的发展方案。
二、电力财务预算管理与风险管理的有效措施
（一）构建完整的电力企业财务预算管理体制
1.应具备清晰的资金运行管理目标，这就要求将企业最大化效益的获得作为企业运行的长期方向，对电力企业内部各项资源进行科学的、合理的分配。同时，企业相关管理人员还要对各部分自身职责的确定提供必要的指导，并且还要具有较为完善的市场经济知识体系，以全面的了解市场环境的发展情况。
2.在电力企业财务预算中，应当对完整的资金流动报表与账单进行适当的保存。对于企业财务预算工作，应当在以年为编制单位的基础上进行，并做好年度目标的制定与季度目标的细化工作，以建设一项较为完善的企业运营方案。除此之外，还要对电力财务预算管理之外的企业资金流动申请进行综合的考虑，建立一套完善的、在预算工作之外的独立的财务审批体制，以此来对电力企业运营过程中存在的风险进行全面的控制。
（二）建立有效的风险处理机制
为了更好的防范电力企业运营过程中存在的风险，必须要在风险管理工作中构建一个有效的、合理的风险管理体系，这就要求基于企业长远效益，构建健全的财务风险防范系统。同时，当发生企业风险时，还需要采用一些适宜的经济方式来转移风险，并且还要构建相关风险转移机制。此外，要想更好的解决财务风险，还可与一些先关企业进行适当的合作，并且还要合理的采用对外投资多元化与多种经营等方法，构建一个风险分散机制。对于财务风险对电力企业运行造成的不良影响，在进行理财方案的选用时，需要基于企业整体运行情况，合理的评价各个方案，判断各方案实施过程中可能会发生的风险，之后还需在确保财务目标得以实现的基础上，构建相应的风险规避机制。
（三）增强电力企业预算管理与风险管理水平和能力
1.电力企业属于资金密集度较大的企业，其设备的更新等均需要大量资金的支持，基于此，相关财务管理人员需要积极主动的拓展其融资的途径与方式，并且还要严格的控制筹资过程中存在的风险。
2.不断加强项目市场的扩展，扩大企业的电力业务活动范围。
3.实时关注电力市场产生的变化，以此来对企业市场风险进行有效的规避。
（四）做好风险评估工作
近年来，我国市场经济正在快速发展，电力企业要想在持续激烈的市场环境下获得更好的发展，必须要做好风险评估工作。一般情况下，在电力企业运行过程中，通常会受到一些客观因素与主管因素的影响，进而使得企业财务风险发生的几率不断增加。基于此，电力企业必须要对其实际发展状况进行全面的分析，在遵循实际需求的基础上，做好企业风险评估工作，以此来有效规避财务管理风险，提升企业经济效益。
三、结语
综上所述，风险管理在电力企业财务预算管理中具有十分重要作用，一个有效的财务预算管理，能够较好的抑制企业运行过程中存在的风险，两者存在相辅相成的关系。近年来，基于我国电力企业财务预算管理工作现状，必须要做好风险管理工作，进而实现电力企业经济效益与社会效益最大化。
参考文献：
预算管理的风险范文3
关键词：风险管理 物业 预算流程 设计
在市场经济发展下，我国物业管理行业逐渐成熟，特别是进入21世纪后，物业管理企业市场竞争比较激烈，在这种环境下，必须对物业管理进行整改和提升，对风险管理理论加以实践，指出物业管理企业建立风险管理体系的关键点，解决存在的问题，提高自身经济利益，以便能够在激烈的市场经济下健康发展。
一、我国物业管理行业在发展过程中存在的问题
（一）经营行为不规范
随着经济的发展，我国物业管理企业迅速发展，市场竞争比较激烈，市场上容易出现不正当竞争。其次物业管理市场中有较多的逆专业形式的发展，这种发展模式主要体现在物业企业在经营管理过程中很多管理、服务人员不是物业相关专业的人才，他们没有经过物业管理专业培训，对于专业知识和技能掌握不够，所以在实际工作过程中国可能会存在一些问题。致使在物业经济发展过程中出现较多的资源浪费。
（二）物业管理行业发展存在的问题
我国物业管理企业在经营管理方面不够到位，有些企业没有将物业管理当成企业的核心工作，为了经济利润可能会忙于其他形式的工作。虽然有些企业管理实施行业“物业管理”概念和模式，但是在实际经营过程中存在很多问题，很多物流管理企业在日常管理工作中仅仅起到日常维护、收取租金等最基本的业务项目，对于修理更换设备的相关服务做的不好；其次表现在很多物流企业在管理方面没有专业的管理人员实施相应的服务，而且在物业内部管理方面没有完善有效的风险管理体系，制约着其经济的发展和进步。
二、积极完善物业管理风险管理体系
（一）风险管理机制分析
一般情况下，企业风险管理体系的建立是一个企业实行风险管理的基础，物业管理企业在经营过程中要根据自身管理发展水平、经营规模及市场定位预测风险程度，同时结合企业实际经营情况，在企业内部建立专门的风险管理体系，降低经营风险，提高经营效益。
（二）风险识别
1、企业外部风险
目前，房地产经济发展迅速，相关的物业管理企业也如雨后春笋被发展起来，物业管理企业市场竞争激烈，同类企业之间面临着优胜劣汰的情况。另外，我国的物业管理市场并不成熟，法律法规尚在健全，而业主的物业管理消费和维权意识不高，物业管理行业诚信度和自律性不够，导致不正当竞争的出现。
2、企业内部风险
企业决策风险：市场定位是否与企业服务水平相匹配。
安全风险：安全防范一直是物业风险防范的首位，例如：我们是否能有效的防止业主人身财产的损害；公共设施在日常运行中，是否存在隐患；是否定期检测消防设备设施，保证其正常运行。
财务风险：物业管理行业的利润率与服务标准之间的冲突。
除上述风险外，物业企业在管理过程中还可能存其他风险，如：物业管理团队高流动率带来的高人力成本风险；企业组织架构是否能与企业风险危机防范相匹配等等，都是我们应该注意的。
（三）风险评估
物业企业的风险评估要根据公司内部控制风险点实施制定，风险评估的测试方式一般采用检查和询问方式实施，经营事件风险程度的评估与划分也要根据实际情况进行实施和确定，明确风险权重，科学、准确的计算经营过程中的风险值。
三、预算流程设计方案
（一）风险导向
风险导向的预算管理，是构成风险管理体系全面预算业务流程的关键部分，主要是通过一种系统方法来监控物业管理企业战略目标的实施，实现物业企业的战略目标；物业企业通过全面、系统的预算监控战略目标的实施进度，对企业的实施战略、经营绩效和全面预算进行合理的管理，建立一个相互联系的主体，保障预算执行结果的有效监控。
（二）预算业务风险
物业管理企业预算业务风险的战略风险主要是指对公司战略不能做到的合理把握和准确分析，产生的预算资源不合理的情况，影响企业战略形式的发展。经营风险主要是指在预算组织不合理、职责权限不清晰、对当前经营情况不清晰明了，执行滞后及预算错误的情况下对企业经营目标的影响；报告风险主要是指预算报告没有实施的前提下导致经营中关键信息缺失；另外，预算流程中对关键环节的时间点控制不够准确等，这些都不利于物业企业经济预算管理的实施。
（三）预算业务范围
物业企业预算业务范围比较广，在管理过程中首先要起草、修改、调整年度预算报告，然后将此报告提交相关部门审查。其次是编写预算报告流程和预算说明书，这部分内容在工作中要注意其简洁、准确性。明确企业相关业绩考核主要方案的实施模式与类型，组织员工实施完整的预算考核，考核结束后对结果进行科学、合理的评判，提高物业企业的综合服务水平。
四、结束语
目前我国物业管理中风险管理是实质存在的，管理过程中必须对风险管理进行有计划的预算管理，分析物业管理企业识别战略风险及内外部风险的的形成因素，对企业存在的经营风险进行科学预测，建立统一、完整的物业企业风险管理体系，提高物业企业的服务水平。
参考文献：
[1]马飞.基于风险管理的物业管理企业预算研究[J].中国房地产业，2011
预算管理的风险范文4
一、我国财务风险防范预算管理现状分析
由于我国经济改革不断深化，从而逐渐加快国际市场竞争力，预算管理才得以在我国各个企业会计管理工作中获得广泛运用，其相关理论也逐渐受到人们重视。总之，通过预算管理理论者与实践者共同分析，企业在财务风险防范中战略预算管理仍需不断推广优化，由最初理论形成逐渐演变为务实实践，并由实践作为战略预算管理的初始点。此外，在战略预算管理理论中，国内根据市场实际情况了较多关于战略预算管理理论性的文章，其中包含有根据企业管理特点制定与企业相符的管理机制，以及以职能管理方向提出和其管理相符的协调方案、业绩考核、控制策略等。同时包括了；财务风险防范管理、战略预算管理等，从而实现战略目标；但在当前我国财务风险防范预算管理中只有全面实现企业资金流量、业务流量、人才流量等各项整合，才能保障企业发展经营管理，才能降低风险管理。
二、财务风险防范的战略预算管理的优化探讨
（一）目标优化
1、明确战略目标
在财务风险防范中战略财务管理其优化重点在于目标优化，而目标优化中重点是提高企业市场价值并创造市场价值，只有明确战略目标，才能保证战略财务管理的先进性、有效性、科学性以及可操作性。要明确战略目标并充分实现战略目标应严格按照以下几项进行。以企业目标制定战略目标，并让战略目标严格按照企业经营实施工作，从而加快预算管理工作与战略目标有机结合；根据企业不同发展阶段来制定不同的战略目标，也可以随不同阶段的变化而转换战略目标，根据转换做出合理调节；虽然战略目标是根据财务管理特点进行确定，但都具备提高企业市场价值以及创造企业市场价值的作用，由于战略目标与财务管理两者间具备一定层次，在不同层次中的员工代表着不同职能，所以，在明确战略目标期间必须符合各个层次的管理工作，这样才能充分发挥战略预算管理作用。
2、战略预算管理方法与创新
战略预算管理方法中战略预测方法，明确战略目标主要是将企业预算管理方法具体化、细分化，所以，战略预测方法重点是依据企业发展战略以及企业发展规划的方式来实现战略目标。在市场调查分析基础下对内部财务资源给予分析，详细预测不同阶段中的预算目标在整体战略中作用与地位，让后期战略预算管理工作可以相互衔接，全面实现企业战略目标。此外，可根据企业实际状况以及前期预算工作预测出最新信息，让企业及时制定防范措施，利于保证企业措施和激烈的竞争市场发展形式需求相符，利于避免出现措施漏洞；运用科学性预测模型，为完全符合企业战略管理的要求，可建立有效的预测模型，同时为确保预测数据的真实性、准确性，模型建设过程中可采用假设条件、环境隐私进行建立；战略预算管理方法在创新中全面落实市场机制创新理念，以战略管理标准作为创新目标，将创新思想完全落实到每一个细节。
（二）编制优化
1、起点选取
财务风险防范的战略预算管理中编制优化，先以起点选取出发，从而根据企业生产预算进行优化，主要内容包含有：财务规划、主要预算等，从明确生产任务出发，以常规假设进行生产定销。这一观点逐渐在国内经济发展中获得广泛使用，但随着市场竞争不断激烈，市场渐渐由买家转换为卖家，这样的观点已经不适应当前市场经济。但生产编制措施仍可以在激烈的竞争市场中运转自如。起点选取过程中，预算编制应与企业发展目标相一致，并将其合理分配到企业各个部门，由各个部门责任人员进行管理监控，以此做到提高企业绩效、完成发展目的；编制预算作为企业战略预算管理的初始点，同时也是影响企业发展的关键因素，利于确定企业各个部门工作责任。
2、方法与创新
采用零基预算方法主要是对企业内部工作给予考核、分析、总结，属于在全部预算支出中零的前提下进行预算编制的一项方法。实施零基预算期间，假设企业现使用资金在当前运行的项目中获得运用发展，在进行年度总结工作时企业必须保持已有水平，并在财务管理基础上增加费用。而传统预算方法中包含有预算调整、定期预算、固定预算这三项，编制预算工作在企业中通常是一年一次，其属于定期预算；预算调整在实施过程中则需要对企业预算特点进行分析，充分考虑预算管理中会出现的变化，并在原有的基础上对资金进行加减；固定预算主要是对某一期的业务信息进行常规编制工作，这属于一项较为有效的预算方法。
预算管理的风险范文5
关键词：全面预算管理 内控规范 风险管理
一、全面风险管理工作开展情况
（一）基本概念
全面风险管理工作，是我国根据西方国家的现代风险管理思想演化而来。2006年国务院国资委印发了《中央企业全面风险管理指引》。这使我国的全面风险管理实践工作达到了一个新的阶段。该项工作的理念为：战略性、全员化、专业化、二重性、系统化。目标是：紧密联系企业战略为实现战略，寻求风险优化措施。
（二）工作实施过程
工作过程包括以下几个步骤：收集风险管理初始信息；进行风险评估；制定风险评估；制定风险管理策略；提出和实施风险管理解决方案；风险管理的监督与改进。
（三）形成的企业成果
最终要形成了五大系统，风险管理策略、风险管理措施、组织职能体系、内控系统、信息系统。但是目前没有哪家企业建立完善了信息管理系统。完成年度企业风险分析报告，形成岗位风险手册。
（四）实际工作中的问题
测试风险技术方法的很难得到正确的使用，测试风险工具的使用员工素质有很大关系，风险的辨识存在很大主观性，风险的收集很难全面。
如果从高层集团公司开始向底层企业推进，时间过于漫长，短期很难看到效益，这样往往导致管理层积极性不高，使得工作停留在表面。
当构建完成全面风险管理形成体系，会年度形成全面风险的报告，最高层和各级员关注不同的风险，还要根据企业的风险偏好，制定风险策略，重新修订文件，工程量浩大，耗费人力。
二、内部控制规范企业目前执行情况
（一）基本概念
从2001年中国企业内部会计控制规范开始，国内的内部控制工作开始起步。2006年受国务院委托，财政部、国资委、证监会、审计署、银监会、保监会联合成立了企业内部控制委员会。2008年6月财政部牵头制定印发了《企业内部控制基本规范》，2010年4月联合下发了《企业内部控制指引》（包括应用指引、评价指引、审计指引）。形成了我国基本内部控制规范体系。
内部控制目标五方面：保证经营合法合规、资产安全、财务报告相关信息真实完整，提高经营效率、促进发展战略。
达到内部控制基本要素（手段）为：内部环境、风险评估、控制活动、信息沟通、内部监督。
（二）如何在企业推行
企业按照应用指引，在18各方面，进行梳理，整改，根据指引，结合自身需要，在各个层级、可以同时开展梳理，在制定出自己各个经营方面符合内控精神的制度。
（三）形成的企业成果
形成了一系列的内部控制基本规章制度、内部控制组织体系，内控的岗位手册。
（四）实际工作需要注意的问题
内部控制必须与业务相结合，梳理各项业务制度，找到业务流程与内控精神的契合，不是简单地生拉硬套，需要很强专业素质和研究精神。
内控也提到了每年的要用风险管理的技术方法，测试制度是否达到了内控要求。内控制度是需要不断地完善地，但是持续、无尽的工作也使企业员工疲于应付。
三、全面预算管理工作的管理思路
（一）基本概念
国内学者结合财务收支计划管理、企业内部市场理念、成本控制等方面，提出了全面预算管理体系理论。以利润考核，资金收支考核为目的，成本控制为重点，达到提高企业效益的目的，保证企业战略实施。以经营预算、投资预算为基础，资金预算控制为手段，最后形成预算管理的体系。
（二）企业中的实施过程
首先建立预算的上报审批体系，保证权威性，保证预算的执行力；基础岗位各项业务制定基础定额，根据业务流程，制定出成本控制，采购控制、投资控制、收入控制的预算表，最终体反应为财务数字；资金预算是预算体系中的重点，通过资金合理运用保证预算的合理性；设计预算报表体系，由各业务板块或各子公司填报，汇总经营的各项费用，收入、投资支出、损失等项目，审批修后形成预算体系，汇总出的企业经营成果预算。根据预算结果制定考核目标，制定奖惩措施。
（三）在实际工作需要注意问题
预算的审批是关键，没有一个强有力、知识丰富、专业过硬的的审批组织，很难应付企业中各部门预算的多种影响因素；设计各项业务预算表格，需要很强的专业能力，也是很大的工程量；业务预算的定额管理是重点。怎么合理的确定定额定耗，是需要多次试验或是经验的判断。
四、三者关系如何，如何在工作相互利用成果
（一）风险与内控和全面预算工作的关系
全面风险管理主要是方法论，内控规范偏重于条文，制度、规则。两者出发点也不同，内控是站在监督者的角度，主要为了企业的报告真实、控制企业中出现经营舞弊风险；风险管理是在企业发展战略角度的控制风险。但是最后两者都形成了一套完善的体系，两套体系都是相对完整的。
笔者认为：从企业出发，两项工作的目的都是加强风险控制，是企业管理的基础工作。内控制度是更加具体，使企业的管理有章可循的。只有将两项工作的做扎实，才能在此基础上完善企业的全面预算管理，或者其他ERP等资源管理系统。
全面预算工作是以成本控制为目的，提高企业盈利水平。是在企业的规范运营之上的，管理会计的应用。将两项工作完善固化在全面预算工作，优化业务业务，控制风险，最终降低成本，实现效益。如果没有内部控制规范建设，预算是没有任何意义的，只有在流程、责任清晰，岗位责任明晰的情况下，企业才可以更放心的使用成本对标、利润考核、内部市场等管理手段，提高企业的效率。不能否认的是科学技术创新是企业发展核心竞争力。
（二）整合三种工作、减少投入管理成本，达到管理目的
首先完善公司治理结构、梳理基础岗位设置。以内控应用指引为基础框架，以风险的技术方法，测试部门设置是否涵盖主要的风险。保证公司战略实现的治理结构，形成能够控制运营风险的岗位设置。其中包含预算的管理体系、审批体系建立。
按照内控各项业务指引梳理各项经营业务流程（可以在各级子公司同时展开），以风险管理的技术手段测试漏洞，形成各项业务流程图，岗位手册。建立岗位手册，既是内控手册，也是风险管理岗位手册。全面风险管理思路和方法的用于检验、测试保证制度的长期有效性。这也是一个不间断的过程，需要根据市场、生产等情况制定定期检测的制度。
根据岗位性质、岗位流程、生产流程工艺，定制各种产品的消耗定额，完成全面预算工作的定额基础。这种工作需要各工种专家或工作能手确定，保证正确性、权威性。
设计业务收入支出的各种表格（包含生产经营所有环节），使各业务部门，规范填报，满足业务特性。注意表格内容的形式与财务核算一致性。
管理层汇总预算表格（投资预算，资金预算，经营预算）形成预算报表体系。预算审批体系要对各业务部门的预算进行审批，发回后执行。各业务部门在执行时，与财务核算一同控制。根据年月度预算考核财务决算，资金预算控制资金使用。
预算的审批是需要专业的技术和数据基础。根据往年的定额和一定的增长系数，通过计算得出的审批结果。
根据优化后的业务流程，预算定额，成本分配等计算方式，实施信息化或者改进信息化。
五、结束语
三种方法自成体系，不可能完全融合。基础管理工作是三种管理理念的切合点。也是三种管理体系的基础。做好了共同的基础，三种体系才可以互相借鉴，包容。
参考文献：
[1]国务院国有资产监督管理委员会.中央企业全面风险管理指引.（国资发改革[2006]108号）
[2]吕鹏.公司战略与风险管理.2013年注册会计师全国统一考试辅导教材，经济科学出版社，2013年5月
预算管理的风险范文6
一、国外风险勘查金制度的理解
1．矿产资源勘查项目的风险
矿产勘查活动是高风险性、不确定性的一项工作，主要表现在两个方面：第一，有一般行业共有的商业风险（市场风险）。勘查资金回收期很长，一个项目从前期论证、考察、现场踏勘至出成果质量报告，至少需要3～5年，这么长的时间里，政治、经济、市场情况变化不定，难以预测。第二，更重要的是地质风险。地质风险是指发现一个有经济价值且开采可获利的矿床的成功率极低。据世界各国矿产勘查成功率的统计分析，一般只有1%左右，矿产勘查的风险程度高达99%。
2．国外风险勘查资金设立背景
我国矿产资源供应的空间范围加大，矿产资源全球化的特征越来越明显，新形势下，保障国家矿产资源安全的途径是要在增加国内资源供应的同时，更好地利用国外资源。
在国际上，矿产资源勘查项目在国际化、全球化运作，为了化解高风险，大多国家采取了如：国家直接投入勘查资金（地勘费）、勘查补助金、资源耗竭补贴、勘查股票、勘查投资减税、银行贷款等方式建立了风险分担机制。通过对市场经济国家矿产勘查资金主要来源的分析，矿产勘查的风险极高，属于一种不同于其他行业的特殊经营事业，因此，矿产勘查的风险不应由企业独自承担，而应由政府和企业共同承担。
在我国，先期是以企业作为投资主体，投资目的是为获得经济利益，矿产资源勘查工作归属于商业性地质工作或商业性矿产勘查工作。但对于矿产资源勘查行业或项目，一般企业是很难承担起上述两种风险的，按照矿产勘查风险承担的国际惯例，政府应为地质勘查工作提供先导性支持，特别是在矿产资源国际化、全球化运作的今天，设立政府财政资金扶持国外矿产资源勘查尤为重要。2010年修订的《国外矿产资源风险勘查专项资金管理办法》目的明确，鼓励和引导地勘单位和矿业企业到国外勘查开发矿产资源。
3．资金性质、用途
风险勘查金来源于省级分成的矿产资源补偿费、探矿权、采矿权使用费及价款，专项用于地勘单位和矿业企业到国外进行国内短缺、国民发展急需的矿产资源勘查项目的补助资金和开发项目的贴息资金。2010年修订的办法对各类项目支持、补助的比例进一步细化明确。资金性质为专项资金补助类，非投资基金，符合国际惯例。
4．资金扶持对象及项目条件
纵观国家、各省的国外风险勘查资金管理办法，其扶持对象皆为包括事业性质、企业性质的具有甲级地质勘查资质的各类地勘单位和国内注册的矿业企业。
项目具备的条件：一是前期地质调查和评价类项目，须获得所在国矿产资源主管部门许可，或与所在国有关单位签订合同或协议；二是矿产资源勘查、开发类项目，项目单位单独持有或与国外合资、合作单位共同持有。
5．资金拨付渠道、资金管理形式以及会计核算
按国家、省市资金管理办法的规定，国外风险勘查资金按照预算管理程序下达预算，按照财政国库管理制度有关规定进行资金拨付，项目承担单位应严格遵守国家有关财务会计制度，并按照国内项目承担单位执行的财务会计制度和项目所在国的有关规定进行会计核算。
二、国外风险金管理与核算的现状及存在的问题
国家、各省市对该专项资金的使用、报审、及监管等工作都做了粗线条的全面规定，但在具体操作过程中，各单位遇到了设备物资出口、外汇管理等诸多方面的一些需要探索和完善的实际问题，虽属于具体细节问题，但影响到了项目的正常开展。
1．受项目所在国别影响，项目承担主体与申请资金主体不一致
国外矿产资源勘查项目虽是商业性矿产勘查，属于市场行为，但涉及矿产资源这个敏感行业，大多数国家没有完全放开资源市场，设置了大小不等门槛，实行行业准入制度或者准市场制度。大多数国家只允许在本国注册的企业或自然人进行矿产资源调查、评价、勘查和开发工作，并实行行政审批许可制度，个别国家或发达国家甚至规定禁止外国企业、外资企业、合资企业等在其国家进行矿产资源勘查活动。如：非洲大多数国家的矿产勘查许可证是授予在其本国注册的企业。换句话来说，国内企业在项目所在国开办境外子公司，方可取得所在国勘查许可权。这一点给资金申请单位形成瓶颈，一是我们国家地勘单位对外投资、或者投资兴办企业需要经过严格审批，事业单位境外投资是严格限制的；二是经过商务等部门批准成立的境外独资公司或合资公司，与国内企业在法律地位来说是等同的，是母子投资关系。项目为境外子公司持有、承担，资金申请单位却是在国内的母公司。
2．受国家外汇管理制度限制，国外项目经费所需外汇不能正常汇到境外
地质勘查业是一个特殊的产业，地质勘查对象是地球自然体，其勘查目的是揭示自然体的地质情况和矿产资源赋存情况，其勘查手段是地质学等多学科理论推断同多种工程观测验证相结合，其勘查成果是非物质性的。地质勘查活动具有高投入、高风险、周期长、超前储备，投入产出没有确切比例关系等特点。地质勘查生产出来的特殊“产品”―地质成果，是通过地质勘查活动，获得的是与自然矿床（矿体）等资源性资产及探矿权、采矿权等密不可分的知识性、信息性资产，是一种“知识、信息”产品。按其性质、用途不同，可分为矿产地勘查报告、有价值的勘查资料和实物成果（如水源地、油气井、探采结合扩孔水文井等）；按其所有权不同，分为地勘单位自有地质成果和国家地质成果。它不同于实物资产，也有别于无形资产。
按照《地质勘查单位会计制度》规定，地勘单位拥有的各项地质成果并不是全部计价入账，只是用于自行开发、转让或向其他单位投资的地质成果，才予以计价入账。而地勘单位使用国家预算财政资金取得的国家地质成果，平时以备查簿形式登记反映，只有报经批准用于对外转让或投资的国家地质成果，在转让、投资行为确立，产权发生转移时，才按评估确认价或协议价入账。
由此看出，矿产资源勘查业，除了形成地质成果且地质成果转让情形外，只有资金投入，没有明确的资金收入。其不同于境外承包工程，现行外汇管理政策对此类项目没有明确规定，外汇汇出受到了限制。目前，大多数单位通行做法，一是勘查所需设备物资的出口，由国内公司与境外项目子公司签订国际承包勘查工程合同，以境外承包工程的名义将所需设备物资运出国内，实际上只有投入、无工程收入，这种做法改变了工程项目性质。另外，由于税务主管部门将国内地勘单位纳入小规模纳税人而非一般纳税人的管理范畴，因而无法享受国家税收优惠政策，如：出口退税；二是境外勘查项目工作经费所需的外汇，应按属于经常项目下的外汇程序办理，而只能以对境外子公司追加投资的形式按资本项目下的程序进行申报，其改变了外汇资金性质。这给企业将来外汇核销、资金管理等埋下了隐患。
3．由于风险勘查金制度本身设计缺陷，无法按国内财务会计制度正常进行财务管理和会计核算
如前者所述，大多数国家对能源、矿产资源勘查等项目准入是严格限制的。仅仅靠与国外华人或者华人公司一纸合同或协议，就能合法运营进行勘查、勘探，进行地质调查？地质勘查许可证的颁发对象是项目所在国的某一主体，而专项资金扶持对象是境内地勘单位或企业，这二者之间实际上是投资与被投资关系，属于处在不同国度的母子公司，或者跨国公司。投资基金与专项资金在我们国家是两种不同的资金管理方式和核算方式，专项资金用于投资，从预算资金管理角度看是严重违反国家规定的，并且会计核算无依据，资金无法核销；从外汇管理角度，两种性质、不同用途的资金无法并行，也不能相互交叉核算与核销。
其实，在国内具备勘查资质的地勘单位，在境内全资子公司拥有某一矿种的探矿权，或与境内拥有探矿权的企业进行合作勘查，资金管理与核算也存在这种实际问题。
三、风险勘查金管理与核算的建议与对策
能源、矿产资源在国际上现阶段处于敏感时期，受政治、外交等影响极大，属于一种特殊的国际贸易形式；矿产资源勘查的风险极高，投资期长，投资回报期及收益额难以确定，属于不同于其他行业的特殊经营事业；国外矿产资源风险勘查项目，对于我国来说是一种新兴的国际领域；国家新设立的国外矿产资源风险勘查专项资金，是我国财政投资体制的新形式。“关系理顺、制度完善，政策到位、管理规范、核算准确”应该是我们当前的主要任务。
1．认真调研，充分论证，制定出既具有权威、全面、可行、可操作性，又符合时代要求的制度办法
第一，扶持政策可宽可严，但程序、方法必须可行。特别是扶持对象和具备的条件，要有认真负责的态度，进行细致的调查研究，充分论证，把握政策尺度，既要把国家的方针政策落实好，又要把财政资金用好，杜绝漏洞，减少风险。
第二，政策制定者应该通晓合同、外汇管理等涉外政策法规，掌握对外贸易基本常识和财务会计知识，了解国家财政管理体制和地勘行业工作性质、特点。
第三，国外矿产资源勘查项目不同于国际工程承包，更不同于国际商品贸易，其具有显著的地质勘查行业特点。应多方位、多角度地调查研究，广泛征求意见，特别应深入基层，多征求国外矿产资源勘查项目的基层单位意见，这样才能制定出切实可行、行之有效的管理办法。
譬如：国家《国外矿产资源勘查专项资金管理办法》第七条第二款规定“项目获得所在国矿产资源主管部门许可，或与所在国有关单位签订合同（或协议）”。通过协议或者合同合作勘查的项目，一般是许可证持有人缺少勘查资金，其通过各种渠道与我国企业取得联系，达成风险勘查意向。严格意义来讲，这种合作行为属于民间合作，风险极高，其没有得到项目所在国矿产资源主管部门审批或备案。一纸跨国协议，项目可信度降低，容易产生漏洞，应该增强扶持条件的可行性。再譬如：第八条，矿产资源勘查、开发项目应同时具备的三个条件不严密，登记备案、勘查、成果转让这三个条件应该是三个阶段，同时具备不现实，也与制定本办法初衷相悖。
2．风险勘查资金主管部门，应根据地质勘查特点向有关部门主动宣解、诉求，取得各方政策支持，并出台相关配套措施。
地质勘查行业的特殊性，决定业务有别于其他行业。从服务地域来说，国外矿产资源勘查业务是国内投入，国外施工。从风险勘查角度来看，矿产资源勘查属于多年多次投入，不能保证其成果的有效，不能保证其投资回报。从经济贸易行为来看，虽说地质勘查和转让成果是地质勘查业务的两个不同阶段，但投入―成果―转让行为其本质是不同的。与机械制造业的采购原材料―制造产品―产品出售性质雷同，采购原材料的目的不是为了经销原材料，而是为了加工成产品出售。
资金管理部门应积极会同商务、外汇、税务、海关等相关部门协商，制定具体的外汇、设备物资出口等操作程序，增强矿产资源类项目的可操作性，将国家的方针政策落入实处，使地勘单位和企业合理合法的实施“走出去”战略。尤其外汇管理，要使国外项目承担单位合理合法的使用外汇，矿产资源勘查项目，其不属于经常项目下的货物出口贸易，也不属于国际工程承包等类别的服务贸易，更不属于资本项目下的对外投资，针对其投入期时间比较长，资金回收不确定的特点，应与外汇管理部门磋商经常项目下新的国际贸易外汇管理政策；设备物资出口事宜，应与商务部门、海关明确意见，以国外矿产风险勘查类参照国际工程承包项目的程序审查通关；为了能让地勘单位享受与国际工程承包项目等同的出口退税等优惠政策，与国家税务部门沟通，准许有国外地质勘查项目的单位办理一般纳税人资格。
3．针对地质勘查业的特点和不同国别的财会制度要求，建立完善新型的专项资金管理模式和会计核算方式
境外矿产资源勘查项目合法勘探权在境外公司而不是国内企业，所发生的勘查费用应该归集于境外公司财务账内，最终形成境外公司的无形资产―地质成果，对于国内企业与境外公司之间关系只是投资与被投资关系，国内企业与境外项目发生的经济往来属于对外投资范畴，按长期投资来核算。而国外风险勘查资金属于专项资金性质，按资金办法规定应按财政预算资金管理和核算，这是不同性质的两种资金，管理模式和核算方式也不同。
纵观国家或各省出台的各种有关“走出去”专项资金管理办法，如财政部、商务部2005年颁发的《对外经济技术合作专项资金管理办法》、2000～2002年颁发的《中小企业国际市场开拓资金管理办法》及其细则和资金管理有关问题的通知以及山东省财政厅、外贸厅2008年颁发的《境外经贸合作区建设和境外资源合作开发扶持政策实施细则》等，其补助的具体内容是因项目而异，发生的国内企业上年度的国内、外费用，其扶持对象是国内企业，而不是境外子公司，也非弥补境外子公司发生的费用。其共同点是对项目前期费用、而非项目实施或公司运营费用予以补助。
对于我们国家来说，国外矿产资源风险勘查项目是顺应国际“资源全球化”形势而兴的新事物；对于此项资金管理核算来说，国家财经法规没有健全，由于地质勘查行业的特殊性，无法借鉴和参考其他行业的做法，前无车，后无辙，只有探索出适合我国国情的新的专项资金管理与核算路子。
一是建立以“事前立项”为主改为“事后申请”为主专项资金管理模式。国土资源部和财政部组织专家对申请单位申报项目的技术可行性、矿产资源赋存的可能性和项目的可信度等方面进行项目可行性论证审核后，参照国家其他专项资金管理办法的做法，由国土资源部和财政部根据年度国外矿产资源风险勘查资金计划安排，采取地质勘查经费预拨的方式，次年以费用支出凭证为依据审查确定该项目决算数，而后按项目类别、比例予以补助结算，多退少补。
二是建立符合国内外财务会计制度的资金核算方式。《国外矿产资源勘查风险专项资金管理办法》第十八条，专项资金按照国内项目承担单位执行的财会制度和项目所在国的有关规定进行财务核算。根据此条规定，结合地质勘查项目的实际情况，可有两种核算方式可供选择。
第一种：以国内商务、外管等部门批准的境外投资额和银行出具的外汇汇出证明为依据，以经有关部门审核的用于本项目的国内企业和境外子公司实际发生的费用等为准，确定对国内公司“对外投资”的财政补助额度。国内企业遵循“实质重于形式”的会计原则以“国外花费，国内补助”的形式进行会计核算。
