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大型民营企业标准范文1
[摘要] 众多的民营油企业与中国石油这样的大型石油企业之间，虽然有一定的竞争，但合作的机遇更多。用户对油种类的需求在不断增多，现有的常规油种类已不能满足要求。虽然大型国有油生产企业拥有研发中心，能够不断地根据用户需求开发新产品，但所拥有的油生产装置规模大，以生产大批量常规油为主。而新型油产品由于量少、生产条件特殊，难以像常规油那样批量生产。但大型国有油生产企业完全可以以技术转让方式让民营油企业成为自己的新产品生产基地，顺利将技术转化为产品，满足市场需求，实现互利。
[关键词] 油公司 国有 民营 合作方法
当前国内拥有众多的油生产企业，据不完全统计有5000家之多，而其他国家全部加起来还不足100家。众多的生产企业导致了品牌众多，盲目竞争，资源浪费，市场混乱，利润偏低。虽然企业众多，但中国石油和中国石化是国内两大油巨头，生产了90%以上的基础油原料和70%以上的成品油。民营油生产企业自身不能生产基础油原料和油添加剂，原料完全依靠外购，也主要从这两大企业采购。对于大型国有油企业来讲，民营油企业既是竞争对手，又是散油用户。大型国有企业的为了控制市场，两大企业采用了控制基础油资源的办法来遏制不断涌现的民营油生产企业，但收效不大，因这两大企业，特别是中国石油，基础油资源相对过剩，不能全部转化为成品油。另外，虽然这两大国有企业产量很大，但所生产的油产品主要为常规产品，而很多品种较为特殊的产品则难以提供。两大公司虽然都拥有研发中心，每年都能开发出不少新产品，但实际投入到生产及应用的却并不多，原因就是难以形成批量生产。本文通过对国有、民营油生产企业的特点及经营方式的综述，提出了国有与民营油生产企业有更多的合作领域，能够实现产品的分工生产与营销，起到优势互补的作用。国有企业可以为民营企业提供原料、技术及产品检测，将民营企业转变成产品深加工企业或终端生产企业，成为新产品生产试验基地，由此推动科技进步，实现互赢互利。
一、国有与民营油生产企业的特点
1.生产方面
以中国石油为例，大型国有油生产企业从原料的制备到产品的调和全部具备，拥有全套的生产过程，生产规模大，技术水平高。而且拥有研发中心，有开发新产品的能力。民营企业，绝大部分都是调和型企业，原料依靠外购，技术力量薄弱。如果仅从这方面看，民营油企业则无法与大型国有油企业竞争。但是，大型国有油生产企业虽然实力强大，但多年来生产经营以用量较大的常规油产品为主，如车用油和常规工业用油。这些产品种类不是很多，但用量较大，已经形成了专业化生产调和。有些产品，如变压器油，调和设备必须专用，其他常用油品，也都基本固定了调和设备，避免了不同种类间的污染。调和设备的专用，调和工艺的固定，生产规模的庞大，产品质量的稳定，是大型国有油企业生产的特点。民营油企业虽然在这些方面比不上国有企业，但生产及经营方式灵活多变，能够生产国有企业所缺少的产品。此论文转摘于 流星
2.营销方面
国有油企业的产品由于量大面广，终端用户众多，而且分散，因此销售环节较多，大多数产品通过中间经销商销售到用户手里，经销商又有一级、二级和特约之分，只有少数大型用油企业，如汽车制造、变压器生产等，是其直供用户。
相比之下，民营油企业产量有限，用户并不普遍，销售环节较少，直供用户较多，有的民营企业就是依靠几个直供用户赖以生存。
二、油市场经营现状
大型国有企业因品牌知名度高，实力强大，而且拥有资源优势，在竞争中一直处于稳步发展状态。
民营油企业因基础油原料受控，油价的波动对其冲击影响特别明显。民营企业的经营方式大体可归纳为以下几种：
走高端之路，以生产高新产品为主；走低端之路，生产低档产品，甚至是淘汰了的产品，满足一些低档油用户的要求，以低价位参与竞争；以生产非常规油品为主，避免了与大型国有企业的竞争；以生产常规油品为主，采用低价位或灵活手段参与竞争。
究竟走高端还是走低端，生产常规油品还是非常规油品，是民营企业的选择。有的企业认为，走高端销量有限，技术难度大，而走低端销量大，见效快，能够靠走量多挣钱，所以多半民营企业采取了走低端产品的路。但是，低端产品大多是处于淘汰的产品，前景暗淡，而且越来越多的用户都感受到了使用高级油所带来的好处，使高档油这几年的销售比例持续增长。油种类繁多，据不完全统计，油的品种可达500种之多，而车用油和常规工业用油，加起来不到100种，由此可见，避开常规油品与大型国有企业竞争，生产非常规产品来弥补市场的需求是民营企业的明智之举。
2006年油品曾多次调价，而且两大企业控制基础油的销售，使很多民营油企业倒闭。但是，一些以高端产品或非常规油品种生产为主的企业却顽强地生存下来，而且走向壮大。
三、国企与民企的合作方式探讨
1.民营企业可以作为大型国有石油企业的新产品开发试验基地
新产品的开发是科研单位的重要任务，也是企业技术力量的标志。新产品的开发要经历调研、实验室研究、中型放大试验和工业试生产阶段。中石油与中石化这些年来开发出不少新产品，申报了多项专利，而且经过有关部门鉴定后评为成果。但是，目前投入生产应用的只是众多的成果或专利中的一小部分，造成了技术积压的现象。原因主要有以下几方面：
(1)用户不够普遍，用量有限，市场难找；
(2)国企生产规模大，新产品不够一定的量难以投入生产；
(3)由于常规油品种类不多，生产装置数量有限，而且有些新产品的工艺要求，现有的装置难以适应；
(4)由于销售系统内产品种类都已固定，新产品不能及时纳入，不能像常规产品那样正常销售运作。
鉴于上述国企、民企的特点，以及新产品开发生产的诸多问题，中石油和中石化可以选择一些条件较好的民营油生产企业，转让生产技术，提供原料及技术指导，作为新产品的试验生产基地，而且可以在该基地完成新产品的中型放大试验和工业试生产阶段，同时还可以依靠民营企业灵活的销售手段及其销售渠道来推广销售新产品。
2.民营企业可以作为大型国有企业的分支生产机构
即使是常规油产品，大型国有企业也难以保证随时提供所有的品种，只能保证用量大的一些产品，仍有部分产品不能保证随时有货，需要时也要提交计划安排生产，甚至需要生产厂专门调制，难以满足用户的需求。因此国有油企业，也可以将部分产品委托民营企业生产，以保证及时供货。
3.民营企业作可作为大型国有企业的异地油品生产及分装基地
成品油通常以包装油形式发送，运费较高，还容易破损，为此大型国有企业如中国石油，在北京等地建有分装厂，从而缩短了包装油的运输距离，减少了破损。但提高生产能力或建立更多的分装厂，将会受到资金和占地等诸多因素的影响。如果选择一些实力较好的民营企业，作为异地生产或分装基地，将节省大量的运输成本，同时也避免了因新建厂而投入的人力、物力与财力。
4.民营企业可作为大型国有企业的经销商
中国石油与中国石化都发展了大批的经销商，但这些经销商大都为销售型的，不具备生产能力。民营油企业则有较多的直供用户，或有着更细致的销售渠道。如果依托这些民营企业生产产品，可利用其销售系统增强自己的销售能力，或者是等于拥有了更多的直供用户。
5.民营企业可作为仓储配送基地
为确保及时供货，在用户所在区域设置仓储是非常必要的。尤其是越来越多的企业用户要求实行零库存，随时用油随时购买，等于将库存转移到了供油方，迫使供油方必须加大仓储配送能力。但增加仓储必然要花费大量资金，而民营生产企业多数都具有较大的库容量，如果能将其作为生产分支机构，就可以充分利用其仓储能力，更好地为用户配送油品。
6.作为问题油品的处理基地
成品油必须经检测合格才能出厂，但油品在储运过程中，有可能混入杂质和水分，或者是某些指标出厂时合格，但经过一定时期的存放或运输，有可能变差，用户不能接收。发生这类情况，只能退货换货，给供油方造成很大的麻烦。问题油品还要拉回厂里处理，又要发生运费。如果能将问题油品送入就近的民营调和厂处理，将是一种较好的方法。如果有自己在当地设置的生产厂，就可将问题油品重新处理合格后销售。
7.应用户的要求对油品质量进行适当地调整
大型油生产厂生产的油品，都是按照有关质量标准生产的，配方与调和工艺都是固定的。而有些用户，因自身设备的特殊条件，有时会对油品质量提出一些额外的要求，如要求更低的倾点、更优的抗乳化性或抗泡沫性，以及对液压油和汽轮机油高清洁度的要求等，对于这种情况，中石油或中石化的大批量生产装置就难以满足要求。但民营生产厂，就可以在技术人员的指导下对油品进行调整来满足用户的需求。
四、结束语
总之，油种类繁多，生产和销售领域广阔，为众多的油生产企业提供了商机。民营油生产企业，应该依靠技术，依靠自身的优势，与中国石油或中国石化这样的大型企业密切配合，是自身生存和发展的明智选择。中国石油和中国石化虽然控制着资源和技术，但应该积极引导民营企业，将其转化为自己的生产终端，实现双赢互利。
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大型民营企业标准范文2
关键词：中小民营企业；存在问题；工作积极性
中图分类号：F24
文献标识码：A
文章编号：1672-3198（2013）09-0098-01
中小民营企业在我国发展速度与日俱增，因其长期采用传统的家族管理模式，对员工的激励中带有主观色彩，没有激发员工的工作积极性，阻碍企业发展壮大。这在一定程度上就反映了中小民营企业构建的员工激励机制不够完善的现实。绝大部分原因在于中小民营企业的经营管理者长期的经营管理理念都是“任人唯亲”思想，进而严重影响了员工的工作积极性，甚至出现了好不容易引进来的高素质人才频频流失的现象。正是由于中小民营企业自身的特点以及发展状况，致使其对员工激励机制在企业发展历程中的重要性的认识不够深入，同时中小民营企业管理者也没有从根本上认识到激励机制的重要性及其对企业的发展壮大的重大深远影响，阻碍了中小民营企业的发展进程。现在我们更进一步细化分析这些问题，则主要存在如下几个方面问题：
1企业员工队伍稳定性不强，对人才的吸引力度不够重视
目前，中小民营企业面临着员工流动性较大型企业高，员工队伍稳定性不高等问题。这些问题可以引申出中小民营企业在对员工的激励方面没有大型企业做的好。因为大型企业有相对足够的资源，构建良好的员工培训机制，强调良好企业文化的宣传，贯彻落实绩效管理的反馈性等，这些都会吸引优秀人才进入大型企业。而中小民营企业相对来讲，地位较低，势力较薄弱，在不能吸引优秀人才进入企业的同时，面临着企业的优秀人才被挖走的困难。很多中小民营企业都面临这个问题，这都需要中小民营企业构建良好的员工激励机制来解决。
2企业员工工作绩效相对大企业较少，没有工作积极性
随着经济的发展，越来越多的外资企业进驻我国，对于我国本土的中小民营企业的发展壮大有着重要影响。因外资企业采用的员工激励机制与中小民营企业的员工激励机制不一样，衡量的激励水平也不一样，在很大程度上影响着员工工资效率。例如有的外资企业对员工的要求仅仅是尽快完成工作，在提前完成工作之后可以继续接任其他工作，从而激发员工提高工作效率，尽快完成现有工作，以便根据自身能力情况继续完成其他任务，得到更高激励；相对而言，有的中小民营企业会要求员工在一定时间内完成一项任务即可，为了降低员工工资成本，不会提供其他任务给员工，致使员工的工作激情没有得到激发，影响其工作效率。
3企业忽视文化建设，严重缺乏员工凝聚力，随心所欲
我国中小民营企业普遍实行传统的是家族式管理，任人唯亲，尤其是企业的高层次员工，几乎都是聘用家族之内的人。这将致使有些在中层岗位的员工努力工作学习的目标（进入高层管理）很难得到实现，进而影响员工的工作积极性，好不容易建立的中层管理人员的思想受到动摇，无法实现稳定发展，给企业带来很大损失。究其原因，大多数中小民营企业的管理模式为家族式管理，采取相关措施避免中层管理一下的人员进入高层管理，实现决策权，且停留在“一言堂”的现状中。这将制约企业规模发展壮大，因为无法引入先进的经营管理理念，致使其与社会脱轨，无法使企业实现长远稳定发展。据此，中小民营企业应加强企业文化建设，更新经营管理模式和管理理念，吸引人才，留住人才，增强员工对企业的归属感，进而增强企业的凝聚力。
4企业管理者与员工缺乏沟通
管理层自身的世界观、价值观、人生观都会影响员工的个人愿景。目前，中小民营企业管理者一味地注重员工工作效率，忽视了员工在工作中遇到困难等问题。作为中小民营企业管理者，首先需要提高自身素质，在此基础上，积极引导其他员工朝着企业目标努力工作。因此，在员工遇到困难时，企业管理者需要积极关注这些问题，及时与员工沟通，帮助员工解决这些困难。员工需要企业给予关心，需要其他员工给予尊重，这些都是管理者应及时认识的要点。在构建良好员工激励机制的同时，企业管理者也要提高自身素质以更好地服务于企业员工，也就等于更好地服务于企业，进而促进企业长远稳定发展，实现可持续发展。
5不够完善的绩效评估体制
现实中，大多数中小民营企业在采用绩效考核体制的同时，很大程度上忽视了绩效评估体制，认为绩效考核体制是最适合企业的，最规范的。但是绩效考核中的绩效由谁来决定的问题没有得到很好解决，即绩效评估。从字面意思上理解，绩效评估中的评估是由企业管理者决定的，而企业管理者在进行绩效评估时会带有主观态度。可见绩效评估在很大程度上缺乏客观性的评估标准。对于高学历人才，中小民营企业管理者会提高其薪酬以激励他们；对于学历不高，但是有潜能的员工，中小民营企业管理者大都会忽视其潜在才能；对于学历不高，工作态度不好的员工，甚至采用压低薪酬的方法做出惩处。但是这样做的后果就是企业激励了少数员工，打击了大部分员工，造成员工心理上出现不公平感。在高学历人才看来，这样的企业发展前景不佳，也会像其他员工那样离开企业，因此影响了企业的发展壮大。现阶段，中小民营企业的激励机制过于依赖绩效考核制度，并且其反馈性贯彻得不到真正落实，缺乏人性化，运用时不灵活。
目前中小民营企业大都采用绩效考核。虽然绩效考核在保证员工工资收入、科学评价个体劳动成果、激发个体努
力中有重要作用，但是其反馈性原则未得到实际贯彻。绩效考核的反馈性原则即是考核主管在考核结果出来后与每一个被考核对象进行反馈，以便指出被考核者的优点与不足并达到一致，更重要的是落实改进计划。而很多中小民营企业管理者因其自身素质不够高，在沟通方面缺乏技巧，致使反馈性贯彻得不到落实。同时，在某种程度上来讲，中小民营企业在注重员工的工作量的同时，忽视了员工的精神层次需求，这将挫伤员工的工作积极性，进而影响企业的经济效益。所以，中小民营企业应在充分认识到员工精神层次重要程度的基础上，采取相关措施来了解关心员工的个人愿景，建立适合企业自身的绩效考核机制，进而促进企业自身的可持续发展。
6缺乏激励机制建立的基础性工作
中小民营企业在发展中，各种资源缺乏，企业管理制度都不够完整。主要表现一方面真正专业技术的人力资源管理的人才及人力资源管理的人员的缺乏。例如，中小民营企业的管理决定企业发展的进度，建立在亲情和感情基础上的企业管理理念，严重阻碍中小民营企业快速发展的步伐。另一方面，中小民营企业没有建立有效的科学的激励机制，特别是人力资源不健全的管理制度，员工的工作激励机制没有得到很有效运用。如薪酬制度、培训制度、绩效考评体系等，缺乏有效公平的保障，但这些保障就是激励基础所在。
还有，为了减少人力资源管理成本，大多数中小民营企业都会选择采用传统的家族式管理，以达到避免道德风险、降低逆向选择的目的。长此以往，过分依赖传统家族式管理模式会在一定程度上限制中小民营企业对高素质人才的吸引力度，进而阻碍中小民营企业的发展壮大。与此同时，现实中的较大型企业的优势地位和充沛资源在某种程度上更容易实现对人才培养，构建良好员工培训机制。相比之下，中小民营企业在构建良好员工培训机制方面显得心力不足，进而阻碍了中小民营企业吸引优秀人才，留住优秀人才，致使员工队伍出现不稳定的情况，阻碍中小民营企业发展壮大，易在市场竞争机制中流逝。由此来看，构建良好员工培训机制就成为构建良好员工激励机制的一部分，且使中小民营企业员工得到全方面发展机会是提高中小民营企业竞争实力的重要方法之一。但是目前中小民营企业对员工的培训情况相对于大型企业，存在着投入力度不够、专业人才匮乏、培训理念落后等问题。
参考文献
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大型民营企业标准范文3
【关键词】民营企业；对外投资；优势；政策
1 我国民营企业对外投资的优势
1.1 民营企业产权明晰，机制灵活
民营经济是与改革开放和市场经济相伴而生的，以市场为导向。与国有大型企业相比，它的产权明晰，自担风险，具有强劲的内在动力。它的体制新，机制活，具有经济激励、适应市场的内在素质。国际市场风云多变，竞争激烈，这就要求投资经营者必须始终保持积极跟进的态度，而且要随时关注市场变化，及时调整经营战略。而国有大型企业在产权、制度、体制方面的深层次改革都还未到位。大部分国有企业政企不分，产权不明，机制不灵。一些海外子公司受制于国内母公司，无法及时做出决策和反应，久而久之就失去了积极性。有时大型国企的对外投资是由于政府的需要，而不是出于自身的营利目的，因此缺乏投资动力。民营企业就不同了，许多民营企业是股份制或合作制类型的，建立之初就有明晰的产权。他们对外投资的惟一目的就是赚取利润，因此他们具有很高的积极性。在计划经济环境下成长起来的民营企业生命力旺盛，能适应市场竞争，在管理体制、用人机制、产品开发、市场营销和市场洞察力等方面都比国有企业更具有优势。这使他们在面对他国的经济环境时更游刃有余。
1.2 小规模技术优势
美国哈佛大学研究跨国公司的教授――刘易斯・威尔斯认为，即使经济落后国家的企业在进行对外投资时也拥有竞争优势。这种竞争优势来自低生产成本，而低生产成本是与其母国的市场特征紧密相关的。根据小规模技术理论，中国的民营企业在对外直接投资中也具备这些相对优势。
1.2.1 小规模技术优势
我国的民营企业大部分为中小企业，对外投资规模小。现在的国际市场显现的是多元化、多层次化的结构，既有需要大规模生产的，也有只需要小规模技术投入的。这是因为不同国家经济发展水平的差异，对技术的要求也有差别。发展中国家对于发达国家那种先进技术反而不易吸收。而我们国家与许多中等或落后的发展中国家相比，拥有许多较为成熟的技术优势，更受到那些发展中国家的欢迎。例如，我国某些已趋成熟和稳定的大量中间技术和加工制造技术，如机电、轻纺、食品加工技术。
1.2.2 低产品成本和管理成本优势，以及营销优势
与国有大企业相比，民营企业的管理效能更趋合理。对于人才利用，历史包袱等方面都更有优势。与国外跨国企业相比，小规模的民营企业结构简单、经营灵活、适应性快，因此具有较低的管理成本。在面临复杂的国外市场时，民营企业的自主经营，灵活应用资金、人才、营销等手段，实行本土化经营，也是降低管理成本的一种方式。
1.3 “产业集群”优势
产业集群是在地理上靠近，同处或相关于一个特定产业领域的相关企业的集合。我国的产业集群现象在浙江、广东、福建、江苏、河北等很多省份都有分布，其中以浙江省和广东省最为集中。如东莞大郎镇上千家家庭企业围绕毛纺织产品链形成有效分工与合作的企业群，产品远销世界各地。而这些产业集群不仅可以在国内存活，也可以是对外投资的中坚力量。
我国中小企业对外投资最大的劣势在于规模经济效益差，风险抵御能力弱。解决这个问题的较好途径就是创立产业集群，进行集约式投资，使中小企业竞争优势趋向集群式分布。这样一方面可以促使企业互动、互助，在竞争压力下，上下游企业通过转移自身的竞争优势、技术优势来达到集群内部的互助联系，达到信息、战略、观念的流通，带动集团内企业的升级。另一方面，当一群中小企业在朝同一目标共同发展时，必然会产生外溢性的效果，提高整体中小企业集群的竞争优势，就像台湾的中小型企业在东莞、昆山、苏州等地集体投资，形成配套服务，获得规模效应。
1.4 外国投资环境更偏向于接受民营企业
首先，在计划经济体制夹缝中成长起来的民营企业更能适应外国的投资环境。特别是成熟的市场经济环境。只要民营企业进入这些竞争激烈的市场，就能发展迅速。其次，在许多国家的法律中，不承认国家作为投资者的公司法人，认为只有股东构成的公司法人才能承担有限责任，国家为投资主体的公司法人则须承担无限责任。再者，西方国家对外国政府控制的企业的对外直接投资态度谨慎，甚至排斥。这些都表明民营企业能更顺利地进入外国市场进行投资。
2 政府推动民营企业对外投资的政策
2.1 认清中国对外投资的主体
笔者认为，对外直接投资政策之所以一直不能很好地扶持和推动民营企业对外直接投资活动，其根本原因在于这些政策法规制定之初，没有认清谁才是我国对外直接投资的主体。从以上对民营企业对外直接投资的优势就可以看出，民营企业不仅具备国有企业对外投资的优点，更在增加就业、税收、产值及其它方面也作出了巨大贡献。民营企业才是未来中国对外直接投资的主体。北京大学中国经济研究中心徐滇庆教授认为：民营企业是资本输出主力军，中国民营企业在国内市场上表现出很强的生命力，在国民生产总值中所占比重逐年上升。
2.2 政府应在世界贸易组织的政策框架下，扶持民营企业走出去
政府应积极推进同更多的国家商谈并签订双边投资保护协定、避免双重征税协定，利用多边投资担保机构公约的有关条款保护我国企业对外直接投资活动，使其免受因发生战争、没收、汇款限制等政治风险带来的损失。政府还可以按照国际惯例，建立国家投资风险基金和对外经济合作基金，以支持中国企业对外直接投资的发展。政府还应该积极发挥驻外使领馆商务处的信息收集和服务作用，对中国企业对外直接投资提供信息咨询服务，并协助中国企业处理与当地政府的关系问题。
2.3 支持并实现对外直接投资管理的规范化和国际化，重点是逐渐放宽限制
从长远来看，政府应该避免对外直接投资政策方面的短期行为，尽量减少行政干预，慎用产业政策，以创造高级的生产要素；通过鼓励国内竞争、刺激新企业的加入来提高企业的创新精神和活力；通过制定严格的产业标准来引导企业向高质量和专业化方向发展。我们还可以学习国外的先进经验，如美国的网络经纪人、英国的企业理事会和小企业服务机构等等，建立适合我国中小企业产业集群战略的政府服务机构。政府只有将其支持性政策集中于更为基本的环境方面，并使企业成为对外直接投资的真正主体，中国民营企业的对外直接投资活动才能得到蓬勃发展。
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大型民营企业标准范文4
关键词：民营；中小企业；融资困境
中图分类号：F276.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）03-0-02
一、中小民营企业的界定
对中小民营企业融资难的问题，首先对其范畴有一个界定。经济合作与发展组织（OECD）从企业员工数与企业产业方面进行界定如表1所示。根据这一界定，德国94.8%的企业为中小企业。如果把中小型企业从业人数界定提高到500人，德国99.8%的企业为中小企业（OECD，2001）。与OECD国家标准相比，我国中小企业在营业额度的规定上与OECD界定接近，但人口数界定不同。我国工业主要以劳动密集型产业为主，劳动/资本密集度较大。有关民营企业界定，据《公司法》规定除国有独资、国有控股外，其他类型的企业中只要没有国有资本，均属民营企业。
表1 中小企业界定标准
资料来源：OECD http：///std/business-stats/35501496.pdf
二、中国中小民营企业的发展现状
中小民营企业资金困境一直是制约企业结构调整和快速成长的重要因素。自改革开放以来，民营企业日益发展壮大，90年代后，我国民营企业加速发展。中小民营企业数量众多，成为创造就业、出口创汇和产值贡献主力军。全国经济普查（2010）统计结果显示，民营企业数量在2009年底达到381.2万家，占全国企业总数的76.9%，对国民经济的贡献度超过了非民营经济部门。但是，民营企业遭受制度上和政策上的限制多，企业监管多，中小民营企业发展困境多。例如在中国经济转型中，政府干预与市场的不完备导致企业在市场中进行不公平竞争。另外企业自身人才短缺、管理水平落后、组织管理结构松散、信用不高、科技创新能力不强等，造成大量的破产和倒闭。这不光对就业、经济增长和社会稳定产生负面影响，这也对中小民营企业造成不良的形象影响，致使其信用不高、贷款困难。另一方面，银行里有大量的居民存款，如何能把存款安全的贷出去成为银行的一大难题。因此，中小民营企业融资困境与银行存款积压难题并存。
三、中小民营企业融资难的原因分析
我国民营企业融资渠道通过正式渠道融资和非正式渠道融资。正式融资渠道主要包括从银行等金融机构贷款、商业信用、股权融资、股份制入股、职工集资、政府给予贷款、贴息等资金扶持这几种。非正式融资渠道大体包括民间借贷、拖欠货款、私募股本、互为担保、私人借贷等形式。但总体来讲，中小民营企业一直处在资金稀缺的困境，从正式渠道获得的资金不足，而非正式借贷成本高，这更加重了企业成本。陷入融资困境的问题根源在哪里呢？本文从中小民营企业的外部环境和自身条件进行分析。
1.对中小民营企业的政策不清晰、扶持力度不够
我国现行为保障民营企业运行发展的经济法律政策缺乏，造成民营企业宏观发展管理混乱，不明确，无明确的法律政策所遵循。因此，在国家执法和审计时常常没有统一的标准，对国企呆账坏账不予追究，而对民营企业进行歧视。银行贷款人员对风险较大的民营企业惜贷。另外，国家对中小民营企业扶持力度不够（Faccio，M.，2006；余明桂、潘红波，2008）。
2.正规渠道融资门槛高
首先，银行贷款的担保条件苛刻，中小民企难满足。找银行贷款，就必须要担保和抵押，但中小民营企业财产有限，缺乏足够的抵押资产，只有房地产和设备是其主要的担保物。另外，中小民企大量依靠自营、合资等方式建起来的，存在着土地、建筑物等不动产的产权、机器设备等固定资产所有权不明晰等问题，难以以之做抵押。其次，银行贷款手续繁杂。手续繁杂严重影响了中小民营企业的信贷信心。中小民营企业一般贷款时间急、频率高、金额少。而银行怕审查不够严格造成不良资产增加，办理贷款的手续相当复杂（江诗松等， 2011）。此外，银行贷款存在歧视行为。由于小企业一般都是小额贷款，与大企业的大额贷款相比，收益低。对银行来讲，资金的零售比批发成本又要高出许多，对小企业的信贷风险又较大企业高出一倍， 审查成本高等因素，国有银行放贷的市场定位主要还是大型国有企业和规模以上企业。而对中小民营企业采取的则是歧视性政策。例如，一些银行虽没有明文规定，但上上下下已达成默契， 贷款目标市场是500万以上客户。商业银行追求规模效应，大的金融机构更愿意为大型企业提供融资服务，而不愿为急需资金的规模较小的民营企业提供融资服务。
3.中小民营企业融资风险大
大多数中小民营企业处于竞争性领域，所面临的经营风险和淘汰率高，融资风险大。因规模和资金的限制，大多数中小民营企业属于劳动密集型企业，如服装、鞋业、建材等产业，与高附加值的电子、通信等科技含量高的产业相比，中小民营企业产品显得档次较低、能源消耗较高、科技含量水平低，导致企业利润率低而不能吸引金融机构的投资偏好。更重要的是，中小民营企业的破产率比国有企业的高很多。民营中小企业高比率的倒闭情况，造成企业信用低，向其发放贷款的银行业存在较大的金融风险。
4.贷款成本高
大部分规模小的民营企业属于家族式管理，财务不健全，信息不透明，缺乏审计部门认定的财务报表和良好的经营业绩，这增加了银行对中小企业财务信息的审查难度。为了降低贷款风险，银行必须大规模搜集中小民营企业信息，致使银行的贷款成本和监督成本上升。银行由于缺乏有关中小民营企业客户风险的足够信息，不能做出适宜的风险评价。因此，贷款给信用等级低的中小民营企业的成本很高。由此，我们可以看出中小民营企业很难通过银行贷款、股权融资这两种渠道获得资金，而企业自身的低等级企业信用又直接导致其他融资渠道的枯竭，从而引发了中小民营企业融资难的普遍现象。
我们应该如何帮助对中国经济增长有着重要贡献的中小民营企业走出困境呢？我们可以从以下几个方面着手。
四、中小民营企业融资难的对策
改善政策环境。健全法律法规，规范中小型企业的经营行为，以降低金融机构的融资风险，促进企业积极采用现代企业管理制度和会计管理，提供企业信用等级和透明度。同时，为中小企业提供良好的制度环境和扶持政策措施，特别是要对阻碍企业获得融资便利的土地使用权、所有权等问题及时解决，增强中小民营企业的融资抵押能力（Estrin 等，2009）。
改革金融机构对中小民营企业贷款的条件限制。国家采取激励措施，促使银放宽贷款抵押条件，放宽抵押品的范围，使其范围扩大到仓单和提单质押、房产和商铺抵押、应收账款质押、出口退税的税单质押、或者小企业业主或主要股东个人财产抵押、质押以及保证担保等。除了上述之外，还要使抵押物拍卖市场和中介机构更加完善，把办理抵押手续的步骤和成本降到最低。
加快中小企业融资机构的迅速发展。中小民营企业的融资需求旺盛，而四大国有商业银行又不愿开拓该市场，这就给中小金融机构留下了广阔的发展空间。从发达国家来看也是，小金融机构也以中小企业为其目标市场，与大银行并行，相得益彰，形成了完整的金融体系，满足了不同经营客户的需求。因此，应该放宽成立中小企业融资的条件，拓展其能力。积极发展中小金融机构，打破银行业的垄断局面，形成竞争，提高金融服务的质量与水平。政府同时还可以设立专门的中小民营企业发展基金和信用担保机构，为中小民营企业提供优惠贷款和提供贷款担保。
加强政府对中小企业的基础管理。重点规范民营企业经营行为，普及信用意识，督促中小企业应尽快制定严谨和完善的财务会计制度，提高其透明度，引导民营企业提高社会信用等级（何杰、曾朝夕，2010）。同时，对融资难的中小企业进行分类和初选，从让市场和政府同时帮助这些企业完善申贷资格。
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大型民营企业标准范文5
【关键词】湖北；民营企业；竞争力；因子分析
一、引言
发展民营经济是构建中部崛起战略支点。寻求制约湖北和中部地区民营经济发展的关键因素，从而实现将其转化为有利因素的路径，具有十分重要意义。湖北、湖南与江西同为中部省份，经济发展方式和发展水平相似，与东部地区相比均存在着民营企业规模偏小，竞争力偏弱的显著特点，因此，“中三角”三省的民营企业竞争力具有一定的可比性。通过CNKI等数据库检索可以发现，有关中部地区民营企业竞争力的研究文献很少，而且已有文献大部分都停留在描述性分析和定性分析的层面。因此，本文拟提出通过构建竞争力评价体系，运用因子分析法找出制约湖北民营企业竞争力的影响因素，进而提出提升湖北民营企业竞争力的路径。
二、构建区域民营企业竞争力指标评价体系
本文在参考大量文献的基础上，考虑到数据的可得性和统计口径的一致性，构建了以规模能力、盈利能力、营运能力能力和创新能力为一级指标以及由17个二级指标构成的“中三角”民营企业竞争力评价体系，如表1所示：
表1 民营企业竞争力评价体
三、湖北民营企业竞争力综合评价分析
（一）数据的收集与标准化处理
由于全部民营企业的数据很难获得，因此用规模以上民营工业企业的数据来替代。从2011年中国统计年鉴和第二次经济普查相关数据收集到各省规模以上工业企业和国有企业相关指标的原始数据，经过各省规模以上工业企业相关数据减去国有工业企业数据计算后得到江西省、湖北省和湖南省的规模能力、盈利能力、营运能力和成长指标原始数据，与创新能力相关的R&D指标直接来源于二次经济普查的相关数据，相关数据见表2和表3：
表2 原始指标数据表
表3 原始指标数据表
将原始数据输入SPSS17.0系统，作数据标准化处理，使数据无量纲化，以消除因数据类型的不同产生的分析误差。标准化处理后各原始指标变量的均值为0，方差为1。
（二）湖北民营企业竞争力的因子分析
首先考察收集到的来自全国31个省、市、自治区的各原始变量之间是否存在一定的线性关系，是否适合采用因子分析法提取因子，这里借助巴特利特球度检验和KMO检验方法进行检验分析，检验结果如表4所示：
表4 KMO和Bartlett的检验
由表4可以看到：巴特利特球度检验统计量的观测值为1087.846，相应的概率P值接近0。如果显著性水平α=0.05，由于概率P值小于显著性水平α，则应该拒绝原假设。同时，KMO值为0.638，根据Kaiser给出的KMO度量标准可知，KMO大于0.5时适合做因子分析，所以原有变量适合进行因子分析。其次考察因子解释原有变量总方差的情况，相关数据如表4所示：
表5 因子解释原有变量总方差的情况
从表5中可以看到：前四个因子特征值大于1，共解释了原有变量总方差的92.75%，总体上，原有变量的信息丢失较少，因子分析效果比较理想。采用方差极大法对成分矩阵实行正交旋转以使因子具有命名解释性。指定按第一个因子载荷降序的顺序输出旋转后的成分矩阵，分析结果如表6所示：
表6 旋转成分矩阵
通过表6可以发现，销售收入、净资产、利税总额、资产总额、R&D项目数、R&D经费和从业人员数量在第一个因子上的载荷都很高，意味着它们与第一个因子的相关程度高，第一个因子主要解释的是规模能力和创新能力；第二个因子与资产利税额、资本保值增值率、净资产收益率以及流动资产周转率相关度较高，主要解释的是营运能力；净资产增长率、销售收入增长率和固定资产增长率率在第三个因子上的载荷都很高，与第三个因子关系密切，主要解释的是成长能力；第四个因子与销售利润率和产值利税率的相关程度较高，主要解释了盈利能力。
（三）湖北民营企业竞争力评价
根据SPSS回归后输出的因子得分结果，以四个因子的方差贡献率作为权数可以得到综合竞争力得分模型：F=54.677%
F1+16.142%F2+11.192%F3+10.740%F4。根据该模型和四个因子得分可以计算得到江西、湖北和湖南三省的综合竞争力得分和排名。结果如表7所示：
表7 因子得分及综合得分和排名表
由表7可以很明显地发现，从综合竞争力得分和排名分析的结果来看，综合竞争力得分方面湖南的0.2477401804为三省最高，江西的-0.1604926389为三省最低，湖北民营企业竞争力排在两省之间，得分0.0837980493。而且从得分数据还可以发现“中三角”三省民营企业综合竞争力的差距还是比较大的。具体到各个因子得分来看，代表规模能力和创新能力的F1指标湖北得分为-0.02671，位居三省第一，这说明湖北省在规模能力和创新能力上比湖南和江西强。在代表营运能力的F2指标上，湖北得分为0.32232，不仅大大低于湖南的2.05406，也低于江西的1.66323，说明湖北的营运能力明显落后于江西和湖南，是湖北提高综合竞争力的显著制约因素。从代表成长能力的F3因子得分来看，湖北得分为0.63613，略高于湖南，明显高于江西，在三省中排名第一。在代表盈利能力的F4因子得分上，湖北得分-0.23112，在三省中排名第二，强于江西但弱于湖南。综合以上分析可以发现，湖北相对江西和湖南的优势在规模能力、创新能力和成长能力，劣势在营运能力和盈利能力。
四、研究结论与建议
（一）研究结论
1.湖北民营企业综合竞争力强于江西但弱于湖南。湖北有两个因子得分第一，一个因子得分第二，一个得分第三，而湖南的因子得分情况是两个第一，两个第二。与江西对比，湖北的优势则非常明显，除了营运能力外，湖北其他的因子得分湖北全面领先于江西。
2.湖北的规模能力和创新能力因子得分高于湖南和江西主要是因为企业数量、资产总额、从业人数、净资产和R&D人员，R&D项目数以及R&D经费等二级指标占有优势。湖北的成长能力相对于湖南和江西的优势主要来源于净资产增长率和固定资产增长率的贡献，这两个二级指标的原始数据都大于湖南和江西对应的指标。湖北的营运能力显著弱于湖南和江西是由于营运能力的二级指标资产利税率和流动资产周转率湖湖南和江西比劣势太大。盈利能力方面湖北弱于湖南，主要是因为湖北盈利能力二级指标中的净资产收益率太低，不仅低于湖南而且还低于江西，是制约湖北盈利能力的主要因素。
（二）提高湖北民营企业的若干建议
1.从区域合作角度，要建立发展协调机制，创新行政管理体制机制，打破省、地区、行业、部门和所有制的界限，打破贸易壁垒，让市场要素充分流动、自由竞争，为民营企业发展壮大提供一个良好的外部环境。在区域经济合作中，交通一体化将对打破行政壁垒，促进经济一体化和地区协调发展起到重要作用。构筑长江中游城市群综合运输跨界大通道、航空港群、内河航运港口群和客货集散枢纽。加强产业分工协作，同质产业可以错位发展，避免恶性竞争，三地民营企业要找准自己的产品和市场定位，发展优势产品淘汰劣势产品，推动产业结构优化升级。其次，区域内同行业的民营企业可以进行资源相互利用和信息共享，实现产业集群发展，共同做大做强。打破贸易壁垒，相互开放内贸市场，支持城市集群内大型商业连锁企业在对方市场布点。互相开放现有外贸公共服务平台，鼓励三省民营企业共同开发境外经贸合作区，共同发展境外营销网络，共同承揽境外大型工程，共同开发国际市场，为民营企业发展开拓广阔的市场空间。
2.从政府角度，政府部门应首先转变思想观念，运用市场的眼光而非戴着有色眼睛来看待各种市场主体，为民营经济的发展提供一个公平合理的外部环境。进一步拓宽民营企业经营领域。其次要探索地方立法途径，废除限制民营企业发展和参与市场公平竞争的法律法规和规章制度，推动各种所有制经济依法平等使用生产要素、公平参与市场竞争、同等受到法律保护。改革和清理制约民间资本准入的各级地方性政策文件，取消各项针对民间资本设立的附加条件和限制性要求。第三政府要规范银行放贷标准，使民营企业能够享受与国有企业和外资企业同等标准的贷款资格。同时，还要制定金融改革方案，减轻民营企业特别是中小民营企业的贷款压力，如温州金融改革试验区等有益的探索。最后要在社会上营造一种亲商、重商的文化氛围，鼓励创业，为民营企业的发展提供一个良好的软环境。
3.从企业自身视角，湖北民营企业首先要提高自身的竞争力必须从自己的劣势着手，补齐影响竞争力的短板。通过重点提高盈利能力、营运能力和成长能力来提高自身竞争力。（1）提高盈利能力。大力培植和引进企业家，做大做强民营企业，提升民营企业的竞争力；通过优化产业链，培育产业集群，提升民营企业集约化水平；加强成本控制，提高民营企业的盈利能力；调整产品结构，加强技术创新，积极开拓潜在市场。（2）提高营运能力。企业要加强库存和流动资金管理，借助信息化手段提高管理效率，提高各项资产的周转率，保证企业的存货、资金以及其他资源都能保持高速流动，从而以更高的效率为企业带来利润。（3）提高企业的成长能力。民营企业要加大技术创新力度，推进高新技术商品化、加速产业化的进程。其次，要做好产品的市场营销工作，保证产品的市场占有率和顾客满意度。此外，湖北民营企业还应该打造自己的品牌，实施品牌战略。湖北民营企业要提高产品的知名度和美誉度，建立与客户的信任关系，培养客户对产品的忠诚度，只有培育自己的品牌，民营企业才能求得长期生存与发展。
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大型民营企业标准范文6
摘要：当前，很多在快速发展阶段的民营企业存在领导力发展瓶颈。选用符合发展需要的CEO继任者是民营企业在竞争日益激烈的市场中持续发展的关键，而其CEO继任计划并没有提上议程，缺少CEO接班人。因此，为了培养CEO继任者，应从获得高层参与与支持、建立管理人才库、确定CEO继任标准、选择候选人并进行有针对性地培养五方面采取措施。
关键词 ：CEO继任者 民营企业 持续成长
随着经济技术的进步，民营企业的经营环境也日新月异。国内民营企业的发展已经过了粗放增长的阶段，未来的发展，需要依靠企业内的人力资源，特别是核心人才引领民营企业走向精细化的发展。然而，国内高管人才是稀缺资源，高管市场也存在着“用工荒”问题。市场经济运行以来，民营企业如雨后春笋般出现，但多是昙花一现。据统计，中国民企平均寿命在2.9年，创业者不能引领企业继续发展。即使创始人带领企业打开一片市场，但创始人的时代终究会过去，而多数民营企业并没有合适的CEO继任者可以继续为企业掌舵；选上的CEO，有2/5的都在最初的18个月败下阵来，并且频繁替换。
纵使华为已经发展成为一个大型跨国企业，亦不敢轻视CEO对整个集团的成败影响。故而，任正非选择采用轮值CEO制度，不将公司的成败系于一人。这无非还是对继任者没有足够的信心。国内民营企业领跑者——华为，尚且如此，其他民营企业更应该慎重选拔CEO继任者，更重要的是，培养继任者。智睿咨询全球高级副总裁里奇?威林斯在ASTD峰会上呼吁：是时候储备领导力了。中国民营企业，乃至国内所有企业，是时候建立继任者计划了，让继任者计划为民营企业续航。
一、为何缺失优秀的企业掌舵人
1.民营企业本身发展时间不长，没有积累足够管理人才
民营企业依靠廉价劳动力优势或广阔的市场起家，前期管理经验、管理人才的积累不足。粗放式的成长、过快的成长导致民营企业的管理人员被超速提拔。随着企业规模的不断扩大，管理层的供需矛盾日益凸显，企业不得不不断提拔低层管理人员填补高层职位空缺，而高层中管理者中也将很难选出合格的CEO继任者。这样的一个管理层，恰似一栋高楼的修建，为了赶工，仓促的完成每一个楼层，而每一个楼层都达不到实际的质量要求。国内民营企业，没有储备足够的人才，普遍存在超速提拔现象，正是由于每个层次的管理者都不能完全胜任，经验与能力都不足，这才导致选上的CEO也无法胜任。
2.没有培养CEO继任者的管理文化和管理意识
首先，国内民营企业，因为建立时间短，还没有形成培养管理人才队伍的观念和意识。在人才的补给方面，民营企业往往采用缺什么补什么的思想，通过迅速提拔和招聘“空降兵”来填补职位空缺，并没有事先拟定关键管理岗位和CEO继任者候选人。追究其根源在于，民营企业自上而下，都没有培养CEO继任者的管理文化和管理意识。调查显示，家族企业中，拥有较为正式的书面形式的继任计划的企业仅为6.7%。
其次，很多民营企业是私有制企业，在确定CEO继任者的时候考虑的是不让公司落入外人手中，并没有从企业未来发展角度考虑继任者。这样的甄选制度致使继任CEO只会出现在创业者家族内部。一方面，“世袭制度”候选人范围和质量有限，继任者不能让企业持续成长；另一方面，这样的制度极大地挫伤了在民营企业成长起来的职业经理人的奋斗热情，甚至有可能因此而损失真正的CEO继任者。
3.人力资源发展战略的缺失
进入新时期的发展阶段，民营企业刚刚开始接触企业战略这一概念。企业的战略尚在摸索制定当中，人力资源发展战略自然也没有提上议程。战略为企业未来发展提供行动方向和资源配置纲要，而人力资源发展战略则为企业规划未来所需的各类人才，尤其是管理层的规模和质量。人力资源发展战略的缺失导致企业对关键岗位继任者、对CEO继任者没有任何的规划。
4.缺失继任者识别、甄选机制
国外企业，如通用电气公司，其CEO胜任特征包含了四个标准：“精力”、“激发活力”、“锋芒”和“实施”。杰克韦尔奇在选择伊梅尔特的时候，没有依据经验标准选用另外两位资格更老的候选人，其原因就在于，CEO胜任特征中不包含“经验”标准。通用在选择CEO继任者时，知道公司未来发展需要什么样的领导者。而国内民营企业一般没有建立领导力素质模型，关于领导力的评估，目前国内还不是很多。国内民营企业在选用CEO继任者时，缺失评价机制，没有制定明确、客观的甄选标准，通过主观感觉进行判断、选择。甄选机制的缺失致使难以从众多候选人中选用适合公司未来战略发展的继任者。
5.缺失以发展中心为基础的领导力开发计划
近年来，越来越多的企业开始意识到管理层的重要作用，在培训中也开始重视管理开发培训。发展中心可以识别候选人的潜能，诊断候选人与工作有关的优势和劣势，并将评价结果反馈给受训者，以发展领导者的的胜任力。虽然领导力开发工作在国内企业开展得较为广泛，但基于发展中心建立的发展体系却不太多。领导力开发工作耗时长、难度大、成本高，再加上领导力素质模型和评价中心的缺失，因此，民营企业迟迟没有建立以发展中心为基础的领导力开发计划，更没有根据企业需要对CEO继任者进行有计划的领导力开发。
二、民营企业培养CEO继任者的措施
1.企业高层、董事会对CEO继任者的重视和直接参与
CEO继任者计划与其他人力资源培训开发项目一样，对技术、人员、管理以及硬件等都有相关的要求。CEO继任者计划需要多种先进的培训技术与开发能力；它需要企业人力资源管理与开发人员大力辅助，需要专业开发人员；它需要具备一定的人才标准和人才管理体系，如胜任力特征模型；它对硬件也有要求，如专门的场地和设备。这些都需要民营企业高层领导的重视与支持。
CEO继任者计划关系重大，企业高层、董事会必须高度重视和直接参与。CEO继任者计划关系着民营企业未来的持续成长，这项工作已经势在必行，而且这已经不仅仅是人力资源管理部门的工作，更是企业高层、董事会的重大议题。高层与董事会应该将更多工作时间放在CEO继任者的选拔和培养上，就像联想的柳传志、华为的任正非都亲自指导CEO继任者。
2.结合公司战略和人力资源战略，实施领导力开发计划，提供源源不断的管理人才
领导力开发项目要结合公司的发展战略和人力资源战略，从长远发展角度培养CEO继任者。人才的培养不能一味求快，它需要慢炖。实施覆盖所有管理层的培训开发项目，重点开展高层领导力开发计划。
源源不断的管理人才可以为企业发展储备足够的候选人。韦尔奇选择CEO继任者时就强调：要从公司内部选择接班人。管理人才蓄水池是CEO继任计划的基础，必须增高蓄水池。CEO继任计划不仅与高层管理者有关，也与整个企业管理层有关。因此，企业必须实施覆盖所有管理层的培训开发项目。目前，国内不少大型民营企业都已经开始实施“管理培训生”项目，如联想在今年的校园招聘中，招聘“变革管理培训生”，为其首席信息执行官（CIO）储备人才，从新进大学毕业生开始培养符合自己需要的管理层队伍。
CEO继任者一般从公司高层中选拔。为了能选出优秀的CEO继任者，也为了能为民营企业关键岗位提供继任者，必须在高层中重点实施领导力开发计划，并且选拔高潜能、高绩效的管理者进行重点培养。企业高层领导CEO继任者的源泉，必须保证高管蓄水池中水的质量。
3.确定CEO继任计划标准，建立CEO领导力素质模型
人才储备达到要求后，需要确定CEO继任计划的标准，建立CEO领导力素质模型。有了明确的选择继任者的标准，才能从人才库里选择符合要求的继任者。参与选拔都是高层人员，各方面素质、能力水平都比较高，如果没有评价标准，即使民营企业想要选出CEO继任者，也很难公平客观地实施。在CEO继任计划既要包含业绩要求，更要有领导力素质要求。
目前，领导胜任力作为持续竞争优势得到了越来越多的关注。民营企业家创业一代与职业经理人经营一代对领导力内容要求有所不同，不同行业对CEO领导力也有不同要求。民营企业的CEO也应当根据企业实际需要建立CEO领导力素质模型。
4.选择高潜能备选人才
根据计划标准，选择CEO继任者。企业掌舵人的选择关系重大，要注重候选的实际业绩考核情况，只有真正能为企业创造业绩，能让民营企业在竞争日益激烈的市场中持续发展的参选人才能作为企业的CEO候选人。
CEO领导力素质模型为选择高潜能人才提供了工具，利用素质模型对候选人的素质、能力进行评价，根据素质模型与候选人的匹配情况选择CEO继任者。选择工作并不是选出一人，CEO继任计划在初期往往需要确定大量候选人，经过不断的评价，选出最符合要求的继任者。
5.有针对性地培养CEO继任者
有针对性表现在两个方面：一是培养经过评价体系，选的CEO继任者，二是根据CEO领导力素质模型，有针对性地培养继任者缺失的领导力。CEO继任者都是经过初步筛选的高层管理人员，要对这一部分人进行重点培养。
根据素质模型与候选人的匹配情况，识别候选人的优势与劣势。首先将评价结果反馈给候选人，让他们可以在以后的工作中自觉地自我学习，自我提高；其次，基于发展中心制定CEO领导力开发计划，有针对性地培养与开发候选人发展相对不足的能力。常见的开发方法包括角色扮演、敏感性训练等，让候选人进行学习。但最常用、最实际的方式是将候选人安排到各地区、各事业部进行实际锻炼。不仅可以进一步对候选人进行选拔，也可以培养CEO候选人的核心能力。
三、结论
国内民营企业发展时间不长，管理人才积累不足，企业所有者对CEO继任计划重视不够，缺乏战略眼光，加之CEO继任计划本身开发难度大，时间长，成本高，难以建立评选标准等原因，致使民营企业难以突破瓶颈，难以获得持续成长。在这样的条件下，民营企业应该认识到CEO继任计划的重要性，采取措施培养CEO继任者。首先，民营企业高层管理者以及企业所有者应高度重视，并且让高层直接参与CEO继任者的培养；其次，明确企业的发展战略和人力资源管理战略，根据企业需要，为企业储备管理生力军；然后，重点突破CEO继任计划标准，建立领导力模型；之后根据继任计划的标准甄选符合标准的候选人；最后，根据候选人的素质与领导力模型的匹配结果，有针对性地培养开发候选人的能力与素质，为企业培养CEO继任者，让CEO继任计划为民营企业的持续发展续航。
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