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医药行业的商业模式范文1
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学
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学
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专
业
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企业指导教师
论文题目
中国医药电子商务发展现状及前景分析
选题依据与
意义
1研究背景及意义
电子商务在近几年的社会发展非常迅速，它在商业运营发展中发掘出来新的方式，从某些方面来看，已经推翻了我国传统的营销方式，从空间和时间方面让双方的商业交易更加的便捷和自主。医学药品是当代人民的必需品，所以更加需要和当展齐行，也向电子商务的方面发展，也可以让我国人民享受到方便实惠安全的服务。现在我国社会的医药企业的大部分已经开始上电商进行发展，也已将开始了医药电商平台的搭建工作，而且成功申请了电子商务平台的构建资格。我国目前对于互联网药品交易政策已经越来越允许，所以一些相关人员认为我国的医药业的电子商务的进展也在顺利地进行中。所以很明显的我国电子商务发展也是顺应国家风向的表现。但是医药电子商务的发展还需随着时间和经验的沉积才可以更好的服务我国的人民。在数据看来，我国的线上药品销售额度在不断增长，但是我国的电子商务发展时间过短，对于国外的经验借鉴也不足，所以现在的网上交易仍然存在很多的问题。药品是关乎我国人民身体健康安全的东西，所以必须建立健全我国的药品制造流程，形成完善的监督监察体系制度，编制可行的行业规则，才可以在网上药品销售时将问题降到最低，从而保护消费者的健康和交易信息的安全服务，才可以让购买者更加放心的对药品进行购买，对购买体系的信任度提升，从而促进消费者对于网上购买药物的信任度，使其习惯于网上购买的这种方式，医药行业也应该在这种电商的环境中不断提升药品的质量和自身的服务，从而形成一种良好的发展状态，促进我国医药电商的顺利发展。
作为与大众生命健康息息相关的行业，医药行业在社会发展在哪个备受关注，其自有长久的生命力与良好的占空间。经济发展新时期，互联网以及物联网的发展迅速，深入到人们生活的各个环节，也成为各行各业关注的重点。医药行业在“互联网+”的新思维下也开始了转型。电子商务对行业的引领和促进作用不容胡思。但是在“互联网+医药”的背景下，医药行业除了积极做好相关的业务开拓和烦，也获得了可喜的成绩。但是我国医药电子商务发展的时间较多，存在这诸多问题与挑战，本文将根据我国医药行业与电子商务的融合现状，探讨先关问题，并提出相应的解决措施，以期为相关管理者提供有价值的参考。
医疗产业使关系到人民生活质量和人身安全的产业之一，其发展稳定并且可持续。大规模普及互联网导致网络商业逐渐取代了传统的交易方式。近年来按照中国网络商业研究中心的数据，医疗销售产业的网络商业正逐年成上升趋势。国家大力发展格式医疗网络商业，并为此出台各项政策。然而，发展医疗网络商业模式并非一夜之间就能完成。对信息链和物流链进行优化整理，网络药品销售管理的完善，信息采集系统的搭建，相关政策的不断深化改革，也是21世纪社会发展经济的关键。
2
国内外研究现状
2.1国外研究现状
Holger（2015）指出医药电商想要良性发展就要制定完善的互联网商业监督法律法规，并且让电商企业对其严格的遵守。一定要对网上的药品信息进行严格的监督控
制，仔细审核的广告和信息，严格监督和管理我国互联网交易和互联网信息服务。
Kubiak
Włodzimierz（波兰）在2005年指出，医药行业蓬勃发展的基础就是创新，也是促进医疗行业的保障水平的途径之一。它对医学专业的后续发展和人类寿命的长短和质量起着尤为重要的影响。所以我们一定要努力研制新的药品并且使其服务与人类，而且创新发展医药行业经营模式，使他服务于人民，有利于人民。
Abraham
Schwab（2010）指出，我国的经济结构在改变，科学技术也在不断地发展，所以医学教育也不能落后，跟随时代的脚步进行改革创新，需要创建出适和社会发展的人才培养制度，着重培养我国专业人才，增强人才的实践和科学的利用力。现在是互联网主导发展的时代，随着我国的驻点医师被更加的需要，国家更应该完善我医学培养制度，培养出更多的优秀人才从而促进国家稳定的发展。
2.2国内研究现状
赵莎莎（2018）通过对电子商务这一领域的各方面条件的深入研究，发现了电子商务要想健康发展，一方面十分需要良好的经济水平的支持，另一方面，也需要符合行业现状的各种数据分析结果，同时，还需要对产业资源进行有效的分配整理。
刘秋风,田侃（2018）提出线上的那些药品网店要想持续健康发展，就应该不断完善内外部的管理模式。在国家政策的指导下，依照法律要求，严格按照行业行规，不断深化道德责任感，就会形成一套科学的药品网店的管理模式。
孟令全（2011）曾提出，企业财务管理在现如今的经济环境下，对各企业的电子商务有了新的要求,同时，为了能够给各企业的经营管理方面带来具有指导性的建议，就需要不断深入了解网络财务的安全保障系统，进而不断完善与提高。
张鸣鸣（2017）通过研究，认为在互联网快速发展的现代，大众的目光正时刻注意着医药在网络上的商务发展。那么这些企业想要发展壮大自身，想要在这个市场行业有自己的立足之地，那么，就要找好出发点。消费者是奠定网上医药店铺成败的最关键因素，只有拥有足够多的用户，才能不断发展自己，这就需要企业从用户方面出发，多为消费者考虑，不断完善自身服务体系，为广大用户提供值得信赖的商品，同时，不断创造安全可靠的财务交易环境，以及商品信息平台。
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研究内容
本文根据我国医药行业与电子商务的融合现状，探讨先关问题，并提出相应的解决措施，以期为相关管理者提供有价值的参考，具体内容如下：
1
绪论
1.1研究背景及意义
1.2国内外研究现状
1.2.1国外研究现状
1.2.2国内研究现状
2
医药电子商务模式发展探讨
2.1医药电子商务模式发展探讨
2.1.1医药行业的销售
2.1.2医药电子商务模式现状
2.2基于SWOT的医药电子商务模式发展探讨
2.2.1医药行业市场潜力
2.2.2医药电子商务发展前景
2.3基于SWOT的医药电子商务发展前景分析
2.3.1医药行业市场潜力
2.3.2医药电子商务发展前景
3
医药电子商务发展条件与制约因素
3.1医药电子商务发展的条件
3.2医药行业电子商务发展制约因素探讨
3.2.1技术信息有待优化
3.2.2多层安全隐患
3.2.3成本居高不下
3.2.4政策法规配套不足
4
优化医药行业电子商务发展的建议
4.1优化信息链和物流链
4.2完善网上售药管理
4.3搭建信息收集体系
4.4推进相关政策改革
结
论
研究方案
本文主要采用文献研究法以及SWOT分析法，围绕对“医药行业”、“电子商务”等内容进行了大量文献资料的收集、整理、归纳与总结，为课题研究奠定了扎实的理论基础；研究过程中永达SWOT研究法，基于SWOT的医药电子商务模式发展以及前景进行了探讨，为进一步研究提供依据。
写作进度安排
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所在系意见
系主任签章：
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医药行业的商业模式范文2
关键词 医药流通企业 转型 人力资源管理战略
中图分类号：F715.2 文献标识码：C 文章编号：1006-1533（2016）19-0064-03
Human resources management strategy for modern medicine circulation enterprises in transition
SUN Xiaowei1， WANG Yong2（1. The Headquarters for Sale Management of Special Drug， Sinopharm Group Co.， Ltd， Shanghai 200051， China；
2. The Management Headquarter for Drug Sale in Shanghai Hospitals， Sinopharm Group Co.， Ltd， Shanghai 200051， China）
ABSTRACT With the national medical reform entering deep water area and the coming of the Internet+ era， medicine circulation enterprises as a pharmaceutical key part in the joint reform of medical service， medication and medical assurance are facing unprecedented opportunities and challenges. The human resource strategy for the management of enterprise should focus on the mining， selection and assessment of talents and the encouragement of innovation based on the consideration of general strategy and the big data platform so as to establish an effective incentive mechanism if enterprise needs to be survival and development. Meanwhile， we should create a high-performance team of employees to achieve the transformation of human resources management strategy in modem medicine circulation enterprise in transition under the promotion of internal and external training system.
KEY WORDS medicine circulation enterprises； transition； human resources management strategy
当代社会正在经历人类历史上前所未有的变革和进步，以互联网为背景的新技术、新应用、新模式层出不穷，正在迅速改变着我们的生活方式，并推动各行各业持续进行转型和升级。我国医药流通业在计划经济时代三级批发体系解体后，经历了市场经济初现和增长阶段，从2010年开始进入典型的洗牌阶段，表现为市场集中度得到更快提高，竞争开始白热化，一些大医药商业企业纷纷通过外延与内生同时发展等手段，迅速做大规模，集中度迅速提升，全国性的医药流通巨头已出现。由于医药行业关系到国计民生，是国家医改的核心环节之一，虽然医药行业在中国是最特殊、最受保护的行业，同时也是最为封闭的行业，但形势迫使这个行业同样面临着转型和升级，甚至是颠覆性的变化，因此该行业的人力资源管理提升则成为现代医药流通企业转型能否成功的关键因素之一。
1 现代医药流通企业转型趋势
1.1 现代医药流通行业特点
1）政策导向型行业 与其他行业不同，医药行业的发展受国家经济的影响、周期性并不明显，而是与国家的医改政策息息相关。自20世纪末我国进行市场化改革以来，医药行业市场规模迅速扩大，作为子行业之一的药品流通行业更是高速发展。
2）质量至上，安全第一 医药流通行业关系到人民的用药安全，因此无论是国家监管还是企业自身运营，都有一套严格的标准和规范。这也决定了医药流通行业具有较高的竞争壁垒和一定的封闭性，需要建设一支高素质、专业性强的团队。
3）微笑曲线的底端，效率至上 医药流通行业是双轮驱动。一轮是上游的供应商，依靠独特的产品力，进行推动和挤压。一轮是下游的医疗终端，依靠患者的强大需求进行拉动和挤压。而医药流通企业只能凭借进销差价和配送服务赚取微薄的毛利，而且利润率越来越低。
4）行业集中度偏低，未来有提升的空间 2008―2013年整个医药流通行业在国药控股股份有限公司的引领下掀起了一波并购潮，形成了国药控股一骑绝尘，华润、上药并驾齐驱的竞争新格局。必须指出的是，中国医药流通行业前100位的药品批发企业虽然已占到64.28%的市场份额，法人批发企业的数量也减少了近30%，但是和美国市场前三大公司占市场96%的份额相比，集中度依然有一定的提升空间。
1.2 现代医药流通企业面临的挑战与机遇[1]
1）机遇 市场规模不断放大，国内城镇化率继续提高，老龄化社会激发老年健康需求扩大；国家持续不断释放医疗服务资源，零售药店持续不断发展完善、医药电子商务迅速兴起，均为药品流通行业提供了拓展市场的机会和动力。新的信息技术和手段不断出现，现代技术与传统业务优势若结合得当，那么就能够创造新业务模式，提升供应链效率和价值，增加客户黏性，提升市场占有率。
2）挑战 医药流通企业是医改步入深水区后三医联动改革中的重要一环，在“十三五”开局之年，国家出台了一系列影响深远的政策。医药流通企业在面临发展机遇的同时，还需要面对和解决挑战与困难。
根据国务院的2016年医药卫生工作重点，两票制的推行势在必行。国家在打击过票、挂靠等违法经营行为的同时，医药流通企业有被边缘化成第三方物流的可能性。
药品零加成的推行，使得医疗终端的药剂科由利润中心转变为成本中心。在总额预付制下，医疗终端有把药事管理外包或托管以转嫁成本的动力。这必然会要求流通企业投入大笔资金以换取业务。
上海正在试行GPO和带量采购，作为采购模式之一极有可能在全国范围内推广。GPO导致二次议价遍地开花，医疗终端话语权更大，流通企业遭受上下游挤压，利润空间更小，医药流通进入微利时代，倒逼企业提升软实力。
一些行业外公司，例如阿里巴巴，顺丰快递、京东等公司利用自己的互联网优势、运营机制优势，对医药流通行业一直虎视眈眈，极有可能会在未来对现有的竞争格局产生颠覆性的变化。
1.3 现代医药流通企业的转型方向与模式[2]
1）定位的变化 由原来传统的靠赚取差价生存的批发商，向提供供应链解决方案的综合服务提供商转型。
2）业务模式的多元化 与互联网进行结合，开展线上电商业务；适应未来医药分开，开展零售诊疗业务；面临资金的压力下，开展供应链金融、融资租赁业务；面对不同科室提供各类定制化服务与解决方案；在药房零加成下，药房托管、SPD业务的开发与拓展。
3）搭建价值链关键环节平台 在各地政府搭建自己的阳光采购平台、大数据应用日趋广泛的背景下，作为上下游客户的连接纽带，药品流通企业整合供应链上下游客户各类资源，建设自己的供应链平台，成为整个供应链神经中枢，充分挖掘其大数据价值，将极大提升话语权和赢利能力。
2 现有人力资源管理与医药流通企业转型不匹配
2.1 观念相对来说比较保守
人力资源战略与企业转型战略不匹配，难以形成能支撑企业的人力资源子战略。人才价值观念落后，绝大多数医药流通企业在人力资源管理方面仅侧重于使用人，把人视作管理对象，而对于人才竞争的激烈程度和人才的开发，培养与发展的重要意义却认识不足。大部分企业人员已经习惯于传统的赚取差价的商业模式，侧重点放在了引进品种和维系客户关系，独特价值不高。
2.2 企业的组织形式难以适应转型的需要
基于传统医药流通企业的供应链低端地位以及赢利模式和业务特点。大部分的医药流通企业极其重视内部运营效率的提升以及风险的管控。优秀的医药流通企业一般会设置运营管理部进行风险运营管控。这些企业在一只眼向内看的同时，往往缺乏营销管理的观念和意识，对于向外看重视不够。
现有的医药流通企业一般都采用通用的矩阵式管理架构，在保证公司平稳发展的同时，往往忽视对创新的机制建立和组织架构支持，扼杀员工创新的动力以及新的商业模式出现。
传统的组织架构下，信息传递冗长，信息失真严重，导致企业远离终端，反馈速度慢。而且官僚的架构设置，对80、90后也越来越缺乏吸引力。如何采用新的手段，实施组织扁平化，是人力资源管理的新课题[3]。
2.3 激励机制不到位，束缚医药流通企业转型
在传统的商业模式下，已经形成了一套完整的激励体系，该体系对于引进品种，抢占市场份额行之有效，但是在引领和激励创新方面却力不从心。
在当前的环境下，要想创新，必须依赖互联网和新模式。而互联网+的新模式却有着与传统商业公司完全不同的价值评估体系。例如京东，从财务报表来看一直是亏损的，却无法阻挡各类投资者对其的青睐，如果按照传统的观念对其考核，则创新将举步维艰。
2.4 各种业态的领军人物匮乏
创新需要大量的跨界人才，而现代的医药流通企业的薪酬体系，管理制度和企业文化降低了对各种类型的跨界人才的吸引力，使得各种业态的领军人物匮乏。
3 应对转型的人力资源管理战略[4]
3.1 理顺企业发展战略，明确公司未来定位是前提
要想思考清楚企业的问题，找到解决问题的突破口，企业必须先从明晰发展战略出发，仔细思考与分析行业的特点与趋势，评估自身的优势与不足，顺大势而为，规划转型路径与各期目标，构成自己的战略地图。而明确了企业的战略路径以及所需的能力，便能评估企业的组织体系和人力资源管理体系，设计人力资源管理子战略。子战略服从于总战略，支撑总战略的落地与执行。
3.2 采用互联网思维，转变理念是基础
互联网时代是一个互联互通的商业民主时代；是一个基于大数据的知识经济时代；是一个客户价值至上与人力资本价值优先的网状价值时代；是一个开放、共享的“有机生态圈”时代。在这样的时代背景下，现代医药流通企业的人力资源管理也需要新思维，新理念。
在基于互联网的知识经济时代，在企业价值的创造要素中，人力资本成为价值创造的主导要素，因此，应将人力资本提升到与货币资本同等重要的程度来对待。
去中心化与员工自主经营和管理。组织与个人的关系不再是简单依附与绝对服从的关系，每一个员工都可以在自己的岗位上发挥关键作用。随着组织扁平化、流程化、数据化，组织中人的价值创造能力和效益能被放大，一个小人物或非核心部门的微创新就可能带来商业模式的颠覆式创新。
3.3 大数据平台应用是决策和管理的依据
第一，应建立药品流通企业自己的人力资源管理平台，将全国的员工信息纳入该平台，同时引入数据挖掘技术，展示数据采集、分析与挖掘，做成人力资源管理地图，为人力资源的决策提供依据。
第二，利用大数据技术对人才测评中的一些问题，如人才绩效考核、人才选拔以及分类进行研究，改进不成熟的地方。大数据技术能从一些大型的人力资源数据库中找到隐藏在其中的信息，找出员工能力知识和技能的差距，帮助决策人员有效地进行人才测评。
3.4 进行组织架构变革，鼓励创新是核心
在信息对称和零距离沟通的时代，传统的组织架构已显臃肿和冗长，因此，组织架构的设计要去中心化，基于任务和关键绩效所组成的跨部门跨职能的项目式团队组合更能提升效率和引导创新。
而公司调配资源成立专门的创新基金和创新孵化单元，则会充分调动员工转型创新的积极性，一个小小创意就可能给公司带来意想不到的效益。
充分重视信息技术的重要性和作用，在企业内部上线ERP管理系统，同时搭建整个供应链的信息平台，成为上下游客户的信息枢纽。并以公司信息化为契机，进行公司流程再造，提升整个供应链的运营效率。
充分利用微信、APP等方式，构建组织内部不同功能的微信群和公众号，消除信息失真和不及时，补充传统正规传递渠道的不足，是企业组织变革中重要的一环。
3.5 建立有效的激励机制是源头
随着新生代员工日益成为人力资源主体，传统的薪酬激励方式难以满足员工的期望，难以激发员工的内在潜能及价值创造能量。将员工激励体系变为全面认可激励，是解决这些问题和困惑的有效途径。认可激励是指全面承认员工对组织的价值贡献及工作努力，及时对员工的努力与贡献给予特别关注、认可或奖赏，从而激励员工开发潜能、创造高绩效。
而对于更加稀缺的高级管理人员来说，单纯的薪酬制激励可能已经没有足够的吸引力。要有针对性地设计股权激励方案，通过股权设置鼓励公司业务转型，鼓励公司探索新模式，如此才能获得企业与个人双赢的局面[5]。
3.6 内部培训和外部引进是关键
随着行业的变革，药品流通企业中面对医疗终端的业务人员工作内容发生了极大的改变，由原来的抢单、维护客情，变为信息平台的维护者、服务方案的提供者。业务团队的工作能力急需转型和提升，只有通过内部培训，主动引导业务团队进行转型和提升，才能适应变化的形势。因此，药品流通企业要建立一套科学、系统的培训体系，包括内容上的完整性和时间上的连续性以及操作方法上的科学性。
而对于跨界开展的新模式、新业务，在医药流通企业内部人才无法满足需求的情况下，则要积极引进复合型高端人才，给予配套的激励机制和考核机制，打造新型的符合公司战略的高绩效团队。
4 结语
国药控股股份有限公司的母公司中国医药集团是属于集团性混合所有制医药分销企业，进行战略性人才培训体系建设与制定人力资源管理战略符合工信部等12个部委《关于加快推进重点行业企业兼并重组的指导意见》的要求，也是对医药行业提出的“鼓励同类产品企业强强联合、优势企业兼并其他企业，促进资源向优势企业集中，实现规模化、集约化经营，提高产业集中度。培育形成一批具有国际竞争力和对行业发展有较强带动作用的大型企业集团”的一种切实可行的贯彻。
战略性人才培训体系建设与制定人力资源管理战略，可基于企业的需求、人才发展的规律，全面抓住培训体系建设的各层次及各关键环节，结合业务设置体系架构，准确界定胜任素质目标，科学规划学习路径，开发内外部学习资源，形成促进知识转化的机制，对此进行系统性思考和升级已是当务之急。
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医药行业的商业模式范文3
操既定冀州，亲往袁绍墓下设祭，再拜而哭甚哀，顾谓众官曰：“昔日吾与本初共起兵时，本初问吾曰：‘若事不辑，方面何所可据？’吾问之曰：‘足下意欲若何？’本初曰：‘吾南据河，北阻燕代，兼沙漠之众，南向以争天下，庶可以济乎？’吾答曰：‘吾任天下之智力，以道御之，无所不可。’此言如昨，而今本初已丧，吾不能不为流涕也！”
从这段话可以看出，如果将袁绍集团、曹操集团理解为两块品牌，袁绍集团四世三公，家业大资源多，品牌的商业模式也就选择了充分盘活手里的那些资源，滚动式发展；曹操集团则相反，曹操集团没有袁绍集团的硬实力，只能充分发挥人的主观能动性，所以曹操集团品牌的商业模式就只能是以先进的营销管理理念整合全国资源，采取虚拟经营。
袁绍集团与曹操集团的商业模式，一个是原点导向式，一个是目标导向式，一个实体经营，一个虚拟经营，商业模式的差异导致了竞争结局的差异。
在现实生活中，隐藏在各行各业品牌背后的是各色各样的商业模式。在笔者袁修梁看来，品牌竞争的实质是支撑在品牌背后商业模式的竞争。
当然，单就商业模式而谈商业模式，无所谓好坏，商业模式的优劣，要放在特定的行业特定的发展阶段进行分析。一般而言，好的商业模式适应形势，顺应需求，整合资源从而创造属于品牌自身的竞争优势，构筑品牌的核心竞争力。
一：顺应形势
好的商业模式都是适应形势，顺势而为的产物。
在国内互联网行业，每一个崛起的互联网品牌背后都有着自己独特的商业模式支撑。从三大门户，到即时通信QQ，盛大游戏，百度搜索，优酷视频，阿里巴巴、淘宝、携程、当当的电子商务，前程无忧的招聘等等，这些知名品牌无不是某种互联网商业模式的代表。
在传统行业，商业模式的选择一样是基于行业发展形势以及竞争形势的产物。
在乳制品行业，蒙牛诞生之初，囿于自身的实力以及行业的发展态势，选择的就是整合资源虚拟经营的品牌发展模式。蒙牛的虚拟经营也助力了蒙牛速度，短短的几年时间，蒙牛从成立之初的排名一千多位到跃居行业领导品牌，创造了一天超越一个同行的记录。在三聚氰胺事件发生前，蒙牛无疑是中国乳品行业的一个神话。
与蒙牛的虚拟经营不同，太阳能热水器行业领军品牌皇明选择的是自建产业链的商业模式。太阳能光热行业是个新兴行业，皇明自建产业链确保了在行业发展不成熟的时候皇明品牌能全程控制产品质量，为皇明的高端品牌定位打好基础。
二：创造优势
好的商业模式往往具有开创性，能构建品牌自身的竞争优势，形成核心竞争力。
在医药行业，有哈药这种大品牌集群、大广告投入的发展模式，也有扬子江药业这种鲜见大众品牌推广的发展模式。在笔者袁修梁看来，虽然两者商业模式不同，但凭借各自对自身发展模式的开创性，殊途同归奠定了各自在行业的领先地位。
医药行业的商业模式范文4
利益分配
这是关乎商业模式的范畴。所谓的商业模式，就是利益相关者的在整个供应链中所处的市场地位及利益分配问题。在药品的供应链中，主要的利益相关者有四个，即医药工业、医药流通、医药零售、市场推广承包商。
1、 医药工业即是药品的制造方；
2、 医药流通是指药品的物流配送商，是负责药品制造方与零售方的纽带；
3、 医药零售主要指医院、诊所、药店等零售终端；
4、 市场推广承包商。这是在药品销售通路中的一个隐性群体，可能以公司的名义存在，但更多的是一帮挂靠在医药公司的自然人，即俗称“”，这一群体起着举足轻重的作用，药品制造方能否选择合适的推广承包商可能直接关乎一个产品的生死。
要建立有效的药品销售通路，必须解决四大利益相关者利益分配问题。医药制造方需将适当而足够的利润空间让度给其他三方并进行合理的分配，以达到各方的利益诉求的平衡。
通路安全
通路安全是行业、政府、社会都相当关注的问题，这包含两个层面的范畴：
第一，是指确保流通过程中药品本身的质量安全。即在药品经过各个供应环节到达患者手中的时候，这药品是否还能安全地使用。各个环节都建立了相应的质量标准，GMP是为了确保生产制造环节的药品质量，GSP是为了确保药品流通环节的药品质量，并明确了各个环节的控制标准。在实际过程中也有因部份环节把关不严而发生重大的药品质量事故，如齐二药事件、欣弗事件等都有切肤之痛，
第二，是指药品的流通渠道的稳定性，不会因某些原因而导致药品供应链的断裂。现在很多的药品制造企业不再采用独家经销制，而采取多渠道、多层次的药品营销链，很大程度上就是为了避免由于经销商的突然“反水”而导致供应链断裂，以致于影响公司的营运。
通路效率
医药行业的商业模式范文5
去年以来，国内企业争先恐后迈向国际医疗市场，单起并购交易金额屡创新高，几亿美元甚至十几亿美元的并购案越来越常见。诸多并购案例还显示，不同于过去对单个产品和技术的试探性收购，国内资本逐渐开始尝试跨境控股型、战略性投资，在创新和前瞻性早期项目方面也不惜血本。
中国资本热衷跨境医药投资的背后，是国内医药产业面临的愈发迫切的升级压力，而产业结构转型升级仅靠关门研发改造并不可行，“走出去、引进来”是可行的手段。
但出海并非一帆风顺，相反，更多的是险滩闯关。“中国医疗企业海外并购刚刚起步，并购战略不清、尽职调查专业能力不足以及并购后整合困难，导致不少海外并购案例难达预期效果。”华盖资本董事长许小林告诉《财经国家周刊》记者。
资本争相出海
去年国内医药企业400多起并购案例当中，约6%属于海外并购，标的集中在原料药、仿制药、医疗设备、肿瘤技术、基因检测、医疗机构、保健品等领域。在新药研发方面，跨境合作项目也越来越多，例如，药明康德与Juno成立合资公司主攻CAR-T免疫治疗，复星医药现金出资2000万美元与Kite Pharma合作，引进后者CAR-T治疗产品KTE-C19。
谈及近两年的跨境医疗投资，君联资本合伙人蔡大庆最直接的感受是，国内资本出去得很快很急，对一些项目给出的估值要高于国外其他投资者。
在高特佳投资集团主管合伙人胡雪峰看来，国内企业投向海外的医疗资本金额比较大，一些大的并购项目层出不穷，且早期研发项目和成长期成熟期企业尽收囊中，涵盖了制药业、医疗器械、诊断试剂、医疗服务等大健康全产业链。
为什么近年来国内资本争相出海投资医疗健康？蔡大庆认为，一是因为汇率，2015年下半年开始，美元对人民币汇率攀升。二是因为国外技术领先，价格优势比较明显，即海外标的拥有更好的性价比，利用国内外资本市场的市盈率差来赚取利润。
此外，近两年国内药品市场竞争激烈，一致性评价、医保控费等多重政策因素对药企生存产生影响是直接的推动力。
许小林将跨境医疗并购项目分为两类：一是通过海外并购弥补技术差距，即用资金换技术进度。公开消息显示，海外并购案例中，新兴技术的并购和投资占到总并购案例的40%左右。
去年年底，和铂医药以现金加股权的方式收购总部位于荷兰的Harbour Antibodies BV公司，在此基础上打造专注肿瘤免疫领域的世界顶级生物医药公司。“我们依托收购的转基因鼠技术平台，开发创新药产品管线，同时也计划与国内开发生物大分子药物的公司进行合作，共同推进国内生物医药行业和国际接轨。”和铂医药CEO王劲松告诉《财经国家周刊》记者。
另外一类，则是通^海外并购扩张全球市场。例如，三诺生物于2016年初完成对尼普洛诊断的并购，通过该并购获得标的的全球销售网络，尤其是美国的销售渠道。又如，去年7月复星医药收购印度药企Gland Pharma，目的之一是借机进入欧美市场并进一步获取全球注册与认证的能力。而人福医药集团旗下全资子公司人福美国花5.5亿美元收购Epic Pharma公司，也将对集团麻醉镇痛药品业务的全球市场拓展起到积极作用。
克服“水土不服”
对频频出海收购医疗资产的国内资本而言，交易达成可能只是漫漫长路的第一步。
“跨境并购失败率超过70%，财务、业务整合都需要关注，最难的是文化整合。”盛世投资首席投资官李丹表示，由于空间和时间的限制，加上文化和理念的差异，不少企业和投资机构在投后管理上不够顺畅，主要是缺乏经验和人才。
特别是在并购发达国家的优质标的过程中，如何守住原有技术及管理团队，对中国团队来说是巨大考验。
据王劲松介绍，去年年底和铂医药收购Harbour Antibodies BV公司时，之前的投资人、共同发起人、创始人以及团队，都很看重平台价值的体现和回报的最优化。如果收购方来自美国，他们的顾虑会比较少，可能就看一些基本的商业模式或运营计划。然而，中国的投资方参与及新公司运营总部移到中国，则让他们顾虑重重，担忧点主要集中在中国整体创新环境、国内市场和西方成熟市场的差异等方面。
为了从体系上和模式上打消对方顾虑，王劲松决定，新公司成立并完成收购后，企业将继续让荷兰的团队进行平台优化以及新药研发方面的工作，同时，拓建实验室，在美国波士顿开展和生物医药行业主流接轨的新药研发活动。
除了并购后整合方面的困难，许小林认为，中国医疗企业海外并购还面临并购战略制定不清、尽职调查专业能力不足的风险。一方面，不少企业缺乏清晰的并购战略路线图，并购目的不清或对协同效应规划不足。一些企业推行海外并购并非出自战略考量，而是因为政府的鼓励或中介机构的推荐；另一方面，缺乏国际化经验、对海外商业法律环境和盈利模式理解不深，组织和协调内外部资源的能力缺失，对尽职调查风险点评估和决策能力不足。
对第二点，蔡大庆颇为认同。据他观察，国内很多基金是第一次往外投，相对比较谨慎，但关注的点不是特别到位。比如，去国外投资，虽然标的价格相对便宜，但人员工资、各类开销支出很高，不少机构只看价格低就投钱，没有意识到公司可能未来烧钱很厉害，使得投资回报难达预期。
医药行业的商业模式范文6
[关键词] 医药商业企业 战略联盟 路径选择 分散竞争
2005年被医药行业称为“联盟年”，全国掀起了一轮医药商业战略结盟浪潮：京津沪穗渝五大医药公司进行战略结盟，华北制药和太极集团进行工商结盟，贵州一树、湖南民生堂等9家中小医药商业企业，共同出资成立了一家药店管理有限公司、为应对外资医药零售业进入及适应自身结构调整的压力，我国医药商业正在兴起新一轮的商商、工商结盟浪潮。而要组建医药商业战略联盟，首要问题是路径的选择。包括联盟对象的选择，联盟方式的选择，联盟的纽带等等。
一、我国医药商业企业的现状和存在的主要问题
1.我国医药商业企业的现状
在我国医药市场从计划经济向市场经济过度的时期，国家缺乏宏观调控政策的引导和市场准入条件的限制，加上药政权与药事权的分离，地方保护政策等多种原因促使大量医药批发企业产生并生存了下来。导致我国医药批发商业行业存着诸多问题：企业数量多、规模小、经营效益低、流通秩序乱、管理手段落后、资金不足、政府政策调控不到位等等。这些问题的存在，致使目前我国医药市场结构是过度的分散竞争状态。中国医药商业的分散竞争型市场结构对我国医药经济的运行效率带来了诸多不利的影响。
2.存在的主要问题
(1)传统商业模式仍占较大的市场份额；计划经济时代形成的一、二、三级批发网络传统医药商业模式仍为主流。随着信息化的到来和技术的升级，医药行业物流链现在趋向于逐渐缩短，而计划经济时代形成的一、二、三级批发网络无疑不适应这样的趋势。市场要求中间环节必须缩短，这样才能提高效率和降低成本，也能从客观上实现药价的降低。
(2)企业数量过多，扭曲了市场机制的调节作用，导致市场无序现象频频发生。目前我国仍具有医药批发资格的企业7000多家，加上很多挂靠借壳经营的私人药贩（公司）将更多。美国是医药事业发达的国家，其零售药店只有5万多家，批发企业经过兼并重组也已减少到了现在的70多家。与之高度规模化相比，我国医药流通组织结构显得不甚合理。数量虽多，却是鱼龙混杂。
(3)企业规模小，难以实现规模经济和范围经济。规模经济实现的一个基本前提是企业要保持一定的生产批量，企业至少要达到最低经济规模水平。在一定阶段内，由于中国医药市场的容量是有限的，在分散竞争条件下，将使达到起始经济规模的医药批发商业企业比重下降，同时又可能压缩原本已经达到一定规模的大企业市场份额，在一些特殊的条件下，使那些未达到经济规模的企业成为某些局部市场的主要供给者，从而导致整个医药产业规模经济水平的下降，造成整体行业成本和社会成本的整体提高。
(4)企业恶性竞争。在分散竞争的市场结构下，市场进入、退出不对称，表现为进入壁垒过低而退出壁垒过高，目前医药商业行业内存在着大量的过剩能力（资源闲置），相关成本难以分摊，为维持生存或是为了维持生存所需的现金流，企业之间竞相降价以削减库存、加速流通，造成销量“越来越大”亏损也越来越大的恶性循环。
(5)发展失衡化，从区域分布来看，20006年广东、上海、浙江、江苏、北京企业营业额的50％；而西部地区8省营业额只占7％。
(6)商业经营的支撑能力亟待提高。在医药商业企业快速扩张中，管理模式和支撑体系的问题比较突出。集中表现为：供应没有规范，作业没有标准，物流配送网点不足，加盟商管理不到位，商圈拓点成本过高，品牌发展策略模糊，专业人才仍较缺乏。
二、医药商业组建战略联盟的必然性
1.医药商业战略联盟是应对挑战的必然结果
我国医药商业面临的竞争态势主要反映在两方面：一方面，由于我国医药商业企业规模小、数量多，效率低，企业间存在着恶性降价竞争。另一方面，外国知名医药商业企业的进入，其规模优势、品牌优势给本土医药商业施加了巨大的压力。
2.医药商业组建战略联盟可以获取更大的竞争优势
(1)提升企业的竞争力 。借助与联盟内企业的合作，相互传递技术，加快研究与开发的进程，获取本企业缺乏的信息和知识，并带来不同企业文化的协同创造效应。战略联盟与传统的全球一体化内部生产战略与金字塔式传统的全球一体化内部生产战略和金字塔式管理组织相比，除了具有更为活跃的创新机制和更经济的创新成本，还能照顾到不同客户的偏好和差异性，有利于开辟新市场，降低成本，提高经济效益，因而具有更强的竞争力。
(2)分担风险并获得规模和范围。通过建立战略联盟、扩大信息传递的密度与速度以避免单个企业在研究开发中的盲目性和因孤军作战引起的全社会范围内的重复劳动和资源浪费，从而降低风险。与此同时，市场和技术的全球化，提出了在相当大的规模和多个行业进行全球生产的要求，以实现最大的规模和范围经济，从而能在以单位成本为基础的全球竞争中赢得优势。建立战略联盟是实现规模经营并产生范围经济效果的重要途径。
(3)防止竞争过度。随着大企业市场渗透力度的加大和市场占有率的提高，一定容量的市场分割最终会在大企业之间告一段落。这时，如果大企业间继续展开恶性竞争，不仅降低各自的盈利水平，而且容易造成两败俱伤。因此，为避免丧失企业的未来竞争地位，避免在诸如竞争、成本、特许及贸易等方面引发纠纷，企业间通过建立战略联盟，加强合作，可以理顺市场、共同维护竞争秩序。
三、医药商业企业战略联盟的路径选择
1.医药商业企业战略联盟的方式
在过去的十几年中，战略联盟的数量激增。战略联盟已成为最广泛使用的战略之一，它可以使来自不同国家的企业共同分担风险、共享资源、获取知识、进入新市场。战略联盟不仅包括了股权合资企业，还包含了涉及到生产、营销、分销、R＆D的非股权协议。在战略联盟的分类上，根据联盟成员之间的依赖程度，广义的战略联盟可分为：
(1)股权式战略联盟。股权式战略联盟是由各成员作为股东共同创立的，其拥有独立的资产、人事和管理权限，股权式联盟中一般不包括各成员的核心业务，具体又可分为对等占有型战略联盟和相互持股型战略联盟。对等占有型战略联盟是指合资生产和经营的项目分属联盟成员的局部功能，双方母公司各拥有50％的股权，以保持相对独立性。相互持股型战略联盟中联盟成员为巩固良好的合作关系，长期地相互持有对方少量的股份，与合资、合作或兼并不同的是，这种方式不涉及设备和人员等要素的合并。
(2)契约式战略联盟。当联盟内各成员的核心业务与联盟相同、合作伙伴又无法将其资产从核心业务中剥离出来置于同一企业内时，或者为了实现更加灵活地收缩和扩张、合作伙伴不愿建立独立的合资公司时，契约式战略联盟便出现了。契约式战略联盟以联合研究开发和联合市场行动最为普遍。最常见的形式包括:①技术性协议：联盟成员间相互交流技术资料，通过“知识”的学习来增强竞争实力。②研究开发合作协议：分享现成的科研成果、共同使用科研设施和生产能力，在联盟内注入各种优势，共同开发新产品。③生产营销协议：通过制定协议，共同生产和销售某一产品，这种协议并不给联盟内各成员带来资产、组织结构和管理方式的变化，仅仅通过协议规定合作项目、完成时间等内容。成员之间仍然保持着各自的独立性，甚至在协议之外仍然相互竞争。④产业协调协议：建立全面协作与分工的产业联盟体系。
2.联盟对象与方式的确立
(1)如果本企业有资金的优势，技术相对落后。可以选择与有技术优势的企业联盟。这种情况下建议选用股份制联盟以加强联盟稳定性和获取长期的技术支持。
(2)如果本企业的药品供应不稳定，可以与医药制造供应商联盟。与供应商联盟可以稳定采购渠道，降低库存，以及比竞争对手获取更好的服务和价格优势，降低成本，扩大竞争优势。这种情况下建议选用协议式联盟。
(3)医药商业批发企业与医药零售企业的联盟；医药商业批发企业与医药零售企业没有直接的冲突，联盟有利于市场资源共享。
(4)医药经销商商商联盟；经销商商商联盟可共享供应商资源和市场终端达到横向互补的目的。
3.我国医药商业企业战略联盟的实现机制
实现我国医药商业企业战略联盟，必须以市场机制作用的充分发挥作为基础，通过企业之间的激烈竞争和优胜劣汰，实现资源和要素向优势企业的转移，逐步实现市场集中。一方面，要充分发挥市场机制的重要作用，加快形成富有竞争活力的市场主体，形成包括产权市场、资本市场和劳动力市场等在内的完善的市场体系，这是实现医药商业企业战略联盟的基本依托；以市场为手段，尽可能的破除地方保护，推动优势医药商业企业跨地区、跨所有制的兼并和资产重组，这是实现医药商业企业战略联盟的强大杠杆。另一方面，要充分发挥政府在市场结构转换中的重要作用，具体包括：
(1)大力推动医药商业企业兼并重组。对于目前经营困难、严重亏损的一些地市级、县级医药商业公司除了进行经营上的改进之外，政府要积极促成采取联合、兼并、破产、控股、参股、收购、拍卖、嫁接等多种形式，促进目前医药商业存量资产的合理流动，尤其是要彻底清除那些阻碍存量资产合理流动的体制和非体制障碍，扩大优势医药商业企业的经营规模。
(2)按照规模经济和范围经济的原则组织建设，提高医药商业产业的集中度。医药商业行业是一种规模经济效益显著的行业，不能够以行政区划为标准进行行业的规划，造成重复建设、资源闲置，要以整个中国大市场为目标进行跨区域的行业规划，以便形成以少数几家大公司、大集团为竞争主体的寡头垄断的市场结构，使大企业之间围绕市场、中小企业之间围绕大企业开展起有序的竞争。
(3)通过综合配套改革，为大型医药商业企业集团的发展创造良好的外部环境。在加强监管的同时，要尽快放开、完善异地设库的行业政策，为医药商业企业跨区域的开展业务降低成本，减少跨区域开展业务的障碍；减少政府的行政干预，简化企业购并的审批程序，减少企业向集团化发展的行政；尽早消除地方保护主义，促进各种优势企业要素的合理流动和资产重组。
