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医药销售公司管理制度范文1
关键词：医药物流企业 绩效管理 绩效目标
中图分类号：C93 文献标识码：A
医药物流企业是以药品批发为主营业务的企业，公司从制药企业购进药品，配送到医院、诊所以及药房，因此，公司既有采购，又有销售，还有物流业务，业务比较复杂，岗位差异比较大，每位员工都认为自己对公司贡献很大，都应该获得最高的报酬，都觉得自己收入低了，公司对自己不公平。此时，加强绩效管理研究，科学地评价员工工作业绩，对员工正确地审视自己、看待收入及贡献有积极的意义。医药物流企业面临转型升级，竞争加剧，由单纯人脉销售转向服务提升，由人工物流配送转向自动化物流配送，对员工自我提升、自我管理提出了更高要求。科学地进行绩效考核，调动员工积极性，对企业做大做强至关重要。
一、A公司绩效管理现状
A公司位于江苏省淮安市，是一家小型民营医药物流企业。占地13.13亩，建筑面积9000余平方米，注册资金1000万元，现有员工166人。仓储配备了自动输送分拣系统与WMS信息化集成系统，库存品种5000多个。公司具有GSP药品经营资质。
A公司2013年新投资自动输送分拣系统，配送能力大大提升，同时设备运营成本也大幅度增加，但销售量停滞不前，出现产能过剩现象，不能发挥自动输送分拣系统的效益。鉴于此，加强绩效管理，调动员工积极性，提升公司运营效率及效益迫在眉睫。
A公司设有总经理室、综合办公室、人力资源部、信息部、财务部、质管部、终端事业部、医疗事业部、采供部、招商部、配送中心、仓储部、新品部、门店。
A公司共有员工166人，高层6人，中层15人，业务员20人，驾驶员10人，仓库管理员33人，专科以上学历38人。
A公司目前绩效管理方法简单，应用单一。公司将员工分为二类进行考核，一类是销售人员，其余归为另一类。销售人员按销售业绩考核，有量化指标，其余人员均按照行为进行考核，这些人员只有在迟到、早退、旷工才会被扣工资，但只要来上班了，工作做的怎样，无从考核。
二、A公司绩效管理存在的主要问题
1.公司员工对绩效管理作用认识不够
公司员工大多认为只有销售人员可以设定量化绩效指标，其余人员无法设定量化指标，因此绩效考核也就无法进行，绩效考核流于形式，也就无法与薪酬福利、晋升、奖励等挂钩。所以，公司只有销售人员有明确绩效考核指标，兑现绩效考核工资，其余人员都没有绩效考核指标，都是固定级别工资。员工晋升也很少看工作绩效，因为公司内亲戚较多，家族企业的对外排斥现象比较明显，因此，员工晋升往往看关系，这种组织行为，加深了员工对绩效管理无用的认识。
2.绩效管理制度不健全
绩效管理包括绩效计划制定、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的过程。A公司没有正式的绩效管理制度，只是在员工手册中有些奖励、惩罚制度。公司搬迁新址，新上自动输送分拣系统，规模快速扩张，员工岗位变化较大，员工岗位职责不清楚，没有岗位说明书，工作流程不明晰，因此也没有制定绩效考核制度，更没有与员工沟通绩效目标及达成目标的手段及方法。没有绩效目标也就没有绩效评价依据，员工只满足于每天按时上班，按时下班，领导让干什么就干什么，没有主动性，不能够自主工作，更谈不上发挥员工的创造性。
3.绩效结果应用单一
A公司所有员工都认为，绩效结果只是用于薪酬管理，没有其它作用，而且差距不大，一个月也就100-200元的差距，至于员工去留、晋升与绩效没有关系，因此大家也不重视绩效管理，不追求高绩效工作。
4.人力资源管理专业知识运用能力不强
人力资源管理部门经理及工作人员人力资源知识水平不高，运用能力不强，不清楚自己岗位职责，弄不清自己工作流程，抓不住工作重点。对公司各岗位工作不了解，没有一线岗位工作经历，无法与其它部门经理有效沟通，不能够帮助各部门建立岗位职责及绩效目标，绩效管理工作也就无法进行。
5.公司整体目标不清晰
A公司年初制定了整个目标，也即实现销售额2亿，但目标笼统，没有科学的目标分解，如2个亿的销售额面向哪些市场及客户，包括哪些药品，没有明确的规划。各部门也没有相应的目标，只是被动听从上层指挥。因此也就无法制定各部门、每个人的绩效目标。
6.岗位职责和绩效目标混淆
岗位职责指一个岗位需要完成的工作内容以及应当承担的责任范围，绩效目标是员工在绩效考核期间的工作任务和工作要求。如A公司财务经理将管理应收账款工作流程当成绩效目标，他认为做好账，弄清楚每天收回的款项、应收款项，并与销售经理及时沟通即为他的绩效目标，而没有将回款率作为自己的绩效目标。再如人力资源经理将每天按时上下班，健全人力资源管理制度作为自己绩效目标，而不考虑招聘成本及各部门岗位满足率，也不考虑员工流失率及员工满意度。
7.绩效目标达成过程沟通不充分
A公司在确定部门或个人绩效目标时，有时只是自上而下设定，有时只是自下而上设立，缺少反复沟通的过程。如果只是自上而下，出现上层要求部门或个人完成的目标，部门或个人没有能力完成，或者按照上层要求的方法无法完成。如在引进自动化输送分拣系统时，只是自上而下的过程，上层经理感觉某系统好，就采购，没有与仓储部及信息部充分沟通，在设施过程中产生了ERP软件与分拣系统软件数据不能共享，导致仓储部工作量大大增加，仓储部也就无法完成仓储效率及效益的绩效目标。如果只是自下而上设定目标，则部门或个人申报的目标较低，达不到公司要求。
8.绩效考核周期不合理
A公司采用月度考核与年度考核相结合进行绩效管理，但月度考核多是员工行为目标，对业绩目标多是年度考核。如迟到、早退、旷工等行为目标多采取月度考核，但对销售额、仓储成本、财务费用、办公成本等业绩指标多采用年度考核。对业绩指标考核周期太长，一是不能起到绩效考核的激励作用，二是不能及时发现业绩目标实现过程中存在的问题，三是降低企业对内外部环境的应变能力。
三、完善A公司绩效管理对策建议
1.全员培训，正确认识绩效管理作用
绩效管理是关乎企业生存发展的大事，是涉及每位员工的管理手段，与每位员工息息相关。要做好绩效管理，发挥绩效管理的规范、激励、开源节流的作用，必须全员理解绩效管理的意义、方法，全员参与绩效计划制定、绩效目标实现、绩效评价、绩效反馈过程。
A公司目前员工对绩效管理作用认识不足，对绩效管理过程了解不多，因此应首先开展全员培训，认知绩效管理。培训可以分层进行，中高层经理、一般员工可以分批培训。最好请专业绩效管理顾问整体设计，根据公司需要开展培训，理论要与公司实际紧密结合，在培训中提高员工对绩效管理的认识，同时也提高员工知识素养及自我管理水平。
如果只培训理论，则将理论束之高阁，员工不能理解，反而产生反感，因为A公司员工学历层次不高，多是从基层做起，跟着公司成长起来的，大专以上学历人数只占员工的26%，而且专业学习管理的员工极少。
如果只培训实际操作，不讲理论，一是会降低绩效管理在员工中的信度，认为没有理论依据，只是顾问或人力资源经理在编造，不相信绩效管理能够提升公司及个人绩效，不相信也就会不配合，为后期绩效管理实施带来困难；二是不能通过培训提升员工的素质及自我管理能力，员工掌握了绩效管理的基础理论，不仅可以理解公司的绩效管理办法，而且能够应用绩效管理基础理论进行自我管理，提升自我素质，如应用绩效目标设定的SMART方法，设定自我学习、生活目标，对自我成长大有裨益。
2.工作分析，建立健全绩效管理制度
工作分析是绩效管理的基础，工作分析可以明确各职位职责、关键绩效指标，进而结合公司总体目标设定每个岗位考核期绩效目标。
（1）修订岗位说明书
A公司因搬迁新址，新上自动输送分拣设备及系统，人员岗位变化较大，因此，要重新明确岗位职责，编制岗位说明书，弄清每个岗位关键考核指标。编制岗位说明书要遵循自上而下、自下而上原则，多沟通，反复推敲，必要时可以请人力资源顾问帮助完善。岗位说明书要尽量全面完整，可以作为绩效考核目标设定的依据，公司要汇编成册形成《岗位说明书汇编》，便于下发、保管及执行，也为以后修订提供依据。
（2）明确工作流程及工作规范
工作流程是指工作事项的活动流向顺序。工作流程包括实际工作过程中的工作环节、步骤和程序，是某项业务从起始到完成，由多个部门、多个岗位、经多个环节协调及顺序工作共同完成的完整过程。工作流程是工作效率的源泉，流程决定效率，流程影响效益。设计、建立科学、严谨的工作流程，并保持这些流程得到有效执行、控制和管理，从关键事务流程中找到关键环节，为准确定位绩效考核关键指标提供依据。
工作规范是对组织中各类岗位某一专项事物或某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定。工作规范是员工工作的标准，也是绩效考核指标设置的依据。
（3）完善绩效管理制度
绩效管理制度是公司绩效管理的工作流程和规范，应该包括五个方面的基本内容，一是绩效管理制度的指导思想、基本原则、绩效管理的战略地位；二是绩效考核的对象、考核周期、考核机构、考核时间与考核程序；三是绩效考核的主体、考核维度及考核权重设计；四是考核者的培训和绩效考核的实施；五是考核表的管理与查阅、绩效面谈的目的、绩效面谈沟通的步骤、员工申诉及其处理。
绩效管理制度的制定要坚持实用、可操作性，要动态稳定，在一个考核周期内要保持不变，但随着公司业务变化，尤其实行大的岗位调整时，要适时调整制度，适应公司发展需要。
A公司现在搬迁新址，新上自动化输送分拣系统，员工工作岗位职责、工作流程和工作规范变化较大，需要进行绩效管理制度的重新设计。
A公司员工素质不是很高，要用通俗易懂的语言描述绩效管理制度，要用简单的方法设计完善的考核制度，让员工会用。
3.运用绩效考核结果，激励员工潜能
绩效考核是对员工工作的多层次、多渠道、全方位的考评，是员工工作能力、态度、行为、业绩的全面体现，也是员工对公司贡献度大小的衡量结果，因此在涉及员工利益时，应该以绩效考核结果作为主要依据。除了薪酬与员工利益密切相关外，还有晋升、调迁、退职、奖惩、培训都与员工利益密切相关。绩效考核结果应该在薪酬、职务晋升、退职、奖惩、培训中运用，同时还可以用于员工绩效提升，在考核过程中发现绩效实现存在问题，解决问题，提升绩效，或者发现提升绩效空间，找准突破口，也能提升绩效。
A公司是一个家族企业，企业内亲戚关系复杂，员工素质差距较大，公司应该将绩效考核结果不仅应用于薪酬，还可以应用于在职务晋升、奖惩等，才能做到公平、公正，留住优秀员工，调动员工工作积极性，打破家族企业的禁锢，实现公司更长远发展。
4.学习实践，提升人力资源管理水平
案例是一种快速的学习方法，A公司可以选择与公司相类似的企业作为标杆，派中高层到标杆企业学习。主要学习标杆企业的人力资源管理理论运用，了解运用过程中可能产生的问题，以及标杆企业的解决办法。
选择标杆企业很重要，一是要与本公司发展历程相近，二是要竞争并不激烈，三是要有良好的合作关系，四是标杆企业高层能够以诚相见。
学习是一个扬弃过程，要去其糟粕，取其精华，不能生搬硬套。因此人力资源经理不仅要学习标杆企业案例，还要勤于实践。要能够灵活运用绩效管理理论剖析标杆企业成功的关键，将其应用于自己公司，实现新的成功。
5.细化目标，科学设定员工绩效目标
A公司公司层目标只是一个销售额，太笼统，各部门也就无法设立部门战术层目标，员工个人目标也无法确立。
公司层目标要细化，要有经营目标、财务目标、人力资源目标等。在经营目标中明确市场定位尤为重要，其次要明确产品结构，再次要明确社会贡献目标。财务目标中首先要明确销售目标，其次要明确成本目标，再次要明确利润目标。人力资源目标中关键要明确员工需求量，其次要明确员工提升计划，再次要明确员工报酬增长幅度。
有了细化的公司层目标，部门战术目标的制定就有了依据，部门战术目标要与公司层战略目标相适应，要为完成或超额完成公司目标而设置。
6.突出重点，量化员工绩效目标
绩效目标包括绩效项目及绩效指标，绩效项目主要根据岗位职责设置，绩效指标根据部门目标分解。
绩效目标与岗位职责要有区别，一是岗位职责反映员工工作内容及范围，绩效目标反映企业期望员工实现的工作结果及标准；二是岗位职责要全面，绩效目标项目则要突出重点，不超过10项，绩效指标要尽量量化，便于评价；三是岗位职责变化不大，绩效目标变更周期比较短，每月、每季、每年绩效目标都有可能不同，因此，绩效目标在每个考核周期都要重新设定。
7.反复沟通，科学制定绩效目标
目标的制定与分解流程必须从上往下逐级进行，部门要根据公司目标制定完善部门战术目标，并将部门目标分解到个人，部门经理要将分解的目标与员工沟通，征求员工意见，沟通的不只是绩效目标项目及指标，还须沟通完成目标的途径、方法及激励措施，要与员工达成共识。只有反复沟通，员工才能认同自己的绩效目标，找到绩效目标实现路径，对实现绩效目标充满信心，进而努力实现绩效目标。
8.正视差异，选择合理考核周期
考核周期的选择以绩效目标特点而不同，一般以工作成果实现时间为原则，对于工作成果显现时间短的绩效，应该选择较短的周期，比如月度考核，如销售人员销售绩效；对于岗位工作成果显现时间长的绩效，可以选择较长的周期，如季度、年度考核，如中高层管理人员管理绩效。
总之，医药物流企业绩效管理关键是要建立符合企业实际、可操作的绩效管理制度，科学合理地制定绩效目标，根据绩效目标特点选择合适的绩效考核周期，全方位应用绩效考核结果，才能实现绩效管理的激励作用。
参考文献
[1]田青.基于目标管理的高职院校教师绩效考核研究[J].中国成人教育，2012（6）：53-54
医药销售公司管理制度范文2
一、企业概况及历史沿革情况
xxx制药有限公司座落于xxx，是一家专业从事中成药制剂研发、生产与销售的现代化制药企业。
公司始建于xx年月，原名xx，经xx月改制，经省局批准存的xx制药有限公司，xx竣工，并于xx通过国家食品药品监督管理局组织的gmp认证现场检查，顺利通过认证。 公司建有液体制剂车间、固体制剂车间与中药提取车间，拥有片剂、口服液、颗粒剂与胶囊剂生产线，其中年产量为片、支、袋、粒等。
二、生产质量管理情况
（一）机构与人员
1、公司人员情况
公司现有员工xx人，具有高中、中专以上学历xx人，占总人数的%，其中高级职称x人，占职工总数的x%，中级职称x人，占职工总数的x%，初级职称x人，占职工总数的x%。
2、机构设置
公司实行董事长兼总经理负责制，全面主持公司工作，并分管质量管理工作，公司下设质量管理部、生产技术部、等，其中质量管理部下设质量保证（qa）和质量控制（qc），生产技术部下设口服液体制剂车间、口服固体制剂车间、提取车间与技术实验室，并配备有相应的管理经验人员和技术人员。
3公司主要管理人员简介
董事长兼总经理，专业、学历、职称、从事药品相关工作x年，熟悉国家和医药行业有关法律、法规，有丰富的专业管理经验，是公司生产、经营和和实施gmp的主要组织者。 总经理，专业、学历、职称、从事药品相关工作x年，，熟悉国家和医药行业有关法律、法规，有丰富的专业管理经验。
副总经理，专业、学历、职称、从事药品相关工作x年，，熟悉国家和医药行业有关法律、法规，有丰富的专业知识与制药经验。
质量管理部经理专业、学历、职称、从事药品相关工作x年，有较强的专业知识及制药和质量管理经验，熟悉国家和医药行业有关法律、法规，能坚持原则，为公司质量管理的主要实施者，在质量管理上具有否决权。
生产部经理
物资供应部经理
动力设备部经理
办事室主任
4、质量管理人员
质量管理部共有质量管理人员和质量检验人员17人，文化程序及比例，都经过相关专业培训并有质量管理和质量检验工作实践经验，能胜任本岗位工作。
5生产人员
生产技术部共有员工x人，文化层次及比例，全部经过岗前岗位培训，能胜任本岗位工作。
6、人员培训
公司人员培训采用聘请专家及由公司管理人员工授课、现场培训及外送等形式进行，每年都制定处度培训计划，并按计划实施。xx年共进行xx人次培训，其中外训xx人次，内训xx人次。
对于新招员工或调动原岗位者一律实行上岗前培训，培训经考核合格后方能上岗。
（二）厂房与设施
1、厂区环境
公司厂址位于xxx，方位情况，附近无烟尘、噪音污染源，卫生状况良好，空气质量优良，周围道路通畅，交通运输方便。
公司占地面积xx，其中建筑面积xx绿化面积xx，绿化率x%；厂区内环境整洁，种植有无花灌木与草坪，无杂草，无露土地面，无垃圾积土，积水与明沟等蛟蝇滋生地；厂区内道路平整、畅通，路面为水泥路面，不起灰，不积水，并设有专门的物流通道；不同用途的厂房，根据主流风向进行合理布局，能有效避免交叉污染。
2、生产车间
（1）制剂车间
公司制剂车间包括口服液体制剂车间和口服固体制剂车间，其中口服固体制剂车间包括
片剂生产线、颗粒剂、硬胶囊剂生产线，完全按照产品工艺流程及所要求的空气洁净度级别进行布局，同一厂房内的生产操作和相邻厂房之间的生产操作不存在互相妨碍，生产区与贮存区有与生产规模相适应的面积与空间用于安装设备成、贮存物料、中间产品与成品，能有效的防止差错与交叉污染。
制剂车间厂房根据各剂型的空气洁净度级别要求分为一般生产区，30万级区与10万级区，以分别满足口服固体制剂与口服液体制剂的生产要求，其中固体制剂车间面积，30万级面积液体制剂车间面积，10万级洁净区面积。
洁净区与一般区装修均采用彩钢板隔断，环氧沙浆涂层地面，地面、墙壁、天花板的交界处成弧形，建筑物平整光滑、不产尘、易清洁消毒，保证药品生产环境符合要求。
洁净室内的管道、灯具、风口等设施表面平整光滑，易清洁，与墙壁或天棚的连接部位密封严密，洁净室与非洁净室之间设置缓冲设施，人员和物料分别按人净和物净程序进出洁净区。进入洁净室的空气经过净化，湿度控制在18-26，相对湿度控制在45-65%，洁净区经检测达到洁净级别的要求；配料、粉碎、制粒、压片等产尘量的功能间与相邻房间保持负压，并采用空气直排方式，避免了交叉污染，厂房内照明在300以上，厂房内设有应急照明设施。 电气照明、工程设备配线及各类管道均置于技术夹层内，与机器连接的各种管路采用316l或304不锈钢。
（2）提取车间
位于厂区东侧，为独立厂房，总面积为xx，其中参照30万级管理的面积为xx，提取两国间的墙壁等内表面平整，无脱落，无霉迹，药材净选间设有不锈钢工作台以及排气扇等设施，用于直接入药的净药材和干膏的配料、粉碎、混合、过筛的功能间设有通风除尘设施，并参照30万级管理。
3、公用系统
生产所用工艺用水为饮用水和纯化水，纯化水采用二级反渗透制水工艺制备，贮罐及环形输送管道采用316l不锈钢材质，经验证水质符合中国药典2010年版质量要求。
净化空调采用集中空调机组三级过滤，送入洁净区的空气质量和压差控制经验证测试符合洁净区的要求。
压缩空气系统均使用304管道安装，经除油、除尘、0.22微米微孔滤膜过滤，质量符合洁净区空气质量要求。
4、仓储设施
总仓储面积为xx，其中化学原料库xx，中药材库xx（含阴凉库xx、净料库xx），包材库xx、成品库xx，危险品库xx，中间品库xx，并设有特殊药品专柜、毒性药材专柜和贵细药材专柜以及不合格品专区与退货专区，能满足公司所有物料与生产产品的贮藏要求，并与生产规模相适应。仓库安装有空调、排气扇等通风、除湿与降温设施，设置有挡鼠板、灭蝇灯等防虫防鼠设施，并有完备的消防设施。
5、检验设施
公司检验室面积xx，设有化学分析室、天平室、精密仪器室、微生物限度检查一窍不通 、标定室、高温室、中药标本室、阴凉留样室与试剂仓库等功能间。
（三）设备
公司所有设备均能满足公司产品的生产需要，其与药品接触部位的材质均为不锈钢，表面平整光洁，清洁消毒方便，与药物直接接触的各类贮槽、容器、输送泵及物料管道的材质均采用优质低碳不锈钢316l并经抛光和钝化处理。
工艺用纯化水采用饮用水作为制备水源，经过多介质过滤、活性炭吸附、二级反渗透处理制得，其输送管道和贮罐均采用优质低碳不锈钢316l加工而成，管道的设施和安装无死角、盲管，安装后均经过钝化处理，经验证水质符合中国药典2010年版二部纯化水项下的要求。
根据生产品种的药品质量标准要求，公司配备有高效液相色谱仪、气相色谱仪、原子吸收分光光度计、药物溶出仪、酸度计、电子天平等精密检测仪器，能满足生产产品与原辅料的全部检验项目需要。
所有用于生产和检验的仪器、仪表、量器与衡器，全部经过质量技术监督部门校验合格，并贴有校验合格标签，其适用范围与精度完全能够满足公司产品生产与检验需要。
所有设备均制订有标准操作规程、清洁规程和维护保养规程，操作人员和保养人员均严格按照操作规程作业，设备的使用、维修与保养均予以记录并入档保存。
（四）物料
物料的购入、验收、储存、发放与使用严格按照公司相关文件进行，所购入物料按批取样检验，其质量完全符合国家药品标准、包装材料标签或其它有关标准。
公司所有物料按照其质量标准规定的贮藏条件按批号、规格进行存放，其中固体与液体分开，原药材与净药材分开；物料分别按其状态情况（待验、合格、不合格）等用状态标识牌或都围绳进行区分管理，其中不合格物料设专区管理。
药品标签说明书严格按照国家食品药品监督管理部门批准的内容、样式与文字进行印刷，按品种、规格与批号专库存放，专人管理，经质量管理部校对无误后计数发放使用，残损标签计数销毁，其发放、使用与销毁均记录在案。
有机溶剂等危险品存放在危险品库，库内外按消防要求备有专用灭火器材，并有相应的管理制度。
（五）卫生
公司按照生产和空气洁净等级的村注制定了厂区区、不同生产区域以及个人卫生管理制度和厂房、设备与容器清洁规程，并配备了足够数量的清洁工人负责厂区环境及车间的清洁卫生工作。厂区、生产车间、设备、管道、容器均按照规定方法、程序与时间间隔进行清洁，卫生状况符合规定要求，并定期对洁净区进行消毒，消毒剂的配制有详细记录。
对进入生产区的人员与物品进行严格管理，非生产用品、生活用品与私人杂物不得进入生产区，进入洁净的临时人员都经过了指导，并严格控制人数。
工作服按照生产操作与空气洁净度等级要求进行选材，并有明显的样式或颜色区分，避免了混用，不同洁净级别的工作服，按照规定的清洗周期，由专人进行清洗整理。
公司给后有员工建立了健康档案，定期组织体检，建立了身体不适应生产情况主动报告制度，及时把患有传染病、皮肤病及体表有伤口员工调离直接接触药品岗位。
（六）验证
公司每年根据验证管理制度成立验证领导机构，制定年度验证计划，并根据验证对象成立验证小组，提出验证项目，制定验证方案并按计划组织实施。每年验证的主要内容包括空气净化系统、工艺用水系统、生产工艺及其变更、设备清洗、主要原辅材料变更，其验证方案、验证记录与验证报告等验证文件及时进行了归档保存。
xx年度进行的验证有：
（七）文件
按照gmp要求，公司建立了gmp文件体系，其主要内容包括厂房、设施、设备使用、维护、检修管理制度与记录，物料采购、验收、生产操作、检验、发放、成品销售和用户投诉管理制度与记录，不合格品管理、物料退库和报废、紧急情况处理管理制度与记录，物料、中间产品和成品质量标准及检验操作规程与批检验记录，产品质量稳定性考察计划、原始数据和分析汇总报告，文件的起草、修订、审查、批准、撤销、印制、分发、回收及保管管理制度，厂房、设备、人员卫生管理制度与记录，人员培训管理制与记录。
正式生产的产吕均有药品申请与审批文件，并制定了相应质量标准、工艺规程和标准操作规程及批生产记录与批检验记录。
公司gmp文件由质量管理部负责颁发与日常管理，每季度对现有文件进行检查，确保了使用的文件为现行版本，并根据国家药事法规与国家药品质量标准的变化以及公司内部管理制度的变化等情况及时组织相关文件的修订工作。
（八）生产管理
公司所用产品均严格按照注册批准的生产工艺制定工艺规程、岗位操作法或标准操作规程，并严格按照批准的工艺规程、岗位标准操作规程组织生产，工艺规程、岗位标准操作规程的修改严格按照文件管理的程序进行，无随意更改情况。
固体制剂在成型或者分装前的混合工序、液体制剂在灌装的混合工序划定批次并编制批号，在生产过程中严格控制尘埃的产生与扩散，并及时进行清场、物料平衡检查与批记录的填写，液体制剂的配制、过滤、灌封、灭菌等过程都在规定的时间内完成。
中间产品均制定了公司内控质量标准，规定了贮存期与贮存条件，生产过程生产的不合格中间品实行专区管理、醒目标识，不直接流入下一道工序，并在规定的期限内按照不合格品处理程序进行处理。
中药制剂生产过程中，中药材在使用前均按规定进行拣选、整理、剪切、洗衣涤等加工处理，直接入药的药材粉末在使用前均进行了灭菌处理，经检验微生物限度均符合公司内控质量标准，毒性贵细药材的投料均进行监控并有监控记录。
工艺用水除制剂的配料用水以及直接接触药品的设备与容器的最后一次洗涤用水均使用纯化水。工艺用水根据验证结果制定了检验周期，并定期按时检验。
（九）质量管理
公司设立质量管理部负责药品生产全过程的质量管理和检验，由总经理直接领导，独立履行物料和中间产品使用、成品放行的决定权。
质量管理部下设检验室，配制有高效液相色谱仪等仪器，制定了检验用设备、仪器、试剂、试液、标准品（或对照品）、滴定液、培训基等管理办法。
质量管理部门负责制定和修订物料、中间产品和成品的内控标准和检验标准操作规程、取样和留样制度，并对物料、中间产品和成品进行取样、检验、留样，并按试验原始数据如实出具检验报告。
质量管理部根据验证结果定期监测洁净室的尘粒数的微生物数，评估主要物料供应商质量体系、审核不合格品处理程序、审核批记录、并及时评价原料、中间产品及成品的质量稳定性。
（十）产品销售与收回
公司产品只有检验合格并经过批记录审核合格批准予以放行后，方可销售。
公司制定了药品销售、退化和收回管理制度与记录，建立了客户档案，所有产品均有完整的销售记录，能追查每批药织品的销售情况，并保存至药品有效期后一年。
（十一）投诉与不良反应报告
公司制定了质量投诉、药品不良反应监测和报告管理制度、处理程序与记录，并批定质量管理部负责药品不良反应信息的收集整理与报告，以及质量投诉的处理，建立了完整的产品投
诉与不良反应档案，确保患者用药安全。
（十二）自检
医药销售公司管理制度范文3
县食品药品监督管理局：
为规范医院的药房管理，保证药品质量，确保人民群众用药安全有效，根据《药品管理法》、《药品管理法实施条例》等法律法规，，全国公务员公同的天地按照[*食药监局（2006）6号]《关于印发××县医疗机构“规范药房”创建实施方案的通知》要求，结合医院实际，我们积极开展了“规范药房”的创建活动，现简要总结如下：
一、医院高度重视创建“规范药房”活动，将其纳入重要议事日程，由院长亲自抓、负总责。明确了岗位责任，制定了得力措施，对照“规范药房标准”认真进行了自查自纠并限时整改。医院设有“药事管理委员会”和“购销药品、医用材料、器械审核验收小组”，制定有药事管理委员会工作制度和“验收小组”工作职责，院长和一名业务副院长具体负责药品的质量管理工作。院药事委员会负责贯彻执行国家有关药品质量管理的法律法规和行政规章，建立健全各项规章制度并指导、督促制度的执行，同时还负责开展对药
房工作人员药品质量管理方面的教育或培训。“验收小组”负责指导和监督药品验收、保管、养护中的质量工作等。院考核领导小组每月对各项药品质量管理制度检查和考核，均有记录并与科室、个人的效益工资挂钩。
二、医院进一步建立健全了有关药品质量制度：药品购销管理制度、药品储存养护制度、特殊药品管理制度、药品不良反应报告制度、不合格药品报告制度、一次性使用医疗器械采购、领用、使用、销毁制度、处方管理制度等，并严格遵照执行。
三、自2002年起，我院按照上级主管部门的要求，严格执行药品集中招标采购管理制度，取得明显效果。目前，招标药品占药品总数的80％以上，确保了患者安全规范用药，得到了病人的好评。坚持主渠道进药，供货企业均有“药品经营许可证、质量保证协议书、法人委托书、营销人员身份证复印件”等文件资料。采购一次性卫生材料和医疗设备时，继续坚持“四定”和“质量高、价格低、售后服务好”的原则，认真考察后集体商议决定。
四、对购入的药品和医疗器械均根据“计划单、发票、随货通行证、验收单”由“院验收小组”逐批验收，并有专门的验收入库记录本，按规定做好验收记录，票据按月装订成册。
五、对库存和陈列的药品按月进行质量检查，发现不合格的药品及时处理，保证不合格药品不入柜、不陈列、不销售使用；对距离有效期6个月的药品，实行重点监控、登记并及时更换。
六、为使药房卫生整洁无污染物、药品摆放合理、陈列整齐规范，医院购置了价值4500元的药架31个；为防尘、防污染、防鼠、防虫、防霉变，药库房配备了20余个铁架，并进行了粉刷，安装了防盗门。做到了药品按剂型或用途以及储存要求分类陈列和存放，内服药品与外用药品分开、一般药品与特殊药品分开、中药与西药分开。中药药斗标签使用正名正字，中药饮片装斗前均做到质量复核，没有错斗、串斗。药房内配备有完好的衡器以及清洁卫生的药品调剂工具和包装用品。药品的保管、贮存条件均符合要求，特殊药品按规定进行管理，并做到帐物相符。
七、所有销售使用的药品均凭本院医生正式处方，调配处方按规定进行；实行药品不良反应报告制度，发现有药品不良反应及时向县卫生局、食品药品监督管理分局报告；设置了意见箱、公布了监督举报投诉电话。
八、直接接触药品的人员每年进行健康检查，患有传染病或其他可能污染药品疾病的人员不得从事直接接触药品的工作；药房人员均佩戴标明姓名、技术职称、科室等内容的胸卡上岗，并统一着清洁工作服。
医药销售公司管理制度范文4
摘 要 信息系统现代企业的发展和进步越来越重要，其不仅能够提高企业运作及管理的效率，更能够保障企业管理制度的标准化和科学化。随着医药行业的不断发展，医药企业在管理中应用信息系统的趋势也愈发明显，我国医药企业只自身经营和管理中对信息系统的开发力度和应用范围也在逐步增强。本文通过医药企业管理过程中的实际情况，对信息系统在其管理中的开发与应用进行研究与分析，旨在提高医药企业在管理中对信息系统应用的利用率，进而是我国医药企业能够迈向信息化、国际化领域。
关键词 管理 信息系统 开发 应用
一、引言
医药企业的发展状况影响着我国社会发展和经济进步的整体程度，是保障国民健康状况与经济建设的重要支柱产业。随着时代的不断变化和信息化的到来，社会主体传统的管理形式已经不再适用于现代企业之中，尤其是医药企业这种对产品质量要求极其严格的企业中，过分繁冗的管理制度必须被淘汰除去，取而代之的应该是高效的、科学化管理方式。科技迅速发展的今天，在企业的管理中运用信息系统已经成为企业发展的主要趋势，在医药企业管理中对信息系统的开发和应用也是主要解决企业管理复杂而低效的基本措施，其不仅能够为医药企业产品和销售发面进行相应的管理，在行政管理方面也存在较高的使用价值，在很大程度上促进了医药企业对自身未来规划的科学性和长远性。
二、医药企业管理信息系统的开发
医药企业管理中对信息系统的的应用是迫切的，对于医药企业管理系统的开发，是及其进行合理应用的前提，在开发过程中能否满足时代的要求和企业自身的需要，据定了信息系统能否在企业的管理中充分发挥其优势。因此，医药企业在管理中对信息系统进行开发需要依据科学的标准并要与企业发展的实际情况相适应，是信息系统具有有效性和实用性特点。
（一）开发要遵循的基本原则
在医药企业管理信息系统开发的过程中需要遵循相应的原则，保证系统的开发具有科学的依据，并能够高效地完成企业管理任务，其需要遵循的基本原则有几下几点。
1、实用性原则。系统必须满足用户管理上的要求，既要保证系统功能的正确性又要方便实用。
2、系统性原则。在MIS的开发过程中，必须十分注重其功能和数据上的整体性、系统性。
3、符合软件工程规范的原则。MIS的开发是一项复杂的应用软件工程，应该按软件工程的理论、方法和规范去组织与实施。
（二）开发方法
医药企业管理信息系统的开发需采用科学的方法，使其能够满足企业管理和企业发展的需求，在信息系统开发方面所采用的方法主要包含结构化开发、原型开发、面向对象开发三种，下面将对这几种方法进行详细论述。
1、结构化开发方法
结构化的开发方法是由结构化系统分析和设计组成的一种管理信息系统开发方法。它将整个系统开发过程，从初始到结束划分为若干个阶段，预先定义好每个阶段的任务和目标，再按一定的策略和准则完成相应阶段的任务。
2、原型方法
快速原型法的开发过程是：首先利用RAD工具建立一个能反映用户主要需求的原型，让用户实际看见新系统的概貌，以便判断哪些功能符合要求，哪些需要改进；然后通过对原型的反复改进，最终建立符合用户要求的新系统。快速原型法在建立新系统时可分为4个阶段：确定用户的基本需求；开发初始原型；对原型进行评价；修正和改进原型。
3、面向对象的开发方法
在面向对象的方法中，对于系统分析、设计与实现的三阶段，其着眼点是相同的，即对象。对象与传统数据的本质区别是，对象包含了数据和操作，它能将数据和功能紧密地结合在一起，使开发出来的系统具有更好地稳定性、可重用性及可维护性。
三、信息系统实际应用
医药企业由于其自身的发展特点，对企业管理的要求较高，这就需要在信息系统开发完成之后，能够通过科学的方法进行合理应用，从而存进企业的发展。医药企业的经营和管理中，在管理信息系统应用方面，主要集中在产品市场开发、生产、库存和销售的管理，以及资源合理调配的管理，在这几方面的管理中，信息系统能够充分发挥其高效、高质量的优势。本文下面经对信息系统在医药企业管理方面的实际应用进行分析。
（一）真正实现单品的批次管理
单品的批次管理需要全面掌握每种药品的“进、销、调、存、结”情况，靠手工来实现大型企业的单品管理是不可能的。信息管理系统的目标就是要将准确的单品的批次管理为现实。将单品管理渗透到整个商业物流的每一个环节，管理者可对所经营的药品的进行准确的跟踪，为实现GSP持续认证打下坚实的基础。
（二）优化药品结构，减少资金占用
公司主力药品的销售情况决定着公司的命运，因此主力药品周转不快，体现的利润不大就会成为药品公司的重大问题了。为了药品结构的合理化，必须对药品公司的主力药品是什么进行具体的认定。通过系统的销售分析，可知客户群的消费水平和主力药品的种类、价格和品质，判断二者是否一致，客户对各种药品的需要是怎样一种倾向，这种药品今后是否有很大的销售增长。
（三）合理控制库存，提高资金利用率
在公司的经营活动中，准确掌握药品的销售情况，及时处理滞销药品，调整进货内容，提高药品周转率是非常重要的问题。如果通过信息管理系统分析药品周转率，就能很清楚的知道哪些是呆滞药品，从而最大限度的减少损失。
发达国家医药企业的管理中对信息系统开发和应用的方式制度更加完善，我国医药企业中对信息系统的开发和应用相对来说较为落后。继续进行研究和学习，改进管理信息系统的开发应用方法是一项长久的任务，是我国医药企业走向国际化管理的重要目标。
结束语：信息系统的开发工作需要根据相应的原则进行，在医药企业管理的过程中，对信息系统的开发更需要针对行业的特点与企业自身发展的实际情况进行，这是信息系统能够发挥其作用的基本条件。通过文中的研究可以发现，信息系统能够更好地保障医药产品的质量和效果稳定，使得消费者的利益受到了间接的保证，而且对市场需求可以更直接地进行分析，从而使医药企业能够更好地适应市场经济的发展。在满足市场需求的前提下，又能够高效地控制企业内部资源的配置和合理利用，从很大程度上保证了企业以有限的资金创造出更大的利益，进而为医药企业的长足发展起到巨大的推进作用。
医药销售公司管理制度范文5
一、医药制造企业资金管理的现实问题
（一）资金管理理念落后，管理层重视不够
医药制造企业随着市场经济的发展，竞争的日益加剧，管理层主观上更愿意偏向生产和营销板块。对资金管理漠不关心，管理理念和意识比较落后，只关心账面银行存款等可见资金的管理，注重资金结算管理，而对资金流动性、资金成本、资金周转率，资金从实物转化的过程没有进行管理。以至于资产负债表表现结果就是结构的不合理，资金成本的上升。由于管理层对资金管理重视度不够，一方面,有的医药企业资产负债率高企不下。受制造行业自身特点的影响，医药制造企业资金占用周期较长，往往需要对外借款形成企业资产负债率普遍较高的状况，偿债资金成本过高。特别是规模较大的医药制造企业，如国药控股2017公布的业绩中资产负债率一直维持在50%左右。如遇上市场波动和经营方面的失误，资产负债率还会增加。事实上，资产负债率较高在医药制造企业中是一个普遍问题，这与医药制造业的资产结构特点有关，即应收账款多，存货占比较大。而另一方面，资产负债率居高不下一般也跟企业的盲目并购扩张或应付账款增多有关,进而增加了企业的偿债风险。国企推行的“两降一减”指标也是旨在大力解决资产负债率过高的顽疾。另一方面，也有的医药企业流动资金无效闲置，造成资金收益率远远低于行业投资报酬率。特别国有医药企业，由于政策或经济环境原因，资金投资类型受限，无法充分将资金运营到真正需要投入的产业。经常的管理多是将资金进行定期存款操作，使得资金收益率跑不过通货膨胀率。
（二）资金管理制度不健全，预算编制流于形式
医药制造企业的资金管理制度多数编制部门为财务部门或资金执行部门，只是从财务或者资金执行的角度编制，没有从业务运营角度考虑。资金管理制度的资金来源、使用、筹集、分配拍脑袋编制，易造成资金预测与实际脱节，对于企业经营实际没有参考价值。而且，政策变化经济发展导致原有资金管理制度失去可操作性。企业没有及时更新与企业经营针对实际情况的资金制度，也是制度不健全的一种表现。现实中，很多医药制造企业建立的预算制度基本没有从企业战略经营目标出发对资金预算的管理，及日常现金预测，缺乏对投资预算、融资预算的专项管理。日常现金预算主要由财务部门完成，而其他部门，比如销售、采购、生产、研发部门参与不多，造成资金预算表面化形式化。资金实际执行结算与预算脱节，只是对历史数据的堆砌而不是认真对未来经营活动进行评估，也没有对预算不执行或超预算使用资金进行明确绩效考评。以上只会造成资金的浪费或者临时抱佛脚筹措资金，使资金成本无谓上升。
（三）现实情况下企业资金管理增加了复杂性和难度
受经济全球化的影响，医药制造企业的产品市场从国内扩大到国外，资金结算、投资、融资也从国内延伸到国外，甚至也会引进先进技术、设备等。汇率、出口退税、货币价值、期货、期权等衍生金融工具都增加了企业资金管理的难度与复杂性。
（四）资金监管不到位，随意性强
医药制造企业基于战略考虑，多愿意达成规模集团效果，以增加市场占有率。在发展过程中，希望实现上下游端的资源整合，竞争对手间的利益协调，从一个事业部，扩大到多个事业部，从一个行业，渗透到另一个行业，走上多元化发展道路。但在迅速整合过程中，没有跟上有效的内控管理包括对资金监控机制及流程的梳理，对资金的监管方式仍存在理念旧、方式单一的问题，存在有局部环节或业务的制度措施多，但在系统化、多部门协同方面的管理办法少；缩减成本费用的措施多，增效的实际方法少的情况。如集团和分子公司对银行账户缺乏相应管控，随意开立账户，多头开户闲散资金分散；无论集团还是子公司外部借贷款、担保随意，增加了整个集团资金风险。
（五）资金管理操作能力跟不上
一般资金管理由财务部门负责，多数资金管理人员由会计核算人员转变而来或者就是单纯的出纳人员。由于资金管理人员的信息不对称，仅通过凭证、报表、财务指标等传统财务管理手段去寻求解决资金管理遇到的问题，没有考虑医药制造企业所属行业规律、企业具体发展状态以及企业具体特征的深人了解，极易造成资金管理与企业实际经营不匹配，甚至出现纸上谈兵的现象，资金管理成本上升，无法跟踪资金执行情况，资金管理收效甚微。这样的资金管理人员只是资金的操作执行人，而不是资金管理的“看门人”。
二、医药制造企业资金管理的对策
（一）企业战略发展深化资金管理
医药制造企业应根据自身特点及发展趋势，充分结合企业战略目标，对资金管理的流动进行测算。资金管理工作要紧紧围绕企业战略目标开展，以经营目标为基础进行编制。管理层应转变观念，对财务管理理念进行学习和掌握，树立资金管理是贯穿企业运营全过程的管理理念，意识到资金也是有成本的这一概念。企业的全面预算中应包括年度资金预算，并逐步细分到半年度、季度、周资金规划，有效的管控和集中掌握资金情况，资金缺口找到合适的筹资来源，资金盈余有风险可控的投资渠道。企业资金管理主要是为了提高企业的运营能力，实现资金到实物、实物到资金的及时转换，强化资金周转效率。
（二）运用资金预算管理合理调配资金
资金预算管理通过对资金流入、流出、闲置、缺口等的计算，来合理调配资金进行投资、筹资以满足医药制造企业的运营需求，同时兼顾资金成本、和收益的管理活动。所以在整个活动中涉及了资金预算的编制、执行、跟踪及考核三个阶段，这才是全面的资金预算管理，缺一不可。同时，建立授权审批制度，明确常规授权的范围和流程，明确特别授权的范围和流程，以确保预算内、预算外的资金都能被有效管理和执行。一套良好的资金预算管理运行的表现出来就是一份健康的现金流量表，资金收益最大化。
（三）运用资金管理系统提高资金管理水平
很多医药制造企业只重视技术研发，不重视信息资源的利用和整合。信息系统是资源整合、风险管控的有效平台之一，且随着信息化系统的发展和推广，信息化管理已经变成企业发展所必需的管理平台。资金管理的信息化系统就是要把企业内部有效实施的制度体现在计算机的应用管理系统中，减少差错，实现资金集中管理海量数据的高效信息化管理。医药制造企业因有生产这一环节，资金存在方式也变得多样化，为了提高资金周转效率，降低资金风险，制造企业也应建立和完善资金管理信息化系统，把采购、生产、物流、销售等经营环节纳入系统中，达到全程监控企业业务运行，及时传递业务信息的目的。集团型医药制造企业可以在集团内建立内部银行系统或者使用资金池，将集团资金统一调配统一使用，可以抵消单体企业融资成本、提高投资使用效率。
（四）加强资金的风险管理
医药制造企业资金监管的重要手段之一就是加强资金的风险管理。资金风险主要来源于市场风险、信用风险和运营风险。资金风险管理有以下三点原则：资金管理与内控体系建设相结合一致性原则，从上而下推动资金风险管理的原则，事前预防原则。医药制造企业要求加强内部控制系统的建设，具体到资金风险管理，主要有：明确岗位和职责分工、合理确定授权审批，定期或不定期的从资金流向、财务状况变动、重大决策等方面进行全面的检查和分析工作，以确保资金预算的顺利执行，并及时对预算执行过程中出现的问题进行协调解决。同时还要求，应加强内部审计核查和外审审计之前的协调，从事前、事中、事后全面监控资金管理，降低企业资金风险。
（五）提高资金实务操作能力确保资金执行顺畅
人是企业经营管理的所有因素中最活跃、最重要的因素。经济环境越来越复杂，在传统资金业务上，出现了不少新的经济活动，资金管理人员在保持谨慎的态度处理传统业务时，对于新的经济情况要加强学习，企业应向员工提供持续培训提高的机会，以提高效率，降低差错率。尤其在资金运作方面，企业相关人员应及时更新技能，增强运作和风险防范的能力，树立科学的资金管理意识。在组织建设方面，要建立岗位绩效考核奖惩制度，以促进企业加速资金周转，提高资金的使用效率。集团化的医药制造企业还要求资金管理人员具有集团意识，管理集团下所有公司资金的控制能力，利用新的资金管理手段，如内部银行的设立、资金池的建立，集团化考虑资金利用率。使需要融资、投资的子公司在集团资金池下相互匹配，减少外部资金成本。
（六）充分理解并运用医药行业政策
医药制造企业需要对医药行业推进的各项政策充分理解和运用。比如，两票制的推行，医药制造行业可以减少面对众多分销医药商业的可能性，减少了下游应收账款的多头，缩短应收账款赊销期，加快了资金回笼。再如充分利用国家税务政策进行集团税务筹划，节约税务成本，减少税款现金的支出。
三、结语
综上所述，资金管理在医药制造企业的生存与发展中有着举足轻重的地位。只要能结合企业自身的特征，以战略目标为导向，完善制度，加强风险管理，提高资金业务能力，跨部门积极参与，在管理系统的支撑平台下，资金的管理工作才能更深入的开展，做到提高资金管理的效率，把控资金的风险，创造出更多的资金效益。
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医药销售公司管理制度范文6
可偏偏有一些行业，有一些企业就得文火慢炖，才能显现价值。比如安科生物（300009.SZ），公司是首批创业板公司中在上市后三个完整会计年度，保持连续增长的12家公司之一，增长稳健。
“稳健正是安科生物一贯的风格，这也是生物医药企业的一个特性。”在接受《英才》记者专访时，安科生物董事长宋礼华如此评价这家学研背景丰厚的生物科技公司。
实际上，安科生物最早是由安徽省生物研究所和中国科技大学共同设立的公司，而宋礼华除了企业家的身份外，还是中科大、安徽大学等多所大学的教授，兼任《生物学杂志》的编委等工作。学研背景加上专家型公司掌门人，在资本市场上并不张扬的安科生物，每一步却走得严谨、扎实。
死磕自己
“如果让我重选，我可能不会再选这条创业路。”尽管作为创始人，宋礼华成功将安科生物送上了资本市场，但这其间经历的各种苦难也让其感慨万千。
安科生物创立之初，家当不过一些做生化实验用的瓶瓶罐罐，外加几间房子和一些简陋设备。尽管有省级研究所的背景，但宋礼华带着团队全国各地跑项目，为了见客户负责人，经常心里没底的要等上个十天半月的，然后还时不时要给人家免费用产品，有损失安科还要来兜底。
“死磕自己，愉悦用户。”就这样，安科生物终于创出一片天地，打造了干扰素+核苷类药物的乙肝治疗的产品线。
据统计，目前我国肝病人群基数巨大，乙肝病毒的携带者更是超过了1.2亿人，其中乙肝患者3000万，丙肝患者1000万，结核患者超过450万。而随着人们生活水平的提高以及不健康饮食和都市生活压力的增大，使得近年来肝病发病率增长迅速。2010年我国的病毒性肝炎发病率0.99%，高于本世纪初的0.6%。
但对于安科生物而言，这些数据却赋予其巨大的市场空间。2013年前三季度，公司实现营业总收入为29226.82万元，比去年同期增长23.91%；归属于上市公司股东的扣除非经常性损益的净利润6310.14万元，比去年同期增长39.72%。
此外，公司的研发费用大致占营收的7%左右，这样的投入也为公司未来的持续增长做了不少储备。除研发之外，安科生物还积极拓展子品牌，进军中成药市场。比如公司整合后的百年老字号“余良卿”，这家1855年创立的以生产膏药为主的传统中药公司，与安科重组后发展了颗粒剂、硬胶囊等辅助产品，总品量已达到35种。
某券商医药分析师认为，云南白药、片仔癀、东阿阿胶等老字号药企通过营销包装其核心产品获得了巨大成功，安科生物完全可以复制。而安科生物的董事兼董事会秘书李星认为：营销改革正是公司的重中之重。
安科生物起初采用全国总为主的模式销售中成药，后来管理层收回营销权，加强营销队伍建设并对渠道进行精细梳理，加强了非处方药店的直销网络建设。目前，非处方药业务的销售收入占总收入比重的四分之一左右，而这种渠道布局方式也有望向全国推广，依靠这种销售方式，宋礼华对于公司未来取得连续稳定增长抱有很大信心。
突破四瓶颈
进入成熟期后，安科生物也遇到了一些新的发展瓶颈。
“首先就是资本市场的瓶颈，由于安科生物的管理层董事会多是科研人员，在从事技术方面的工作时安科人比较擅长，但涉及到资本市场，利用资本运作完成兼并重组，公司在这方面欠缺经验。”李星向《英才》记者表示。
为了解决这个问题，安科生物正在积极引进这方面的人才进入管理层，而且董事会改选的方向也是如此。宋礼华也向《英才》记者表示：公司董事会的换届会考虑让更多的年轻人担当起重任。
除此之外，李星认为安科生物产品研发相对滞后也是阻碍公司发展的一个瓶颈。虽然上市之后，公司有更多资金投入到研发当中，也一直在研发新品，但是由于医药品种研发周期长、成功率比较低、审核繁琐等原因，加之没能很好利用资本并购的手段，这个问题就更加突出。
“并购是可遇不可求的，那需要有好的标的。”宋礼华更倾向于根据市场需求自己研发产品，当然这还需要从源头抓起，从立项开始就提高其靶向性。但另一方面，宋礼华又深知，科学技术的研发，失败是逃不过的必修课。“我们这个行业的客观规律如此，这是生物医药科学，我们不能为了市场就不对自己和消费者负责。耐得住寂寞，才能获得好成果。”
第三个瓶颈，来自于安科生物以往的销售模式。由于公司同时生产生长激素和干扰素，以往生物医药的销售人员需要兼顾干扰素和生长激素以及其他品类的销售，这种模式相对来说效率不高。
不过，在“余良卿”这个子品牌上的销售模式的变革，让公司尝到了一些甜头。由于建立了专类销售团队，提高了销售的精度，使得这家老字号成为了年增速在50%以上的突击新军，也促使公司对生物医药展开营销改革，在干扰素稳定增长的同时，生长激素也有40%以上的增长。
还有一个一直以来对公司形成困扰的瓶颈是企业管理制度化的问题。由于安科生物是从大学和研究所合资的企业蜕变而成，产学关系、人事关系仍有不清之处。同时，管理制度的完整及执行还需要进一步的落实。
宋礼华希望通过董事会和管理层的变化来逐步实现企业管理的制度化和公司化。“公司应该有意识的约束高管的家族发展，对于公司中与高管有关联的人员要使其做到尽职不越权。”宋对记者说。
