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商业模式优势范文1
创造和保持竞争优势为什么这么难？
企业都希望创造和保持竞争优势，使企业增长更快，经营期限更长，投资价值更高。
什么是竞争优势？
管理学的定义是：如果一家企业获得超过产业平均水平的收益，那么它就有竞争优势。但这只是评价企业是否有竞争优势，并没有定义什么是竞争优势。
如果问企业家，什么是竞争优势，或者你的企业有什么竞争优势？得到的回答，或者是研发能力强，或者是渠道能力强、品牌好，或者是政府关系强……。但这也不是竞争优势，只是资源能力优势。而且，单项资源能力优势，会随时间而衰减、被替代、被超越。
一些企业一直缺乏竞争优势；一些企业自认为获得了竞争优势，但很快流失耗散；一些企业自认为竞争优势很多，却没有产生相应的经营业绩。柯达早在1975年就发明了数码相机，2011年却陷入破产困境。有一些企业或者个人，一开始只有很少的优势条件，甚至基本上没有竞争优势，后来却取得成功。北汽福田，1989年前还只是山东诸城市（县级市）城关镇农机修配厂，2009年，成为全球商用汽车冠军。赵本山开始只拥有表演天赋，在央视春晚一年出场一次，演出作品多次获得“观众最喜爱的小品”称号，最后在影视领域获得巨大成功。
如何创造和保持竞争优势？
资源能力学派认为，企业要保护其竞争优势，必须以稀有或难以流动（流动性差）的资源能力为基础，建立隔绝机制。但资源能力往往分散掌握在不同的利益主体手上，其市场化程度、流动性都在增强。而且稀有、流动性差的关键资源能力，只是维持持续竞争优势的必要条件，而非充分条件。因此，企业拥有稀缺、流动性差的资源能力，并不一定形成竞争优势。
1970年代，施乐建立在黑白复印机市场上的优势，有一部分源于其超强服务能力，这种服务能力以现场维修为基础，以广泛的销售商网络为依托。但佳能公司推出小型复印机，质量可靠，很小损坏。结果是，施乐的资源能力优势――超强服务能力，并不构成对佳能的竞争优势。这是因为佳能采取完全不同的商业模式，从而定位和提供的客户价值不同，佳能优良的产品设计，降低了施乐服务能力和销售网络的价值。
企业如何建立和更长久地保持竞争优势？如何建立隔绝机制，限制其流动？我们的回答是：创新商业模式！
商业模式定义与企业价值来源
商业模式定义
什么是商业模式？商业模式有多种定义。我们认为，商业模式就是利益相关者的交易结构。
任何企业都要与其他利益相关者（包括客户、供应商、渠道、政府、投资者、外包者或者外协者等等）交易。企业家应从企业与利益相关者的交易结构，来设计自己的利益相关者交易结构。
为什么创新商业模式能够助力企业建立和更长久地保持竞争优势？因为相比于竞争对手，好的商业模式，能够通过好的交易结构，给资源能力拥有者带来更合理的价值分享，从而不断获取、积累、隔绝和保持优势资源条件，减弱资源能力拥有者流动的动力。赵本山以表演能力、个人品牌资源为核心资源能力，通过建立基本写作团队、聚合东北优秀二人转演员形成“赵家班”演员班底等形成关键资源能力，不断推陈出新――建立刘老根大舞台，拍摄乡村系列电视剧……（如图1）。
企业价值来源
一个好的商业模式总是能为企业及其利益相关者创造最大的价值，换言之，实现企业剩余与利益相关者剩余之和的最大化。
商业模式创造巨大的交易价值，并付出一定的交易成本，两者之差为交易结构的价值空间。除了交易成本，企业和利益相关者还需要付出货币成本，比如内部管理费用、原材料采购成本等。价值空间减去货币成本，就是商业模式为所有利益相关者实现的价值增值，其组成为企业剩余加上利益相关者剩余（如图2）。
价值空间的来源包括两种：价值创造、价值耗散。
所谓价值创造，是指与传统商业模式所处的商业生态相比，市场（包括客户和产品）空间极度扩大了。设计新商业模式，是为获得一个新的增量市场空间。它可以是定性的增加，增加某种新的价值；也可以是定量的增长，把某种价值极大地扩大。反映在商业模式效率上，高价值创造意味着高交易价值。
所谓价值耗散，是指在既定的市场中，相当一部分价值并没有分配给企业及其利益相关者或同类模式的商业生态参与者。换言之，通过一种无序方式分配，最终参与的各利益相关者所获得的回报总和（主要指经济利益回报），远远低于所获得的市场总和，不在同一数量级。这意味着利益相关者所创造的价值，很大一部分耗散在交易成本上。反映在商业模式效率上，高价值耗散意味着高交易成本。
按照价值创造和价值耗散的高低，商业模式可分为四大类（见表1）：高创造，高耗散；高创造，低耗散；低创造，高耗散；低创造，低耗散。
由于商业模式对企业价值起一个乘数作用，因此，绝对的价值创造和价值耗散的高低是没有意义的，只有两者相对而言的高低才具备指导意义。
高创造，高耗散
企业及其利益相关者创造了巨大的交易价值，同时，很大一部分交易成本耗散在交易过程中。判断该模式是否有存在的合理性，要看新创造出来的交易价值是否超过多耗散掉的交易成本。
前几年，很多独立软件开发商开发出很多好用、有价值的软件，放在互联网上，想通过版权获得收入。这些软件给下载者提供良好的功能体验。但由于中国对知识产权保护不力，开发商又找不到低成本、高效率的技术监督手段和盈利模式，绝大部分软件只能被无偿下载使用。整个商业模式虽然创造了巨大的社会价值，但交易成本极高，耗散更大。因此，这种商业模式没能持续下来。
高创造，低耗散
企业及其利益相关者创造了巨大的交易价值，交易成本的耗散也能较好地得到控制。此类企业及其利益相关者至少在中短期能够获得较好的发展。
苹果开发时尚、高档的智能终端，提供有限的功能应用，把应用拓展交给高效的共享平台App Store，形成消费者对独立软件的依赖需求。因此，虽然同样是独立软件开发商，但苹果的软件开发商可以自由定价，并获得定价收入的70%，苹果只获得剩下的30%。整个资金交易均通过安全、可靠、高效的网上支付进行。它是高价值创造、低价值耗散商业模式的典范。
低创造，高耗散
企业及其利益相关者创造的交易价值有限，很大一部分交易成本也耗散在交易过程中。从长期来看，此类企业将不可避免地走向衰落。
传统的农村水稻种植，个人种植、施肥、除草、收割等效率很低，很难创造巨大的交易价值；农民还要单独与化肥、种子、收割机等供应商交易，交易成本极高。此外，本身附加价值就极低的水稻，还要缴纳各种税收。低价值创造、高价值耗散、低附加价值作物，农村这种传统种植商业模式不可能长期存在。
低创造，低耗散
企业及其利益相关者创造的交易价值有限，但是，交易成本得到很好的控制。只要新增加的交易价值超过新耗散的交易成本，这种模式在中短期仍有存在的可能，但很难得到长足发展。
在合伙制下，律师事务所实质上采取的是类似于个体户的方式，其总体效率不可能高，因此价值创造较低；但是，在严明的法律环境下，需要耗散的交易成本也可以得到较好控制，律师及其利益相关者能够获得较多的价值留存。因此，作为律师个人，从事诉讼辩护能获得不错的收入和社会地位，但从行业来看，很难培养出创造巨大价值的企业。这是由其低价值创造、低价值耗散的商业模式所决定的。
因此，好商业模式的标准是：高价值创造，低价值耗散。
事实上，垄断在短期内同样可以实现高价值创造、低价值耗散。但长期而言，垄断的高价值创造、低价值耗散是以其他利益相关者的低价值创造、高价值耗散为代价的。垄断通过资源独占、不平等竞争，极大地破坏创新。在对资源和价值的分配上，垄断不利于商业生态系统的可持续发展。
为了保持长期的商业生态和谐，使企业的竞争优势可持续、可更新、可成长，创新商业模式必须考虑“价值共享”。
因此，创新商业模式的标准是：高价值创造、低价值耗散、合理的价值共享。
商业模式的六大要素
企业家和经理人可以从魏炜与朱武祥共同提出的“魏朱六要素模型”入手，构建和分析自己的商业模式（如图3）。
业务系统――企业选择哪些行为主体作为其内部或外部的利益相关者
业务系统由构型、角色与关系三部分组成。构型指利益相关者及其连接方式所形成的网络结构；角色指拥有资源能力的利益相关者；关系指利益相关者之间的治理关系，主要描述控制权和剩余收益索取权等权利束在利益相关者之间如何配置。这三方面的不同配置都会影响整个业务系统的价值增值能力。
在苹果公司业务系统构型（见图4）中，苹果是硬件、软件和应用一体化平台，而它的利益相关者，有设备加工商（广达、鸿海等）、内容提供商（唱片公司、电影公司等）、服务提供商（信用卡公司、电信运营商等）等。
治理关系回答双方在交易中如何分割权利，包括纯市场交易、纯所有权交易和介于这两者之间的长期契约、参股、控股、企业联盟等。苹果与这些利益相关者主要进行的是市场交易。
定位――企业满足利益相关者需求的方式
这里的关键词是方式。同样是满足消费者喝豆浆的需求，可以开连锁店卖豆浆，如永和大王；可以卖豆浆机让消费者自己操作，如九阳；可以开社区体验店现磨现卖。这是不同的满足方式，是商业模式定位的差异。
盈利模式――以利益相关者划分的收支来源以及相应的收支（或计价）方式
同一个产品，收入来源有多种。例如，轮胎可以直接销售，也可以销售使用权。米其林把轮胎的收益权和转让权留归自己，车的主人则获得轮胎使用权。
计价的方式也有很多，可以按时间收费、按价值收费、按消费资格收费等。游戏就有销售光碟（消费资格计价）、点卡（时间计价）、道具（价值计价）等盈利模式。
关键资源能力――支撑交易结构的重要资源和能力
不同的商业模式要求企业具备不同的关键资源能力；同类商业模式的企业其业绩的差异，主要源于关键资源能力水平的不同。同样是开餐馆，高档餐厅以环境、菜品单价和质量等取胜；连锁快餐追求标准化和快速复制化。明确了必要的资源能力，然后再去寻找具备这些资源能力的利益相关者，谋取合作，方能事半功倍。
现金流结构――以利益相关者划分的企业现金流入的结构和流出的结构以及相应的现金流形态
同一个盈利模式可以对应不同的现金流结构。同样是手机卡充值，可预存话费，可月结。前者先收费后服务，运营商提前获得用户的资金，以充沛的现金流投入用户服务；后者则是先服务后收费，运营商需要先将自身的现金流投入运营服务。在客户初期投入较大的情况下，借助金融工具，或分期付款，或融资租赁，降低客户一次性购买门槛，无疑会吸引到更多客户；在客户每次投入不大又重复消费的情况下，采用预收款方式，同时配以高质量的服务，能够在保持甚至提高客户满意度的同时释放企业的现金流压力。
企业价值――商业模式的落脚点。评判商业模式优劣的最终标准就是企业价值（或者商业模式价值）的高低
从投资的观点来看，一个企业的价值，实质上是指这个企业未来可持续的赚钱能力。总的来说，企业家和经理人可从三个指标来评估自己企业的价值。
总资产回报率。它主要评估投资回报能力。一样的资源，放在不同的企业能产生的价值是不同的。如果某种商业模式能用同样的投入实现更高的产出，其总资产回报率就高，企业价值也必然高。
销售利润率。它主要反映竞争结构。一般而言，如果所在的行业竞争越激烈，或者企业所处价值环节的竞争越激烈，则其销售利润率会越低。相反，如果企业的销售利润率高于大部分同价值环节的竞争对手，则其商业模式必有特别之处。
销售额复合增长率。它主要考察可持续性。企业的扩张有生长型扩张和复制型扩张，不管是哪一种，都会体现在销售额复合增长率上。在企业规模还比较小的时候，保持一定的销售额复合增长率，不但能提高企业价值，还有可能是企业生死存亡的关键。
商业模式创新的五大路径
创新，意味着差异化。商业模式创新，可通过差异化定位、业务系统、盈利模式、关键资源能力或者现金流结构来实现。
定位创新可以通过产权转移、交易过程、交易客体来实现
产权转移。产权既然是指所有者对财产的一束权利，就意味着可以切割，并分配给不同的利益相关者。只要从中产生的交易价值，超过分割重组的交易成本，这种新的产权配置就是有价值的，就是一个成功的商业模式定位。传统的产品销售模式，是一次性全部转移产品的使用权、收益权和转让权，而创新商业模式则可以将产权分割，把每个权利分配给能够创造更大交易价值或者降低交易成本的利益相关者，从而实现商业模式价值的最大化。米其林把轮胎的收益权和转让权留归公司，车主只获得轮胎使用权，按公里数付费，实现轮胎资本利用最大化，大大降低大型车队的轮胎使用成本（包括降低燃油消耗）。
交易过程。企业与消费者交易的过程可分为：相互搜寻过程（交易前）、讨价还价过程（交易中）、执行过程（交易后）。不同的商业模式定位，在这三个过程中的交易价值、交易成本和交易风险都不同，因此最终形成的商业模式价值也不同。
实体店和网上商店，在这三个过程中的交易价值和交易成本，就有所不同（见表2）。由于交易过程可分，如果环节之间切换成本不高，消费者就可以在不同环节选择不同的商业模式定位。消费者最合理的选择应该是在网店搜寻，去实体店讨价还价，最终在网店下单购买，执行交易。对企业而言，也可以在这几个环节之间切割重组，成为兼具网店和实体店的混合商业模式定位。钻石小鸟从做网店起家，后来为了形象展示和客户体验，也开启实体店，实现客户在网上搜寻、在实体店讨价还价、在网店执行交易的混合定位。
交易客体。交易客体可以分为产品、服务、解决方案和赚钱工具。不同的交易客体定位，其交易价值、交易成本和交易风险也不同。前三者较为普遍，所以这里仅讨论赚钱工具。以赚钱工具为交易客体，其特点在于大大提高交易价值（与此相比，交易成本和交易风险的降低就显得不那么突出），从而使企业可以从中分享一部分商业模式价值。连锁品牌为加盟商提供的体系几乎是全方位的，从店面选址、装修到人员培训、广告运营等，其目标只有一个，让加盟商赚钱。从让客户由定位中产生价值这个角度来看，相对于其他交易客体，赚钱工具是最到位的。因为这种商业模式售卖的就是赚钱工具，企业利润跟客户能否盈利、盈利多少是紧紧结合在一起的。
业务系统创新可以从构型、角色和关系入手
创新构型，即创新交易连接方式的网络结构。苹果公司的iTunes和App Store，并不在原来苹果公司的业务系统中，是一种业务系统构型的创新。
变换角色，寻找不同的利益相关者。张艺谋的《印象》系列山水舞台演出依托地方政府支持，以山水为合作伙伴，游客为观众，当地居民为演员……通过这一系列的业务系统角色创新，区别于传统演出，赢得了竞争优势。
变革利益相关者之间的治理关系。总部与连锁店之间的典型关系有直营、合作和加盟三种，分别对应纯所有权、混合和纯市场。在全球化进程中，星巴克则设计出一种灵活的期权机制。先期不控股，随着业务发展，择机回购增持股份。这样可以在新店亏损期间减少对企业的负面影响。在新兴市场上，星巴克往往寻找有实力的合作伙伴，组建合资公司。星巴克在合资企业最初持股比例为5%-20%不等，设定看涨期权：当市场和合资企业长势良好，净利润达到约定水平时，星巴克可按约定倍数（如8-10倍）回购部分合作方的股权，增持合作企业股权至50%以上。
盈利模式创新可从收支来源和收支方式两个途径出发
企业的收支来源由收入来源和成本支付来源构成。收入来源包括直接顾客、第三方顾客、直接顾客加第三方顾客；成本支付来源包括企业、企业和第三方伙伴、第三方伙伴、零可变成本等。
同时考虑收入来源和成本支付来源，可以设计出很多创新的盈利模式。以下是一些例子。
企业投入成本生产产品/服务，直接顾客免费消费，第三方支付费用：对于电视、电台节目及免费赠阅的报刊杂志等，作为直接顾客的观众、听众、读者等不需要支付费用，企业的收入主要来自于广告商。
企业和第三方伙伴承担生产成本，第三方顾客支付价格，直接顾客零价格：在这里，第三方伙伴和第三方顾客可以是同一主体。在2005年最疯狂的娱乐事件“超级女声”中，蒙牛既是作为第三方伙伴的赞助商，也是作为第三方顾客的广告商。在这个娱乐事件中，天娱负责选手培训、赛事策划和商业包装，移动与联通提供短信平台，观众免费观看并通过短信投票，广告商付广告费，湖南卫视提供频道并获取以上活动产生的收入（其中一部分要跟第三方伙伴分成，例如移动和联通的短信平台）。
企业零投入，第三方伙伴投入产品和服务的成本，直接顾客可以得到较低价格的产品/服务：很多商业论坛中，主办方一般只起到召集参会人的作用，具体的会场运作、服务提供都由企业赞助，而参会人则可能分层，VIP座位高价，一般座位免费或者低价出售。
企业零边际成本生产，第三方顾客支付价格，直接顾客零价格：游戏软件厂商的收入来源于广告商，直接顾客不需要为玩游戏支付费用。在虚拟空间，同样一条广告，多放几块地方，边际成本基本为零。广告商却要为高曝光率付出更高的价格。
创新盈利模式的收支方式也至少有下面三类。
固定、剩余和分成。两个利益相关者（甲方和乙方）一旦交易，就涉及到对收益的分割。如果甲方收益跟整个交易的产出（一般为交易总金额量）不存在直接的联动关系，则称甲方获得固定收益；总收益减去甲方得到的固定收益，就是乙方的剩余收益。甲方跟乙方的收益如果与整个交易的产出，存在固定的比例关系，就说明甲、乙都获得分成收益。
同一行业，可以采取完全不同的收支方式。以家电连锁卖场为例，国美、苏宁对家电制造商收取的费用包括固定租金（以促销费用的形式）、按销售额的分成佣金、一些商场内广告位的销售等。家电连锁企业和家电制造商共同承担风险，合力促进销售。在这种“固定加分成”的盈利模式下，国美、苏宁只需要预付门店总租金和卖场管理员工（一般不到30个）的当月工资。卖场的统一装修费用分摊到各个制造商头上，开店需要的样机和促销员都由家电制造商提供。5000平方米的连锁门店，期初投入只需500万，后期的成本就可以依靠源源不断的租金。
百思买则从家电制造商处直接批量采购，利用自有员工通过零售渠道销售，赚取价差。家电制造商获得固定的批发价格，不再承担风险，百思买则获得电器销售之后的全部剩余收益；相应承担人员成本和价格波动成本。在这种盈利模式下，百思买自己建立销售队伍（至少要比国美苏宁门店多出一倍），自己掏腰包装修，自己承担开店需要的样机和促销员。同样5000平方米规模的门店，期初投入至少要3000万现金，后面还需要继续投入资金支持货物的流转。
进场费、过路费、停车费、油费、分享费。进场费，指的是按消费资格计价，例如：会员费、订阅费用、自助餐、一次性销售等。过路费，指的是按消费次数计价，例如：搜索广告按点击数收费、健身卡按次数收费、投币洗衣机等。停车费，指的是按消费时长计价，例如：网络游戏按在线时长收费、手机通话按时长收费等。油费，指的是按消费价值计价，例如：按成本定价、网络游戏销售道具、计件定价等。分享费，指的是按价值创造计价，例如：加盟费、投资基金（包括一级市场、二级市场）、EMC（能源管理合同）等。
企业在不同收支方式中的变换，有时能带来令人惊讶的创新效益。近十几年，电脑游戏行业的高速增长，正是建立在收支方式的持续创新基础之上。最开始，电脑游戏是单机版，主要靠售卖拷贝盈利，类似于进场费，只有买到授权的拷贝才能获得玩游戏的资格。当然，为了防止简单的复制，游戏厂商会相应的序列号，只有拷贝加上序列号才有效，到现在这依然是微软操作系统的收支方式。后来，发展到按照玩的次数、时长收费。史玉柱的《征途》则销售道具，属于按价值收费的收支方式。
组合计价。按照组合的不同方式，可以把组合计价分为产品组合计价和消费群体组合计价两种。产品组合计价常见的有两部计价（进场费+过路费，或者进场费+油费）、剃须刀-刀片、反剃须刀-刀片、整体解决方案、超级市场货架等，消费群体组合计价主要有交叉补贴、批量计价、分时计价等。
同样是娱乐终端，游戏机采取的是“剃须刀+刀片”模式，游戏机降价甚至贴钱销售，而靠销售游戏获得巨大利润；苹果的iPod采取的却是“反剃须刀+刀片”模式，歌曲本身赚取的收入并不多，基本只能覆盖成本，iPod设备销售却利润丰厚，成为吹响苹果公司复兴号角的急先锋。
关键资源能力创新在于获取和组合
关键资源能力的创新方向，主要包括关键资源能力的判定、获取、组合和管理。换言之，企业对资源能力有三个关键的认知问题。
什么是关键资源能力？最不可或缺的、可以支撑整个商业模式生存、发展和壮大的静态资源和动态能力，称为关键资源能力。在一个行业中，资源和能力总分布是既定的，但只要商业模式不同，不同资源能力的地位就不同。某些商业模式更需要资源能力甲，某些商业模式则更需要资源能力乙。与其去争夺或学习、模仿为数不多的资源能力甲（所谓的稀缺资源和不可模仿），不如从头创新商业模式，消减竞争对手在资源能力甲的优势，竞争地位也将得到提升。
如何获取和组合资源能力？要求一个企业拥有所有资源能力是不现实的。最合理的做法，就是把企业发展所需要的资源能力，进行拆分和组合，把一部分资源能力赋予某一利益相关者，把另一部分资源能力赋予另一利益相关者，然后再通过组合来实现关键资源能力的创新。
首先，可以引入新利益相关者。例如，如果企业在选址能力方面比较薄弱，可通过中介引入了解各个城市物业分布的合作伙伴。
其次，可以变换原有利益相关者、原有资源能力的用途。人力资源方面，原来在大卖场里从事导购的员工就可以变成连锁店的店长，原来开百货店的个体户也可以变成加盟商，7-Eleven的业务转换计划正是这样一种方式。
最后，还可以把某几个资源能力打包配置给某个利益相关者。在7-Eleven的连锁零售经营体系中，供应商提供的资源能力就比较多：提高产能及质量的能力、工厂设备资源、仓储能力、区位优势等等。
资源能力优势和竞争优势是什么关系？一个企业的资源能力优势要转化成竞争优势，需要契合商业模式，也就是说，企业家和经理人需要重点关注这样一种资源能力，其水平超过市场平均水准，同时与企业的商业模式即交易结构契合度很高。我们称之为“有效优势”（见表3）。
在这个框架中，存在“优势”“劣势”转换、“富余（过剩）”“稀缺（不足）”转换的辩证法：
第一，是否具备优势，要看具体的交易结构而定。在某种程度上，除了“有效优势”，其他三类资源能力由于都要耗散成本而不能创造价值，所以都是“劣势”。
施乐研发中心的研发能力超强，但由于不能把技术创新转化为商业模式创新，任由技术的价值耗散，投入大量的研发成本，没有好的交易结构来获取收入，这种优势是“无效优势”，最终会成为企业的负担，变成劣势。
反之，宝洁的内部产品研发创新能力未必最强，但是通过“创意超市”，践行“开放式创新”，使内部、外部创新很好地结合起来，加快了从创意到市场的进程，获得巨大的成功。本来“研发创新”属于宝洁的（相对的）关键劣势，但通过恰当的交易结构设计，变成有效优势。
第二，资源能力是不足（关键劣势）而且过剩（无效优势），要看具体的交易结构而定。每一轮商业模式的变革，都意味着资源能力的重新配置。从制造转型服务，原有的产能可能会从不足转化为过剩，而原本的服务队伍可能就会从过剩变成不足。
第三，资源能力是不足还是过剩，还要看具体的利益相关者。同样一个资源能力，在企业A是过剩的，但是对企业B可能是不足的。这就存在交易的可能性。
因此，通过商业模式创新，强化和保持有效优势，把关键劣势、无效优势、无关资源等通过重构交易结构、寻求交易或者转化变成有效优势，从而形成竞争优势，才是企业获得持续优势的有效途径。
现金流结构是内生金融工具的设计依据
根据不同的现金流结构，企业可以创新金融工具，提升资本运营效率，降低企业运营风险。不同业务所呈现出的不同的现金流结构，可用不同的金融工具融资。金融工具，是匹配现金流结构“收益率”和“风险”的手段。
融资工具的设计，通过对企业现金流进行分块（业务板块、业务环节）、分层（分割为多笔现金流，对应不同收益率和信用等级的金融工具）、分段（多轮接力融资）、分散（吸引多个投资者）等，来匹配企业的现金流结构，满足投资者的期限收益要求。同时，通过交易结构设计，有效控制风险，包括防控、分散、降低、转移、锁定、补偿等，以满足投资者的风险管理要求。
创造和保持竞争优势
通过创新商业模式，企业能提升交易价值、减少交易成本或降低交易风险，创造竞争优势。
不同的创新路径都有可能创造竞争优势。然而，同样的商业模式，在不同的利益相关者手中，其交易价值、交易成本和交易风险的分布是不平衡的。
米其林公司，把销售轮胎变成轮胎管理、运营的托管业务，一方面获得轮胎成本节约的收入，在同一个客户身上获得更多盈利；另一方面这种增值托管服务也增加与客户的粘性，扩大客户群体。作为客户的大型车队也得到很好的服务体验和成本节约，这是整个交易结构交易价值的提升。
对米其林来说，能在大幅度提高交易价值的同时，有效减少交易成本，得益于在价值环节和资源能力上的积累：首先，米其林本来就有轮胎检测的价值环节，具备延长轮胎寿命、提高轮胎运营效益的能力；其次，米其林有多年的品牌积累和存量市场规模。
在交易风险上，跟一次性销售相比，托管业务延长了服务时间，增加了运营不确定性；但是，由于用长单和大单锁定未来的服务流，资金流更为平滑、稳定和健康，金融风险得到降低。在前者得到有效控制（米其林有技术积累和人员配备优势）的情况下，总交易风险能有效地降低。
任何商业模式，都是利益相关者、价值环节和资源能力的有机组合。换做是另外一个轮胎制造商，如果不具备米其林的高效轮胎检测环节、轮胎运营管理能力、存量市场规模，想简单照搬轮胎托管业务，只能是东施效颦，一败涂地。
企业竞争是一场遭遇战，应错位思考，独辟蹊径，创新商业模式，才有可能赢得一片属于自己的天空。“大路朝天，各走一边”，何必贴身肉搏。五星级酒店服务环节强，区位优势高；如家酒店前台标准化，后台统一化，运营效率高；7天酒店会员系统发达，不需要高昂的区位、人员投入、资源采购，有结构性成本优势……不同的商业模式，交易结构中的关键利益相关者、价值环节、资源能力都不一样，错位竞争，每家企业都有可能获得在它所处位置上最优化的交易价值、交易成本和交易风险表现，整个商业生态欣欣向荣。
商业模式创新，是具备稀缺性、难以复制性和不可替代性的创新，因而能实现更持久的竞争优势。
首先，交易结构是稀缺的。
第一，交易结构中某些利益相关者是稀缺的。例如，UT斯达康与中国电信合作小灵通时，中国电信是唯一一个没有无线网络的通信运营商，这种资源垄断让后来者就很难切入竞争战局。
第二，聚合其他利益相关者的资源能力是稀缺的。例如，在苹果之前，第三方软件开发商多如牛毛，App Store上线，依托的并不是这些遍地都是的软件资源，而是管理、组织这些资源的单一性平台，而这个平台依托于苹果的艺术性工业设计、设备品牌，这是稀缺的。
第三，交易结构非常复杂。在最终的交易结构中，可能不存在稀缺的利益相关者，也不存在稀缺的聚合资源能力，但由于交易结构非常复杂，除了主导者，很难有了解全盘者。作为整体而言，交易结构本身是稀缺的。鹿角、鸡冠、蟒身、虎爪……这些都不稀缺，但组合在一起的“龙”，却是稀缺的神兽。
其次，交易结构是难以复制的。
跟营销、技术和战略等方面的创新相比，商业模式创新涉及到更加复杂的利益相关者、价值环节和资源能力组合。在交易结构与企业绩效之间，因果性更加模糊。同样的商业模式，有可能应用于A公司所向披靡，应用于B公司却一败涂地。每个利益相关者只负责、了解局部，因此，要了解交易结构全局，明晰其背后逻辑，准确复制，不但得其形，还要得其神，何其难也。
最后，交易结构是不可替代的。
本质上，商业模式是在不断革新、动态发展当中的。因此，每个交易结构都具备路径依赖、不断发展的不可替代性。例如，IBM从原来的硬件制造到硬件集成，再到软件集成，最近到涵括硬件、软件和服务的知识集成，后一步的升级都依托于前一步之上，这种商业模式的重构和革新，让后来者很难追赶。
诚然，不是所有创新商业模式都能同时满足稀缺、难以复制和不可替代三个条件，这造成了不同程度的持久竞争优势。
朱武祥：清华大学经济管理学院金融系公司金融学教授
商业模式优势范文2
【关键词】整合；资源；构架；最优；商业模式
一、商业模式的理论及发展趋势
“商业模式”这一名词的首次提出是在20世纪50年代，但直到90年代才开始广泛流传。商业模式是指为了实现客户价值的最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，从而形成一个完整的、高效率的、具有独特核心竞争力的运行系统，并通过提品和服务使系统持续达成盈利目标的整体解决方案。它包括了价值定位、消费者市场、客户关系、销售渠道、核心技术能力、价值链、价值配置、成本结构、收入模式和裂变模式。商业模式是企业永不停止地寻找能够保持企业各个组成部分之平衡的可行想法的框架。
随着互联网的发展，国内外无论大小型企业都越来越看重企业的商业模式，也越来越认识到商业模式对企业发展的重要性。以云计算、互联网、物联网为代表等新经济时代改变了过去的竞争模式，引起了人们对商业模式的关注和思考，人们开始意识到商业模式对于一个企业发展所起到的举足轻重的作用。在市场竞争日益激烈的背景下，当一些传统型企业正举步维艰，甚至走向破产之路时，另一些新兴的企业却如朝阳般出现，并发出耀眼光芒。在信息高度发达的时代，由于产品成本信息快速传播，导致中间成本趋近于零，并使买方占据绝对的话语权，过去以生产产品为核心的传统型商业模式，正转向以买方为中心的商业模式，因此，企业必须选择一个适合自身发展的、有效的商业模式，并根据市场需要、产业环境、竞争形势的变化而不断作出调整，企业才能获取持续的竞争能力，从而实现自己的生存和发展。
全球化正改变着人们的生产与生活方式，随着全球化和信息革命的推进，原先既定的商业边界正在重新被界定，一轮又一轮颠覆性的商业模式触发创新的场景频繁发生。未来企业的商业模式将必然发展成为以客户价值主张为起点、以个人需求为主张、按需定制的商业模式。这种机会均等的竞争方式将会使企业的架构发生改变。未来企业的商业模式架构一定是基于全球化而设置的架构。无论是模式的构成要素，还是核心架构，如制造、供应链管理、销售、市场等，又或者是非核心架构如人力资源、财务等，都在全球化的背景下进行整合。
二、商业模式的重要性
按照商业模式的定义，用通俗的话来解释就是：企业赚钱的途径或方式，所以，商业模式实质上就是盈利模式。就算企业有资产、有技术、有产品、有品牌，假如没有好的商业模式，也产生不了经济效益，企业也就不能走向成功，商业模式的重要性就不言而喻。
1.商业模式是决定企业生存发展的关键
一个企业要想在激烈的竞争中持续的生存、稳定的发展，就要有一个好的、适合企业发展的商业模式来夯实企业生存和发展的基础。否则，企业的发展就会出现危机，出现发展前进的目标模糊不清、制定决策犹豫不决、业务系统出现问题、内部结构产生混乱等等现象，企业的生产经营就会陷入困境，连能否生存都成问题，更谈不上壮大和发展了。
2.商业模式使企业实现利润最大化
在短缺经济时代和市场经济初期，企业的生存和发展大多依靠销售利润来实现，但到了完全竞争的经济全球化时代，企业的生存和发展便要由盈利模式来决定。盈利模式是企业的整个价值创造系统，是商业模式体系中最为核心的子模式，也是最能客观衡量商业模式成功与否的标准，是企业生存和发展的决定性因素，也是决定企业走向成功的关键。
3.商业模式使企业形成核心竞争力
核心竞争力是一个企业在人才资源、技术、管理方式和品牌效应、核心价值等方面的绝对优势，是影响企业长期竞争发展的关键因素，企业只有把培育核心竞争力放在第一位，才能在市场上占有一席之地，创造出更多的效益和价值。对于一个企业来说，产品落后，可以去研发新品种；人才流失，可以再去招聘；资金困难，可以再去融资；但是如果没有了核心竞争力，这个企业就会失去市场，走向失败。商业模式的设计就是围绕使企业形成核心竞争力来展开的，具有独特核心竞争力的商业模式肯定是一个能使企业持续盈利的模式。
三、整合资源构架最优商业模式
优秀企业的商业模式被竞争对手复制在所难免，同时激烈的市场竞争和客户的需求变化也迫使优秀企业不断地对自身的商业模式进行调整、优化，以使本企业的商业模式始终处于同行业领先地位，才能为消费者提供更高价值的服务或产品。任何一个企业都拥有或占有不同的资源，企业的发展离不开对企业资源的整合，关键是要通过商业模式的科学设计，将各种资源有效地整合在一起，构架最优的商业模式，并得到恰到好处的运用，从而使资源的价值发挥最大化。
1.对产业价值链的整合
对行业优秀企业来说，仅仅对产品或企业内部职能的调整已不能使企业重获行业竞争的优势，只有通过对产业价值链的整合、调整，才能为企业带来更多的机会。对产业链的重新整合再造，是从产业链的角度去整合各项要素或资源，由于不同行业产业链条各不相同，行业所处社会环境、竞争环境、消费者需求变化也各不相同，就会有很多的组合可供选择，因此，再造商业模式时，基于产业链条的整合成为行业优秀企业首选。
2.对企业价值链的整合
当前企业的竞争已从产品、服务竞争演变为企业与资本的竞争，并升级为价值链的竞争。一个具有强大竞争力的企业必须在产业价值链上占优势，但不是所有企业都具备整合产业链条的能力，特别是一些非行业领先的企业或中小企业会选择在行业原有的模式中进行商业模式的调整优化，这种调整仅仅是为了满足某类细分市场的消费者需求，而只是对企业内部现有的价值链进行有针对性的设计和局部调整，突出为某类消费者提供更有价值的产品或服务，打造出新的商业模式，从而为企业创造更多的新产品和新机会，与其他竞争对手形成差异化竞争优势。
3.多边平台的整合
传统型企业一般都是沿用单边的经营模式，但在当前的经济环境中，一些想谋求创新、发展的企业就会改变、甚至颠覆传统的商业思维，对自身的经营模式进行综合性分析，评价是否能满足不同行业、不同层面的客户群的价值主张，从而构建多边平台的商业模式。多边平台能使不同企业通过错综复杂的交易结构联结在一起，共同完成商品的交易并创造价值。向相邻的行业大规模扩张往往是构建商业多边平台最有力的策略，而跨行业进行经营与整合产生的行业复合效应，将会产生更有力的客户价值需求，更由于有了信息技术的支持，多边平台能使各行业之间的竞争壁垒更容易被攻破和被渗透。
4.企业愿景的整合
明确的企业愿景，是企业解决问题或进行革新活动的必要条件。由于市场环境的变化和企业自身经营所引起的生存危机，就需要对企业愿景进行整合。只有明确企业愿景，才能在自律的基础上，让企业员工充分发挥个人能力去达成企业共同的目标和愿景，实现自我的同时，企业也能得到更大的发展。
5.企业关键资源的整合
在当前市场正发生深刻变化和竞争越来越激烈的时期，企业要用敏锐的商业触觉以及对资源合理的整合、配置才能成功应对这些变化。对于企业来说，资源的整合是非常重要的，对企业的资源进行有效的整合，可以使企业提高竞争力，在市场的竞争中占据有利的地位。企业的关键资源是指企业拥有的能使其商业模式运转所需要的相对重要的资源和能力，它直接关系到企业能够建立其利润流的壁垒，使其在众多对手中保持优势。企业关键资源包括为客户表述其价值主张的人力资源、技术和产品、资产和品牌等。每个企业都有不同的商业环境、不同的客户定位、不同的产品与服务，拥有的资源不同、对资源的安排也不同，不同的商业模式所需要的关键资源也不尽相同。企业首先要分清各种资源能力的主从关系和不同地位，再对关键资源进行分析和整合，才能找到适合本企业发展的商业模式。
四、结语
在当今这个全球数字化的时代，商业环境正发生翻天覆地的变化，经济发展模式正在发生转变，但同时也为企业带来空前的挑战与机遇，商业模式在市场竞争中已经变得越来越重要。在这样的市场竞争环境下，企业必须对自身的商业模式不断进行升级，尤其是要加强对各类资源的整合，构架最优的商业模式，才能使企业拥有核心竞争力，在市场竞争中立于不败之地，实现企业可持续发展。
参考文献：
[1]贾扶栋，任芳进.颠覆：寻找最佳模式三部曲.北京：中国财政经济出版社，2013
商业模式优势范文3
经济学家熊彼得认为“未来企业的竞争不是产品的竞争，也不是产品服务的竞争，而是商业模式的竞争。”北京大学魏炜和清华大学朱武祥认为完整商业模式包括定位、业务系统、关键资源能力、盈利模式、自由现金流和企业价值六个方面，从整体结构来看，定位是商业模式的起点，它实现顾客价值，企业投资价值是商业模式的归属，它实现企业价值。而业务系统、关键资源能力、盈利模式、自由现金流结构构成企业的运行机制。本文以此为理论基础进行分析。
近几年来，以互联网为基础的各类新型电子商务公司，依托新型商业模式，取得了快速的发展，对依靠传统商业模式的行业产生强烈的冲击。随着电子商务商业模式的广泛运用和创新，邮政迎来新的机遇和挑战。
二、邮政现有商业模式特点分析
2007年邮政政企分开后，在中国邮政集团公司按照“一体两翼”的改革思路，邮政分为邮政企业、邮政速递物流专业公司、邮政储蓄银行三个经营实体，和速递物流、邮政银行相比，邮政企业更具有传统企业的体制和机制特征，因此本文主要研究的邮政企业面向电子商务商业模式的创新和构建。
目前邮政商业模式存在主要问题如下：
（一）定位不清晰，与当前经济环境变化不相适应，顾客价值较低
在外界的一般观念中，把邮政行业作为一个整体来看待，但实际上邮政是典型相关多元化企业。其中函件、报刊以实物为载体传递信息，属于信息通讯市场；集邮定位于收藏和礼品市场；短信、航空机票、代收代付、邮政网站等，分属于数据分销、代办等多个市场；而分销业务属于商品流通市场；包裹和速递物流业务同属物流市场。金融属于金融市场。按照波特价值链分析，邮政企业通过共享网点资源、人力资源、系统资源、客户资源、邮政信誉完成邮政业务价值链各环节活动，获得战略匹配利益和范围经济性。从顾客生涯价值来看，由于邮政现有商业模式是建立在传统普遍服务定位准则基础上，未根据不同市场的需求，对产品和服务进行细分：函件、报刊等传统业务受到现代通信技术的替代，顾客基数越来越小，顾客份额极低，虽然近年来邮政涉足数据库营销等媒体广告、礼品、数据分销、代收代付等市场，顾客范围有所扩大，但市场份额较低，运营成本高企，企业总顾客生涯价值偏低。
（二）邮政现有模式系统相对固化封闭，缺乏弹性，对内整合价值链和对外向产业链两端延伸的能力弱
邮政企业信息化建设始于上世纪90年代后期，先后建成综合计算机网和邮政储蓄网两个平台，并逐步完成电子化支局等各业务子系统、11185等服务系统建设，目前已开始各子系统的集成工作，但总体上讲，目前邮政企业各业务系统的数据未完全实现规范化和标准化，造成实际上业务系统的数据无法转化为信息，如邮政客户在不同时间、同一地点、使用不同邮政业务，系统无法有效识别是否为同一客户行为。同时业务系统除个别业务与外部企业有简单数据交换接口外，系统仍然是封闭的，无法有效地在产业链上前向、后向延伸，因此在企业内部价值链和外部产业链两个层面，当前业务系统条件还不能有效对顾客、合作伙伴及内部利益相关方角色定位和利益分配调整。
（三）邮政关键资源和能力独特，但没有有效整合，缺乏整体优势，相反在电子商务环境下有所弱化
邮政有七个独特资源和能力：一是遍布全国各地的邮政网点；二是覆盖全国的实物运输网络。三是全国最大的投递配送网。四是把上述资源有机联系、协同运转的全程全网规则体系，这一规则体系是邮政文化的一部分。五是中国邮政品牌。六是巨大的客户基数。七是邮政专营权。后三者是基于邮政长期普遍服务而获得特殊资源和能力。受定位、业务系统的影响，在电子商务经济环境下，呈现两个方面的缺陷：一是相对“轻型”电子商务企业，邮政企业具有固定资产多、单点产出低、整体效率低的“重型”特点。二是产品和服务创新乏力，品牌形象、客户基数、专营权资源作用下降。
(四）盈利模式单一，企业自由现金流无法有效支撑电子商务环境下企业的进一步发展
传统邮政企业收入结构和成本结构处于一一对应状态，即提供什么服务，就向客户收取费用，扣除成本，以获得收益。在盈利模式同质化的时代，这种盈利模式使企业经营变得越发艰难。自由现金流构成可认为是“现金收入-现金投资”。目前邮政企业利润构成中，金融业务是主要的现金收入来源，其他邮政业务受市场规模影响，有较高的经营成本，对现金收入贡献较小。长期以来国家对邮政普遍服务基础设施投入较少，主要靠邮政自身投入解决。网点建设、车辆购买是邮政价值网络形成关键资源，需要大量的投资，同时运营投资也随着经营范围的扩大而逐年增多，因此现有商业模式下邮政企业呈典型的“重资产”经营特征。
二、电子商务发展对邮政企业的影响分析
近年来我国电子商务发展迅速，截止2010年12月底，我国电子商务市场交易额超过4.5万亿，同比增长22%，其中网上零售交易市场（BTOC、CTOC以及其他非主流模式企业）交易额实现5131亿元，同比增长97.3%，占全年社会零售总额的3%。据艾瑞网分析认为，我国电子商务已进入大规模的发展、应用、运营阶段，已出现规模效应和溢出效应；从地域来看农村信息化进程加快，快速向农村区域普及；从涉足企业来看，传统企业电子化进程加快，电子商务和传统产业进一步融合;从方向上看，行业细分和专业化发展成为趋势。
（一）邮政电子商务发展现状
参照IBM公司对电子商务发展起步、集成、E时代三阶段的划分，邮政电子商务经历十年发展已进入系统集成阶段。而在此基础上开展的电子商务业务实践更是为企业提供了新的成长空间，按照邮政集团公司“支撑、服务、运营”战略目标，已实现邮政传统业务的电子商务化；和政府部门、公共事业单位、行业部门、社会团体广泛合作开办代收税、代收水电气、代收通信费、代办电信、代收石油烟草款、代票、航空机票等业务；并在网上订报、集邮预订等传统电子邮局之外，开办邮乐网(BTOC)购物平台，逐步涉足运营领域。邮政电子商务业务实践利用现有邮政资源和能力，其低投入高产出的特征，为企业提供了新的利润来源。更重要的是通过电子商务业务实践，邮政打破多年来封闭、固定的态势，外部合作伙伴成数十倍的增加，邮政企业有效地突破固有市场领域和边界。
（二）电子商务发展对邮政面向电子商务商业模式创新的影响
1.企业外部电子商务运用普及，出现规模效应，意味着电子商务法律政策环境日趋成熟，公众对电子商务模式认同度、参与度增加，价值创造主体多元化、盈利模式多元化，邮政企业有了商业模式创新的外部条件和后发优势。
2.传统企业电子商务应用成功范例为邮政企业提供了宝贵的经验。青岛海尔、苏宁电器、国美电器等等传统企业，已经具备广泛应用电子商务技术基础，并具备运营的基本条件，电子商务不仅在传统企业内部价值链深层次整合，还在外部价值链整合加快。最值得注意的趋势是“线上虚拟平台+线下实体平台”模式，为邮政企业电子商务发展指明方向。
3.邮政信息化建设初见成效，电子商务业务实践效果明显，为商业模式创新提供基本条件。近十年的电子商务实践促使邮政企业在组织结构、人才队伍、管理制度、运营经验、企业文化等多方面做出了适应性调整，是下一步全面创新的基础。
三、邮政面向电子商务的商业模式创新思路和策略
（一）实施专业化经营是邮政商业模式创新的前提
专业化经营是解决多元化经营的主要途径。前期邮政体制改革主要成果是成立金融、速递物流两个专业化公司，而对邮政企业所经营业务专业化经营尚未涉及，虽然在省、市层面成立了专业公司，但还不是独立的法人，县一级层面则全部实行混业经营。随着邮政业务因发展需要，产品和服务不断创新，邮政经营范围从原有固有的专营领域向竞争性市场延伸，面对不同市场，原有“大一统”的混业经营模式，已经成为提高竞争力的主要障碍。建立专业公司和营业、投递、邮运等对内部资源之间明晰的结算关系，是解决企业资源高效匹配的有效途径。
（二）“虚拟经营+实体经营”是邮政商业模式创新最优路径选择
传统“重型”企业如青岛海尔等通过电子商务运用，有效降低成本，提高生产效率，同时成功解决了网上渠道和传统销售两个渠道冲突问题；而典型的电子商务企业则纷纷建立“实体”渠道，以直销模式成名的戴尔公司，近年来一反常规，纷纷建立国内实体经营渠道。因此，邮政商业模式创新路径应该是基于传统实体渠道，建立适应电子商务的业务系统，提升邮政品牌、客户关系等“软实力”，大力发展虚拟的网络渠道，最终建立实体和虚拟渠道相结合的“轻型”企业。
（三）重新定义邮政业务是邮政商业模式创新的根本
将原有普遍服务条件下邮政业务进行重新定义，改变传统邮政业务固有的服务内容和方式，赋予传统业务新的内涵，进入新的市场领域，如商业信函，依托数据库营销，整合大众媒体和网络媒体，以新媒体的概念出现；利用自身关键资源优势，改变原有关键资源传统功能，通过满足电子商务时代顾客新消费心理和需求取向，如整合邮政实体渠道，使之成为一个分销节点或物流配送节点，而不仅是传统的收寄功能;利用邮政传统实体渠道优势，建立销售型BTOC网站，创新发展“线上+线下”模式。重新定义邮政业务意味着公司需要有明晰的战略方向，公司使命和愿景，也就是企业战略的明晰和转变。
（四）建立和完善基于电子商务的业务系统体系，确立邮政商业模式创新的基本格局
完善邮政电子化支局等业务系统，加快互联互通，使之具备开放性特征，能方便、安全、高效地和其他外部网络连接。建立基于电子商务的业务系统新规则，将邮政企业、客户、合作伙伴以及供应商之间利益进行重新分配，从而完成对利益关系的重新确定。
（五）重新组合现有关键资源和能力是邮政商业模式创新的优化选择
在电子商务时代邮政企业现有关键资源和能力，其作用已经严重弱化，但仍然是任何新商业模式必要的资源和能力，因此充分利用企业现有资源优势发展，是目前邮政企业成本最低、效率最高的最优选择。以现有企业关键资源和能力为基础，依托业务系统建设，重新调整关键资源和能力组合，实现内部价值链的整合。如加大邮政品牌形象建设，改变目前邮政品牌逐渐弱化的局面；改变运输网络、投递网络固定模式，实现具有弹性的的个性化服务；将全程全网规则和流程固化到新的业务系统中，是使之成为其他关键资源和能力整合的支撑点。
（六）实现以专业化经营为基础的盈利模式多样化
邮政各项业务所属市场不同，盈利模式的多样化，是邮政企业增加顾客价值的重要途径。这需要在重新定义客户的基础上，把握行业价值链变化，动态的转变业务结构，实现多点盈利。如以“航空机票+商旅”的“基础产品+衍生服务”模式；“自由一族”会员制、“集邮社区”、基于BTOC平台的邮政网购会员等配电盘模式；因邮政普遍服务和专营权而获得的信报箱行业标准及准入模式；以商函“第三方赞助”、“按效果付费”、“数据营销+代收款+物流配送”价值链整合模式。实现各专业间信息全面共享，开展跨专业的产品和服务交叉营销，从而获得盈利倍增效果，如将邮政邮乐网转化为集销售和客户积分兑换为一体的综合平台。
（七）建立和完善现代企业制度，以提高企业投资价值为宗旨，适应企业重新定位后商业模式的变化
从治理结构角度看，在资本经营高度发达的今天，仅靠企业自身积累已经远远无法应对激烈的市场竞争。因此完善邮政企业公司治理结构，是提高企业投资价值的根本途径。在专业化经营的基础上，对部分成熟的业务进行剥离，使之具备资本运作的主体资格，实现股权多元化，参与战略兼并和并购、战略融资等资本市场运作。从运营角度看，通过品牌授权经营、特许加盟、非核心业务外包和合作、资产租赁、整合供应链等方式减少固定资产投资、运营资本的投入，实现轻资产模式运营。
商业模式优势范文4
与其他电子商务方式相比,团购的最大吸引力莫过于通过“抱团”可以享受到更多价格折扣,有些团购网上的最低折扣甚至不到1折。从KTV、健身运动,到美食、美容、看电影,不少网友开始习惯在一堆团购网站里挑选一番再下单。“网络团购不仅让大家有更多高性价比的产品和服务可以选择,更带给消费者一种高品质又经济便捷的生活消费方式。”美团网CEO王兴如此评价团购的迅速走红。
团购的本质
团购主要的模式是在有限时间(通常是24小时)内,以原价1折至5折的价格出售本地的商品或服务,强调“名额有限、抢完即止”和“每天一项、天天不同”。团购风潮最初是由美国 Groupon团购网站兴起的。Groupon在一年半内就获得13.5亿美元的估值,它的快速成长使团购成为今年互联网上窜红最快的商业模式。从今年3月首家团购网站美团网上线到F团、糯米、大众点评网之点评团等的诞生,国内团购网站呈现爆发式增长。王兴认为,网络团购虽然是一种引进的商业模式,却在中国大受欢迎,主要是因为这种模式满足了商家、网站、消费者共同的需求。团购网站本身门槛不高,资金需求少,受到很多新兴创业人员的热捧。另外,还有很多网站本身具有庞大的用户基础,比如糯米网,它依托千橡旗下人人网、猫扑等社交平台的病毒式营销配合,潜力无穷。商家通过团购网站强大的媒体整合资源,借助网站平台进行品牌推广,节省推广费,得到体验用户数据,展示良好产品服务,得到回头客机会,顺便产生收益,挖掘再次销售,获得持续稳定的收益,特别是通过团购的营销能有效解决空闲时段消费人数少的问题。
超低的折扣吸引大量人群,但低价并不意味着团购仅仅是促销手段,它更是市场推广平台。“不要把团购当成‘sale’,而是‘marketing’。” F团总裁林宁强调。团购本身类似于按效果付费的广告模式,蕴含着按CPS考核的广告逻辑,能够很好地解决本地商家高额营销费用和精准营销的问题。易观国际分析师沈禄政认为这种模式对任何销售商来说都具有极大吸引力,因为它让广告投放更理性更集约,符合商业发展的常态需求。林宁一语道出团购的本质:“商家把市场推广的费用折算通过我们回馈给消费者,网站帮商家完成推广,帮用户省了钱,这才是团购模式的本质。”
用户体验是关键
团购网站最大的资源是用户。好的消费体验使得用户黏性不断增强,通过口碑传播新用户数不断增加,从而直接拉升团购的效果,吸引更多的商户,使得团购网站有机会选择服务和产品更好的商户,形成良性循环。
目前,团购网站第一梯队已经基本形成。诸如美团、F团等获得风险投资的公司已经形成了良性循环。意欲在“千团大战”中胜出的网站都非常重视商家的资质,目的是确保良好的用户体验。
在风靡全国的团购中,电影套票很快成为网友追捧的对象。国内不少团购网站都推出了电影票的团购,从3月10号美团最早推出的30元一张电影票卖出151张,到6月23号糯米网和Jackie Chan耀莱国际影城合作的40元双人套餐卖出的15万份,销量越来越高,轰动效应也越来越大。从7月份开始,电影票的“团购之火”开始从北京蔓延到上海、广州、深圳等地,各地电影院通过团购的推广迅速增加了知名度、提升了人气。大众点评网从8月底开始在北京、上海、广州、杭州等地联合新影联・华谊兄弟影城、上海大光明电影院、上海星美正大影城、广州UME影城等多家电影院连续推出10多次电影票的团购活动,依托大众点评网的资源优势,几乎每次的成交量都在万张以上,和星美国际影城世界城店的合作共卖出近7万张套票。
F团选择的第一个合作影院是票房口碑俱佳的华星UME影院,限量卖出了1500份电影票:“这在团购刚刚兴起的3月份是不可思议的成绩。”林宁说,“我们看到了团购模式的巨大社会传播效应,但接下来和其他影院合作的电影票团购规模都不大,做的次数也不多,是因为F团会根据近期上映的好电影配套去做,同时严格控制团购上限,让每一个单子都给用户一个完美体验。” 良好的用户体验除了增加用户对网站的黏性以外,更重要的是带给合作商家广告之外的增值服务,即赢得回头客。一切从用户需求出发使用户和商家的利益都得到了保障。F团因此不仅赢得很多大品牌商家资源,而且用户量越来越大。
商业模式优势范文5
狭义的商业模式，即企业的价值主张和成本结构之间的关系，说的是企业如何去赚钱；而广义的商业模式，可以概括为企业做生意的方式，就是怎么样持续去赚钱的问题。国际上的一些专家认为，它包括价值主张、目标客户群、分销渠道、客户关系、价值配备、核心能力、伙伴网络、成本结构、收入模式。这些评判的指标相对复杂，创业者很多情况下并不会考虑这么多问题。大部分认为就是收入模式。
有时候，我们很难在短时间内判断一个商业模式的是否具有可行性。很多创业者说，他们有很好的商业模式，而且是可以实施的。当你看到商业计划书的时候，只不过是一个商业创意。创业者常常会把商业创意误认为是商业模式。而商业创意主要是针对市场或买方效用的一个新思路，即企业对买方或者潜在客户提供怎么样的前所未有的价值。它是基于市场运作层面的，可以包含很多奇思妙想，但是效果如何，企业能否从中获得持续利益是不确定的。而商业模式，则反映了该项业务为企业获取利润的能力及相关的设计。一个好的商业模式肯定是具有创意的，但没有经过设计的商业创意并不是商业计划。好的商业必然是企业战略的核心部分，它的创新也意味着整个企业的变革，也将为企业带来持续的盈利能力。
开创蓝海的商业模式
蓝海战略专家认为，蓝海战略是基于买方（顾客最大效用）效用，推出战略定价（持续盈利能力成本保证），到目标成本，再到促进接受，使得这个战略能够有效地执行。这就是蓝海的战略模式。
蓝海业务必须满足的4个主张：
1、价值主张：即，买方的效用，涉及到你的商品或者服务能够为顾客和买方大众提供怎样前所未有的价值。给予客户是惊喜价值，即最大化价值！
2、价格主张：即战略定价。当你有了顾客需求，你如何抓住市场，尤其是大众市场；你采取什么样的一个定价才能抓住这个市场的主体。
3、成本主张：从狭义的商业模式分析，当企业满足了前面两个条件，企业能否有一个持续的模式赚钱？还是企业仅仅是服务了买方的大众市场，自己却入不敷出？这个问题就涉及到总目标成本与利润之间的关系。这也决定了你的企业在市场是否具有持续的盈利能力？
4、流程及人员主张，涉及到战略执行。蓝海战略的整体就是协调价值、价格、人员、流程的系统工程。如果企业成功实施了蓝海战略的前三项主张，那么企业就具有了成功设计了商业模式。商业模式的实施、执行，最后的落地生根都是需要我们考虑到流程以及人员的主张。
从蓝海条件分析看来，一个好的商业计划肯定是以蓝海战略为基准制定，符合蓝海战略要求，但显然，具有蓝海战略特征的企业具有的商业模式并不一定是好的商业模式。
商业模式优势范文6
[关键词]共享单车；摩拜单车；“小黄车”；商业模式
[中图分类号]F572；F724.6 [文献标识码]A [文章编号]2095-5103（2017）03-0073-02
基于移动hpp和智能硬件开发技术，“共享单车”近两年来在大城市异军突起，为城市人群提供了便捷经济、绿色低碳、更高效率的出行服务。人们借助互联网，为短途出行找到了一种非常好的解决方案，租用价格低廉、无桩借还车模式等为城市人提供了良好的出行体验。
笔者从一开始对摩拜单车/ofo（简称“小黄车”）并不感冒，到短途出行基本离不开共享单车，只经历了短短不到一个学期的时间，相信很多在校大学生也感同身受。无可否认，这种即租即用、停放方便的单车出行拥有巨大的便利性。这个点子（共享单车）并不是没有人想到过，甚至有很多人在出行或面临“最后一公里”问题时都会冒出“有辆即租即用的自行车该多好啊”这种想法，但是大部分人随即也就忘掉了。摩拜单车的创始人胡玮炜和ofo的创始人戴威却把想法变为了现实。
一、摩拜单车和“小黄车”的兴起
摩拜单车的创始人胡玮炜出生于20世纪80年代，毕业于浙江大学新闻系，曾在多家知名媒体担任记者，可谓资深媒体人，却奋不顾身地去开创了共享单车帝国，绝大多数人会认为这是―个不可思议的转变，在传统的小富即安的思维中，放弃当前的一切去创新是一种极其危险的冒险。
胡玮炜的成功来源于她的性格和执行力，她在演讲中曾说如果有一个想法不去施行她会很难受，所以她一定要去完成它。在古时候这叫做天命所在，而现在它早已被默认为是成功者的必备品质。她的灵感来源于日常生活，动机来源于她在拉斯维加斯参加的一次汽车展览会，与其说她抓住了行业的风标，不如说她抓住了每一个来自路人包括自己的心声。胡玮炜的成功还在于她的坚持和敢做。胡玮炜并不是商科出身，但是她从事的新闻行业塑造了她的阅读习惯，并积累了极大的阅读量，相当宽广的知识面和诸多社会经历积累的思维模式和处事方法，让她有能力也有胆量去创业。她的思路和想法都能很准确地抓住要点，决策和计划能恰到好处，同样也离不开这些条件。
而ofo的创始人戴威更像是我们口中的“别人家的孩子”，北大光华管理学院毕业，一开始创建的ofo并不是―个共享单车而是骑游平台，戴威凭借过硬的实力和敏锐的嗅觉，以及积累的一定数量的客户资源成就了“小黄车”的辉煌。
二、摩拜单车和“小黄车”运营思路之异同
摩拜单车和“小黄车”拥有相似的发展目标和不同的发展思路。而他们的发展核心，同样是“便利”两个字，他们的最终目的都是给人们的短途出行提供方便。而单纯地就便利性来说，无疑，“小黄车”更胜一筹，即开即用，车身轻便，即放即停，小黄车最大的特点是其鲜艳的颜色和简易的租车方式（用微信关注公众号即可）。
笔者个人先接触的是小黄车，之后才是摩拜单车，人们的主管感受往往容易先入为主，因此，用惯了小黄车的我，曾经一度很抵触摩拜单车，包括其先付299元押金的模式和实名的信用制度，以及其停放位置的规定和扣除信用的约束，让我这个被小黄车“惯坏”的人非常不适应，小黄车极度自由的使用方式和以信任为基础运营模式让人感到一种被人信任的感觉，包括其手动终结骑行时间，主动报修即可获得单笔免费还有许多人性化的设置和套餐优惠。所以我一直很认真地遵守着小黄车的使用规范和守则，同时唾弃那些把小黄车上锁纳为己用或是钻空子占小便宜的群体。然而事实上道德观念上的唾弃是最没有用的一种手段，小黄车的数量以令人瞠目结舌的速度锐减，从刚开始的随处可见到后来整个宿舍区包括教学区几乎找不到一辆就可见一斑，武汉大学计算机大楼旁边停着的一排又一排的坏掉小黄车更是触目惊心。大概在小黄车推行的一个学期之后，第一批小黄车就几乎被破坏殆尽，共享单车项目低价位、高成本、高销量的定位使小黄车苦不堪言，甚至不确定每一辆小黄车在促销推广计划的大背景下是否拿到了与初始成本相同的毛利润，而后期的公关费用、运输费用和损耗维修费用等其他费用应该是稳赔不赚的。几乎可以认定，小黄车的第一轮实验，也就是在高校的推广至少是不成功的（此处没有具体数据支持，笔者推算，每辆小黄车大概每天被租用3次，服役时间为两个月且期间不需要维修）。
三、共享单的不同经营模式之思考
所有的商业模式都面临着这样五个问题：一是你所针对的目标用户群体和市场是什么，他们有什么特点？二是你所针对的这个市场和群体是否足够大？如果只是一个小群体，比如整个社区需要理发的人，那么你并不是在创业，而是在当一个理发师糊口。三是你所开创的这个模式会动谁的利益，与谁有利益冲突和竞争？如果对方是个大集团你是否能抗住这个阻力去完成你的创业？四是你的模式是否容易被抄袭或者复制？如果被别人套用过来你是否有你的方法保持你的商业模式的特殊性和唯一性？五是你靠什么盈利？你用什么方法回报投资你的人？你用什么方法得到你所需要的利益？这是最最最重要的一点，其中最难回答的其实是第五个问题，每一个理想主义的创业者基本都会把前四个问题回答好，而最后一个问题却大多模糊对待，包括已经相对成功的创业者，比如小米、滴滴打车，等等，他们的需求、市场等都十分新颖且有发展前途，但是在盈利方面却并不能十分清晰地回答出自己的盈利模式和目标，算是半个理想主义者。这样的商业模式的优点在于他们有清晰的定位和崇高的理想和目标，能够在资金充足的情况下吸引大量客户并锁定固定的用户群体，缺点是初期的盈利和财政捉襟见肘，如果有相似的大财团复制这种创意和模式，在没有充足的资金的支持下，在不完善的市场竞争机制下几乎是注定失败的结局。
与“小黄车”相比，摩拜单车在这一点做得堪称完美，即“押金投资+按时收费”模式，这种运营模式是它强于“小黄车”的地方，“小黄车”可以说是一个让人眼前一亮的商业模式，但是摩拜单车才是让人拍案叫绝的那一个。清晰的盈利模式和自我定位都是它成功的重要组成部分。
当然，摩拜单车也有它的缺点，车身过重（某同学反映：开起来像坦克）、押金返还不及时、座椅等不能调整，等等。但是瑕不掩瑜，在巨大的数量和良好的车身质量以及不错的用户体验的冲击下，它几乎统一了共享单车市场，在大部分用户心目中成为了共享单车的代名词。但是与其他市场不同的是，共享单车这一市场并太不讲究情怀，人们关心的只有是否方便和便宜，摩拜单车过早地投放了大量“不完美”的单车在各个城市包括景点，却没有做好后期治理工作。新闻爆出的“武汉东湖绿道摩拜单车被推到水沟”事件即暴露了共享单车的后期管理问题。管理和规划方面如果全部交给用户不仅做不到井井有条，反而会降低用户体验，如果交给景区工作人员和城市管理部门则需要支付额外的费用，共享单车公司进退两难。某种程度而言，摩拜单车似乎并不是很了解这块市场的特性，而一味地想要成为主导，有些操之过急了。
随着时间的推移，人们对共享单车见怪不怪而开始精益求精的时候，摩拜单车的这些缺点就会被逐渐放大，而被大量投放的成车和已经完善的体系恰恰成了摩拜单车的掣肘，让其很难突破已有的固定模式实现业绩飞跃。
