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项目投资全流程管理范文1
业务流程管理是一项长期性的管理工作，需要流程管理部门、业务部门和信息化部门的有效互动，并行推进业务流程的梳理、运行与优化（图1）。陕飞与金航数码合作，通过梳理、运行与优化的并行开展，加速互动迭代，以成效增强信心，以信心加速优化。本文按照流程梳理、流程运行和流程优化三大步骤，介绍陕飞流程管理项目的建设内容和实施方法，以及在推进过程中的经验总结。
一、流程梳理
在流程梳理阶段，陕飞建立起自身业务执行的整体流程框架，反映了不同业务的执行过程及相互关系，并且细化到岗位，融合企业管理中的各种管理要素，使得流程、组织、职责、制度等模型体系建立后，能够基本代表企业的虚拟化运作过程。陕飞的流程梳理归纳起来可以分为理框架、建流程、做分析和促改进四大步骤。
1.理框架
企业是一个复杂的业务系统，必须从不同的业务领域、不同的抽象层次和不同的视角对其进行解构，即进行流程框架的设计，只有这样才能降低业务自身的复杂度。流程框架一般基于价值链理论采用分类分层法，对企业的流程进行细化分级，即把流程从高阶到低阶、从宏观到微观、从顶层业务域到具体指导操作的详细流程进行分解，通过对框架不同层次业务内容的描述全面展现企业业务流转的层次性、完整性（图2）。
流程框架是对企业未来流程的规划，它本质上就是一棵流程目录树，但是这棵目录树不是对流程名称的简单罗列，各模块之间通过输入输出构建起业务上的关联关系，它们基于业务的运作方式有机的融合在一起。通过流程框架搭建起企业战略与企业运营之间的桥梁，实现战略的有效落地。
2.建流程
业务流程是多种业务资源的聚合体，其中包括需要在业务执行中应遵循的制度、业务活动中使用的信息系统、业务执行者的职位或角色，以及在业务流转中已经规范化或没有规范化的表单、报告、报表和文件等，是所有管理手段的综合体现。本项目遵循业界先进的房式结构理论，通过各种管理要素的解耦，使得流程描述更加结构化和标准化。
因此，企业中各种基础数据的梳理和标准化是流程建模的前提。通过基础数据体系的建立，本身已经对企业的管理基础进行了一次标准化和优化。借助流程管理平台的信息化手段，将基础数据进行标准化和模型化，通过业务流程进行组装，实现基于流程的各管理要素的融合。
3.做分析
通过流程框架设计和业务流程建模，将企业的业务进行了标准化和模型化，真实反映企业的运作过程，为企业管理者推进管理变革提供了决策依据，为流程的有效管理奠定了坚实基础。基于流程体系模型的分析包括两种，流程要素分析和流程静态仿真。
（1）流程要素分析：基于流程管理平台可以进行各管理要素的分析，包括单个要素的分析以及多要素组合的分析。对单个要素，可以进行部门和岗位的职责分析，以及信息化的需求分析等。对于多要素组合，可以进行岗位和表单记录的C-U矩阵分析，以及岗位和功能的RACI矩阵分析等。
（2）流程静态仿真：流程管理平台还提供了流程的静态仿真功能，通过在流程中设置活动的执行时间、通过时间和发生频率等属性，可以模拟真实的业务运作过程，发现流程运行的瓶颈，进而有针对性地进行改进。
4.促改进
流程管理是一种以规范化地构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续地提高组织业务绩效为目的的系统化管理方法。其中构造卓越的端到端流程是流程管理的中心，因此以客户的需求和管理的要求为起点，基于流程框架、跨越组织和职能的边界将流程进行组装和串联，实现端到端全过程管理，是流程管理效能得到发挥的关键。流程框架支持端到端流程的构建，反过来端到端流程可以指导和改进流程框架的设计。
经过端到端流程构建，一方面可以帮助企业管理者建立系统思维，避免盲目的进行局部优化导致全局次优，而应该提纲挈领、统筹全局；另一方面可以发现流程中的断点（图3），进而通过流程接口的形式，从流程接口的内容、数量、质量、时间和地点等五个方面进行定义，查漏补缺，实现全流程的贯通。
总之，通过流程梳理已经能够使企业感觉到流程管理实施的好处，即执行路线清晰、部门/岗位职责清晰、管理要求全面、现存管理问题得到系统暴露，企业精细化管理得以推进。
二、流程运行
在流程运行阶段，陕飞一方面建立了适合自己的流程管理机制，实现流程管理的常态化；另一方面，陕飞目前正处于全面的信息化建设时期，流程梳理的成果很好地支撑了信息化建设，通过信息化促进流程管理深化与优化；最后，陕飞基于流程体系推进各种管理体系的融合，包括制度体系、风险内控体系等，使流程承载各种管理体系的落地。
1.建立流程管理长效机制
许多流程管理项目失败的关键就是流程管理长效机制没有真正建立起来，或者没有很好的运转起来。一般流程管理机制需要从以下七个方面切入。
（1）计划：流程管理必须作为企业的一项基本工作，自上而下以计划的形式进行下发，明确计划的内容、节点和考核方式等。
（2）部门：必须明确流程的主管部门，负责流程体系的构建与维护；必须明确各业务部门的职责，使之真正承担起流程的执行和优化工作。
（3）岗位：必须明确流程执行环节中每个岗位的管理要求、权利责任和输入输出等。
（4）制度：必须以制度的形式规定流程的描述规范、流程的职责划分、流程的考核机制等。
（5）流程：必须建立一套流程治理的流程，使流程治理流程与流程管理制度互为补充，构筑流程管理的基础。
（6）绩效：必须建立基于流程的绩效考核机制，流程绩效是流程管理与现实业务的粘合剂，企业只有基于流程进行考核，才能真正的实现流程管理。
（7）IT：这里的IT包括两个层面，一方面是通过流程管理的信息化实现流程体系的有效管理，另一方面是通过流程执行的自动化实现业务流程的落地执行。
2.实现流程自动化执行
流程运行的最有效手段就是实现流程的自动化执行，通过信息化手段保证流程的有效执行和信息的自动采集。现阶段企业还处于信息化的“大干快上”阶段，一般都是以功能的实现作为信息系统成功的标准。信息系统中虽然也有工作流模块，但只限于若干孤立的流程自动化，更多关注数据的存储、处理与应用。
当企业经历了以功能实现为目标的信息化建设阶段之后，就需要考虑业务流程驱动的信息系统柔性组装和价值挖掘，真正跨入IT的第三次浪潮之中。此时，端到端的流程体系便显现其无可替代的核心价值。以端到端流程为蓝图，贯通整个业务过程，借助流程引擎，跨越组织边界和系统边界，实现全过程的自动化和实时监控，发现流程的瓶颈并进行优化，提升客户满意度。
3.基于流程的多管理体系融合
企业在运行过程中需要遵守外部及内部的各种管理体系的要求，包括ISO标准体系、风险内控体系和QSHE体系等，每个体系都有一套独立的流程，导致企业中存在很多流程，业务人员每天疲于应付各种“流程管理”。其实企业只存在一套流程，只是由于割裂的管理体系导致流程孤岛或信息孤岛出现。
通过流程管理平台可以实现基于流程的企业多管理体系的融合（图4），使流程管理平台成为各种管理体系的载体。通过与流程的融合，实现各种管理体系的落地和自身的优化。此外，各种管理体系通过与岗位级的流程进行融合，可以自动生成岗位级的管理体系工作手册，实现精细化管理。
总之，通过流程运行使企业从认识流程、建立流程过渡到执行流程、自动化流程以及基于流程的管理融合和管理提升，进而形成流程管理的文化，最终达到持续提高组织业务绩效的目的。
三、流程优化
在流程优化阶段，陕飞试点进行了基于流程的KPI指标体系设计，并作为绩效指标在其战略管理系统中应用。另外，陕飞梳理了飞机研制的端到端流程，帮助企业管理者建立了全过程视图，基于端到端的流程优化将作为一项重点工作在未来开展。
1.流程绩效体系
要实现流程的持续优化和改进，必须建立全面的流程绩效体系。基于流程的绩效体系打破以往垂直的、基于职能的条块状考核方式，形成以端到端流程为出发点，关注结果和价值的考核方式。通过基于流程的考核方式，使流程效率大大提高，形成一个绩效支持流程效率，流程构成企业核心竞争能力，以核心竞争力促进企业核心竞争优势的形成，并支持战略最终实现的逻辑关系。
基于流程的绩效体系的核心就是流程KPI的设置，一般从质量、数量、时间、成本和客户满意度等五个方面进行选取。质量通常采用比率、准确性、合格率和周转次数等指标；数量通常采用个数、次数、时数、人数和额度等指标；时间通常采用完成时间、最早完成时间和最迟结束时间等指标；成本通常采用费用额、预算控制等指标；客户满意度主要是针对外部客户，对于外部客户指标设定有难度时，也可以采用内部客户满意度作为某个流程或流程某个环节的评价指标。
2.端到端流程优化
一般流程优化都是从ESIA 四个方面进行优化， 即E（Eliminate）表示清除， S（Simplify）表示简化，I（Integrate）表示整合，A（Automate）表示自动化。这种方法对于业务简单、跨越部门较少的流程比较适用。但如果一个流程穿越多个部门、业务逻辑复杂，并且执行时间很长，基于ESIA的流程优化方法往往会“按下葫芦浮起瓢”，归根结底是缺乏系统思维，还只是从点上解决问题。
端到端流程的优化方法基于系统思维，以流程KPI为抓手，借助流程引擎，跨越组织边界和系统边界，实现全过程的自动化和实时监控，发现流程的瓶颈并进行优化，进而提升客户满意度（图5）。基于流程KPI和流程引擎的端到端流程优化以系统思维为指引，以过程数据为依据，以业务全过程为视角分析企业管理中存在的问题，并提出系统性的解决方案，帮助企业走向卓越。
项目投资全流程管理范文2
关键词:供电企业 固定资产 ERP EAM 途径
固定资产是企业资产的重要组成部分,特别是供电企业,固定资产价值占总资产的价值比例均在80%以上,因此加强固定资产的管理对供电企业来说十分重要。
■一、 供电企业固定资产的特点
供电企业属于资产分布广、资金、技术密集型企业,主要有以下几方面的特点:
1、 数量大、类型多
从种类来说分为输电线路、变电设备、配电线路及设备、电能计量设备、通讯线路及设备、通讯线路及设备、自动化控制及仪器仪表、检修及维护设备、生产管理用工器具、运输设备、房屋、建筑物、土地等十几大类。
2、 分布广、价值高
从分布情况来看,电网延伸到哪里,固定资产就分布到哪里,遍布供电辖区的每一个角落。
3、 变动频繁、更新较快
近几年国家加大了对供电企业的投资力度,从2000年的大规模农网改造,基建、技术改造等,使供电企业固定资产大幅度更新增长,且变动频繁。
■二、 供电企业固定资产管理的现状
1、管理部门多
供电企业固定资产在管理过程中前后涉及发展策划部门、基建部门、财务部门、生技部门、运行部门、物资管理部门等多个管理部门和单位。各个部门按照固定资产管理职责的分工,分别承担固定资产管理的某一阶段或某一方面的管理维护职能。
2、 管理内容单一
单纯的固定资产片面管理,忽视了从固定资产从新增、维护、调拨直至报废的全寿命周期的流程化管理。
3、 资产变动频繁
一是新增固定资产。供电企业围绕建设坚强电网,固定资产投资规模逐年加大。二是固定资产更新改造。供电企业每年都要投入大量资金对原有设备进行扩建、技术改造、大修及日常调换,实物资产变动频繁。
■三、 供电企业固定资产管理的新途径
针对供电企业固定资产的特点及管理现状,通过企业经营管理系统ERP(ERP是英文Enterprise Resources Planning的简称,即企业资源计划)与数字化电网生产管理系统EAM系统功能和业务流程整合,实现供电企业固定资产全寿命周期管理。
1、 管理目标
通过对ERP与EAM系统功能和业务流程的整合,建立供电企业统一的核心资产全寿命管理系统,实现供电企业核心资产和设备的一体化管理,确保资产和设备信息实时对应,实现资产全寿命的精益化管理。
2、 管理方法
(1)存量资产清理
按照供电企业固定资产管理目录,全面完成供电企业所有存量固定资产的清理核对工作,补充、完善和更新固定资产卡片信息,实现帐卡一致。并在帐卡一致的基础上,针对输电线路、变电设备等固定资产与EAM系统中的设备进行对应,建立资产和设备的对应关系。
(2) 固定资产新增
项目管理部门在项目开展竣工验收时,发起项目转资,通知其他相关业务部门人员,如财务、物资及运行单位人员开始进行项目转资准备,准备服务购置的设备/资产清单,如接地网、房屋建筑物等,汇总并提交设备清单至设备运行单位、资产清单至财务部门。
物资管理部门对物资合同录入采购订单分项报价,收到项目负责人的转资通知后,核对发料清单并根据发料清单形成设备/资产清单,并与运行单位所提供的设备清单进行核对。
运行部门收到转资通知后,系统外提交设备台帐给物资部门,并准备在系统中复核设备清单,并在维护完成设备参数后将设备传送至EAM。
财务人员每月定期复核项目成本支出的入账准确性,如支出类型等,收到设备传送至EAM的消息后,汇总最后的资产清单,分摊资产价值,并将资产传送至固定资产管理模块。
(3) 固定资产调拨
由资产归口管理部门填写调拨通知单,资产管理部门创建调拨申请,资产调出归口部门审批,资产调出价值部门审批,资产调出部门处理,资产调入归口部门审批,资产调入部门审批,资产调入价值部门确认审批通过增加资产。
(4) 固定资产报废
在设备和固定资产建立了关联关系的前提下,有资产使用部门填写报废申请,并移到退运位置,设备管理部门技术人员审核报废申请并出具技术鉴定报告,明确说明设备是否应该报废,并给出相应的报废处置建议,财务部门核对报废申请,系统自动根据资产-设备关联关系判断资产是否是部分报废,如果是部分报废,则财务部门资产会计必须输入部分报废价值,相关部门审批通过后,财务部门资产会计执行报废,系统同时更新资产和设备信息,资产会计打印报废单作为资产报废的原始凭证。
■四、 应用情况及取得的主要效果
1、 强化了存量资产的管理
从精益化管理角度讲,需要三分技术,七分管理,十二分数据,通过对存量资产的清理,首先,有助于企业提升自身价值;其次,为领导决策提供依据;最后,有助于资产设备管理部门提升管理水平。输变电资产的清理包含了资产卡片及设备数据清理,输变电设备作为生产管理的实时数据存在于EAM系统中,准确的反映了输变电资产的实物信息,将资产卡片与设备数据建立有效关联关系也意味资产达到了输变电资产的帐、卡、实的一致。做到资产的帐、卡、实一致,为资产实现全寿命周期管理提供了前提条件。
2、实现了资产与设备信息的实时对应
通过ERP与EAM系统的整合,实现资产/设备的对应与联动、资产/设备的状态实时跟踪、围绕资产运维成本的自动归集、达到资产/设备信息的全面准确;提升公司资产基础信息质量,推动资产工作管理方式从职能管理向流程管理转变,促进精益化的生产管理能力以及精益化的资产管理能力的提升;
3、优化了固定资产管理流程
通过ERP与EAM系统的整合,资产管理方式 由传统的职能管理向流程管理转变,各相关单位人员通过系统完成资产/设备的新增、调拨、报废处理,促进了精益化的生产管理能力和资产管理能力的提升。
参考文献:
项目投资全流程管理范文3
【论文关键词】流程管理；优化；乡镇民营企业；效率
企业的激烈竞争促使企业管理所运用的的手段、方法、工具越来越深入，生产要素也越来越精细，如今，乡镇民营企业的发展规模在一天天壮大，运营的系统自然也在同步的增长，显然，仅依靠过去那种经验式的管理，已经不足以支撑如今这么庞大的运营体系有序、稳定、高效地运作了！
一、当前我国乡镇民营企业流程管理的基本现状
流程管理在企业中扮演着越来越重要的角色，它渗透到了企业管理的每一个环节，任何一项业务战略的实施都肯定有其有形或无形的相应操作流程。然而，在流程管理实践中，目前有相当多的乡镇民营企业却只重视业务流程规划，而轻视对业务流程管理，确切地说，即进入到业务流程规划、制订流程管理文字内容的层面后就偃旗息鼓了。这种现象的背后深层次原因是什么呢？为此，我们课题组深入农村，在2011年6月到8月这段期间内对我国的中部地区和东部地区一些比较典型的乡镇民营企业进行了认真的调研，我们发现：
（一）企业产权上有制约
乡镇民营企业固然有经营灵活、利益直接等优势，但是一旦企业发展到一定规模，原家族式管理为主的模式会制约企业发展。首先，乡镇民营企业的产权与投资者的个人产权混淆，没有形成现代企业所具备的独立和完备的产权制度；其次，乡镇民营企业的产权结构基本上是完全意义上的单一结构，正如国有企业产权的单一型结构摆脱不了干预一样，这种产权单一结构也是摆脱不了家族血缘关系的千预；第三，我国家庭企业的家庭成员不仅控制着高层职位，还控制着很大一部分中层经理职位；外来经理人员很难独立做出决策。乡镇民营企业创业者大多文化程度不高，缺乏科学的经营管理知识，对受过良好教育的专业人才不够重视。在制定市场战略、产品战略、投资战略时，缺乏科学决策意识，在管理过程中许多重要的决定、措施和策略都是一个人或几个人说了算，“随机性决策”现象非常严重，从而出现了大部分企业制定了详细的流程管理内容，却没有执行起来不安流程“出牌”，导致流程管理程序形同虚设。
（二）管理体系上不完善
目前乡镇民营企业的管理制度体系主要存在以下问题：
（1）有一定的制度规范，但不成体系。大多数乡镇民营企业随着企业规模的扩大，已逐步形成以职能制为主的管理体系。由于往往没有从全公司作为一个整体的角度来考虑部门间的衔接问题，尽管各职能部门都有各种制度和规范，但缺乏足够的横向联系，相互之间常常发生冲突。
（2）部门间权、责不明。正由于企业各部门间缺乏足够的横向沟通以及组织结构不合理等问题，导致各部门往往有事没人做，有责任没人负，从而极大地影响了工作效率。
（3）制度规范可操作性不强。尽管有各制度和规范，但是还有一些是很不够合理和科学，也不够细化，导致在具体业务流程中体现出操作“失灵”现象。
（三）管理理念上有误区
（1）重管理科技技术，轻管理思想创新：在我国乡镇民营企业管理实践中，普遍存在这样一个误区：认为管理越是与先进的技术相联系越好，甚至有人认为流程管理就是实行信息化，信息化就是购买ERP系统，许多人把技术上领先看成是企业取得流程管理成功的惟一途径，没有认识到管理的创新（优化）也是实现企业创新的重要途径之一。正是这种认识上的误区，我国许多乡镇民营企业对新的管理技术热衷追求，而不考虑它是否对本企业适合，是否与企业内其他的要素相匹配。
（2）对流程优化的精髓有误解：随着经济的不断发展，专业化分工协作日益深化，企业管理的复杂性不断上升，企业的一系列工作流程的将迅速增加，并且其程序日益复杂化、多样化。在这种情况下，企业在制定管理制度体系的同时必须要考虑其工作流程的优化，减少企业日常工作的无序性与随意性，以提高企业工作效率。然而，当前有许多乡镇民营企业并没有从发展的角度认识到：企业的业务流程优化不可能是一次性行为。也没有认识到：持续改进的机制在很多时候比完美的流程更重要。实际上，在目前的管理实践中，有许多乡镇民营企业在进行业务流程优化的时候，其流程是很完美的，但在项目结束后，由于缺少持续改进，若干时间后其流程又需要进行一次大规模的优化。如此就会造成资源的极大浪费，结果导致基层管理者有抵触心理，而高层管理者对流程优化信心的大大降低。
（四）管理实践上有瑕疵
（1）管理沟通不顺畅：一般来说，在一个企业内会存在着下行沟通、上行沟通、横向沟通和越级沟通这几种方式。在当前乡镇民营企业中，由于“一切都是老板说了算”，往往只有向下和向上这两种方式，横向沟通则很少发生。那么，在这种的一个仅以向下和向下交流为主的沟通模式中会出现什么样的弊端呢？首先是沟通的成本会高、时间长，因为信息传递的路线必须先是纵向的，然后才是横向的；其次是可能导致信息的漏失和失真（因传递者在接受信息时，往往会按照自己的需要，对其进行过滤）。从而不可避免地发生沟通瑕疵。
（2）与流程管理的原则相悖：我们知道，流程管理的基本原则之一就是以企业目标为根本依据，树立以客户为中心的理念，使流程中的每个人具有共同目标，对客户和结果达成共识，然而，在许多乡镇民营企业的管理实践中，一方面，随着企业的成长和发展，其内部的劳动分工越来越细化，组织规模越来越膨胀。从横向看，各个组织之间的边界将会越来越模糊，职责更加难以理清；从纵向看，组织的管理层级将会越来越多，变得更加臃肿。为了解决这个现实问题，必将庞大而松散的组织按各职能和各环节进行细分，以明确各自的责任。然而，正因为企业员工只需要完成各自的职责，而无须了解整体业务的运作如何，从而从客观上造成了各人“自扫门前雪”的局面，职工无共同目标，也无人对企业整体运作效率和系统职能履行情况负责，当然，对客户和结果也就不可能达成共识。其结果是：企业的重大战略决策制订和执行由于往往得不到各个部门的有利配合和支持，不能形成合力，最终可能付诸东流。
二、流程优化管理概述
（一）流程管理的内涵、目的和宗旨
何为流程管理？一般认为，流程管理（process management），是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。我们认为这个定义从本质上说应该是一个操作性描述，应由流程分析、资源分配、时间安排、流程质量与效率测评、流程优化等所组成，特别是：由于流程管理是为了客户需求而设计的，因而这种流程会随着内外环境的变化而需要被优化（动态）。
应该说，企业流程管理主要是对企业内部改革，改变企业职能管理机构重叠、中间层次多、流程不闭环等，使每个流程可从头至尾由一个职能机构管理，做到机构不重叠、业务不重复，达到缩短流程周期、节约运作资本的作用[1]。其主要目的是：为了控制风险、降低成本、提高服务质量、提高工作效率、提高对市场的反应速度，最终提高顾客满意度和企业市场竞争能力并达到利润最大化和提高经营效益的目的，特别是：企业内的一切流程都应以企业目标为根本依据。
其主要宗旨是：1.通过精细化管理提高受控程度；2.通过流程的优化提高工作效率；3.通过制度或规范使隐性知识显性化；4.通过流程化管理提高资源合理配置程度；5.快速实现管理复制等。
（二）企业流程优化概述
首先，企业进行流程优化的目的在于企业将组织内部的非增值活动压缩到最少，使全部活动都是面向顾客的需要而存在[2]。其次，业务流程优化管理是一种流程管理的方法，为了改善企业的成本、质量、服务及速度，提升企业管理水平，针对企业管理中的问题，对业务流程进行分析思考，对影响效率的流程进行改进和完善，通过对企业主要业务流程的全面分析优化，可清晰地看出企业现有管理制度体系在部门内与部门间的缺失，以及是否符合企业总体战略，并能及时进行完善补充。然后对这些流程进行设计，并通过信息系统支撑流程的实施。从本质上讲，业务流程优化管理的过程就是对企业的流程进行持续不断的规范、管理的过程。通过这个过程实把工作任务布置到各个部门或岗位，并通过流程管理的再次考核体系，将压力、激励传递到各岗位。形象地说，流程优化像一剂温和的中药补药，意在调理而不是像流程重组那样对企业进行根本性的“大手术大刀阔斧地消灭；”。流程优化管理是顾客与企业双赢的过程，是能为顾客和企业带来许多实际利益的过程。
三、流程优化在乡镇民营企业管理中的应用
我们通过实地调研发现：地处农村的一些民营企业尽管其从业人数或营业收入或资产总额达到，甚至超过中型企业的标准，如农、林业的营业收入达600万元及以上；工业的从业人员达300人以上；建筑业的资产总额达7000万元及以上的企业。但它们仍然是（1）投资主体较单一，投资与见效的周期相对较短；（2）投资使用劳动力多，劳动密集度高，两极分化突出；（3）具有以新取胜的内在动力，企业环境适应能力强，对资源获取的要求不高，能广泛地分布于各种环境条件中；（4）在获取资本、技术，特别是信息、交通、与外界交流等服务方面处于劣势，管理水平很低。针对上述特点以及当前我国乡镇民营企业管理的基本现状，我们认为，当前乡镇民营企业的业务流程优化要讲究实效，且优化的重点、方式和原则应该与其它企业应有所不同，一句话，就是要成本低、见效快且操作简单。
一切从实事求是出发，对于乡镇民营企业来说，在进行流程优化工作前，必须明确各自公司的愿景，必须对公司的经营战略和组织结构特点有一个明确的理解。由于流程的集合代表一个企业的运营体系，而运营又是服务于业务模式的，且业务模式是实现企业愿景的方向的。因此，归根结底，流程的正确与否，首先取决于它达到公司战略目标的程度，并由此确定组织结构、组织职能以及岗位职能的合理性；其次，在做任何流程的梳理之前必须明确组织与流程、绩效这三者之间的关系，在此基础上确认流程的长短和路线是否恰当、合理。等到这些问题都确实解决了，那么有很多流程就可能就根本没有存在的必要了。正因为是乡镇民营企业，所以对于它的流程优化有它的特殊性：
（一）流程优化的重点
（1）流程图的优化必须突出这个流程本身固有的深刻影响价值产出的关键活动。即这个流程图既要尽可能地能涵盖这个流程完整信息，又要尽可能地保持这个流程图的简洁，换句话说，那些是被认为是必须呈现在流程图上的关键活动节点，都应该是以这项活动是否深刻影响这项流程活动价值产出为归依。这就要求依据目标原则和价值原则进行取舍或扬弃。对于乡镇民营企业来说，这一点只要认真做，是能够做得到的。
（2）流程图的优化必须突出当前工作改善的重点，必须考虑因地制宜、因时制宜。必须考察本企业在该项流程活动中现实存在的管理上的短板，而这些短板又必须是当前急需改善的地方，这就是所谓的关键点，这些关键点必将呈现在流程图和流程节点信息表上，并对这些关键点加以注释。这一点也是容易做得到的。
（3）由于在乡镇民营企业管理中，那些重要的流程多半是跨部门的，且通常也比较难以保持良好对接与协调。所以流程优化的设计就会深刻地受到组织结构的影响，因此，要以“为顾客创造价值的流程”的视角来优化设计组织结构，特别是管控模式的优化和决策机制合理性尤为重要。另外，流程和组织之间的有效性要在相互检验的过程中得到优化，并在相互调整的过程中寻求最佳方案。
（二）流程优化的方式
对于乡镇民营企业而言，流程的优化方式主要有三种：即水平工作整合、垂直工作整合和工作次序最佳化。水平工作整合是指将原来分散在不同部门的相关工作，整合成一个完整的工作或将分散的资源尽量地集中，明确由一个人、一个小组或一个组织负责运作，然后，通过对企业流程活动的全面分析，并根据“权、责、利对等”的管理原则，明确界定活动的执行者与接受者及其相互之间的责任关系，如此可以减少不必要的沟通协商，从而最大限度地为顾客减少沟通成本，提供更加明确、规范的服务；垂直工作整合是指合理地赋予员工决策权及必要的信息渠道，减少不必要的监督和控制，这一点对于乡镇民营企业切实可行，且非常重要，使在工作现场的事能当场解决，提高工作效率，而不必像大企业那样，凡事逐层汇报；工作次序最佳化是指依据目标原则、时间价值原则，借用工作步骤的调整，达到流程次序最佳化。
（三）流程优化的原则
（1）“简化”原则。乡镇民营企业一般来说规模较小，内部人事关系并不特别复杂，所以，流程应尽可能地简单，其流程一般我们可分为三级。其中，一级流程为“组织流程”，是一个在总体上理顺人事关系，对企业各种日常事务运作所遵守的基本规则进行的整体战略规划，它是企业一切流程的基础，原则性较强，也不能随意更改，而且，其他所有流程的设计和运行都不能与它相悖，其特点是战略性与科学性。二级流程为企业的主要业务流程，根据乡镇民营企业的特点，主要是立足于部门职能的基础上，打破部门墙的限制和束缚，其作用是规范不同职能事务程序，简化事务流程，提高协作意识，它的特点是严密性和规范性，主要功能为“控制”。三级流程为具体的作业流程，面对的是一个个点上的具体岗位事务，具体表现为作业规范、操作标准等，其主要特点是务实性和可操作性。
（2）“个性化”原则。世界上没有一个完全相同的企业，任何企业都有自己的特色和文化，所以，在流程设计时绝对不可照搬照抄其它企业的流程文件，尽管互联网提供了大量的成功案例，但这至多只能作为参考和借鉴，特别是作为乡镇民营的小企业更应该考虑自己优势、劣势以及所处的客观条件。纵观许多企业管理失败的教训来看，其原因之一就是照搬不适合自己企业的特点的流程管理模式所致，所以，优化必须强化自己的优势。
（3）“变化”原则。任何事物都不可能是一成不变的，在这个世界唯一不变的可能就是“变”了。管理流程也一样需要根据客户需求和市场变化而进行及时的变化和调整。这种变化和调整是适时性的调整，当发现流程不畅、效率低下时，管理者必须立即做出调整，特别是作为一个农村的中小企业，更应该保持心中有数，时刻掌握自己的管理流程的具体状况，以便及时调整、及时弥补、及时创新。
（4）“重点”原则。一个好的流程体系必须能反映公司的经营战略重点。流程中那些该“放宽”，那些该“严控”，那些“活动”应该强化，而那些“活动”又应该削弱或剔除，其依据都是看它与经营战略的目标是否保持一致。特别是作为一个乡镇民营企业，在开始建立流程体系时不要想“一口吃一个大胖子”，不要过于天真地期望将所有的流程一次就建立起来。事实上，流程并不因为我们是否已经建立而存在，而且有些流程也并不需要一定要以制度的形式来呈现。从许多乡镇民营企业的管理实践中发现，流程的“到位”和优化比流程体系的“完整”要重要得多！
项目投资全流程管理范文4
Abstract: Through the analysis of the present situation of China's cost consulting industry,the paper introduces and explains the life-cycle engineering cost management,project cost CALS concept and puts forward that China's engineering cost consulting industry should positioned on the life-cycle engineering cost management based on engineering cost CALS and points out the key for the realization of life-cycle engineering cost management.
关键词:全生命周期工程造价管理;工程造价;CALS
Key words: life-cycle engineering cost management;project cost;CALS
中图分类号:TU71 文献标识码:A文章编号:1006-4311(2010)30-0023-01
1我国工程造价咨询公司存在的主要问题
1.1 工程造价咨询公司咨询业务范围狭窄,业务层次不高由于管理体制的原因,我国工程造价咨询公司业务的内容主要处于概算、预算和决算的编制、审核以及标底的编制上,在造价控制中的作用还有很大的局限性,主要是进行造价审核。前期的投资策划、投资决策、可行性研究及工程项目后评估等造价咨询内容几乎空白,能够同时承担从项目前期的可行性研究到勘察设计、招标以及工程结算和竣工决算全过程造价咨询的公司就更少。距离全生命周期工程造价管理有相当大的差距。
1.2 工程造价管理的信息化水平不高目前我国工程造价管理信息系统是工程造价的确定(计算工程造价)和控制(不出现“三超”),针对的是工程造价全生命周期的某个阶段或某些阶段,功能单一,比较简单,信息系统分散,形成一个个“信息孤岛”。在建设项目生命周期的各个阶段,信息传递不通畅,从一个阶段到下一个阶段,信息总有丢失的现象,不完整的信息往往是造成项目的建设与经营和最初的意图相差甚远。
2关于全生命周期工程造价管理
2.1 全生命周期工程造价管理的定义全生命周期工程造价管理是运用多学科知识,采用综合集成方法,重视投资成本、效益分析与评价,运用工程经济学、数学模型方法,强调对工程项目建设期、未来运营维护期总成本最小的一种管理理论和方法。[1]
2.2 全生命周期工程造价管理的特征全生命周期工程造价管理方法的根本出发点是要求人们从工程项目全生命周期出发去考虑造价和成本问题,研究的时域是工程项目的整个生命周期,包括决策阶段、设计阶段、实施阶段、竣工验收阶段和运营维护阶段,而不只是工程项目的建设阶段。生命周期成本包括建设造价以及未来的运营和维护成本。生命周期成本分析在建设项目全生命周期的各个阶段被确定和控制,从而实现工程项目整个生命周期总成本的最小化。
2.3 全生命周期工程造价管理的优越性全生命周期工程造价管理不仅是一种可审计跟踪的工程成本管理系统,而且还是可主动控制的工程成本管理系统。比我国目前流行的全过程工程造价管理,蕴涵的逻辑空间和工程造价含概内容更宽阔,理论和观点更优越,是工程项目造价管理中的一种更为先进的指导思想和方法,已经得到了世界银行等国际性金融机构认可和大力推广,是国际水平的造价管理的体现。同时也必将成为我国造价管理的发展方向。
3工程造价CALS
3.1 工程造价CALSCALS是“Continuous Acquisition & Life-cycle Support”的缩写,CALS的主要内涵是全寿命管理和全寿命信息支持,指在二十一世纪全球共通性商业(设计生产服务)系统以无纸化方式作业,不论政府或民间企业,将业务上所有必要的信息予以电子化与标准化,并运用数据库和网络系统,使得所有信息得以快速交换共享,并据以节省产品生命周期成本提升品质为目标的概念与策略。[2]
工程造价CALS是指集成的工程造价信息系统,这个系统把工程造价的各个参与方――业主、工程咨询单位、承包商、供货商、物业管理部门、政府工程造价管理部门和民众、其它行业和海外企业之间,工程造价管理的各个阶段――投资估算阶段、初步设计概算阶段、施工图预算阶段、招投标阶段、施工阶段、竣工结算阶段、竣工决算阶段、运营维护阶段八个阶段之间,通过开放性的通信网络和分布式的数据库系统,实现信息的交换、共享和联结,其目的是实现工程造价管理的各个阶段、各个参与方的信息的标准化、电子化,为有关各方创造便于信息交换、共享和连接的电子化环境。从而,实现对工程造价的全生命周期确定与控制,减少工程费用、提高管理效益和水平。[1]
3.2 全生命周期工程造价管理与工程造价信息系统工程造价信息系统是实现造价管理必不可少的基础支撑。全生命周期工程造价管理模式作为在我国新出现的一种工程造价管理模式,由于它包含的内容多,范围广,时间跨度大,涉及用户众多,目前还没有一种工程造价管理信息系统,能够满足全生命周期工程造价管理的需要,工程造价CALS作为全生命周期工程造价管理的信息支持系统,对于完善全生命周期工程造价管理模式具有十分重要的意义。
4基于工程造价CALS支撑的全生命周期工程造价管理的实现
全生命周期工程造价管理的关键在于把工程项目运营维护阶段成本的预计纳入造价管理之中。国外全生命周期成本分析与计算已成为比较成熟的技术与方法,我国造价咨询业的发展需要引进和实现相应的技术,为实现全生命周期造价管理业务的拓展创造条件。
本文认为,重点需要解决以下两个方面的问题:①尽快发展完善信息管理,可以通过构建和应用工程造价CALS,实现工程造价集成信息系统的业务流程支撑体系的构建。②解决业务拓展的技术瓶颈,实现全生命周期工程造价管理业务拓展的流程再造[3]。
5结语
虽然我国的工程造价咨询市场起步晚,但是,面对强大的市场竞争,加快公司再造,提高公司的竞争力,基于全生命周期工程造价管理的业务流程再造必须要尽快付诸实践。这对于工程造价咨询公司是异常严峻的挑战,笔者热切期望我国的工程造价咨询行业早日成长壮大起来。
参考文献:
[1]董士波.全生命周期工程造价管理研究[D].哈尔滨:哈尔滨工程大学,2003,12.
项目投资全流程管理范文5
［关键词］电力企业；固定资产；管理方法；措施
1引言
国家高速发展给电力企业带来较大的挑战，为了加快电力企业效益及管理，需要将固定资产管理纳入到日程当中。本文对于固定资产管理分为多个方面进行分析研究，主要目的是降低问题发生，提高管理人员对电力公司管理。因为固定资产管理和研究才是电力企业中主要前进方向及动力，因为固定资产管理和研究是电力企业核心部分，每个电力公司需要根据自身企业状况进行分析研究，这样才能制定一个比较合理的管理办法。根据电力企业内部需求进行管理，才能推动国家发展，并将电力公司未来发展前景进行分析。所以说固定资产管理是重中之重，但是我国电力企业固定资产管理存在很多漏洞，需要制定一个较为完善制度进行管理。
2电力企业固定资产管理现状分析及特点
2．1不断提高资产全寿命管理理念和技术手段
电网企业固定资产管理主要偏向设备、安全、技术管理，对于电网中固定资产价值属性关注度较低，最终导致成本效益及相对管理意识较弱，而进行电网企业固定资产管理过程中，由于在各个阶段管理过程中资产相对独立，所以不能有效进行全寿命周期进行管理，最终很难实现对固定资产运行目标进行决策和实施，全寿命目标最低化也很难实现。在传统管理模式下，缺乏统一管理，最终导致各个部门之间不能相互合作，也会带来一些不必要的麻烦（缺失、模糊、冲突）。在进行资产全寿命周期管理过程中，缺乏对于费用及取得收益记录，同时对于一些历史数据很难进行分析，就会导致企业在后期发展过程中缺乏强有力的决策和支持，而电网企业在进行管理过程中也会受到种种限制，其中固定资产管理及持续改进就会被丧失，很难发挥出较大的经济效益。如果仅仅使用固定资产卡片进行管理，使得固定资产源头很难进行管理，同时也会忽略了其他固定资产问题，最终没有完全实现固定资产从规划—设计—购买—施工—维护等全流程管理。
2．2固定资产规划、建设阶段
对于现在企业发展过程中，做好固定资产管理是非常重要，而投资管理也是固定资产管理重要项目之一。只有确定一项较为合理固定资产规模，就可以满足现在市场需求，同时会对未来市场进行提供帮助，在这种方法下可以保证其固有资产创造出较大利益。对于整个电网企业来说，经济效益及管理是重中之重，但是在进行投资过程中会涉及到以下问题。（1）过分夸大效益。在电网企业建设及规划过程中，相应决策没有按照企业角度进行思考问题，只是将社会职能进行考量，最终导致社会效益被扩大化，而实际产生经济效益被忽略，而电力企业在进行改革过程中需要根据国家政策进行创造，同时将企业经营风险和经济利益放在第一位，不可以出现投资科学性不强现象发生。（2）电网企业缺乏成本控制。电网初期设计及建设过程中，由于各个阶段不同导致下属部门之间没有相互联系，各个部门之间相互独立，而且出现造价与运行成本有很大出入，并没有按照全寿命周期角度进行考虑，从而在最后出现费用较大浪费。在整个电网寿命周期过程中需要在每一个阶段进行决策和采取必要行动，这样才会对其电网发展阶段造成较大影响，一旦出现寿命周期没有考量，导致最终做出决策和使用很难有发展，大大增加其风险性，值得注意是前期成本建设高低直接影响后期运行及维护成本大小。
2．3固定资产运营阶段
对于现阶段固定资产运行状况主要有以下几点问题，分别是：（1）管理流程不畅。在进行固定资产管理时，一旦出现不能联动，就会导致管理财务出现断链。在进行电网企业各项业务管理过程中，很多流程比较传统，但是也存在很多流程没有明确显示出来，往往在进行管理过程中只是存在意识及习惯，导致会出现很多问题，在加上管理及制定相应流程非常困难。而一些固定资产出现增加、减少、报废等措施时，缺少相对应的流程规范，很难对于固定资产进行管理，这样就会缺乏管理，最终导致会计信息很难保障，这也会影响企业正常发展，很有可能造成国家固定资产不同程度流失。（2）会计核算流程不畅。在进行企业固定资产盘点过程中，固定资产每年都会有很大变动，这些工作需要财务部门进行盘点，而固定资产实际使用者仅仅是参与者，而财务部门对于设备认识程度还是不够准确，严重就会受到约束，不利于固定资产进行管理，并不能起到固定资产管理职能。这些问题出现就会导致财务部门不能如实的反映出资产实际变动状况，而导致资产账面价值和实际价值存在较大误差，针对一些固定资产只能显示出可以使用状态，不能显示出使用情况及年限、设备损坏程度，这样就会给企业带来严重损失。在加上每天都会有固定资产进行维修、改造、报废、购置等事情，需要财务部门根据实际情况进行反应出信息作为依据，一旦各个部门之间信息不能很好沟通，就会导致一些设备无法进行维修和保养，最终影响电网企业正常安全发展。（3）电网企业资产易变动。在对于一些固定资产进行管理过程中，对于新增固定资产是比较常见的，主要目的是帮助电网企业加快建设，所以导致每年逐渐增大，由于资产数量巨大，就会导致资产基本资料不能快速完善。另一种是固定资产进行改造，因为一些原有固定资产出现损坏、破碎需要进行维修，使得实物资产变动频繁，导致固定资产卡片与实际资产出现很大差异。还有一种是固定资产经常迁移变动，随着近几年国家大力发展，促进了城市与现代化进步，导致一些供电设备老旧需要不断更新，就会出现各式各样的道路拆除、线路铺设现象，这些也会出现卡片与实物不符。
2．4固定资产处置方面
在进行设备处理过程中，报废处置是一项重要工作，它是对固定资产进行管理，同时也是最后一个环节，并将其生命进行终结，只有终结才是开始。而电网企业对于报废处置需要有严格管理制度，在电网建设运营起初阶段就进行制定了报废程序和规章制度，往往在现在社会下忽略了生命周期管理制度，并没有按照制度进行发展和延续其生命，往往存在现象是管理不善，没有符合操作规范进行报废，这些做法只会增加电网企业运行成本，最终影响每个人利益。在每年针对固定资产报废过程中，报废及销账是企业重点管理，但是对于废品回收及清理过程中往往被忽视，导致存在许多可利用价值被忽略，最终造成企业账务管理十分混乱。
3电网企业固定资产管理的对策
3．1树立全寿命周期管理思想
资产全寿命管理是一个比较漫长过程，在资产管理过程中需要各个阶段进行相互联系，并站在公司角度上进行统筹管理，将管理目标进行发展，统一管理、发展、决策、配合、改造、建设，使电网企业扩大发展不断进行技术改造，也使得设备快速检修并运行。让各个阶段相互之间进行紧密联系，最终达到全寿命周期目标。
3．2固定资产建立良好的沟通系统
在现在好固定管理理念过程中需要不断借助现代化管理，使其快速发展，随着电网建设不断升级，需要将信息部门纳入业务部门当中，这样就会对整个企业进行发展，适当时候可以对信息进行收集和沟通，保证整个信息在企业内部进行快速传递，最终实现企业固定资产管理。
3．3加强固定资产的日常管理
需要不断对电网资产进行管理，对于资产中购买、施工、处理需要进行详细管理，严格按照管理交接程序进行验收，这样才能对整个工程进行改造，达到完工。目前根据我国基本建设规定，相应部门需要对设计单位、施工单位、财务部门进行审核及验收，并将得到数据及报告进行传达上一部门，及时对固定资产进行汇报。由于一些原因导致的工程没有及时对固定资产进行上报们需要相关部门或财务部门进行资产预估并进行编制，等到其相关工作完成后需要进行调整，根据实际固定资产固定价值进行编制，待整个工程完成后，需要相互部门（管理部门）进行验收、盘点、入库等，行使自身管理权限进行保管电网企业固定资产。
3．4注重固定资产流程管理
整个流程主要是从一端到另一端进行业务管理，尽量消除不增值工作，这样才可以提高业务绩效，通过该系统方法进行管理，整个流程管理在电网公司固定资产管理中起着非常重要作用，明确各个部门之间管理职责化，通过流程职责进行管理，这样才能加快并进行固定资产控制，最终实现知识共享平台。这种办法可以有效消除传统资产管理带来弊端，建立良好的生命周期管理，实现跨部门沟通交流合作，扩大管理范围，最终强化资产价值管理，这些做法可以有效对电网企业固定资产进行快速管理，提高电网企业发展。
3．5完善固定资产管理制度化建设
一个好企业必须离不开好的规章制度，所以说好的规章制度才能支撑企业向更好未来进行发展，而电网固定资产管理也是如此，需要不断将固定资产寿命周期进行主观上改变，实现分段管理，并根据固定资产寿命周期管理流程进行实施，让其思想、方法紧锣密鼓进行下去，同时也要纳入到各项工作管理模式下，通过各项机制和管理模式进行建设和发展，梳理各个部门之间工作及职责，最终成立专门的电网企业固定资产管理小组，实现每个部门对接，让固定资产寿命周期成本最大化发展。
项目投资全流程管理范文6
而益海嘉里投资有限公司（以下简称“益海嘉里”）则是丰益国际在中国的投资公司，业务涉及粮油加工、仓储物流、内外贸易等，集煤炭经营、清洁能源开发、房地产等，拥有诸多著名品牌，其中最为公众熟悉的是金龙鱼系列食用油，在中国有庞大的消费群体。粮油行业规模大，毛利率低，受上游原材料价格波动影响大，分销链条较长等特点，决定了其信息化的重点集中在集团化管控、供应链管理、营销/分销渠道管理等几个领域。
为此《首席财务官》特别专访了丰益国际集团CIO许伟源先生和益海嘉里投资有限公司CFO陆玟妤女士，对丰益国际的IT架构、规划布局以及益海嘉里的财务共享中心建设进行了深入访谈。
IT转型
作为丰益国际CIO，许伟源主要负责企业的IT战略及全面运维，许伟源在全球IT团队建设及解决方案开发方面有着极其敏锐的商业洞见及行之有效的管理经验，不仅助力丰益国际大幅提升其全球经营业绩，更有效降低了企业的运营成本。此外许伟源还积极推动并主导了IT组织的全面转型，将原先分散的、基于成本的IT部门彻底整合为高度市场化、以流程和服务为导向的IT部门。
据许伟源介绍，丰益国际的信息化经历了一个快速的发展阶段，整个IT队伍的规模已经发展到了将近600人，集团IT架构有七个主要支柱：第一，业务流程管理，负责需求对接、项目验收、应用价值评估等；第二，统一而谨慎的集团层面的IT规划；第三，以SAP为主轴的应用；第四，传统应用；第五，基础建设；第六，项目管理；第七，布局全球的运营中心。
让许伟源颇为自豪的是丰益国际IT发展的阶段逐步从“IT驱动”转变为“业务驱动”，即用户已经对IT有很强的认识和依赖，会主动提出大量的IT需求。集团管理层也认识到，各业务部门应该对IT应用价值做出评估，从而真正对I T需求负责；另外一方面，IT部门转型为专业的IT公司，更有利于提升项目交付以及运维支持方面的效率，同时兼顾对集团外的IT服务业务，有利于降低集团在IT方面的投入。在参与市场竞争的方面，原本对内的部门要转为对外，并非易事，因此集团管理层在组建IT公司时，就战略性的引入了两位有丰富外部市场经验的股东，以达到快速接入市场、补充和完善IT公司的业务服务内容。
所谓“IT部门转型为专业的IT公司”是指丰益国际集团控股的丰益咨询集团（WCS）。丰益咨询提供IT产品和解决方案、外包和人力资源管理咨询等服务，技术团队具有10年以上SAP全球实施经验和丰富的专业知识，不仅能力卓越，而且经验丰富，在粮食、食品、化工、汽车、制造、石化、通信、金融、贸易、地产、制药、医疗和高科技等众多行业积累了大量成功案例，目前已为全球超过190家客户成功实施SAP，实施地点超过250个。许伟源不仅担任丰益国际CIO一职，同时兼任WCS的首席运营官。在加入丰益国际之前，许伟源拥有长达20年的IT管理经验，曾任中国医院信息公司首席执行官五年，继而担任新加坡电脑系统集团执行副总裁近10年。
许伟源介绍，集团对IT独立出来以后的目标非常明确：第一，要把丰益国际集团的IT管理水平达到国际认可的标准；第二，通过WCS这个对外窗口，形成好的制度，吸收并留住人才；第三，使整个企业的IT投入成本得到有效控制。“虽然加入丰益国际的时间不过两三年，但我能感觉到集团是以业务为主导的、高效决策型企业，配合快速的业务发展要有强大的后台支持，这是很大的挑战。在业界我们要把丰益咨询的招牌打响。内外结合，力争达到以上这三个目标。”IT部门独立后，与集团的成员企业是完整意义上的甲方和乙方合同关系，是完全的自负盈亏。许伟源谈到，“以往IT部门被看作是花钱的成本部门，如今把内部IT资源完全转到市场化的路径，进而转型为有价值的效益部门，能更好地调配资源，集团内部用户也会更加负责任、审慎的提出IT需求。”
双重挑战
丰益国际的很多IT项目是先找“试点”，再逐步推广的模式。各个国家的经济发展速度不同，中国是一个很强大的经济体，一些新的IT项目会先在中国做试点，财务共享中心便是一例。
益海嘉里公司总部设在上海，业务覆盖全国，它不仅仅是一个农产品贸易公司，也是一个全产业链经营的公司。陆玟妤是益海嘉里的CFO， 2003年她从新加坡被派到中国，参与了益海嘉里财务团队的筹建及财务流程的梳理等工作。如今不到10年的时间，益海嘉里在国内已经有七八十家加工厂等经营单位。在业务迅猛扩张的同时，益海嘉里很快发现企业的信息化建设和财务系统面临挑战。首先，公司财务人员的数量以几何倍数增长，人力、办公成本激增。同时新增加的财务人员的工作量仅仅集中在基础核算、分析、预测、管控等基础工作上，并不能给公司的核心价值和业务价值带来提升，财务人员的整体素质有待加强，健全、有序、高效的工作体系亟待建立。其次，由于涉及业务较多、地域较广，公司产品线过多，缺少标准统一的业务流程，缺少实操性指引手册，无法保障基础核算口径和作业流程一致。第三，新建、收购以及并购的企业，无法快速植入财务管理模式，由此带来管理成本上升。第四，尚未形成大信息系统，系统架构不清晰，技术应用缺乏。
以财务为导向，推动企业的业务模式发展，始终是益海嘉里的定位。陆玟妤介绍，益海嘉里已使用SAP建立其核心财务系统，但是益海嘉里所收购的众多本地油品生产商，使用的是不同的财务系统。如何维护数百万的扫描财务文档以支持公司财务的日常工作？如何建立企业级的以内容为中心的业务流程管理平台以支持其所有与财务相关的工作流，使其能够轻松整合他们的财务系统――SAP？如何提取业务规则，提供给财务相关人员，并且轻松地与工作流整合？为了实现财务的集中式控制及管理、减少财务开支、提高财务效率，企业管理层决定集团必须建立统一有效的产品线管理模式，即通过搭建财务共享服务中心，实现减员增效、防范风险的目标。
经谨慎选型考察，益海嘉里于2011年7月最终选择IBM企业内容管理解决方案（ECM）搭建财务共享服务中心，以期实现减员增效、防范风险的实施目的，并进一步向以财务推进业务模式转型的企业定位迈进。
审慎抉择
许伟源透露，益海嘉里在ECM上的投资额是3000万元，在做出这个决策之前，要明确业务需求、目标、投资回报，集团的整个IT战略是配合全球业务需求的，避免重复开发和浪费，往往是从用户方（用户是指财务部、物流部、人事部等）推动，共同对项目需求做出规划、并定期评估。评估过程是非常漫长的，而一旦确定实施，就不会轻易改变。许伟源指出，项目实施的核心问题是要明确需求，所以评估过程中大量的调研非常重要。“最难控制的就是需求，如果代表性很强的话，后续需要变更的机会就比较少，我们在IT推广方面有一套非常完善的机制。尤其是做跨国IT项目时，明确需求更加重要。因为你不可能反复培养资源，这成本是非常高的。前期调研是非常漫长的过程，在大方向正确的前提下逐渐优化。”
“公司在做大的投资决策时以下几方面是非常重要的，首先是合作伙伴，必须长期持续共同发展，不能选小公司；第二，后台有许多重要的系统，叠加起来就是底层架构的东西，这些是看不见的，但是对整个技术架构的打造来说是非常重要的，需要严格把握。”
IBM为益海嘉里提供的高级案例管理解决方案可以有效管理与财务相关的文档及影像的完整生命周期；功能齐备的业务流程管理与企业规则引擎相集成，协调了财务相关的工作流和规则；此外，强大的集成能力，完美实现了与财务系统SAP的集成。此外流程将能得到优化，具体包括：流程分析、业务活动监控、员工KPI。
陆玟妤介绍，益海嘉里首先上线的是应付和费用两大模块。在实施之前，益海嘉里的应付和费用系统面临单据统一性差、审核要点不明确、手工处理效率低下、会计核算差异化、信息披露不及时、流程和审批层级存在差异、手册缺乏等几个问题。经过财务共享中心这两个模块的应用上线，实现了统一单据管理、审核规范化，将风险从事后弥补改善到事中监察、事前预测，有效提升了风险管理。
基于IBM高级案例管理解决方案搭建的财务共享中心，可以帮助集团执行标准核算作业动作、监督制度准则落地，及时向集团反馈工厂问题；在工厂方面，也可以业务流程为导向，梳理业务模块和业务信息，制定内部工厂标准。财务共享中心上线之后，集团管理将专注于管控指导和绩效考核等；总账共享服务将致力于提供专业的会计核算和报表服务；当地财务将转向财务分析和高级战略决策支持职能。财务管理由此面临革新，企业将加大核心财务人员的投入，有效节省人力成本。
财务共享中心建立后，许多优秀的财务人员能够从基础的业务中解脱，投入到更多支持经营决策的分析管理工作，但如何实现平稳过渡，尤其是转型过程中人才结构的搭建也是不容忽视的问题。陆玟妤强调，得益于益海嘉里的快速发展，由共享中心的建立而发生的人员变动完全可以安排到新的项目里，所以公司很少出现裁员的安排。“我们是想改变工作质量，而不是单纯的降低人员成本，我们从基础财务工作转移到决策分析、报表分析等工作中，实现成本节约。确实有些人对财务共享中心的概念还停留在裁员，所以在项目实施前，我们就与员工积极沟通，清楚的表达公司的目标，让大家不要有心理负担，在这种状态下实施会比较好。”
许伟源也强调，“实施财务共享中心不是裁员，而是分工。每个工作经过细分，通过技术手段进行隔离，把低端工作拆分出来，释放了财务人员，更加体现他们的价值所在。他们本来就应该将精力集中在分析上。大部分高端人才，如果没有系统的帮助，他们做分析的时间会少很多。从全球来看，人才是可以互相流动的。有系统的话，可以实现网络无缝链接转移，这是共享中心很大的价值之一。”
通过财务共享服务中心的实施，企业财务流程的分工更加专业化――主要核算工作规范设立在共享服务中心，使得本地财务人员集中精力于决策支持与业务发展工作，逐步转变为业务合作伙伴，帮助业务持续改善。
从上至下的支持
企业从传统的运作模式向共享服务转型是一项长期、复杂和充满挑战的变革，在设计、实施、部署和管理方面不可避免的会遇到很多难题。对此陆玟妤坦言，作为一个全产业链经营公司，财务如何统一是最大的挑战。比如收购农产品和做小包装食用油的差异就很大，财务怎样平衡折中统一化？大宗商品的价格变化很快，财务如何适应这种变化？而最关键的解决方案就是多和其他业务部门沟通，提出明确的需求让IT部门去解决。“无论是IT还是财务，其对业务的深入了解程度都非常重要。现在财务分几大部门：资金部、产线部、会计管理部、内审部、项目部、法务部，财务组织架构和业务组织架构是相关联的。每个部门、产线有自己的总监，财务经理对接产线去沟通合作，不纯粹是看报表去分析业绩，还要了解问题所在、如何改进、流程是否需要优化，都要做到有效沟通。目前产线、业务方面实行双线汇报，既向财务总监汇报，又要向业务等部门总监汇报，财务向业务延伸的深度逐步强化。”陆玟妤补充道。
对于财务共享中心的下一步规划，许伟源表示，第一步是控制好整个市场环境，目前已经达到初步的预期效果。接下来需要整合后台建设，最重要的是数据和管理，每个国家对产品和客户及供应商都有不同的名称、称号和编码，怎样整合全球后台数据也是一大挑战。“IT最重要的价值就是数据，大数据分析能力是一种竞争力。”
在许伟源看来，项目取得预想效果的关键是“从上至下的支持”。他强调，虽然改变人的思维很难，但一定要让大家明白，一个企业发展到一定规模后，有些事情是必须要做的，从长远角度考虑如何去改变，我们主要的工作是做人的工作。集团有责任去帮助员工规划好职业未来，自上而下的支持非常重要。
创造价值
