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集团公司财务管理方案范文1
近年来，一些集团公司在强调企业发展速度和扩大经营规模的同时，没有建立起有效的财务管理机制，对集团的所属公司疏于管理，致使大量资金被占用、投资回报低，降低了集团的整体业绩，拖慢了集团的发展步伐。鉴于此，集团公司应建立一套高效的财务管理系统，发挥集团的整体优势，实现资本盈利最大化。
集团公司财务管理系统，是基于母子公司的产权和资本纽带关系，为实现集团整体利益的最大化，以母公司对子公司财务活动的约束、检查或纠偏为手段而形成的若干要素的有机组合。笔者认为集团母子公司财务管理系统是由制度管理、授权管理、人员管理、目标管理、预算和信息管理等构建的有机整体。
一、制度管理
一个健全的财务管理体系，实际上是完善的法人治理结构的体现。集团公司要加强对子公司的财务管理，首先应完善法人治理结构。免费论文，财务管理系统。法人治理结构的关键是董事会，董事会对外代表公司进行各种主要活动，对内管理公司的财务和经营，只有董事会才能全方位负责财务决策与控制，决定公司的财务状况。
要使董事会真正发挥作用，必须建立以社会化、专业化为基本特征的董事会制度。社会化的标志是董事会中引入独立的董事，增强公司决策的准确性；专业化的象征是通过设立财务专业委员会，负责公司对外担保方案、一定限额以上的固定资产投资，规定公司的长期财务目标，决定公司高级职员的薪金，监督检查公司各部门的经济效果，年终对公司的决策进行审查，负责制定年度利润分配方案等，从而保障母公司财务管理目标的实现。
二、授权管理
授权管理是指在某项财务活动之前，按照既定的程序对其正确性、合理性、合法性加以核准并确定是否让其发生锁进行的管理。授权管理通过授权通知书来明确授权事项和使用资金的限额，对在授权范围内的行为给予充分信任，但对授权之外的行为不予认可。
授权管理应做到一下几点：（1）不经合法授权，不能行使相应权力；有权授权的人则应在规定的权限范围内行事，不得越权授权。免费论文，财务管理系统。（2）企业的所有业务不经授权不能执行。（3）财务业务一经授权必须予以执行。
通过授权管理，可以督促子公司日常财务活动的规范动作，从而保证集团公司整体的有序运行。
三、资金管理
对集团公司而言，母公司只有控制了子公司的财务收支，控制了其资金的流动，才能使子公司按照母公司所确定的发展战略开展生产经营活动。集团公司一方面可通过现金收支报表，加强对子公司现金流的日常控制；另一方面，集团公司可设立资金结算中心或财务公司，将集团内各企业闲置和分散的资金集中起来，进行集团内企业间的资金结算以及集团内企业间的资金借贷，既满足部分企业的资金需要，又减少资金的沉淀，实现集团内部资金的相互调剂余缺，还可以利用闲散资金谋求资金的短期投资效益，提高资金的使用率。免费论文，财务管理系统。
四、人员管理
提高集团母子公司财务管理效率的有效途径是通过对子公司财务人员的管理，加强财务监控。母公司对子公司财务人员的管理可采取委派财务负责人的方式，集团公司委派的财务负责人列为母公司财务部门的编制人员，其人事关系、工资关系、福利待遇等均在母公司。财务负责人应组织和监控子公司的日常的财务会计活动，参与子公司的重大经营决策；享有对子公司财务计划制定的参与权，财务计划执行的监督权；对重大财务事项，与总经理或董事长共享签字权，并承担保证财务信息真实可靠等责任，切实维护集团公司的利益。免费论文，财务管理系统。
五、目标管理
围绕集团公司股东财富最大化的理财目标，应建立以评价获利能力为主体，评价偿债能力、资产营运效率和发展能力为辅助的财务评价体系。集团母公司的财务目标确定后，便可按照目标管理的办法，将总体目标层层分解到子公司，实行层层目标管理，落实到每一个责任单位，并作为对各责任单位经营管理业绩进行考核评价的依据，以确保集团公司整体目标的实现。
此外，为使公司整体效益最优化还应通过合理的税务策划、盈余管理策略等对集团财务收益进行管理，以实现集团公司整体收益的最大化。
六、信息管理
集团母子公司间财务信息是否畅通，关系到整个财务管理系统的运行效率。有效的财务信息管理系统应包括下列内容：
（一） 财务报告制度 母公司应制定子公司的财务报告制度，包括事前报告制度和事后报告制度。各子公司在进行重大经营决策前，必须事前向母公司报告。
（二） 内部审计制度 集团母公司应设立内部审计部门，加强对子公司的财务审计、年度审计和子公司经营者的离任审计。一旦发现问题及时报告，及时纠正，并对责任人加以处罚，以形成集团公司内部自上而下的监督制约机制。
（三） 财务网络电算化 为提高集团财务信息的有效性，应建立全面覆盖集团公司总部及子公司财务管理信息的网络系统。免费论文，财务管理系统。母公司财务主管可以随时调用、查询任何一个子公司的凭证、账簿、报表等信息，随时掌握各子公司的经营情况，及时发现存在的问题。集团财务信息有控制的共享与集成，将提高财务信息的实效性、真实性和准确性，为高层领导的经营决策提供及时可靠的数据，使集团公司的理财投资活动跨入新境界。免费论文，财务管理系统。
有效的集团公司财务管理模式的选择和制定，关系到集团公司经营管理的正常顺利和有效发挥。集团公司财务管理的完善，首先要构建财务管理系统，其次要保证管理系统能良好地运行。集团公司对子公司的财务管理，要把董事会、经营者、财务管理者紧密结合起来，处理好监督、经营、决策三者之间的关系；同时，借鉴国外成功的激励机制，比如，股票期权制，与我国目前常用的工资、津贴或奖金形式结合起来，形成合理的、能促进集团公司发展的激励机制。
参考文献
集团公司财务管理方案范文2
一、集团公司对财务决策权的合理配置
经营管理的重心在于决策，不论何种管理决策都涉及到财务决策特别是涉及到企业长期资金来源、资金投放方向和投资项目的战略性决策。而决策的效果和效率首先取决于决策权的配置。理论上讲，集团公司的财务决策权应集中在股东会和董事会。但在实务中，股东会和董事会所拥有的财务决策权要部分地授权给经理层来执行。这就需要财务决策权在股东会和董事会与经理层之间的分割与配置问题。
一般认为，财务的决策分为2类：1是财务战略决策；二是财务战术决策。即使是在授权制度下，财务的战略决策权也必须集中在股东会和董事会，而一般的或日常的财务决策，则可授权给经理层来作出。
按照国际惯例和我国《公司法》的要求，董事会保留的财务战略决策权的主要是：制定或审批公司年度财务预算与决策方案；制定或审批公司利润分配方案和亏损弥补方案；决定公司财务管理体制和机构设置方案；决定公司的重大筹资和投资行为S制定或审批公司注册资本的变更和重要资本经营方案；聘任公司财务负责人；决定公司总经理、副总经理和财务负责人的报酬事项等。
二、集团公司对财务执行权的合理配置
财务执行权属于企业内部控制范畴。本文涉及的是授权批准控制，目的是取得所有相互协调的和措施，这些方法和措施都能有效地用于保护企业的财产，检查信息的准确性，提高企业的效益，推动企业坚持执行既定的管理政策。因此，公司的经理层具有3种财务控制职能：一是经由董事会授权进行日常财务决策；二是为董事会制定财务战略决策拟订方案；三是负责实施董事会制定的财务战略决策方案。
按照《公司法》的规定，经理层为董事会拟订的财务战略方案包括：。拟订公司内部财务机构设置方案；拟订公司的基本管理制度和财务管理体制方案；提请聘任或解聘公司副总经理和财务负责人等。
经理层在实施董事会的财务战略决策方案时，必须采用职能专门化的授权实施体制。即日常的财务活动主要由职能化的财务管理部门来负责实施。
三、集团公司对财务监督权的合理配置
《会计法》在“会计监督”一章中，确立了单位内部会计监督制度、会计监督和政府有关部门监督的会计监督体系。国务院去年以第283号令的《国有企业监事会暂行条例》规定：监事会以财务监督为核心，根据有关、法规和财政部的有关规定，对企业的财务活动及企业负责人的管理行为进行监督，确保国有资产及其权益不受侵犯。因此，财务监督就是依据国家法律法规和企业单位内部财务预算、规章制度等，对企业单位财务活动的合法性和合理性进行检查、控制和督促。财务监督在公司内部是分散配置的，主要有2大监督体系。一是内部财务监督体系，包括横向财务监督、纵向财务监督、内部审计监督和员工财务监督。二是外部财务监督体系，包括政府的财务监督、出资者的财务监督、债权人的财务监督和担当“经济卫士”身份的注册会计师的财务监督等。在企业内部，财务治理权要注意处理好它在集团公司与分公司之间，集团公司与子公司之间、集团公司与非子公司性的成员企业之间的配置。
一、集团总公司与分公司之间的财务治理权配置
集团公司对其所属的分公司的财务治理，按权限集中或分散的程度划分，通常可以分为3种类型，即集权型、分权型和集权分权结合型。确立集团公司对分公司的财务治理体制，应注意以下两点：一是分公司是集团公司内部的一个非法人实体，不具有法人企业应享有的独立的法人财产权和财务治理权；二是分公司具有相对独立的财务责任和财务利益，这种财务责任和财务利益又必须与财务权利相结合才能得以实现。换句话说，财务体制的设计必须做到责、权、利的有机结合。有鉴于此，本人倾向于在集团公司内部建立以集权为主要特征的财务治理体制，即在资金、投资、资本运作和成本的主要管理决策权均在总公司，同时通过会计委派制等方式，加强对日常财务活动的控制与监督：
二、集团总公司与子公司之间的财务治理权配置
子公司作为独立的法人拥有独立的财务治理权，公司董事会和经理会依法对其内部的财务战略和日常财务决策制定方案并负责执行。但是，子公司毕竟是被集团公司所控制的。集团公司对其子公司拥有财务与经营的控制权。因此，子公司董事会决定的重要的财务战略方案，必须经过集团公司审查批准，方能实施。主要包括：审查批准于公司的基本财务制度：审查批准予公司的年度财务预算和决策方案；审查批准予公司的利润分配方案和亏损弥补方案；审查批准予公司的增资方案；审查批准子公司的合并、分立、出租、出售和破产方案；审查批准予公司的重大筹资和投资行为以及其他对集团总体收益水平带来重大的财务行为等。另外，集团公司还拥有对其子公司的财务监督权，主要包括：委派财务总监或财务主管；对公司经营者的业绩进行考评做法监督对集团公司财务政策的执行情况；决定于公司的董事长、监事会主席和总经理的年薪和奖励等。
集团公司财务管理方案范文3
关键词：财务集中管控；会计；机构；职能
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）03-0-01
随着市场经济的发展，我国的综合国力也不断提升，很多企业都走向了集团化的发展模式，社会经济的主体也呈现出集团化倾向。集团化企业的在管理结构上趋向于跨行业、网络化的现状，一定程度上要求企业对自身的监督与管理要求都必须加强，所以建立有效的、科学的财务集中管控模式是非常重要的。
随着科技的发展及全球经济一体化的发展，人类社会的进步速度非常快，为了保证经济发展的需求，集团企业财务管理的模式也在不断的改进和完善。就当前而言，多数企业都对财务集中管控模式比较青睐，该财务管理模式是运用现代化技术进行的管理方法，受到国际上的普遍接受，这种管理模式能够将财务会计核算及财务管理工作有效的结合在一起，是一种新型的财务组织形式和管理模式。本文主要针对该财务管理模式下的会计机构设置及职能设置进行简单的分析。
一、财务集中管控模式下会计机构的设置
现阶段，如何科学的对财务管理体制进行定位是集团企业财务管理中重要的内容，关系到集权化管理模式下企业会计机构的优化等问题，财务集中管控涵盖的内容较多，以预算管理作为起点，会计核算为基础，资金管理为核心。其机构的设置也是集团公司在进行财务管理时必须解决的第一个问题。
（一）会计机构的设置目标及原则
在进行集团财务集中管控时，会计机构在进行设置的时候要遵循以下原则和目标：首先，在设置机构的时候要充分的考虑到是否与集团公司集权、分权的程度适应。也就是说，财务管理机构在其职能设置时，要充分的考虑到其管理责权的问题。其次，作为企业财务部门而言，组织机构的设置要符合企业总体机构设置的原则，对企业总体财务规划与发展具有促进的作用，服务于集团企业的整体发展。
（二）财务机构具体职权规划
企业财务部门具备的职权与承担的责权有很多，因此，要对其进行分解，才能更好的划分其权利与责任。首先，会计处。该部门主要对公司会计工作方面的审查、会计核算工作的管理以及对下属部门的会计核算进行监督与指导等工作进行负责。在所属单位或者集团公司的财务管理信息系统建设中，会计处的作用至关重要。其次，资金处。资金处主要负责起草、修订公司的资金管理办法、制度等，此外在资金规划、筹措等方面也由资金处负责，对资金的风险起到一定的防范作用。还负责集团公司的资金抵押、担保及投资等工作。第三，预算处。对公司财务目标的规划与制定负责，研究公司预算管理体系，制定预算管理制度，对以后公司的资金运营情况进行合理的安排，主要包含综合预算、分部预算及财务分析等内容。
二、财务集中管控模式下的会计职能
由于集团财务管理涵盖的内容非常多、范围非常广，与集团内部的财务管理制度有着密切的联系，因此作为集团企业而言，应该根据自身实际情况，设置相应的管理机构及职能，在会计职能的设置上，要符合财务管理模式的要求，其职能的设置主要包含以下几个方面的内容。
（一）会计综合管理及核算职能
集团公司内部会计核算综合管理体系以及控制体系都由这部分职能负责，包含企业的会计报表、财务信息化管理、档案管理及综合事务管理等方面。作为集团企业而言，应该按照集团财务部的要求，在实际情况条件下，制定与本公司财务会计及财务管理相符合的制度，并随着公司的发展制度也要根据上级的指示及时的进行修改与完善。
（二）预算管理职能
作为集团公司来说，要根据本集团的实际情况，综合国家相关产业政策、经济政策等对集团公司的生产、经营的整体规划进行制定，制定的规划作为下属公司的指导性纲领。下属公司也要按照自身的实际情况，对年度预算方案制定出子计划，上交上级集团公司进行审核、完善等调整后正式确定，然后批示下属公司按照该技术进行生产经营。
（三）防控财务风险职能
集团财务风险的管理与控制主要是由集团公司的财务部来负责的，因此，集团公司财务部要根据市场变化适时的对财务风险的信号进行识别，并财务相关的措施进行防范。与此同时，作为上级公司财务部门，应该定期对下属子公司、分公司的财务风险情况进行研究和分析，建立起风险的预警机制和防范制度。因为集团公司财务部门具备该职能，很大程度上防止或者降低了集团公司的财务损失。
（四）投资管理职能
在投资管理方面，集团公司对下属子公司、分公司进行各项投资的监督和管理，通常按照“分级负责、统一管理”的原则对其内部固定资产投资进行管控。总的来说，集团公司负责投资的统一规划，由下属子公司、分公司具体进行实施与落实，集团公司对其进行监督与管理，财务的是项目负责制或者承包制。
（五）基金管理职能
作为集团企业而言，其内部的资金管理、控制及调配等问题都由集团公司财务部来负责，所有的收入均上交给集团公司财务部进行统一的管理。集团公司统一调配下属分公司、子公司的运营资金，总公司对分公司、子公司的生产经营活动进行动态的监控，对其收支活动有效的进行监管，保证企业资金有效的、均衡的进行流动，以此促进集团企业财务计划的落实与实施。
三、结束语
根据以上分析可以看出，集团公司在财务管理管控模式上的操作性比较强。每一个集团企业都要结合自身实际情况，根据可预见的政策或形势要求，站在市场竞争的角度上进行考虑，适时对自身的财务管理模式进行设计，使其财务管理模式适应市场及经济发展的需求，根据财务管理模式，设计适应的会计机构，对各机构的职能作用应该充分的发挥出来。
集团公司财务管理方案范文4
[关键词]集团企业；集中管理；实施步骤
一、集团企业实施财务集中管理的可行性分析
(一)实施财务集中管理有助于强化资金控制。实现资金的合理运转
通过实施集团企业财务集中管理，可以实现对所属子公司或分公司资金的控制，从而能够合理、有效地对资金进行分配。由于集团企业对外统一开户，集团企业的整体资金得到加强，诚信度得到提高，集团企业可以比较轻松地筹集到短缺资金，其所属分公司或子公司也可以通过集团公司获取所需的资金。
(二)实施财务集中管理有助于强化管理，降低经营成本
集团企业一般管理单位较多。战略目标和经济方案要分层下达到所属子公司，需要各个分公司、子公司包括各个下级公司的研发、生产、销售、管理等系统的合理配合。在以上管理机制中如果财务管理系统不能及时、系统地为子公司服务，那将对整个集团公司经营战略及企业规划的有效执行产生深远的影响。
(三)实施财务集中管理有助于实现整体利益最大化
集团企业完全实现财务集中管理，财务管理实现统一化，可使集团企业的财务管理机制得到充分发挥，大大提高子公司或分公司的战略经营效率，降低经营成本。集团企业财务集中管理在防范风险的同时，在提高财务管理效率、加强财务管理体系、降低财务支出等方面具有得天独厚的优势。同时，众多集团企业财务管理失败的事例告诉我们，在集团企业财务监管不力的模式下，财务管理机制混乱的现象比比皆是。为适应市场经济从“粗放式向集约式”转变的要求，实行财务集中管理十分必要。
二、企业集团实施财务集中管理的必备条件
(一)实施集团企业财务集权型管理要求母公司与子公司的隶属关系明确
集团企业大多由集体总公司和全资子公司组成，集团总公司对所属分公司、子公司具有绝对管理权和裁决权。只有这样，集团公司才能在实施财务集中管理制度、调配人员、资金合理调集方面顺利运行；反之，若集团公司对所属分公司、子公司的财务调配权、经营管理权、收益分配权以及人事权等都无法合理控制，那么集团企业财务集中管理只能是流于形式。
(二)其所属分公司、子公司与集团公司之间的位置分布比较集中
集团企业财务集中管理一般要求所属分公司、子公司同城分布，这样便于集团企业财务总部及时落实、了解各子公司、分公司的经营状况和财务现状，财务管理机构易设在集团企业的中心处所，方便与分公司、子公司及时办理财务汇报和分配，相应地节约交易成本，提高效率。有的集团企业的下属子公司、分公司地域分布广泛，设立财务集中管理机制后，异地汇款很不方便，而且加大了财物的支出成本，使资金周转速度减慢、效率降低。
(三)集团企业本身具有良好的财务收支管理信息
集团企业财务集中管理的重中之重是资金的统一管理，只有整个集团内部具有良好的财务收支状况，银行信用良好，才能保证财务资金的正常运行。反之，集团企业的财务中心既不能从子公司、分公司得到资金，也无法通过银行取得资金，不能满足集团企业的资金要求。资金的统一管理也就失去了本身的价值。
三、实施财务集中管理的具体步骤
(一)实行资金的集中统一管理
资金是企业生命的延续，资金流动的起始点都是现金，其他资产都是资金在流动中的转化形式。因此，资金管理是集团企业财务管理的中心枢纽。集团企业的资金管理是要实现资金的有效、合理流通，保证集团企业财务管理机制的顺利实现。
资金的有效利用模式共分为以下几种：统一收入、统一支出、下拨备用资金、建立统一结算中心枢纽、设置集团公司内部银行、建立集团公司财务分公司。这五种理论机制各有千秋，一般来讲，当集团企业起步阶段，集团公司财务中枢机构对下属分公司、子公司有可能采取统一收入、统一支出与下拨备用资金的财务管理体系。而当集团企业步入正轨时，集团公司财务中枢机构对下属子公司、分公司就可能采取建立统一结算中心枢纽、设置集团公司内部银行结算体系。每个集团总公司旗下的子公司、分公司都在集团公司内部银行开设账户。集团公司旗下子公司的所有交易活动都通过内部银行来办理，用以监督和管理资金流向。子公司或分公司内部的资金余缺由集团公司总部银行进行合理调配，把剩余资金降到最低水准。而当集团企业发展到一定规模时，集团公司总部对旗下分公司、子公司采取建立财务公司的方式对其资金进行合理分配。
(二)推行全面预算管理模式
全面预算管理模式是让集团公司旗下的子公司、分公司实现其总部提出的保值增值为基础的一种形式。全面预算管理体系把集团公司及子公司、分公司一段时期内各种生产经营活动及其所发生的收入与支出全面、系统地呈现出来，便于集团公司全面、系统地了解自己旗下的分公司、子公司实现其保值增值目的的过程，从而给集团公司提供一种透明的、可信度商的资信保障，通过全面预算管理模式，使集团公司能全面掌握其实现利润最大化的限度。
(三)实行定期和不定期审计监督
集团企业会计审计制度是实施内部监管、防范与控制的有效手段。会计审计制度对旗下分公司、子公司的审计职责，包括：
1 财务审计制度内容包括：总部及旗下分公司的财务状况；经营现状；集团公司旗下分公司、子公司财务预算的执行情况；旗下分公司财务收支状况及其相关经济活动的实效性、合法性。
集团公司财务管理方案范文5
一、年财务审计工作的简要回顾
（一）财务方面的工作
1、切实加强财务管理
根据集团公司规范财务管理、优化财务审核程序、提升财务服务质量和发挥职能部门更好地参与企业管理的要求，财务审计部将财务集权管理调整为财务人员试行委派制，并采用按“统一管理，分级负责”的原则进行管理。财务审计部主要具体负责集团公司各类资产的财务监督、财务分析及财务报告和各分、子公司的财务管理和财务内部会计凭证的稽核等业务，充分发挥财务审计部的职能作用。
2、强力整顿财经秩序
根据市局（公司）财经秩序专项整顿工作的安排和财务收支自查工作方案，集团公司围绕市局“规范行业经营行为，促进烟草行业的健康发展，为国家创造和积累更多的财富”的工作思路，以“摸清家底、揭示隐患、促进规范、推动发展”为指导思想，严格按照市局（公司）的自查要求，认真开展财务自查工作。财务审计部从严从细，自上而下对“帐外帐”、“小金库”和虚列（乱列）成本费用、收入分配失真和会计核算失真等问题进行了自查，并实施强化经济责任审计与加强财经秩序整顿相结合，按照“边整边改”的原则，将查出来的问题根据时间、性质等分门别类，从中查找经营和管理上的漏洞，并有针对性地指定整改措施，限期整改到位。通过此次的自查，切实加强了国有资产的监管力度。
3、加强资金管理的作用
为了规范集团经济运行秩序，加强各分、子公司的资金管理，降低和杜绝资金的使用风险，提高资金使用效率，促进集团健康发展。集团公司从年月份起将集团公司资金管理中心纳入市局（公司）结算中心统一管理。我们为了保证集团资金管理中心能顺利、及时进入市局（公司）结算中心，按照市局（公司）结算中心要求，对各分、子公司的年度和月度资金收支预算、管理费用预算、经营费用及财务费用进行了认真严格的审核和汇编。与此同时，为确保各项工作有条不紊的开展，强调各分、子公司要加大催收货款力度，保证集团公司正常的经济运行。
4、增强财务服务意识
年，我们一如既往地按“科学、严格、规范、透明、效益”的原则，加强财务管理，优化资源配置，提高资金使用效益，把为集团公司的各项工作服好务作为我部的一项重要工作。
为了适应新形势下的发展，财务审计部建立健全和完善落实了各项财务规章制度。由于公司的性质发生改变，要求公司的财务规章制度要进行重新修订和完善。根据市局（公司）的财务制度，结合集团公司的实际情况，组织汇编了集团的财务制度。
为了更好的发挥财务职能，我们加强了对会计基础工作的规范力度，提高会计信息质量，保证会计信息的真实、准确、完整；强化财务的预测、分析及筹资功能，加强对重大投资资金的管理，为领导决策提供有效的、及时的数据与技术支持。
5、预算管理得到稳步推进
一是细化预算内容。根据各分、子公司年及年明细账详细分析了收入、成本与期间费用的执行情况，按科目进行了分类统计，为各分、子公司的年全面预算奠定基础；二是提高预算透明度。预算方案根据各分、子公司反馈回来的意见适当调整后，经总经理审议通过后形成正式文件下发至各分、子公司，使各单位对本公司的预算有一个全面的了解，增强了预算的透明度；三是增加预算的刚性。我们注重了预算执行中存在的问题和有关情况，不定期的向预算委员会反馈情况，对于超预算等问题严格审批程序，对申请调整的事项，需经过专门的论证分析后，按规定的程序批准后执行。一年以来，预算的总体执行情况良好，各分、子公司的预算观念也较以前有大大的提高和增强，为做好年全面预算工作积累了经验。
6、充分利用税收政策
充分利用国家对企业的各项税收优惠政策，我部积极办理了物流公司、运输公司的税收减、免、缓工作，并由此取得了市国家税务局准予物流公司、运输公司减免年度企业所得税合计177.29万元、营业税29.48万元的税收优惠政策的批复以及年度物流公司、运输公司所得税减免的批复，为集团公司取得了实质性的经济收益。
（二）审计方面的工作
1、全面迎接国家审计
为了迎接国家审计署的全面检查，根据市局（公司）审计重点，我部门对年至年月日的财务收支进行了复查，并结合内审工作实际，紧紧围绕集团公司的热点、重点、难点问题开展工作，充分发挥财务的监督和服务职能，及时为集团公司领导提供决策依据，并对审计将涉及财务方面的工作进行了具体的安排和布置。
2、财务的审计、监督岗位
我们为加强集团公司财务工作的审计和监督职能，今年面向社会招聘了四位从事财务工作多年，经验丰富的财务人员，充实加强财务的审计、审核及财务管理工作岗位。明确了四位同志的工作职责和范畴，要求尽快修订完善本部门各个财务岗位责任制及考核办法，为提高财务工作的质量和效率打下坚实的基础。
3、制定并学习了《财务审(本文章来源于计部岗位责任制考核办法》
为了更好地履行总经理赋予的职责，加强（集团）公司财务管理和稽核检查力度，规范集团财经秩序和调动广大财务人员的工作积极性和责任感，财务审计部特制定了《财务审计部岗位责任制考核办法》，通过大家认真地学习和讨论，积极思考，并赞同严格按照目标考核办法认真履行自己的工作职责。
4、根据市局财务审计工作会议精神，对财务审计部工作的提出要求
（1）继续巩固推行财务管理模块，加强财务人员的管理意识和责任心，充分发挥财务管理的职能作用。在全面实施信息化管理的同时，要求我们财务人员要利用更多的时间和精力参与企业管理，每周必须下各核算的公司了解业务运行情况，发挥主观能动性，多为经营者提供有参考价值的信息和建议，这一要求作为年目标考核的主要指标来考核。
（2）全员树立财务管理是企业管理的核心思想，增强危机感、紧迫感和责任感，加强学习，努力提高自身素质，适应新形势下财务工作的要求。
（3）加强内部审计工作力度，发挥专项审计工作的作用，从而降低经营风险。随着集团公司快速发展，企业的资产越来越大，效益和权益的积累也越来越多，内控也越来越重要。作为会计不能只抓核算，更重要在管理，内部管理失控，就会造成企业资产浪费，严格遵守国家和集团的规章制度，确保国有资产的保值和不流失；通过加强内部管理，降低成本费用，提高资产运行质量，从资产监管中要效益，实现集团内涵式、集约化发展。
年，我部财会审计工作在许多方面均有了明显的进步，但仍然存在着较为突出的问题，主要表现在：
一是需要加大制度建设的力度；
二是加强对分、子公司的财务管理；
三是财会人员的整体业务水平仍有待提高；
四是财会人员政治素质和工作作风尚需改进。
三、年财务审计部工作的初步思路
年是我司的关键年，如何提高企业财务管理，提升经济运行质量，对我司的长远发展至关重要。从财务审计部角度，我们认为主要从以下几个方面开展工作：
（一）增强服务。一是加强对各分、子公司的服务。我司下辖分、子公司行业跨度大，员工众多，对财务要求既有统一性，又有独特性，作为财务审计部，我们将针对不同需要，开展个性化服务，逐步实现财务管理个性化。二是加强对集团公司领导服务。集团公司作为现代企业，财务审计部必然成为企业管理的核心部门，为集团公司领导服好务，发挥财务板块的重要作用，提供及时的、真实的财务审计信息，为领导决策作好保障。三是加强对上级主管部门的服务。按照上级主观部门的要求，及时准确提供财务管理信息，为上级部门掌握我司财务运行状况作好必要的服务。四是加强对相关职能部门的服务。收集真实信息，合理利用资源，在保护公司利益的前提下，对相关部门。特别是业务部门提供及时可靠的信息。
一是加强制度建设、总公司制定基本制度、分子公司根据其特殊性制度相关制度，报总公司财务部审批，加强制度执行情况的检查。
二是加强对资金管理。作为市场经济条件下的现代企业，必须保证对资金的有效管理，财务审计部首先就是要切实履行职责，管理好各个环节，并坚持灵活运用原则，确保在规范的前提下，充分发挥资金时间价值。
三是加强财产管理。坚持每季度清查一次，清查结果报公司总经理审阅，对财产的购置、用途、维修和报废，统一由综合管理部门管理。实现财务审计部与综合管理部门各有一套完整的帐目，确保国有财产的不流失。
四是加强对委派会计的管理。针对委派会计在实际工作中遇到的一些历史遗留下来的核算、管理等方面的问题，财务审计部应积极与受到委派会计分析解决存在的问题迷失委派会计能够抛开思想包袱、明确任务、全身心地投入到工作中去。
（三）有效监督。加强制度执行的监督，加强对预算的执行的监督，加强资金使用的监督。随着各分子公司财务人员分散到相应的公司进行办公后，集团公司财务部应对其进行的经济业务活动进行监督，确保经济运行有效、安全。首先必须制定相关的财务制度。与其他规章制度一样，一旦指定，就要确保得到严格执行，确保各项制度落实到位，逐步形成以制度化管理，用制度管理取代以人管理，实现财务制度化。二是通过外部审计，定期对各分子公司财务进行审核，保证财务数据的真实、合法。
集团公司财务管理方案范文6
【关键词】 集团公司 财务管理 财务预算 重要性
一、集团公司的特点与财务管理难点
集团公司的组建意在充分发挥集团资源一体化优势与管理协同优势，实现集团内部生产资源、技术资源、人力资源、财务资源等的共享从而达到集团内部资源配置的高效化，不断扩大自身优势。集团公司的主要特点有：一是经济主体的多元化。集团公司大多通过母公司控股或参股多个子公司的形式组建而成，母公司根据其所持股份对子公司的控制程度不同。二是跨区域性。集团公司为获取地区收益差异或当地市场份额，会在不同地区设立子公司或分公司开展业务，并迅速抢占当地市场并获取一定的行业利润。三是跨行业性。伴随集团公司的发展，为有效规避竞争风险等风险，获取多行业的利润，集团公司会根据自身战略实施扩张策略，将业务扩展至多个行业。通过跨行业经营，能够有效控制单一行业市场风险、竞争风险，从而提高集团公司经营的安全性，同时也能够扩大集团公司利润来源，提高集团公司的经营效益。瞬息万变的经济市场要求集团公司密切关注市场变化，并根据市场变化、企业内部状况等做出科学审慎的经济决策。然而由于集团公司经济主体多、跨区域以及跨行业性特点造成集团财务管理分散，加大了集团公司财务管理的难度，对集团公司的经济决策带来一定点难度。
第一，财务信息反馈不及时。由于集团成员企业众多且跨越不同区域、涉足不同行业，往往造成财务核算方法、工具以及财务信息报送方式的不同，增加了集团管理高层经济决策难度。由于财务报表报送时间的不一致，造成集团公司决策层难以及时获取各成员企业的经营业绩以及财务状况，给集团公司战略调整增加了难度。
第二，财务信息不准确。目前集团母公司对子公司的管理主要依赖于子公司的总经理，而子公司的财务部门则直接对其总经理负责。在对子公司进行绩效考核时，企业管理者可能会对报表进行合法或非法的操作，影响会计报表的真实性。同时，由于各成员企业财务人员的专业知识、管理水平层次不齐，对财务报表信息的准确性也会造成一定影响。对于同一财务指标，不同的成员公司采用不同的计算方法，造成不同企业财务信息的不可比性。
第三，资金管理分散。集团母公司有时难以从集团的战略角度对集团的资金活动进行统筹安排，而是出于短期利益（如抢占市场份额等）的驱动做出侧重于某个成员公司的资金使用决策，从而忽略了其它公司资金的监管和使用效率的提升。
第四，集团母公司对子公司财务管理困难。由于成员公司跨越不同区域，造成集团总公司对其进行资金管理的鞭长莫及。首先，集团总公司依赖于绩效指标对子公司进行管理，然而绩效指标的短期化造成子公司经营目标的短期化，难以符合集团总公司战略目标的实施要求。其次，对绩效指标的重视造成对成员公司内部控制的忽视，使得子公司公司治理不完善，对总公司战略计划的执行游离于母公司财务管理之外，造成经营环节隐含不规范甚至违法行为，给集团公司带来较大的经营风险。
二、集团公司实施财务预算的必要性和重要性
财务预算是指反映企业在未来一定会计周期内以现金收支为价值指标，预计其财务状况和经营成果的财务管理活动，具体包括现金预算、预计利润表、预计资产负债表和预计现金流量表等。财务预算能够对集团公司成员企业的各种财务活动进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调各成员企业的生产经营活动，从而能够有效保障总公司战略目标的实现。财务预算对集团公司的必要性与重要性主要体现在以下几方面。
1、财务预算管理能够有效保障集团总公司战略目标的实施
财务预算是集团总公司经济决策的具体化、系统化和数量化，能够有效链接集团公司战略与成员企业的日常经营，是集团总公司战略目标的体现载体。财务预算的编制能够确保集团总公司与成员公司在经营理念上达成一致，从而确保各项经济活动的顺利开展。
2、财务预算管理能够优化集团内部资源分配，降低财务风险
集团总公司在制定经营目标时，通过财务预算对各成员公司的财务活动进行规划与约束的同时，通过现金流量表等可以明晰未来预算周期内集团公司的资金状况，从而确定合理安排集团公司内部资金调度、融资规模和融资渠道，从而有效降低集团公司的财务风险。
3、财务预算管理有效避免成员企业经营行为的盲目性
预算管理的重要职能之一是对集团成员公司财务活动的规划与约束。通过编制财务预算可以对成员企业的生产经营进行有效管理，解决了因成员公司分布区域广、跨越不同行业造化的管理分散与低效率问题。通过对财务预算的执行情况进行跟踪监督，能够及时发现成员公司经营管理的不足，进而提高集团企业经营管理的精细化水平，保障成员企业经营活动符合集团的整体利益。
三、集团公司财务预算管理措施
1、成本预算
成本预算是预算编制的重点，具体内容包括主营业务支出和其它业务支出、管理费用、财务费用和营业外支出预算。首先，成本费用中的工资、折旧、无形资产摊销以及其他税费等属于固定成本费用预算，宜采用零基预算法。其次，成本中与业务量直接相关的，应该根据业务量按照以收定支的原则尽心预测。最后，集团公司的财务费用要根据集团年度借款总额、利率等进行编制。
2、收入预算
收入预算是指在预算周期内预计可能实现的经营收入预算和投资收入预算。在集团公司收入预算编制过程中，要注意一下几方面问题：首先，做好经济环境和市场环境的分析。宏观经济环境因素主要有：本地区GDP、物价水平、人均收入、国家产业政策、市场竞争形势、消费者消费行为等。其次，拟定市场经营策略，综合分析该行业的经营形势、市场机会、市场优势、集团长得整体战略、经营目标等，确定各项业务开展的计划、经营方针等。再次，拟定各类市场发展目标和收入预算目标，主要包括各项业务量的预测和业务收入的预测。
3、资本预算
资本预算，又称建设性预算或投资预算，是指企业为获得更高的利润而作出的投资计划。投资决策是公司管理者面临的主要经营决策，资本预算管控能力直接影响企业资本运营质量，是集团公司实现集团价值最大化面临的主要难题。集团公司在资本预算管理方面应积极完善投资组织体系、优化资本分配政策、合理编制资本预算、严格执行资本预算。
建立“层级控制、权责明确、专业管理”投资组织体系。在决策层，建立专门的投资委员会，该委员会由企业高级管理层和投资管理部门经理组成，主要负责非重大投资项目的决策审批、重大投资项目的初审并报经董事会批准。在组织层面，集团公司总部，设立由资产管理部门主管、发展规划部、经营计划部、财务管理部参与的投资管理部门，作为资本预算的主管部门。在执行层面，子公司按照集团发展战略，结合企业内部情况，根据市场变化及时向总部递交投资建议书。
优化资本分配政策。资本分配政策是集团优化资本分配的指导思想，它包括资本支出的决策权限、决策程序和标准等内容。在决策权限上，对于常规性的投资项目，子公司按照集团战略和财务决策标准自行决定是否投资。对于具有重大影响的投资项目，子公司具有向总公司实行投资建议权。在决策程序方面，集团公司应将投资项目的评审和批准分开，将项目的评审与最终决策充分分开，从而保证评审意见的专业性与独立性。在决策标准上，要求投资项目在战略上符合国家产业政策、集团发展战略与规划，在财务上要考察项目的投资收益和财务风险。
合理编制集团资本预算，严格执行资本预算。资本预算的制定上，由集团公司的资产管理部和财务管理部分别根据集团发展战略、投资计划和已审批的投资项目制定资本预算。资本预算的编制上，各子公司根据投资项目编制资本支出和项目所需资金来源。资本支出主要包括基本建设、技术改造、对外投资、新产品开发等。资本预算的执行不仅工程项目的成本、进度，更对项目的成败与后期评价产生重大影响。对资本预算执行的监测要从资金流动、项目质量和项目进度三方面入手。
4、现金预算
现金预算的编制以各项营业预算和资本预算为基础，它反映了各预算期集团公司的收入与支出状况，目的在于当集团公司资金不足时及时进行融资，资金多余时对多余资金进行处理，从而发挥资金管理的作用。现金预算既是集团公司决策的具体化、数量化，又是控制子公司生产经营活动的依据，现金预算是企业预测企业未来融资规模和做好信贷计划的基础，同时也是集团公司实现企业增长、控制财务风险的基础。同时，集团公司对子公司的资金控制主要体现在资金方面，而不是对子公司的经营活动直接干涉。因此，集团公司应加强在现金预算管理工作，在现金预算管理中，注重现金预算编制与集团战略的有效结合，采用适宜的现金预算的编制方法，并严格执行现金预算。
现金预算的编制要紧密结合集团战略目标。现金预算是企业经营生产计划的数量化，是实现集团总公司对子公司进行精细化管理的重要手段，现金预算的编制须与集团公司的经营战略紧密结合，并考虑实施过程中可能出现的情况变化，适当保持一定的预算弹性。同时，现金预算需要以其他预算为基础，这要求预算编制时要与各相关部门进行协作。
集团公司现金预算管理要充分发挥现代信息技术。积极搭建完善ERP软件平台，为集团现金预算管理提供强有力的数据支持。其次，加大对集团公司经济业务数据的采集，确保经济业务数据的准确性。其次，特别注意经济活动中关键数据的采集，如应收账款、应收票据等经济数据，该类数据将对集团公司在一定时期内的现金流入和流出产生直接影响。
【参考文献】
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[2] 倪真莹：浅析企业现金预算编制与管理[J].商业经济，2009（16）.
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