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制造型企业成本控制范文1
摘要：加工制造型企业采购成本在运营成本中的比重非常高，而中小型制造企业由于规模小、成本转嫁能力较弱，抵御成本波动风险的能力不强。在分析影响采购成本的因素的基础上，结合A公司采购成本控制的策略，总结出制造企业采购成本控制的方法，提出了有效控制采购成本的方法，对与A公司类似的制造型企业采购成本控制有一定的参考与借鉴价值。
关键词：采购；成本控制；供应商管理
中图分类号：F276.3 文献标志码：A文章编号：1673－291X（2011）23－0038－02
经济的全球化及企业全球配置资源使得企业经营和采购的范围逐渐扩大，制造型企业的业务外包和采购外协的比重不断上升，采购成本在制造型企业运营成本中所占的比重越来越大。近段时间，大宗商品价格波动加剧，劳动用工成本不断提升，由于中小制造型企业规模小、成本转嫁能力较弱，抵御成本波动风险的能力不强，如何有效的控制采购成本、提升企业盈利能力，成为众多中小型制造企业关注的焦点之一。
一、采购成本控制概述
采购成本包含采购原材料、商品等的进货价格和采购过程中支出的采购费用两部分组成。通常，采购成本包括购买费用、运输、装卸费用、保险费用和其他费用。采购成本的高低能够反映企业采购部门的作业绩效。
后金融危机时代，国际大宗商品价格波动加剧，国内制造企业面临着原材料价格上涨和用工成本增加的双重压力。为了有效的控制成本，制造企业主动寻找降低成本的途径，占制造企业运营成本比例很高的采购成本受到了越来越多的关注。相关研究显示，在传统制造业中，采购成本一般占产品总成本的50%，在商品流通业，由于没有生产加工过程，采购成本的比例更高达75%。统计资料分析表明，采购环节每节约5%，企业利润将增加7.5%。制造企业在日益激烈的竞争环境中，面临着产品生命周期逐渐缩短、消费者产品需求多样化等不确定性，如何控制采购成本、降低采购成本，成为提升企业盈利能力和企业竞争力的的重要途径。
二、A公司采购成本控制现状与问题分析
（一）A公司简介
A公司创建于1998年，公司工厂位于中国广东省广州市番禺区大石镇。A公司在广州、上海及成都设有销售部，同时在北京拥有授权经销商。公司主要经营油漆生产加工过程中的各类添加剂。A公司主要采购生产过程中所需的各类原材料和耗材。公司制定了供应商管理制度，在全球范围内选择供应商，建立合作伙伴关系。目前，公司主要的供应商有40多个，分布在10多个国家和地区，公司平均每天完成4笔采购订单，高峰期每天平均完成6笔以上的采购业务。公司每年采购总成本占运营成本的65%，因此对于A公司来说，降低采购成本，对采购成本进行控制是非常必要的。
（二）A公司采购成本控制现状
1.采购成本居高不下。A公司采购对象种类繁多、供应商分布在多个不同区域，采购管理难度较大。在具体采购工作中，公司采购人员缺乏必要的采购技巧，造成了采购成本居高不下的现象。据企业内部资料统计，A公司采购的部门商品种类价格明显高于行业竞争对手，从而导致企业整体采购成本高出行业平均成本约8%左右。采购成本居高不下的原因是多方面的，其中涉及到采购制度、采购方法、采购人员管控等。
2.库存水平高，货损率高。A公司采购业务与仓储管理业务分属两个部门管理。采购需求由生产部门提出，经审批后交由采购部完成。在日常采购作业中，由于部门之间缺乏有效的信息沟通，经常产生采购延迟、过量采购等问题。这些问题的存在，一方面影响了相关部门的作业，同时容易导致部分产品库存水平居高不下，部分产品缺货严重。而大量库存产品的存在，无形中又增加了货损带来的损失。
3.供应商管理困难，难以长期协作。A公司现有40多个供应商，而其中能够保持长期合作的供应商比例较低。由于A公司相对规模较小，大型的供应商对A公司关注不够，很难形成长期合作关系，导致了企业需要经常进行供应商的选择工作，同时增加了供应商管理的成本和相关的采购成本。
（三）A公司采购成本控制问题分析
A公司虽然采取了一些措施对采购业务进行管理和控制，但从总体效益来看缺乏成效，企业采购成本居高不下。究其原因，主要包括以下方面。
1.采购基础薄弱，采购制度不健全。A公司在发展过程中对采购部门的重视程度不断加强，配套的建立了采购制度，但不够完善。相关的采购制度比较笼统，在实际操作过程中缺乏监控性，出现了有规章但不按规章办事的情况。由于制度建设的滞后，间接造成了采购人员暗箱操作、从中牟利的情况，增加了采购成本。
2.供应商的管理存在问题。由于缺乏供应商选择与管理的意识，A公司在选择供应商时缺乏主动性，导致与企业交易的供应商并非是最优的，采购过程中出现了一系列问题，增加了采购成本。A公司对选择后的供应商缺乏持续的管理和供应商开发，无法与供应商建立长期协作关系，过多的采用一次易，导致采购成本上升。
3.采购计划不准导致库存量不合理。A公司采购流程设计存在一定缺陷，采购申请主要控制在生产部门，从而导致了生产、仓库、财务等相关部门的脱节，无法协调运作，由于采购计划和预测的失误引起库存量不合理的现象。
三、A公司采购成本控制方法
上述问题的存在对A公司采购成本控制提出了很高的要求，为了解决这些问题，A公司专门组建了采购成本控制领导小组，对企业现有的采购各环节进行调研、分析，制定解决方案。经过近一年的努力，取得了一定的成绩。
（一）建立供应商分级管理制度
A公司为了更好地管理和维护与供应商的关系，A公司建立了一套完善的供应商管理制度。从接触到最后选定供应商一般需要经历供应商选择、供应商评估、供应商发展三个阶段，最终目的是降低与供应商相关的成本，进一步降低采购成本。
供应商选择阶段，A公司通过准备阶段、询价、报价分析、风险分析和合作伙伴选择几个阶段完成供应商的调研、考核和选择。供应商评估阶段主要对于所有业务领域和经营范围的重要供应商进行评估，同时通过统一的评估范畴以及评估标准对供应商进行评分。在评分的基础上，按照A公司统一的标准对供应商进行分级，分级管理是后续管理的基础。最后，在A公司的供应商评估系统上公布评估结果。通过这个步骤，A公司可以实现跨领域找到最好的供应商及加强供应商发展的基础等目的。供应商发展阶段主要根据评估结果为所有供应商提出具体的改进目标，并在改进过程中不断参与到供应商改进项目中去，在这一过程中有针对性的剔除不合格的供应商。A公司通过这一过程掌握和了解供应商成本情况以及提高供应商效率情况系统、降低采购成本。A公司通过以上步骤选择和发展供应商，并在这一过程中和供应商一起努力，一起进步，通过向供应商提供其发展所需的各种支持，以利用供应商的创造性最终实现采购成本的降低。
在这一过程中，A公司对供应商进行了有效地细分。A公司将供应商细分为A、B、C、D四类，针对每类供应商设定阶段性目标，并加以考核，达到目标的供应商可以提升等级，而没有达到目标的供应商将面临降级的威胁。当然，不同级别的供应商与供货量大小、结算条件等相关。通过这种方式，不断激励供应商加强改进，降低成本，进一步降低采购成本。
（二）建立采购量化考核体系，构建采购制度保障
A公司通过一系列的调查和研究，设定了供应商采购管理过程中的各种量化指标，并在具体实践中加以应用，取得了良好的效果。A公司参照行业内其他企业采购体系建立了采购成本比对体系。该体系收集和记录了行业内采购的平均价格成本，将该成本作为单次采购的参照标准，如果发现单次采购价格与参照标准出现较大偏离时，将启动响应机制，进行成本分析。通过成本比对体系的建立和应用，使得A公司和供应商共同认识到行业整体价格水平，使得采购成本控制在合理的范围之内。同时，针对沟通不畅引发的库存管理问题，A公司采购部门充分与其他相关部门协作，构建了跨部门的采购协调小组。在实际业务操作过程中，由该小组对公司采购的目标、成本预算、采购计划等进行共同管理和监督，有效的解决了沟通不畅的问题。同时A公司建立了多项采购管理规章制度，以实现采购操作流程规范化。
（三）构建信息化平台，采用电子采购
A公司借助自身的ERP系统，构建了基于Web的B/S结构网上采购系统，以支持采购成本控制系统的信息传输、、交换。供应商可以通过公司的外网及时获取所需要的各种信息，在成本控制和同步开发方面通过网络系统实现供需双方的互动。
（四）构建共赢的供应商伙伴关系
A公司除了与供应商签订战略合作协议外，还在新产品研发、材料选择等方面，力争与供应商之间实现的同步开发和协同成本控制。同时，A公司加强对供应商开发力度，主要措施包括派出管理团队，帮助供应商提高管理水平；在供应商需要的时候提供资金等支持和帮助。通过这些措施，A公司与供应商建立了密切的协作关系。
结语
传统的观点认为，供需双方是竞争关系，一方的得利就是另一方的损失。而先进的管理理念告诉我们，共赢理念才应作为采购成本控制核心。经过努力，A公司在公司和供应商之间逐步形成了合作共赢的局面，通过多种有效地采购成本控制机制和规范化运营机制保证采购成本控制在合理的范围内，其采购成本控制的方法和理念对国内其他制造企业的采购成本控制有一定的借鉴意义。
参考文献：
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制造型企业成本控制范文2
一、中小型制造企业的经营特点分析
1.人员结构简单，管理制度不健全。中小型制造企业，由于规模比较小，因此所需劳动力有限，人员相对大企业来说比较少，组织结构层次比较简单。这样能够节约企业的管理和生产成本，个人在企业中的贡献，也容易凸显，能有效地激励员工。经营决策权高度集中，上级的指示也容易贯彻，传达比较准确。人员之间协调配合简单，能够及时根据市场变化做出人员组织的调整。俗话说，有规矩成方圆，企业自身的管理制度，是企业能经营成功的基础。中小型制造企业不能从战略、系统、全局的高度进行管理。一方面对于员工的约束较弱，会使得其在完成本职工作上有怠惰，更甚至于谋求私利。另一方面，部门之间约束不够，不能控制平衡，造成员工之间的矛盾，从而影响工作效率。奖惩制度不当，奖罚不分明，更会出现员工工作不积极的状态。
2.生产方式灵活，融资难度大。与大企业不一样，中小型的制造企业投资小，管理成本低，产业转变容易，小批量的生产方式也使其能够很快适应市场的多样性、地区性、流行性和季节性。大公司在整体经济不景气的条件下，不得不减小、压缩其生产的规模时，中小企业却能够不断调整其生产经营方向以及产品结构，谋求新的发展机遇，对于市场临时的急需的产品，也能够提供。但是，中小企业因为自身治理不善，产品技术含量低等原因，整体负债水平比较高，加上有的企业没有完善的财务管理机制，缺少可供担保或者抵押的财产，使得金融机构信贷风险比较高。我国整体的信用担保环境还处在初级阶段，仅靠中小型制造企业自身的信用担保条件，也难以顺利完成融资。虽然近几年，政府对中小型企业的扶持力度有所加大，但是与发达国家相比，我国的政府重视力度和政策还是不够的。
3.生产流程较长，自动化水平相对较低。制造业的生产流程主要有采购、装配、加工、包装及检验等，装配过程是将几种原材料进行组合，成为企业所需成品。中小型企业由于其自身生产需要，常常还会将产品委托外单位加工。产品的各个生产步骤，为确定其产品质量符合设计所要求的水平，还需要进行质量确认程序。然后再是生产加工过程，是通过对原料的大小，形状等物理性质进行改变。比如电子敏感元器件的加工，是先将采购来的原件，通过热处理，使原件达到目标外形，出来后冷却，然后上色喷原料，再对其进行简单加工包装。制造业属于人员密集型产业，自动化水平相对较低，很多环节都离不开人力。中小型制造企业，产品的质量及生产率主要依赖于工人的技术水平。
二、中小型制造企业成本控制现状分析
1.成本控制不全面。企业的整体运营成本，除了生产成本外，还包括采购成本、存货成本、营销成本、人员管理成本等，特别是采购成本，可以说是一个企业成本控制的源头，它包括材料的购买价款、采购过程的运杂费、运输途中的损耗、各项相关税金等费用，占了企业整体成本的极大比重。而中小型的制造企业基本上只注重生产过程成本的控制，不重视成本的全面控制。成本控制方法也不够灵活多样，从而使得企业的成本控制只是单纯为降低成本而降低成本，不参与企业整体运营效果的评估，不能为企业决策提供所需的正确信息，只是对某一环节单纯的进行成本的降低。中小型制造企业的行政部门日常的费用确认为管理费用，包括物料消耗、招待费、差旅费等，很多企业没有事先制定费用报销制度，在报销费用时会出现以公谋私等现象，加重企业成本负担。
2.缺乏合理的预算编制。预算管理是企业成本管理的一个关键环节，是企业加强管理的一个重要手段。中小型的制造企业对成本的事前控制做的不好，没有建立合理的预算制度，使预算编制不能够起到应有的作用。有的企业由于规模不大，只注重产品的制造生产，并没有预算编制制度，甚至没有预算。有的中小企业虽然编制了预算，但预算编制并不是很科学，比如制造费用的分配率往往缺乏合理性，各项费用预算精准度不高等等，导致企业的生产经营活动实际上处于一种放任自流的状态，各个机构的人员没有意识到他们各自应承担的经济责任，最终，经济责任制在这些企业中成了一句空话，企业资产不能良好运作，经营效益低下。
3.成本控制缺乏战略观念，忽视市场需求。许多的中小型制造企业，仅立足于短期的效益，仍旧停留在传统的成本控制阶段。比如单纯的想通过提高产品的产量来降低单位产品所负担的固定成本，通过积压的存货将生产成本进行转移，提高企业的短期利润。但是，这种做法会影响到企业的协调发展和长期利益，在当今的市场环境如此竞争激烈、复杂多变的情况下，对于企业的长期持续的发展是不利的。中小型制造企业，由于作业环节较多，采购、生产、销售各部分之间有紧密的衔接。而大多数的中小型制造企业，对市场做的调查并不充分，对于产品的售价，销量等不能够准确的定位，生产计划往往与实际需求不符，造成供销之间的不平衡。如果一个企业不能做到以销定产，按市场需求而动，它将很快会被市场所淘汰。
三、加强中小型制造企业成本控制的对策建议
1.规划实施目标成本制度。由于目前制造企业的多品种、多结构发展方向，其成本核算方法也多种多样。企业安排生产时，原材料大多数情况下是随着生产进度来投入的，一次性投入工序完整的情况是比较少的，人工费用的发生也不是固定均衡的。如果按产品性质进行成本核算，品种法、分批法、定额法、分步法等方法得应用到生产的各个环节，这样不仅使财务人员的核算工作繁琐，而且也不利于产品成本及时、准确地反映出来。在这种情况下，不得不考虑一种既能有效控制成本费用的发生、又能及时完整准确核算产品成本、还能给成本分析制定合理标准的成本核算方法，即目标成本制度。所谓目标成本，是通过实现仔细测定，以每单位产品为基础表述的在可达到或可接受的业绩水平上的应有成本。目标成本制度是由目标成本、差异分析和差异处理三个部分组成。利用行业目标成本和实际成本相比较的差异，可以分析差异产生的原因，采取相应措施，逐渐达到制定目标成本的水平，从而可以控制产品的实际成本，它有利于简化会计核算工作和正确评价成本控制的业绩。
2.进行成本预算管理。通过预算的编制和使用，首先，企业管理人员之间能够更好地交流意见。管理人员将各自预算的指标及成本进行沟通交流，将结果编制在预算中，能够使有限的资源在各个相互竞争的使用环节有效地分配，使企业资源的利用能够达到最大化，确定企业预计生产及销售数量，将企业生产与市场需求结合起来，加强企业战略成本观念，实现企业的预算成本及目标利润。其次，能够评价业绩，激励员工。将最终实际结果与预算结果进行比较，能够帮助企业进行个人和部门的业绩评价，企业一般会对超额完成预算的个人或部门发放奖金等，然后激励个人及部门更加努力完成企业预计目标。再其次，实施成本预算管理，能帮助企业管理者树立超前的发展意识。在高度发达的市场经济环境中，企业间的竞争异常激烈，企业的发展和壮大考验管理者的智慧，需要依市场脉搏而动，实施预算管理，企业的生产经营活动按照企业制定的战略规划开展，能确保企业经营安全，并抓住宝贵的发展机遇。
制造型企业成本控制范文3
关键词：管理会计；问题；制造企业
一、管理会计应用于制造型企业运营管理的意义
在经济全球化的大趋势下，企业深受复杂多变环境的考验，在生产经营以及管理的过程中也面临着更多的问题，而管理会计则能为企业的生产经营与管理提供一定的依据，从企业的战略及预算、绩效管理、成本管理、风险管理以及决策分析等各个维度，为其创造出切实的高价值，让股东的利益真正地实现最大化。基于此，企业不得不重视管理会计在其发展中的重要地位。在制造业企业中，管理会计能够发挥很大的作用，具体体现于下列两点：其一，可为制造业企业的生产与经营活动提供较为合理的决策。在制造业企业中，它的决策包含了这几种，即生产决策以及成本决策、定价决策，管理会计能针对制造业企业的财务状况展开具体的分析，并发现该领域的未来发展趋势，进而为制造型企业的实际生产活动与成本控制、定价等，提供有力的依据；其二，对于制造型企业所产生的经营偏差，管理会计可帮助其提前作出预防及控制。管理会计可基于目标成本管理体系的建构，来为制造型企业生产资源的消耗以及生产材料的控制等工作提供一定的参考，进而促成其成本控制目标的达成。［1］由此可知，有必要将管理会计应用到制造型企业的运营与管理中，以提高制造型企业的整体运营效率及质量。
二、管理会计应用于制造型企业运营管理的问题
（一）企业信息管理系统中未真正融入管理会计内容
在实际的工作中，制造型企业总体上还是将财务会计视为主要的管理工具，系统也并未设置各项业务流程的切入点，部门之间并未构成联动性，整体显得过于分散，特别是并未形成一个现代化的信息系统，以做支撑。基于上述原因，致使管理会计中所需的精准、具体的信息资源未能提供到位，导致各个部门之间不能够形成有效的沟通，给事前和事中控制带来极大的阻碍，致使管理会计并未发挥出应有的作用。
（二）企业认识度偏低，无专人或专门的部门负责
虽然当前许多企业均已认可了管理会计在其经营管理中的重要作用，但在实际的应用中，多数只是流于初级形式和初浅的层面，只达到对相关的理论与方法的简易化应用，不能将管理会计的实际作用发挥出来，也不知道具体的实施方法，仍然交给会计部门来负责，过分关注算账环节，并未注重管理环节，致使事前预测与事中控制这两项能力明显不足，继而使管理会计备受制约，难以发展。
（三）会计人员的个人能力不足，不能够开展实质性的工作
管理会计人员的缺口较大，使企业不能将管理会计工作执行到位。管理会计本身是一个具综合性极强的学科，应具备多方面的超强能力，即整体运用产、销、买、财务管理等多个方面的强大能力，另外，要能知晓一些计算机技术知识，结合理论和实践，并不是对企业的单纯计算行为。由于深受传统意义上的会计理论的影响，绝大部分制造型企业的管理者往往对管理会计有所误解，以为这只是一种简易的核算工作，由此造成了在实际的运用过程中，管理会计未能够将自身的管理理念及方法有效地运用起来。
三、制造企业中对管理会计进行有效应用的建议
（一）推动企业组织架构调整
推动企业组织架构的调整，明确管理会计工作在企业中所承担的职责。伴随着信息化的飞速提高，现代企业的管理组织架构正从以往的金字塔组织结构逐渐转化为扁平化组织结构。在此趋势的影响下，管理会计在制造业企业中的地位越来越高。所以，应将管理会计在企业发展中的关键作用突显出来。具体来讲，可对企业的财务组织结构稍加调整，让管理会计和财务会计真正地分离开来，确保管理会计在财务组织架构中始终占据较高地位，如把管理会计的主体组织架构建于人事组织架构之上，按照业务形态来完成分组，使得整个组织架构更加扁平化。
（二）提升企业信息化水平
第，在新的经济形势下，企业本来的成本计算方法是较为落后的，一些额外费用，比如物流费、采购费、个费、定制费等，计算难度比较大。有鉴于此，企业要构建一套完整的信息管理系统，促使成本达成信息化，并使成本达到更先进的精细化管理水平。第二，企业可借助于云计算技术和互联网，来构建成熟的管理会计信息系统，让制造业企业现存的种种单独管理会计信息模块能够切实地整合起来，并在具体的经营及管理业务中，全面贯彻管理会计的内容。第三，企业应在信息化的建设过程中整合管理会计工具与方法，对所搜集而来的数据作出合理的分析与处理，将数据价值有效地挖掘出来，为有关决策提供可靠的参考。
（三）加强管理会计型人才的培养
以制造型企业自身角度出发，其若想实现管理会计在其经营和管理中的应用，首先要引进高素质的专业管理会计人才，对此，内部培养是一个最直接、最有效的方式。笔者认为，制造型企业为此需定期地组织内部员工开展专业知识的培训，持续强化员工团队及个人的专业素质，并且鼓励他们与一些经验丰富的人才多多展开学习交流活动，与企业的具体发展情况结合，建构起适应自身发展的、科学的管理会计模式。与此同时，制造型企业还需时刻提醒自己的员工，强化其在成本控制方面的管理观念，加深成本控制管理理念在实际工作中的影响。
（四）促进业财融合，加强成本管控
1.从采购开始切入，建立定价模型
根据行业特点来进行，特别是制造型企业，本身就具有材料占比最大的特点，影响最远。因而，对于制造型企业来说，其成本控制的起点应当从采购原料方向切入。原料成本的控制能够直接地影响企业生产成本控制的最终效果。从单价方面看，则应根据最终的售价，倒算出材料的最高可接受价格，以作为定价依据。另外，需利用先进的管理会计理念来测算单次最佳采购量以及再次订货点，为成本控制的成功迈出关键一步。
2.探讨企业成本归属，分析成本动因
笔者认为，较为精准地划分变动成本及固定成本，能有助于明确地划分出企业的产品盈利能力与责任；在将公司成本动因找出后，企业需要开始下定决策，此时，我们可运用变动成本法来择优选择。在此处，变动成本法具体所指的是：企业基于成本性态分析的基本前提，仅将其在生产过程中的实际耗用变动生产成本视为产品成本中的若干构成内容之一，并且，将非生产成本以及固定生产成本这两项成本，视作管理运营中的期间成本，直接用当期收益来执行补偿的先进的成本管理方法。此方法可在一定程度上，为企业经营决策和科学成本计划、成本控制、成本评价和考核等多项内容的有效制定提供可靠的信息。
3.进行本量利的分析，建立销售定价模型
本量利分析对于制造业企业而言，是一个较实用的决策工具，它包含在管理会计中。其在划分以及理解变动成本、固定成本的基础上，可帮助企业管理者分析营销决策等因素对企业息税前利润的影响。首先，应锁定盈亏平衡点，使得总收入能够同总成本销量相等，利用公式计算出保本而要达到的最低销量。从边际贡献等于固定成本这个角度出发，可将因为保本条件而必须有的销售金额计算出来。要将盈亏平衡销量及销售收入计算出来，可以建立模型，计算目标收益所需要达到的销量。可以利用EXCEL图表建成动态模型，随时根据企业的要求测算出目标数量和金额。
4.加强营运资本管理
运用管理会计方法计算各融资方式成本；资金是公司的血脉，是公司可以存续的必要条件。因此，加强营运资本管理，降低融资成本对公司起到至关重要的作用。营运资本管理是指企业获取和使用流动资产的过程。营运资本的有效性会要求管理者必须满足该条件，即企业的管理者必须得基于流动资产的投入和产出的平衡、流动资产的配比获取来确立决策。
5.加强成本管控
管理会计成本核算系统若将作业成本法视为指导，则可促使成本信息的可靠性与相关性大幅提升。在“作业消耗资源而产出消耗作业”的基础原则下，依据资源动因来为各项作业内容追溯，分配它们的资源费用，可将作业成本计算出来，随后可按照作业动因的基本情况，将其追溯以及分配至每一个成本对象中，最后实现成本计算。成本管理务必要能够从成本核算系统转化为成本控制，以企业竞争优势的有效提高为最终目标。可使用管理会计工具价值链来展开分析，“企业内部价值链”所指的是，企业内部能够为客户创造出价值的主要的和相关的活动，上述的价值活动可划分成两种，即基本活动、辅助活动，经过分析来判断制造业企业的内部现有的各项作业究竟有无价值，找到使价值增加、或使成本降低的机会，进而识别与明确企业的最关键的成功因素。
四、结语
综上所述，管理会计在现代制造业企业中可发挥比较大的作用，企业的管理者需对管理会计有足够高的重视度，并正视其对制造业企业的实际影响，加强管理会计在制造型企业的经营与管理中的应用，形成成熟的管理控制体系，同时，要持续地引入精尖人才，做好本量利的分析并构建销售定价模型，与此同时，还要加强营运资本管理和成本管控等，以更好地适应市场的飞速发展。
参考文献
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制造型企业成本控制范文4
关键词：成本管理 轨道客车 成本控制
随着经济的发展，每个企业都致力于用最小的成本来实现企业的利润最大化，因此，如何在项目过程中将成本控制在最低水平，成为当前企业和学者研究的热点问题。在轨道客车生产企业中，引入项目管理的思想，将项目管理用于企业的成本控制中，在整个生产周期中运用成本的估算、预算、控制、考核等对成本进行科学的管理，以确保实际成本在成本预算的范围内，从而实现企业利润的最大化。
一、轨道客车生产企业应用项目成本管理的意义
对于轨道客车生产企业这样的制造型企业来说，一个合同就等同于一个项目。当前，在轨道客车生产企业中，一般来说合同一经签订，合同的总价就确定下来，因此企业要想在固定的合同价中寻求更多的利润空间就要对成本进行有效控制。在现今企业管理中，项目管理被认为是一种切实有效的管理成本的模式，其会计核算采用权责发生制原则，能对项目中可能发生的成本进行有效的估算、预算、控制、分析和核算，通过制定目标成本，在生产过程中对成本进行事中控制，如发现有偏离目标成本的现象通过及时的纠偏措施以确保实际成本不超出阶段目标成本，并在完工后进行核算，使项目成本在项目进行的全周期都可得到有效的控制。通过将成本核算结果与项目开始前制定的目标成本进行比对可以清楚了解项目的盈利情况，对轨道客车生产企业来讲具有十分重要的现实意义。
二、在轨道客车生产企业中项目成本管理的具体应用
在轨道客车生产企业中，项目成本管理的基本流程与其他制造型企业类似，一般流程分为成本估算、成本预算、成本控制、成本考核及持续改进等。
（一）成本估算
在企业中标某一项工程后要及时组建项目经理部，以项目经理为主要负责人对轨道客车生产项目的经济效益负责，应当由项目经理组织有关人员对项目进行全面评估，进行项目成本估算。在轨道客车生产企业中，成本估算的依据是项目的初步方案计划，估算方法有很多，常用的有利用以往类似项目发生的成本的类比估算法以及先估算各个子项目成本再汇总成项目总估算的ABC法等。这一过程的主要功能在于对项目成本总体情况进行粗略估计，一般对结果精度要求不高，只为企业的管理者提供一定的方向性参考。
（二）成本预算
在有了详细的生产方案后，项目经理部要根据项目预期要达到的利润水平制定出科学的目标成本。项目经理部要根据项目的需要，对项目人力资源成本、原材料成本、劳动保护成本、设备磨损成本等进行预算，编制成本计划，并将目标成本细分到每个生产阶段，从而将总的目标成本落实到项目的每个项目分支以及项目的全寿命周期。通过项目的成本预算制定出的成本计划是整个项目成本管理的基础性文件，因此成本预算是项目成本控制的实施基础。
（三）成本控制
成本控制就是企业根据成本预算制定出的成本计划，对生产过程中可能影响成本的因素（比如人、材料、设备等）采取一定的预防和控制措施，以促进目标成本的实现。从定义中可以看出，成本控制可以分为以预防为目的的事前控制和以约束为目的的事中控制两种。
在轨道客车生产企业中，项目的成本主要包括人工成本、材料成本、设备折旧成本以及电费、水费、劳动保护费用等。首先，在企业进行生产之前或在生产过程中的下一道工序之前，可以根据当前的情况对未来可能发生的成本状况进行预判，及时发现可能影响目标成本的因素，以便在成本可能发生超出阶段性目标成本之时及时采取相应措施，使之不影响后续工作的进行，达到成本的事前控制，成本控制效率较高，并且较为经济。其次，在生产过程中，几乎所有的成本费用都是一个不断累加的过程，因此在成本控制过程中，企业切实加强监督和检查制度，如发现在生产过程中的成本偏离了此阶段的成本目标，要责令项目经理及时对成本偏离的原因展开分析，并根据分析结果采取有效措施对实际成本进行纠偏，通过这样的过程控制使企业生产的实际成本总能控制在阶段性目标成本的范围内，从而可有效保证整个项目的总成本目标得以实现，因此说，成本控制是项目成本管理中最具决定性作用的过程。
（四）成本核算与持续改进
在企业生产过程中，企业要及时组织财务人员对项目进行成本核算，其主要任务是对项目在整个生产经营过程中所发生的成本进行分类、归集、汇总和核算，计算出企业生产的实际总成本和单位成本，通过比较和分析来考核企业项目成本计划的执行情况，总结出本项目成本管理的经验和教训，给企业的决策者对日后项目成本管理工作的改进提供参考。
可见，项目成本管理的四个过程：估算、预算、控制、考核的过程是遵循着PDCA循环理论的，因此在实际工作中项目成本管理可以得到持续不断的改进，从而有利于实现企业的利润目标。
三、结束语
在现代轨道客车生产企业中要充分运用项目成本管理的思想，在项目开工、生产直到完工的全过程对成本进行科学的管理，使项目实际成本控制在目标成本的范围内，从而为企业赢得更大的利润空间。
参考文献：
[1]杨金海.项目管理在高速动车组制造中的应用[J].河北企业，2008
制造型企业成本控制范文5
【关键词】浅析 制造业 财务管理 成本控制
一、前言
改革开放以来，中国经济发展取得了举世瞩目的成就，GDP超过日本跃居世界第二，创造了世界经济发展史的奇迹。中国制造业是中国经济的支撑，在中国经济领域占主导地位，然而随着中国经济的进一步发展，企业面临的竞争日益激烈，我国制造业所处的经济和市场环境均发生了巨大变化，给制造业的发展带来了巨大的挑战。因此传统的财务管理模式已不再适应制造业当前的发展需要，财务管理模式迫切需要改变。注意力转向对生产成本的管理和控制上是当前提高制造业竞争力有效方法。然而传统的制造业成本控制管理中存在诸多弊端，迫切需要完善和改革制造业财务管理中的成本控制。
二、传统制造业财务管理中成本控制存在的问题
十以来，中央提出要对经济发展模式进行大幅度改革，经济体制的改革和转变将不利于制造业发展，因此要想在社会发展的大变革和竞争激烈的市场环境下保持强大的竞争力就必须将成本管理控制放在首要位置上。然而，由于近十几年经济发展的不完善，传统制造业财务管理中的成本控制存在着诸多弊端，具体体现在以下几个方面：
（一）传统制造业财务管理成本控制的重点仅仅放在生产过程，而忽略了对产品制造整个生产周期的成本控制
以往的制造企业认为对产品的成本管理就是控制产品的生产过程，在生产过程中控制生产成本，而且在相当长的一段时期确实提高了制造业的生产效益，节约了生产成本，提高了制造业的利润率。然而面对现代经济发展的趋势，只对生产过程进行成本控制是远远不够的，生产产品的原材料选取、运输、加工、分类过程和产品的营销、调研、宣传过程等都应该作为制造业财务管理成本控制中的部分。只将注意力集中在生产过程的成本控制很可能会导致企业对产品做出错误的决策和营销方式，给企业带来巨大的经济损失。因此要转变传统制造业成本控制理念，着眼于整个产品生产周期，合理控制生产成本。
（二）成本控制管理制度不健全
大大降低了产品成本控制效率。成本控制的最终目的是控制和降低产品生产成本，提高投入产出利润率，没有完善的成本控制管理制度就很难实现成本控制管理监督。由于制造业对成本控制意识不够健全，忽视了成本控制管理的制度建设，从而不能有效地实施成本控制管理措施，成本控制管理效率低下。
（三）成本控制管理模式存在缺陷，管理混乱
一个产品的成功销售，要经过构想、决策、原材料选择、制造、调研及营销等一系列过程，每一个环节的成本控制管理应符合各生产阶段的要求，若始终使用一种成本控制管理模式，就会产生产品成本控制偏差。
（四）生产产品的成本控制方法不合理
随着科技的飞速发展，生产过程越来越多地借助科学技术来提高工作效率，提高产品生产率。这就给产品控制带来了新的挑战，合理的控制方法不仅能够提高产品生产的成本控制率，而且能够检测产品价值。目前企业不能有效地利用成本控制软件和硬件，更谈不上从实际效果出发提高企业的利润率了。
三、现代制造业提高财务管理中成本控制的有效方法
制造业财务管理的成本控制主要表现在两个方面，一个是控制实体成本在预算内或者最优化，一个是控制内部隐性成本。要做好这两个方面的成本控制就要求企业首先明确产品生产流程、预测产品市场化，着眼于长远利益。可以从以下几个方面入手：
（一）企业在做产品的成本预算时不能只抓住生产环节的实体成本
产品的设计、研发、采购、销售所产生的财务预算也应该包括在成本的控制当中，是内部隐性成本。因此，企业应该不断制定和健全产品生产指标和体系，能够在产品的成型过程中控制成本有据可依；加大财务管理成本的控制范围，从产品的整个生产体系出发，不能只局限在产品生产的成本控制，而是要对产品整个生产周期进行成本控制。
（二）制造业财务管理的成本控制应具有科学化、全面性和易于执行性等特点
为了减少无效生产的损耗，节约能源资源，选择合适的生产原材料和生产设备是控制生产成本的关键，这不仅包括原材料的性价比选择，运输预算而且材料选取要经济有效，满足公司产品的生产需要。
（三）加大制造业财务管理的成本控制制度执行力度，实现产品的成本控制既有制度可遵循又能实施有深度
成本管理是实现成本的控制和利润最大化，一般企业都会制定一些员工考勤制度、员工操作规范流程制度、产品检验检疫等制度，但是如果执行度不够，则制度形同虚设。导致执行力度不够的原因往往是执行部门责任心不强、随意性较大，没有树立成本控制在企业发展中重要作用的意识。
（四）招聘专业财务管理人员，特别是在成本控制上有丰富经验的人才
专业的财务管理人才是企业发展过程中不可或缺的，具有专业的财务管理知识和丰富的控制成本的经验，不仅能够在企业推出新产品时提出客观、公正的意见，而且能够随时监督整个产品生产周期的操作，降低能源、人力损耗，提高产品生产率。
（五）加强成本管理措施的信息化
对于建设信息化的企业财务管理手段，需要让企业尽量应用相同的工作软件，这样才能有利于集中管理企业的财务资金，进一步提高财务信息的准确无误性。同时使企业资金在运行过程中，具有更好的透明度，企业资金的利用率也得到充分利用，避免在财务管理当中出现不必要的资金浪费，促进企业整体的经济利益更好的发展，以及企业的管理能力也获得最大限度的提高，进而拉近了与国际企业接轨的距离。随着目前信息技术不断发展，企业在财务管理中想要快速实现成本控制，必须积极建设信息化管理，让成本控制中的每一个环节均经过数据或者是网络进行直观地呈现，让每一个环节之间的配合达到最佳的状态。通过我们利用多年时间的重视和抓紧实践中，我国的企业有一部分早已将财务管理的相关信息系统进行重点建立。因此，我国务必进行快速改革，将这项工作给予做好。
（六）在企业财务管理中，最重要的就是企业的资金
如何有效控制企业财务管理里的成本，首先需要加强管理企业的资金。这是由于在企业财务中，最核心的管理就是资金，同时资金也是企业进行流动的血液，是企业快速发展的原力以及动力。简单而言，对于企业财务的管理就是集中控制企业内部的资金流动量。根据国外相关的大型企业的经营经验得知，没有任何一个企业是采用集中控制进行管理企业资金的，所以集中管理企业资金的方法的要求是非常严格的，也是十分无情的，甚至一丁点的余地也不会留。但是对于企业财务成本的控制却是非常有效的。经过许多实践证明，在企业成本控制管理方面，资金是一项很重要的内容，针对管理资金的方法也是多方面的，选择的方式也是丰富多样的。只要在资金整体的控制工作过程中形成的体系，具备良好的科学性，同时密切衔接着各个环节，比如：收订单、市场调查、谈合同等，这些全部都需要从企业的盈利水平以及实际利润等方面进行认真的思考，就能将企业资金进行有效控制，确保企业获得最大的经济效益。
（七）完善企业财务管理制度
现代化企业的规范管理的实现是建立在科学的财务管理制度上的，也是保证企业快速发展的重要条件。当前，我国的许多企业在财务管理方面存在一些不足，比如：做假账、虚报利润、多开户头等，这些现象给予企业财务成本控制带来严重的影响，造成较大的经济损失。所以需要加强确立成本管理的核心位置，在企业中，进行开展各种不同的经营活动，进一步提高成本控制的重视率。为了减少不必要的开支，将所有的开支费用给予严格管理，保证每一次开支费用都达到企业价值的目标。
四、总结
制造业支撑着我国经济的发展，是我国经济建设的重要组成部分，是我国企业在国际经济中最有竞争力的产业，严格地控制好生产成本是我国制造业保持强大竞争力的关键。因此，加大制造业的成本控制力度，转变成本控制管理理念是企业财务管理的核心，不断扩展成本控制范围，提高财务管理人员素质，延长成本控制时效，是制造业关于财务管理中控制成本下一步要做的。
参考文献
[1]王璇.浅析机械制造业的成本管理[J].经营管理者，2010（06）.
[2]王福胜，曲刚.作业成本法对存货估价产品定价及成本控制的影响[J].林业财务与会计，2011（01）.
[3]王素雄.浅析施工企业工程项目的成本管理[J].China's Foreign Trade，2011（12）.
制造型企业成本控制范文6
【关键词】制造型企业；规模较大；财务管理；规避风险
一、引言
制造型企业相对于其它类型的企业来说最大的特点就是规模较大，管理复杂。作为盈利性的组织机构，其主要目的就是合理控制成本，尽可能的获得最大利益，使企业能够可持续且有增长的发展下去。这其中财务部门的工作就显得尤为重要，但在制造型企业财务部门工作中依然存在许多风险问题：成本控制问题、实时的财务分析问题、财务工作管理问题等。这些问题及所带来的风险都是客观存在且不易把控的，但对相关政策措施进行优化，可以使制造型企业得到更健康持续的发展。
二、制造型企业面临的财务相关风险
（一）企业运营成本过高，资本浪费严重
制造型企业每天每月涉及的经济业务都是多而广的，企业必须提供大量的资金物资以维持企业的正常生产销售运转，这对于企业来说无疑是笔巨大的支出。如果能有效地节约一部分这笔资金用于企业的技术研发、规模扩大或其他方面，资金的使用必然会达到事半功倍的效果，不过很多企业并没有意识到控制成本的重要性，大量物资被没必要地浪费，譬如制造型企业会购买许多原材料，其中涉及到的运输费用就是一笔大的支出，但这笔费用从很多方面都可以降低的；原材料的使用上，由于员工的生产技术、工作能力参差不齐，材料管理不够严厉完善，造成大量原材料的浪费，这对于企业尤其是制造型企业来说绝对是一笔巨大的损失。而企业在物资的管理、产品销售、机器设备等很多方面都有方法和渠道对成本进行控制，有效地提高企业资金的合理使用。
（二）缺乏全面实时的财务分析，对自身财务状况认识不足
制造型企业由于规模较大，业务量也比较大，自然会计核算的经济业务也会很多。一个好的企业往往善于对财务报表进行分析，自我体检。制造型企业最大的难题就是缺乏对自身财务状况一个实时的了解，这是非常严重的问题，很有可能给企业带来较大财务风险，比如企业大量库存商品的堆积，首先就是管理成本的增大，其次库存商品没有得到及时的销售，资金大量被套牢于库存中，盈利能力自然会受到不良影响，在此情况下，如果不控制好合理的杠杆倍数，将严重导致偿债能力变弱，极端情况就是，大量短期借款的到期，企业无法拿出资金进行偿还，这种情况企业必然会受到大的挫伤，也会影响企业信誉和今后的发展。由此可见，如果一旦缺失对企业财务状况的了解，很小一个细节就可能导致企业的财务风险。
（三）财务工作管理不力，财务工作人员工作能力有待提高
由于制造型企业的特殊性，对财务工作人员的工作能力必然有更高的要求，制造型企业的财务工作人员通常情况会比较多，但人多并不代表工作能力就强。在现实情况中，许多企业不重视财务工作，缺乏对财务工作的管理和培养，财务工作人员的能力也强弱不一。尤其在互联网广泛运用的今天，企业许多业务、会计核算、报税纳税都需通过网络操作，财务工作人员如果一直用老旧的工作方法或模式，就会对企业带来无法预料的风险。
三、针对制造型企业的财务相关风险进行优化分析
（一）严格控制企业运营成本，降低不必要的浪费
生产制造环节是制造型企业可以重点把控降低成本的地方，制造型企业主要靠生产商品盈利，其中大量的原材料购买、运输费用、机器设备的管理都耗用不菲的企业资金。所以能够有效地控制节省成本，能够有效地提高企业资金合理使用率。但在如何具体控制就需要根据企业的实际活动情况：譬如，购买原材料的运输费可以同销售方协商或者统一安排购买；加强车间限额领料单的使用，从源头上控制原材料的使用控制；注意对机器设备的保养维护，减少损耗，延长机器设备的使用寿命。制造型企业可以从多个方面、多个阶段对成本进行控制，有效地节约资金，使同一资金使用获得更大的效益。
（二）实时全面地分析财务报表，充分自身认识财务状况
财务报表对于任何一个企业都是极其重要的“体检报告”，对于财务核算业务较多的制造型企业更是如此。作为盈利性企业，最关心的自然是盈利能力分析，通过对盈利能力分析，能够了解企业在哪些产品上获利较高，规划企业未来发展方向等一系列问题；偿债能力的变化也不容忽视，避免企业库存过多造成企业流动资金的减少，偿债能力的变弱会给企业带来许多负面影响；对于库存商品或原材料要及时处理，降低成本。由此种种，企业财务报表分析一定要做到全面及时，才能透过现象看本质地充分认识自身的优势和不足。
（三）提高对企业财务管理的重视，培养高素质财务团队
很多企业由于不重视财务管理工作，许多财务风险已然发生却不自知，更谈不上处理应对，这肯定不利于企业的长远发展。制造型企业很多方面都依赖于财务工作的管理，财务工作能有效地分析企业状况，引导企业走向正确的发展道路，所以不难看出财务管理的重要性。企业同时也要重视对财务团队的构建和培养，与时俱进地更新财务工作制度、模式，避免因为财务的工作失误、过时造成企业的财务风险。
四、结论
制造型企业的财务风险问题是多而复杂的，这不仅是要依赖企业财务制度的建立健全，而且要根据企业实际情况出台相应的财务政策措施，及时分析出自身存在的财务风险并解决。同时培养一个高素质，专业化的财务团队也必不可少。通过这一系列财务优化以达到扼制财务风险的目的。
参考文献
[1]王泽富.制造业企业财务风险研究[D].宁波大学,2014.
