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成本控制机制范文1
（一）筹资方式
所有者投入资金是企业依法筹集并长期拥有、自主支配的资本。其筹资方式主要有吸收直接投资、发行普通股票、发行优先股票和利用留存收益。由此可见所有者投入资金包括实收资本、资本公积、盈余公积和未分配利润。由此，所有者投入资金的成本主要包括前期筹资费用和应分配的现金红利。在资金来源多元化的市场经济条件下，投资收益率是投资者最关心的问题。而资金来源不同的企业，其投资报酬率也不同。所有者投入资本风险小，能降低资产负债率，但由于股息、红利只能在所得税后列支，变相提高了资金成本，降低了企业净资产收益率。
（二）资本运营效率
资本运营效率是指以资本增值为目的的经营活动。从企业的角度来看，资本运营是把企业所拥有的一切有形和无形的存量资产变为可以增值的活化资本，通过资本市场实现重组扩张，以最大限度地实现资产增值的目标。例如：河南省镇平安字营羊毛衫厂在1993年建厂之初仅有30台织机，1996年首先扩大自身规模，由30台织机增加到750台，员工由60人增加到近千人，形成年产25万件羊毛衫的生产能力。通过租赁与联合经营，织机有750台扩大到3000台，生产能力也得到了更大的提升。同时，该厂收购和兼并了一批停产的原料小企业，形成了统一供料的政策；对整个企业实行统一图纸、统一验收、统一商标，统一出口。1997年，该厂出口量占全省出口总量的65%，实现出口供货额1900万元。统一战略的成功运用使该厂的品牌逐步形成，在行业中获得了竞争优势。资金是企业正常运转的基本条件，但是目前不少企业在资金调配方面存在问题：一是盲目投资或扩大规模，资金入不敷出。二是各环节分配不科学，被挪用、被挤占的现象比较普遍。解决这些问题，就要科学合理的调配和使用资金，加速资金周转，提高资本运营效率。资本运营可以在短时间内积累一定的资金优化资本结构，使闲置资本得以利用，从而真正提高企业经济效益。
（一）选择合理的筹资方式
1、借入资金成本控制
借入资金可以分为有偿借入资金和无偿占用资金。有偿借入资金包括银行借款和带息应付票据等。企业对于这部分资金成本控制时，首先应当力求最低的利率取得短期借款；其次要科学确定借款额度，以满足生产经营需要为原则，不能认为越多越好；第三要严格控制借款的偿还期，切实考虑和避免偿债风险。无偿占用资金主要包括预收账款、应交税费等，这些资金属于企业的负债，可以在短期内无偿占用，但是这些资金的取得都是有一定条件的。
2、所有者投入资金成本的控制
所有者投入资金成本主要包括前期筹资费用和应分配的现金红利。前期筹资成本的控制主要是根据企业的资质和注册需要的资金量控制筹资成本。分配现金红利涉及企业的利润分配政策，一般应确定合适的比率，如果现金红利分配额过高，会形成较高的资金成本，还会使大量的现金流出企业，可能影响企业的资金周转。如果现金红利分配额过低，又可能会影响企业的信誉。因此企业在股利分配上应权衡利弊，择优选定。总之，不管企业采取哪种筹资方式，都应充分考虑风险性原则和效益性原则，即以投资人利益最大化为目标。在提高偿债能力和规避财务风险的前提下，千方百计降低筹资成本，提高资金运用效率。
（二）实施有效地运营资本管理
1、合理调配资金
企业财务部门一般是资金成本管理的实施单位。为节约资金使用量，降低资金成本，必须在资金分配方面做到以下几点：（1）根据各部门资金需求量和轻重缓急，及时合理地调配资金，做到分布科学、环环相扣，防止资金被随意挪用。（2）最大可能地避免资金闲置。对暂时闲置资金应及时调整投放到收益较高的项目上，或用于提前归还需要支付利息的银行借贷等债务上，以节约财务费用，降低资金运用成本。（3）按照“谁使用、谁负担”的原则，将资金成本分配到各个环节中去。
2、加强资金管理
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一、现阶段机场中存在的问题
机场是飞机降落的重要基础设施，其中包括：跑道、候机楼等，而这些机场企业重要资金投入地，也是资金投入密集型资产。因为机场在运营和投资时，要给后续发展留下足够的空间。机场企业基础最理想的建设状态是“适度超前”。但在实际的机场建设中，一些中小型机场却存在着许多不合理的情况，行业标准需要配备的设备不够齐全。而机场的设备不够齐全必然会导致机场竞争优势的不强，必然会影响机场的经济效益和社会效益的提升。同时，机场企业还存在业务量达不到要求的情况，一旦机场企业的业务量不能达到预定的标准，必然会影响机场的经济效益，势必会造机场企业后续发展受到制约。同时，业务量达不到要求，也就是企业核心竞争优势的不足。在进行成本控制的基础规划时，需要将机场分为枢纽机场、干线机场、支线机场这些类别。并根据这些类型确定机场的在建设中的标准。现阶段我国的支线、干线机场都出现亏损的情况，而且现阶段支线机场承担着地方保障功能，支线机场具有促进地方发展的重要作用，但实际上却不能承担着相应的责任。随着空运行业的逐渐发展，行业间的竞争压力也变得日益严峻，在进行整体设计时，需要站在大局的角度考虑，对机场企业的成本投入进行科学合理的分析研究，做好科学的整体设计，并制定合理的战略目标，控制企业的成本，避免企业资源浪费的情况，从而促进企业健康持续发展。
二、完善的成本管理的具体策略
(一)转变成本管理观念，积极实施成本中心措施
机场企业的成本控制管理观念落后，与现阶段的机场企业发展的状况不符，不能满足企业间激烈的竞争和经济的快速发展。人们对成本控制管理的观念陈旧，认为成本管理只是财务部门的任务，不需要将企业内部情况和外部情况进行结合。因此，需要改变机场企业对成本控制管理的认识，转变成本管理观念，改变传统的成本控制管理的陈旧思想，进而将其企业成本控制能力。并加强企业内部情况和外部情况进行结合，从而实现企业成本控制，降低企业成本。还需要积极的实施成本中心措施，成本中心是指管理部门预先制定的成本标准，在将制定的标准和实际的成本进行比较，从而对实际和所制定的标准之间存在的差异进行分析，从而有效的降低预算成本和实际成本之间差异。通过积极的实行成本中心，能够有效的控制机场的成本，提高企业的经济效益，持续维护机场的利润，促进机场企业持续健康发展。
(二)对成本实施分类目标管理
通过细化成本，对成本进行分类，并根据这些分类进行差异化管理。在进行成本分类时，能够将企业成本分为资金成本、维护成本、能源成本、人工成本等。通过对这些成本进行控制管理。如在维护成本控制管理时，需要做到及时维护，提高企业相关设备的使用寿命，降低企业经营成本。在进行人工成本控制管理时，需要制定良好的人才准入门槛，制定有效的人才培养计划，提高人员的素质。以高水平的人才提高企业的生产经营效率，降低企业成本。
(三)通过建立绩效考核机制促进成本管理
良好的绩效考核机制是促进企业成本管理的重要手段，由于机场企业缺乏良好的绩效考核机制，导致企业相关员工的积极性不够，也就使得企业成本管理工作进行不够彻底，缺乏相关监督机制，导致机场企业的成本控制管理执行力度不够。因此，就需要建立绩效考核机制，从而促进企业成本控制的有效执行，进而实现企业成本管理。
(四)加强重视要求全员参与
企业员工需要加强对成本控制管理的认识，加强企业员工对成本控制管理的重视程度，并将成本控制管理上升到整个公司的高度。还要改进企业内部员工对传统的成本控制管理的认识，让员工意识到成本控制管理关乎到每个人的直接经济效益，进而促进企业全员参与成本控制，促进企业经济效益的提升。
(五)利用信息技术革新成本控制管理
信息技术是现阶段社会发展的重要技术，信息技术服务于企业采用先进的计算机技术，降低传统成本控制的操作流程，提高预算准确度和准确性，改变传统的成本管理模式，从而降低机场企业成本，促进企业经济效益的提升。机场企业需要加强成本控制与信息技术的结合，以先进的信息技术推动机场企业成本控制管理水平的提升，进而增加企业的经济效益。引进先进的信息技术能够从源头上控制企业成本的增长，降低管理不当和预算失误带来的不必要的经济损失。通过先进的信息技术能够引导机场企业的成成本管理，增加机场企业经济效益的提升。
(六)加强集中采购、节约采购成本
加强集中采购、是节约机场采购成本的重要因素。由于机场企业缺乏完善的采购的制度，造成采购过程中不必要的成本流入，从而节约企业采购成本。集中采购能够在不同的层面得以实现，采购的数量越多，相关材料的价格越低，集中采购能够有效降低采购价格从而节约采购成本。在降低采购成本的时，还要降低物流成本。在进行采购时，要选择经济效益好，社会评价好的供应企业进行合作，从而提高采购的质量，降低不必要的损失的产生。还要和良好的材料供应商进行合作，尽力促成战略合作伙伴，从而降低原料采购的价格，从而提高企业的采购成本。同时，还要做好采购审核工作，杜绝机场企业中的贪污、腐败等违法行为。相关部门在进行采购时，需要做好采购申请，由财务部门进行审批。用途不明的采购申请给予驳回。在采购申请通过后，采购完成后，财务部门需要做好采购的审核工作，确保采购材料的质量和采购成本的清晰度。严格控制采购成本，从而提高机场企业经济效益。
三、结束语
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关键词：工程成本；有效控制
一：施工组织设计是控制施工项目成本的前提
1、施工单位在工程项目施工的任务和目的就是利用科学技术与管理手段完成工程施工以获取经济效益。其技术工作的着眼点应当是保证工程质量，保证工期。
2、就一个工程而言：‘质量、工期和效益是矛盾的统一体，缺一不可’。
1）质量是前提，是企业在激烈的市场竞争中保持可持续发展，立于不败之地的决定因素。但工期和效益也不可偏废。如果只为了刻意的追求工程施工质量，不顾及工期和效益，企业将会因为盈利额的降低和资金投入的增加，致使持续发展的后劲不足，最终导致萎缩和破产。
2）因此，在制定一个工程项目的施工方案时要进行科学的可行性和经济分析。要做到对工程项目管理的预测和计划，为以后方案实施过程中的有效控制做好前提保障。所以说：工程项目施工时编制合理的施工组织设计，制定一套科学的施工技术方案，使工程施工质量与获取的经济效益达到最佳的平衡点，是实现施工项目成本控制的必要条件。
二：制定合理工期是控制施工项目成本的关键
1、施工工期是一种有限的时间资源，在项目管理中有特定的价值，即‘工期价值’。对工程项目而言，工程的质量、成本和工期是施工管理的三大主线，工期是否合理直接影响着施工质量和成本。因此，施工项目管理中的工期（时间）管理非常重要。
2、当施工工期出现变化时，将会引起工程劳动量（人工与机械）的变化。市场中材料的物价是在不停的波动着，施工用材料的价格会随工期的长短而不同。因此，同一工程项目，工期不同，工程成本就不同。
3、施工工期与耗用的人工费成正比，与机械设备租赁费成正比，与建材市场价格波动风险成正比，与可多次使用性（如电缆等）材料分摊费成正比。由此可见：合理的施工进度安排，做到最大限度地缩短工期，将有效地减少工程费用投入，使施工单位获得较好的经济效益。
三：降低材料成本是控制施工项目成本的核心
在工程成本中，材料费占总成本的60％左右，因此加强材料成本控制在实现成本目标管理中起着核心作用。材料成本的有效控制集中反映在对材料的用量和价格的控制上。
1、价格控制
1）依据工程造价有关规定：材料预算价格＝材料原价＋供销部门手续费＋包装费＋运输费＋采购保管费=材料供应价格+运输费+采购保管费。即项目中材料的成本与材料价格、材料采购的供货渠道、采购运输及保管密切相关。
2）如果要做到降低材料采购成本，提高采购质量，必须在各个环节上强化成本观念，加强监督管理，力求购进质优价廉的产品，避免在材料的购进过程中出现管理漏洞，造成不必要的浪费现象。
3）必须让材料采购人员明确‘采购成本的降低就是工程项目的利润来源之一’的理念，要让它们承担起降低材料采购成本的责任。
2、用量控制
1）在工程施工过程中，材料成本的降低主要在于严格控制材料的计划购进和计划使用，在最大限度上控制材料的浪费。
2）在施工管理中，要使材料的质量有保证，数量有控制，就必须加强材料的现场管理，做到职责明确，管理一体。
3）在施工现场，施工作业都是由各个施工队来完成的。而材料的领用、现场管理、回收等方方面面的工作都与施工队伍密切相关。这就要求管理人员制定出切实有效的领用料措施。
4）材料进场后，管理人员要根据施工计划用量，对施工队伍使用材料量进行监督，并采取有效的超罚，节奖措施调动其积极性，务尽可能的减少材料签收与使用中的漏洞，以实现节约增效。
5）另外，对工程完工后剩余材料及可重复使用材料的回收与保管往往被忽视。常常出现工程完工后，剩余材料丢失与损坏现象，对工程收尾工作中的材料清查、回收入库工作缺乏重视，对材料的管理没有做到善始善终，造成了不必要的浪费。因此加强材料管理，强化用量控制，要从材料的采购、保管、使用、回收等各环节入手，达到对材料成本的有效控制。
四：严格控制机械作业成本
1、在机电设备安装工程中，机械作业成本约占10％左右，有的可能超过20％。而这些又集中发生在施工的措施工程和施工过程中构件的二次搬运方面。
2、因此，制定切实有效，安全可行的措施工程施工措施。科学有效的组织和搭配运输车辆的台班结构，严格控制和合理的使用起吊设备。把无效工作率尽可能的降到最低，才能收到控制机械作业成本的实效。
五：以成本控制为主线，实现预测、计划、控制、核算一条龙服务
1、施工项目的成本管理是施工项目管理水平的综合反映，目前施工项目管理往往是以项目经理部为核算单位，这就要求项目经理部全体人员必须强化成本观念，对项目盈亏负责。施工图概算、施工预算提供工程量、价，在各项业务管理中做到信息共享，并与实际发生的业务台账反映出的量、价进行对比，进行成本分析，对盈亏异常情况及时查找原因，加以纠正。
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关键词：路桥工程施工成本控制对策
成本控制是当前热门的话题，关系着路桥施工企业的生死存亡。当今的路桥工程施工综合性比较强，包罗万象，内容较多：路基、路面、桥涵、隧道等项目都涉及到，所以成本控制难度较大，因此，路桥施工企业对于任务的取得、施工组织、施工方式、资产结构、资金应用、经营管理等方面的都应该有一个新的认识。据有关调查，目前我国建筑施工路桥企业竞争异常激烈，平均利润仅仅3％～5％左右，有的甚至才达到1％左右。由于施工项目成本控制不力，微利甚至亏损的施工路桥企业已屡见不鲜。路桥施工企业要想创造效益得以生存发展，唯一的出路就是强化内部管理，苦练内功，向成本控制挖潜要效益。因此，加强路桥工程施工成本控制是目前一条非常现实的途径。
一、我国路桥工程施工成本控制的现状
当前，成本控制得到了广泛关注，各行各业均有建树，典型颇多。但部分路桥施工企业受困于成本压力，仍然步履沉重。究其原因，除了技术、管理、生产系统设置存在不足外，思想认识不足也是明显的因素。主要存在以下问题：
1．成本控制意识差
长期以来，有些项目简单地将项目成本控制的责任归于项目成本管理主管或财务人员，其结果是技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度，这样表面上看起来分工明确、职责清晰，各司其职，唯独没有了成本的责任控制。如果生产为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，必然会导致窝工而浪费人工费；如果技术人员现场布置不合理，必然会导致材料二次倒运费的增加；如果技术人员为了保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施，必然会使成本增大。由此可见，不走出这个认识上的误区，就不可能搞好工程成本控制。
2．成本全过程控制不力
项目部各业务部门在成本控制系统中运作不力。很多路桥施工企业的业务部门主管对于企业成本控制措施的制定和实施过于简单化和表面化，普遍存在着简单地按照以往的工程经验来编制施工组织设计，沿用经验工程的成本降低率编制成本计划和制定目标成本，而忽略了该工程的现场环境以及施工条件和工期的要求，结果对成本核算、设计变更、工程索赔等事后控制造成极大的隐患。在这种情况下，即使在施工阶段技术和措施制定得再完美，也起不到控制成本的作用。
3．没有正确处理好工期、质量与成本的关系
路桥施工企业前些年成本失控、亏损严重的大形势下，以成本控制为重，是形势所逼；而近两年质量管理成为新的重点，国家在纠偏，路桥施工企业也要纠偏，否则就跟不上形势的发展。对于工期要求紧的工程，进度控制当然又要摆在第一位。但为了保证工程的按期交付，盲目赶工期要进度，会造成工程成本的额外增加。为了提高工程质量，采用不合理的施工材料和方法，造成工程质量不合格，返工和停工又会造成经济的损失。这样顾及不全面，发展失衡，都会造成成本流失。
4．非生产性开支居高不下
近年来，路桥施工企业普遍存在着非生产性费用开支增长过快，这既有主观原因也有客观原因。客观上：一是路桥企业施工规模扩大，项目部机构设置增加，管理人员增多，各种费用膨胀。二是近几年职工工资的较快增长，计提养老、住房等其它附加费的比例逐年增加。主观上：一是没有严格施行财务预算管理。二是非生产性费用开支没有很好地施行责任成本管理，费用开支控制不严。三是非生产性固定资产投入大，使折旧费、材料消耗、修理费增加。四是费用开支随意性大，有的超计划标准，花钱大手大脚，存在攀比，讲排场和浪费的现象等等。
二、路桥工程项目成本构成与预测分析
1．路桥工程施工成本的构成
首先，我们要知道路桥工程施工成本是由哪些费用组成的。路桥工程施工成本主要由人工、材料、设备机械费、间接费、利润和税金等成本组成。加强成本控制，首先要对成本进行预测。成本预测的内容主要是使用科学的方法，结合中标价，根据项目的施工条件、设备及人员素质等对成本进行预测。具体说来就是要完成以下几方面的工作：确定工程项目采用的人工费单价；了解所需材料是否能在当地购买，对材料费进行逐项分析，落实材料的供应地点、购买价、运输方式及装卸费等；对计划采用的设备及其费用进行测算，工程投标时机械设备的型号、数量一般是采用定额中的施工方法套算出来的，与工地实际施工肯定会有一定差异，因此，要测算实际将要发生的机械费。同时，还要考虑可能发生的租赁费及周转设备的摊销费；测算间接费用，路桥工程施工中的间接费用主要包括企业管理人员的工资、办公费、工具使用费以及财务费用和规费等。
2．路桥工程施工成本预测
路桥工程成本预测工程项目的中标价是本工程造价的上限，无特殊情况，不得突破此限。路桥工程施工企业要在中标价内，分析研究降低成本的措施，对各单位工程师列出成本预测值，以此控制成本的支出。项目部施工成本是与工程施工活动直接相关的成本。预测项目部施工成本，一般根据工程量清单或工程的报价计算该工程完成本工程需要消耗的人工、材料、机械数量和现场管理费。因此，预测单价应低于投标价。
（1）确定人工费：人工费＝实际工日单价×实际消耗定额
（2）确定材料费：材料的价格随市场的供求上下波动，投标单价应及时掌握材料的市场价格行情，确定合理的材料价格。材料费＝现行的材料市场价格×材料消耗量。
（3）确定机械费：机械费＝机械台班费×机械台班消耗量
（4）现场管理费：现场管理费计算无固定的公式。它的确定与施工的实际情况有关，要视现场环境情况、气候情况、施工工艺的难度、施工管理人员的水平等，一般为工料机总和的6％～8％，一般情况不应超出此限。
（5）项目部管理成本：项目部管理成本主要根据工程项目的大小，项目部的人员组成情况综合考虑。目前一般采取“按实计算，总价控制”的原则，管理费用为工程总造价的2％～3％。
（6）项目部上级机构成本：项目部的上级机构成本是指上级机构为组织施工生产经营活动所发生的费用。一般采取“按实计算，总价控制”的原则控制费用开支。
（7）税金：税金按照工程总造价为基数计算。项目成本预测值将作为成本考核的指标，因应尽量准确、详细、合理。
三、完善路桥工程施工成本控制的对策
路桥工程施工成本控制的方法较多，其有效的途径可以从以下几个方面着手，确保施工成本控制目标的实现。
1．建立和完善组织机构
成本控制贯穿于工程建设的全过程，而成本控制的各项指标有着一定综合性和群众性。所有的项目管理人员，特别是项目经理，都要按照自己的业务分工各负其责，只有把所有的参建人员组织起来，共同努力，才能达到成本控制的目的。因此必须建立以项目经理为核心的项目成本控制体系。实行项目经理负责制就是要求项目经理对项目建设的进度、质量、成本、安全等全面负责，特别要把成本控制放在首位。否则就难以完成预期的成本目标，必然会影响项目的经济效益。
2．建立成本控制责任制
我们在工作中往往制定一些工作指标来衡量管理人员的责任，或者以计划进度的完成情况来制定进度目标，从而作为奖惩的依据，但往往忽略了成本控制的责任。比如：一味的强调质量，将标号较低的水泥构件，擅自加大水泥用量，虽保证了质量指标，却增加了生产成本；用超大型的机械组合完成较小的单位工程，进度保证了，成本消耗也不得了。总之，在项目施工管理中，各参建人员应该在原有的责任基础上进一步明确成本控制的责任，使每一个员工都要有这样的认识，抱着对企业负责的主人翁意识为降低成本精打细算，为节约开支严格把关。所以，建立一个严密的成本控制责任体系，用统一的规范和责任来约束和指导工程参建人员的工作，保证施工项目达到预期的经济指标，在项目施工中就显得尤为重要。
3．关注成本控制的重点内容
成本控制内容有许多，当然有主次轻重之分，我们重点关注以下几点：
（1）合同管理
依据施工图、承包合同为依据，根据合同要求的工程项目、质量、进度等指标，详细地编制好施工组织设计，以此作为制定计划成本的基础。对合同中的暂定项目和存在变更的分项工程，及时申报，尽可能的增加工程收入。用合同赋予的权利合理的增加收入，尽量减少支出。
（2）技术管理
根据施工现场的实际情况，科学规划施工现场的布置，为减少浪费，节约开支创造条件；依据自身的技术优势，充分调动管理人员的积极|生，开展提合理化建议活动，尽可能地扩大成本控制的范围和深度。
（3）质量和安全管理
严格按照工程技术规范和安全操作规程办事，减少和消灭质量和安全事故的发生，使各种损失减少到最低限度。
（4）机械管理
根据工程需要科学、合理的选用机械，充分发挥机械的效能；要合理的安排施工段落，以期提高现场机械的利用率，减少机械费成本；定期保养机械，提高机械的完好率，为整体进度提供保证。对于必须外租的大型机械设备，要搞好市场调查摸底，不要不经调查，就外租大型机械，避免盲目开支。
（5）材料管理
材料采购要遵循“质量好、价格低、运距短”的原则，进场材料要正确计量，认真验收，最大限度的减少采购过程中的管理消耗。根据施工进度计划科学组织材料的使用计划，避免停工待料现象发生；材料的领用应严格控制，要定期盘点，随时掌握实际消耗和工程进度的对比数据；对于周转材料要及时回收、整理；使用完毕后应及时退场，这样有利于周转使用和减少租赁费用，从而降低成本。
（6）行政管理管理
首先要精简管理机构，避免人浮于事，减少不必要的工资性支出；控制业务费等各项非生产性开支的数量。行政办公用的财产物资，应登汜造册，定人保管，定人使用，防止损坏和流失。
（7）财务管理管理
财务部门是成本控制的重要组成部分，主要是通过审核各项费用的支出，平衡调度资金以及建立各项辅助记录和配合经理部对各部门成本执行情况进行检查监督等手段，对工程进行全方位的成本分析，并及时反馈到决策部门，以便采取有效措施来纠正项目成本的偏差。
4．项目成本适时动态控制
（1）落实施工项目计划成本责任体制
一个成熟的路桥工程施工企业在工程开工前，根据工程的投资和往年工程实际成本的分析总结，首先会确定成本计划，成本计划确定后，按计划的要求，采用目标分解方法，由项目经理部将目标分配到各职能人员、施工队和施工班组，签订成本承包责任状（或合同）。然后由各承包者提出保证成本计划完成的具体措施。
（2）建立成本适时动态控制机制
项目部应建立完整严密的成本的发生记录、统计、分摊、分析的适时控制机制：成本的发生应及时记录，记录应及时统计，成本应合理分摊。根据成本发生的记录、统计及分摊情况，应进行及时的成本分析，分析成本的现状，并为成本的发展趋势提供依据。在成本分析的过程中，解析影响项目盈亏的重点要素，把握成本发生的现状以及预测成本的发展趋势。只有找出了影响项目盈亏的重点成本要素、把握了成本的现状以及可预测到的成本发展趋势，才能针对性的制订相应的成本控制的具体措施，达到成本控制的目的。同时，成本的控制机制应动态适时运行，应达到预防并适时避免重大亏损项目发生的目的。
（3）加强成本计划执行情况的检查与协调
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关键词：成本控制 战略 成本因素 长效机制
一、油田的现状
虽然油田企业普遍的意识到了控制成本的重要性，并进行了大量的有益的探讨和实践尝试，但是为了稳定成本降低的基础。在成本控制上还有很多的问题要解决。
1.投资和成本的关系。在生产过程中已经重视成本管理和控制。但由于我国油田企业的管理模式比较陈旧，财务部门控制收益性成本，计划部门控制资本性支出，管理模式与企业的实际情况不协调，并且目前投资效益没有很好的考核办法，导致项目相互争抢，最终导致了生产成本过程的上升。
2.预算管理模式的缺失。很多油田企业对下面是二级单位、三级单位成本管理不及时，在实际操作过程中不能准确的上报单位，实际支出的真实情况，和预算有很大的差距，严重的照成资金浪费。
二、油田企业控制的基本做法
1.全面的推行预算落实制度，统一资金管理
在进行预算的过程中，把目标成本落实到实处，在执行预算时采用年度预算和月度预算，通过月度预算把年度预算开支具体化，有效的保证了开支节约，为了保证资金的统一管理，使财务费用明显降低，提高了资金的有效使用。
2.加强投资管理，从资金源头上管理好成本
加强投资管理的目的，主要是从源头上控制好成本，在投资的过程中首先要按照资金的数量来确定资金的投资规模
3.引进先进的科学技术，尽量的减少成本的投入
积极的学习和探讨油田开发方面的技术，学习新的技术为企业的增产增量打下技术基础，同时，注重在工作中尽量的减少资源浪费。
4.积极的发动职工，调动一切可以调动的力量尽量的减少开支。
在企业的内部定期开展宣传活动，加强员工的责任心，严格成本考核，严格奖罚兑现，并在职工单位内部建立一套可行的节约机制。
三、油田企业成本控制出现的问题
油田企业现行成本控制制度本身有很大的挑战性，随着油田公司是整体体制的建立和完善，对成本控制制度的适应性以及过渡性的时间在逐渐缩小，通过上述研究表面，油田在成本控制上还有一些问题。
1.成本观念比较落后
降低成本是企业加强管理的主要内容之一。但就现在采油厂所推行是降低成本，只是在企业开采原油、天然气的过程中所发生的各种耗费。长期以来，随着市场的发育和完善，采油厂为主体的油公司在进一步的完善成本管理机制，在现有的条件下，从油田企业的长远利益出发，必须引进先进的成本管理方法，多角度的去看待这种问题，不能单纯的为了降低成本消耗而去降低成本。
2.员工意识在企业中不能得到很好的自我定位
作为企业的重要组成部分，生产活动的主要参与者和执行者，在任何一项管理中的重要组成部分，如果不能提高他们的自我节约成本意识，克服他们自身的惰性，激发员工的工作积极主动的性。
四、油田企业成本控制的长期有效的措施
1、战略成本控制思想是企业发展的重要保证
从战略角度来研究成本形成与控制的战略成本管理的思想，是上世纪80年代在英美等国管理会计学者的倡导下逐步形成的。20世纪90年代以来，对这一思想与相关方法的讨论日趋深入，日本和欧美的企业管理实践也证明了这是获取长期竞争优势的有效方法。企业战略管理是运用战略对整个企业进行管理，是将企业日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。企业必须强化战略意识，进行战略思维和战略管理。战略成本管理是成本管理与战略管理有机结合的产物，是传统成本管理对竞争环境变化所作出的一种适应性变革。所谓战略成本管理就是以战略的眼光从成本的源头识别成本驱动因素，对价值链进行成本管理，即运用成本数据和信息，为战略管理的每一个关键步骤提供战略性成本信息，以利于企业竞争优势的形成和核心竞争力的创造，为确保战略目标是实现。1.实施战略成本管理的研究。2.建立完善是管理体系。要想加强企业成本管理必须要突破传统的管理模式，把工作的重心转向企业整体战略上，正确的处理企业发展与加强企业成本管理之间的关系。3.更新成本管理观念。4.正确的利用战略成本管理思想去处理好企业内部管理的关系。让管理在一个良好的环境中，相互促进、相互制约形成辩证统一的关系。
五、油田企业标准成本管理信息系统实现
油田企业标准成本集中管理改变以前分散管理的模式，实现数据的最底层直接采集，整个分（子）公司在同一系统平台、统一数据平台下进行业务处理和管理分析工作。系统集中是集中核算的基础。集中核算：作为一个会计实体，按照统一的会计政策、统一的业务流程在同一帐套中进行整个分（子）公司的会计核算工作，并对各项经营活动和财务收支进行监督控制。责任中心：承担一定经济责任并享有一定权限与利益的企业内部责任单位，它是一个相对独立的运作单位，是成本费用发生和受益的对象。责任中心不仅仅包含集中前的一个会计实体，也可以是会计实体下的一个成本中心。如大庆石化分公司隶属于炼油与销售、化工与销售两个板块，虽然是一个分公司管理，但是两个业务单元，上报两套报表。集中管理是指整个分公司（可能多个业务单元）一套账。作业单元：业务单元的下一级单位，如采油厂、炼油厂、化工厂。子作业单元：作业单元的下一级单位，如采油大队、车间等。
总之，在目前我国油田企业中，他们已经逐渐的建立了一种短期的成本控制方式，但要想构建长期的成本控制机制体系，还有待理论和实践上的可行性操作。
参考文献：
[1]张精军.加强油田企业成本管理的有效途径[J]. 现代商业, 2007,(30)
[2]杨小云,姜全兵,李防震.加强油田企业成本管理的有效途径[J]. 石油天然气学报, 2006,(04)
[3]郭黎峰.浅谈提高油田成本管理水平的方法[J]. 中国高新技术企业, 2008,(07)
[4]魏华.油田企业成本管理的误区及对策[J]. 财务与会计, 2006,(14)
成本控制机制范文6
【关键词】变电站管理；施工建设；控制成本
前言
电力能源支撑着整个国家，维系着我国各大系统的正常运转，如果电力能源缺失将使整个国家的生产建设处于瘫痪状态。在这种情况下，针对变电站进行施工建设，将能够为我国的电力系统奠定基础，使得电力系统能够实现一定程度上的优化，功能上更加丰富和强大。这时针对变电站施工进行一定程度上的优化管理，以及在成本方面进行科学控制，将能够保证电力系统全面得到优化。
1 管理变电站施工的具体内容
从某种程度上来讲，变电站属于较为特殊的工程项目，在这种特殊属性的限制下，针对施工所开展的具体管理工作也应该具有针对性，但是总体来讲，在我国的变电站施工建设中，还不能够脱离传统方式的管理，这就在一定程度上制约了变电站施工的进一步发展。面对进一步深入的改革开放政策环境，变电站工程在我国开始面对更新换代的命运，很多电力方面的设备设施都需要进行系统优化，整个电力系统变得更具规模，而且开始了集体化运作，在管理方面也更加精细，标准也变得更加具体。在这种整体发展状况下，就需要在管理上做出一定程度上的改良，使得管理工作能够与这种发展形式相互匹配[1]。总体来讲，针对变电站所进行的管理工作能够从三个层面上进行划分，首先是质量层面，其次是安全层面，最后是成本层面。
2 变电站控制成本以及管理施工中的不足
2.1 成本管理意识不够成熟
在变电站工程项目的具体建设过程中，相关的主管人员还没有形成对成本进行控制的整体意识，这在一定程度上使得整个工程具体推进过程中，几乎不存在成本核算这一环节，成本核算没有在工程系统中受到足够的重视以及关注，从而很难围绕成本形成有效的控制。不仅如此，还在一定程度上使得施工安排处于一种混乱无序的状态，从而导致施工设备出现闲置的状况，工程建设人员也发生聚堆或者窝工的情况[2]。不仅如此，在针对成本进行管理时，没有足够人数的专职人员进行相关工作，在管理理念上也没有形成系统的体系，缺少对成本控制的总体认识，从而意识不到成本控制对于变电站工程的重要意义。在这种情况下，就很难开展针对性管理指导，不能够通过科学的规划和组织来实现有效的成本控制。
2.2 控制机制缺失
总体来讲，没有形成系统的成本控制机制，从而使得成本控制很难高效的开展起来，并有条不紊的进行，在这种情况下，如果工程施工出现某种程度上的意外，很难进行清晰明确的责任化分，从而找不到负责人。面对这种情况，就必须建立起系统的控制机制，使得成本控制能够高效的运转起来，并能够推动变电站工程的改良和优化，同时通过科学的激励手段刺激员工工作的主观积极性，从而实现工程项目的完整有效的管理，并能够对施工成本进行更加科学的控制[3]。从现实角度出发，变电站总体上存在成本控制机制方面的缺失，在这种情况下，工作人员就很难在变电站施工过程中变得积极主动，工程的总体进展将存在一定程度上的滞涩，并且还将导致工程成本不受控制，出现超标现象。
2.3 管理不规范
在国家总体政策的支持下，针对变电站工程的相关管理工作已经逐渐向着标准化的方向迈进，应用范围变得日渐广泛，尽管如此，在具体的管理过程中，依旧存在着某种程度上的不足，这是因为针对施工的具体管理理念还没有完全突破传统的局限性，不能够与全新的管理方式完全吻合，还存在着很多方面的冲突和矛盾。具体来讲，在标准化管理的具体实施过程中，不能够制定出明确科学的施工总目标，在制度上存在一定程度的缺失，从而不能够保证施工质量以及施工安全，很难将相关的控制计划有效实施。除此之外，没有健全的专职管理机构，机构部门之间处于混乱状态，没有清晰明确的职权范围划分，相关工作在专业水准上十分欠缺，在管理上存在很大程度上的重叠情况，而且施工人员还不能够具备与标准化管理相匹配的素质和能力，两者之间还存在着一定程度上的差异。
2.4 轻视分析细节成本
在针对变电站工程进行具体的成本控制过程中，控制的重点内容往往是重点项目，几乎没有针对细节上所产生成本进行具体的计算。具体来讲，资金成本的层面、采购成本的层面、以及质量成本的层面都没有在成本控制的范围之内，很多账目都不能够将真实的情况反映出来，这样一来相关负责人员就无法针对成本进行科学准确的分析，所以就很难对整体的项目经营状况进行归纳总结。
3 变电站工程的总体优化措施
3.1 施工管理
首先，优化施工的整体资源配置，调整施工组织设计。在这一过程中，要能够针对施工进行合理的安排，并科学的组织劳动，能够利用最先进的技术，对相关施工所用资源进行合理的分配。不仅如此，还应该从节约角度进行高效的工程施工，推进工程进度，如果在这一过程中存在问题，将阻碍整个工程系统的正常推进，并会造成一定程度上的间接浪费[4]。从总体上讲，变电站工程对经济的影响相对较大，是电力企业各方面经济活动的总体体现，对成本影响十分深入，只有能够对施工进行科学合理的规划安排，保证施工技术的先进性，有效阻止工人进行劳动，并对施工所用资源进行统筹规划，在这一系列有效措施的基础上才能够实施有效的成本控制。
其次，严把工程质量关，尽量避免返工。在变电站工程项目具体实施过程中，做好工程质量方面的把关工作，使得企业能够对未来发展做好长远规划，并且推进相关战略方针的具体贯彻落实，使得整个工程的每一个环节都能够有专职的负责人员进行质量监督，并严格落实相关质量标准。在这种情况下，就能够使得潜在风险的发生概率降到最低限度，并能够形成有针对性的防范，将质量问题扼杀在摇篮里。这样一来施工才能够按照预定计划正常推进，避免了返工情况的出现，这就在一定程度上精简了工程的总成本。
3.2 成本控制
首先，针对成本进行认真细致的预测分析，成本预测在各类项目工程中都是不可获取的一项环节，针对变电站工程尤其如此，这是由于变电站工程有着复杂的施工系统，需要很多领域的专业内容，不仅如此，对电力设备的要求也很高，需要足够数量高规格的电力设备才能够满足工程需要。除此之外工程的施工过程相对来讲十分的繁琐和复杂，在这种情况下，只有将成本的预测以及分析工作做得细致到位，保证这一工作的科学性和详细性，才能够避免工程的整体预算发生超支现象。
其次，对施工成本开展动态化监控，在保证施工的相关方案科学合理的基础上，充分了解工程的实际施工状况以及具体的施工方法，对施工进行全程监控，保证管理工作的动态化，着重监控材料消耗状况，严控这方面所产生的成本。
4 结语
变电站工程涉及到很多层面的内容，在针对这个项目工程开展施工的过程中，要能够对施工进行科学有效的管理工作，保证工程施工的高效，在此基础上，进行成本方面的具体控制，在这种情况下，变电站施工的总体质量才能够有所保证。
参考文献：
[1]白阳涛，李建.变电站的施工管理及其成本控制研究[J].湖南农机，2014（11）.
