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成本控制的常用方法范文1
一、市政工程成本的研究内容
市政工程施工企业项目成本是指，所有耗费的材料和物资的价值表现。这其中不仅涉及到了施工准备阶段，也包括了工程项目的完成阶段；此外，也包含了施工工人参与劳动的建设综合成本，这些成本还包括从施工组织与管理成本到结束期间发生的各项费用。按照一定标准来分类的话，可以分为直接成本和间接成本。直接成本是指那些可以直接计入工程成本核算对象，即对整个项目的完成起到主要作用的直接费用以及消耗，主要涉及到直接生产工人的劳动成本，用于项目工程材料的组织措施和技术措施费等措施费用。间接成本是指不能直接纳入成本核算对象，但在保证施工的正常运行时，与正常的生产成本，施工组织与管理的全部成本，这种成本在成本核算中也是必不可少的，主要包括各种费用和人员工资的管理、办公费用，旅行和运输费用，固定资产使用费等其他企业管理费。具体的成本构成情况如下图：
二、市政工程成本控制的理论指导思想
市政工程企业的成本，就是在整个施工项目形成以及开展过程中，对整个流程中所需要耗费的人力、物力及种种的资源的总和。对成本的控制，就是对于所需要耗费的资源进行科学合理的整合；尽可能地对成本进行及时的监督和跟进，以及指导改进。如若出现了实际与计划成本的偏差，就要进行及时的纠正，分析其原因是否合理是否可接受，若是主观方面的原因同时就要采取相应的措施将成本控制在可接受的范围之内，以保证成本控制目标的实现。同时基于上文提到的市政工程成本的构成的主要方面，下面提出成本控制所需要遵循的指导思想：
1.全面控制思想。全面控制成本主要从全过程控制和全员控制两个方面进行。（1）全过程控制。从工程项目成立开始，成本控制也就同时开始了。前期的成本预算，从最简单的货比三家到到每一项经济业务都需要纳入到成本控制的过程中来；施工过程中的现场成本控制，应该伴随着施工进程的各个阶段开展实施，对于一些金额较大的成本费用，要从开始的计划使用到最终的合理验收进行全面、全方位的控制，切不可对任何一个环节忽视控制流程，要将其事前计划和事中、事后控制追踪对应起来综合控制。（2）全员控制。成本控制不是某一个具体部门的专职，要想做到将全部成本控制到一定程度并达到上级要求或者达到利润指标的要求，就必须全员参与其中。这就需要尽可能地将企业内部各个单位、各个部门的所有人员紧密的联系在一起，将所有人的工作业绩相挂钩，将整个成本控制作为一个企业的整体目标，而不是单兵作战。将企业全体职工的积极性充分调动起来，充分提高他们全员参与成本控制的意识，要他们知道自己对于企业成本控制能够成功的重要性。只有这样，做到将全体部门和人员相结合，才能真正的更高质量地完成成本控制的要求，使得企业可以更好地实现预期目标及利润。
2.例外管理思想。任何一项施工项目都不可能完完全全地按照预算开展开来，在施工过程中总会发生这样或者那样的特殊情况来影响到施工的进程或者直接对成本产生影响。这个时候就需要遵守例外管理原则，这些例外情况不同于企业可以控制的成本方面，后者发生在可控标准以内，凭借企业日常的工作手册或者正常程序就可以完成相关问题的解决。而前者它有着更大的不确定性，它更需要企业集中精力分析为何会发生这种变化，这对企业的成本控制来说更有意义。
3.权、责、利相结合思想。如果想要使成本控制有效发挥作用，必须将责权利的要求在所有部门实现规范落实，这就是要将责任权利有力结合起来。由于项目经理，技术人员，预算业务人员，企业管理人员和各生产队成员在项目施工过程中，都需要针对具体成本控制的问题负责，形成整体的项目成本控制责任网络。同时，不论是企业的管理部门还是施工队伍都应该有权利针对某一项成本费用的支出提出合理化建议，从而对于成本项目的发生进行实质性控制。最后，项目部的管理人员应定期评估施工队，了解施工队在完成施工任务的过程中是否节约了成本，最终评价结果将与建筑工程队的总的收入相结合。只有将责、权、利相结合的成本控制付诸实践，让企业的成本管理水平与单位每一位员工的工资效益挂钩，才能起到各个项目成本控制真正的作用，才能达到预期的效果。
三、市政工程成本控制的抓手
1.前馈控制。前馈控制，顾名思义就是在事前进行的控制，主要是指通过观察和收集信息，已达到掌握规律并尽量能预测出正确的成本发展趋势，在未来可能产生问题的预期内，提前采取相关措施争取将有可能出现的偏差消除在萌芽状态，以避免在施工过程中在不同发展阶段会遇到的问题。前馈控制是施工发生前采取的控制行为，它具有一定的未来导向性。事实上，这种控制种类本应该受到企业的重视，因为它具有事前预防性，它可以在事前就控制住成本有可能变动的原因，虽然不及现场控制的时效性，但是与反馈控制的时滞效果比较起来，具有很大的优势。但是也正是因为这些特点，导致了前馈控制的难度增加，它要求能够对未来可能发生的偏差进行准确的预测，不仅需要考虑到能够影响成本的因素，而且需要考虑到影响上述因素的影响因素。
2.现场控制。现场控制主要是指对正在进行的工作进行过程控制。在正在进行计划的实施过程中，这类工作控制在纠正措施方面发挥着积极的作用。在成本控制方面，现场控制的指导作用非常明显，它不仅有利于提高企业管理层和全体员工的工作能力，还有利于提升他们的自我控制能力。另外现场控制通常是在工作场所中扮演着非常重要的角色，管理人员到现场观察各种成本控制以及操作控制是比较常见的活动，这是基层管理人员常用的控制方法。通过管理人员监督检查，深入现场亲自管理，有利于更好地指导和控制员工活动。在工程项目的成本管理和控制中，现场控制可以确保成本控制目标的实现，当发现有一个标准偏差出现时，应当立即采取纠正措施。
3.反馈控制。反馈控制是对之前成本控制工作执行结果的管理。首先将它与之前制定的控制标准进行比较，如果发现偏差，就需要找出原因，然后制定纠正措施以防止偏差继续加深直至消除偏差。反馈控制是把系统输出的信息反馈到输入端，然后与输入信息进行比较，通过对这两种偏差的分析利用来完成市政成本控制过程。反馈控制就是充分利用过去的信息，指导当前的工作以及部署未来的工作。在控制系统中，假如反馈的信息的能抵消输入信息，称为负反馈。负反馈能够促使系统趋于稳定；假如它能达到增强输入信息的作用，则称为正反馈。相应地正反馈可以加强信号。虽然反馈控制存在一些缺点，比如时间延迟的问题，也就是说从发现偏差到采取纠正措施之间的时间很大程度上会存在延迟的现象，在准备更正或者正在更正的过程中，实际情况可能已经发生了很大的变化，通常情况下对企业已经发生了不可逆的损失。但是反馈控制同时也具有很多优点。首先，它可以给管理者提供许多与真正的计划实施效果的有效信息。此外，反馈控制可以很大程度上提高员工的积极性。
4.动态控制。动态管理（DynamicManagement）就是指企业在管理过程中，通过预测，对内部数据以及外部环境进行分析，及时调整企业战略模式、管理手段以适应管理的变化，同时对成本计划进行一定的补充的管理手段。在工程建设项目的实施过程中，通过对过程的动态控制，以及对目标的跟踪和活动的变化，能够进行全面的动态控制，便于及时、准确的把握所需要的信息以达到成本控制的目标，把实际目标值和建设和规划项目的条件状况和目标一起比较，如果发现偏离了原先设定的计划，那么就应当确定采取纠正措施，保证计划目标得以实现。全过程成本动态控制工作需要贯穿于项目的层面。动态控制作为施工活动的常用方法，应当始终采用。为了实现动态控制计划的目标，在基于目标的规划要求上，落实各个分级目标的实现。动态控制过程通常应该与事先拟定的计划保持一致，依照事先的安排进行下去。一个好的计划，首先必须是可行且合理的，包括在技术方面、资源方面、财务方面以及经济方面都应当是合理可行的。同时，经过不断改进工艺，力求达到最佳的程度。
四、市政工程成本控制的研究对象
1.施工项目成本形成的过程。根据市政工程项目成本控制的全面实施过程，考虑工程造价全过程控制的要求，施工项目成本形成的过程的主要内容包括：项目的招投标阶段，应当依据工程概况和招投标文件，结合此工程的成本预算，提出投标决策并拿出相应的建议；在施工准备阶段，应充分利用相关政策，进行良好的组织并按照实现的规划继续实施下去，人事管理人员和相关专家应阅读和检查招标文件和图纸，随时应对做出一类变更；施工阶段，在施工图预算的基础上，结合施工预算以及各种定额，控制实际成本；在竣工阶段和保修期内，应分解接受成本和保证成本，列出费用，回收计划，这使得工程项目从开始到结束都在成本的控制中。
2.施工项目的职能部门、施工队和生产班组。成本控制的具体内容就是针对每一天工程项目出现的所有费用和损失。这些费用和损失，除了在各部门经常发生外，而且也发生在生产部门和建设部门。因此，把职能部门，施工队和生产班组列为成本控制对象，让他们接受项目经理的指导，接受企业内部和外部的监督检查和评价是理所当然的。与此同时，对职能部门、施工队和生产班组也应明确相应的责任成本，实行内部牵制制度。
3.分部分项工程。为了使成本控制工作做得更加扎实、细致，使得成本控制目标能够顺利实现，企业还应根据分项工程的施工项目，把分部、分项工程项目纳入成本控制的对象。一般而言，项目应根据分项工程实物量，参照施工的预算定额，还要结合管理人员的综合素质，在考虑到项目管理技术和专业素质能够对节约计划产生积极作用的基础上，制定包括工程、材料、机械损耗在内的工程预算成本控制，将其作为子工程成本控制的依据。目前，随着越来越多的工程项目是在设计施工同时进行着适时的变化，在工程开始前就完整地编制出整个建设工程预算正在变得不太可能，但是公司仍旧可以根据设计图纸，编制各个阶段的施工预算。通常情况下，无论是项目整体的施工预算，还是分阶段的施工预算，分部分项工程成本控制已经成为项目成本控制的一个重要依据。
五、市政工程成本控制的方法
目前，市政工程项目从以政府为主导开始转变为市场开放的竞争，这种变化，使得该行业的市场竞争愈加激烈。因此，市政施工企业应当采取以管理为中心的经营发展战略，而且需要考虑到工程质量的提高并保证施工进度，以
达到降低工程成本，提高经济效率的目标，只有在确保项目安全、质量、工期的情况下，严格控制工程成本，减少市政施工企业工程成本，才能保证市政施工企业在市场竞争中占据一个位置。
1.内部控制法。内部控制，顾名思义，就是指为了在施工过程中防错纠弊，成本控制方制定并实行一系列政策和规定。所谓内部控制方法，是指根据内部控制原理的基础上，对制约工程项目的各个环节和要素进行有效的监督检查，以保证施工项目有序执行，达到预期目标的方法。
2.目标成本法。目标成本法是一种以市场导向(Market-driven)，对制造企业的产品进行利润计划和成本管理的方法。目标成本，是企业在综合自己所能接受的目标利润以及客户所能接受的价格，同时兼顾到产品的质量，性能，在这几者关系达到平衡的情况下，企业应该在一定时间内达到的成本水平。目标成本法是事先根据成本控制要求确定终极目标，然后再根据制定好的目标进行成本控制。具体操作方法是以确定目标成本为基础，首先分解其目标成本，随后使用控制和评价手段对企业的业务活动的进行全面监督和控制，使之达到管理层认定的经济效益的一种科学有效的方法。它是一种全过程、全方位、全人员的成本管理方法。它是从项目中标开始，就要正式开始目标成本规划，每个项目设一名负责开发的经理，以项目开发经理为中心，对项目计划构想加以推敲，然后转入基本设计阶段，否则还需要运用价值工程重新加以调整，以达到要求。施工项目目标成本控制过程包括六个步骤：目标成本的设置、分解、监控、计算、分析和目标成本评价。
成本控制的常用方法范文2
关键词： 公路建设项目；成本控制；方法
中图分类号：U41 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2012）19-0106-02
0 引言
公路建设项目的成本控制的一个关键步骤是施工企业全面管理，它不仅涉及到工程的整个生命周期，而且与工程项目的收益和亏损以及成本控制的好坏关联。掌控公路施工项目成本的成本要处理好工程项目的收益与成本之间的关系，它是企业进行整体性管理的重要过程，关系到工程的生命周期大小。所以处理清楚成本控制关系到项目的盈亏，同时也关系到施工企业的生死存亡，所以说公路建设的成本控制意义重大。
1 成本控制方法分析
成本控制的含义一般可分为狭义的成本控制和广义的成本控制。企业成本管理的重要一环则是狭义的成本控制。它和成本管理形成成本管理体系，与其成本的预测、计划、控制、核算、分析和考核等环节相匹配。广义的成本控制是在规定的经营条件下从长远稳妥的利润出发,对成本进行的一种全面的综合性控制。它不仅,通过控制实际成本的事件前后完成成本目标并在成本形成前控制的设计开发和预测计划阶段。下以下是分别对具体控制的方法进行分析：
1.1 标准成本法 标准成本，是指通过科学的方法预计产品在正常工作速度和成效范围内下产所需要的成本。企业为了抑减，首先对标准成本进行分析并与定期将其与实际成本做对比，找出成本差异，再参照例外管理原则分析重大差异项目的原因，最后采取相应的弥补方法及控制成本。标准成本制度通常有三个步骤：第一步是制定标准成本，第二步是对差异的计算和分析，第三步，根据分析结果，采取适当措施予以纠正。通过以上三步把成本控制到最小。
1.2 变动成本法 变动成本法是根据企业的全部成本费用的形式将分为变动成本和固定成本范畴，只有在有关期间生产的直接材料，直接人工和变动制造费用才计入产品成本，直接作为计入当期利润和损失期间费用只是包括固定制造成本和非生产成本。变动成本法是指管理人员关注和分析管理成本的实施增加了销售却减少了产品盈利的一种现象。
1.3 目标成本法 目标成本是企业综合考虑产品的质量，性能，消费者可以接受的价格，以及企业可接受的目标效益三个方面的因素的确定企业在具体时间内要达到的水平成本。目标成本控制就是，在按照目标成本对成本活动的控制，满足实际成本与目标成本的要求下持续降低成本。目标成本法围绕设计阶段，结合企业各部门的管理职能，为了降低成本，而实施的成本的管理措施。
1.4 责任成本法 责任成本是根据项目的经济责任制的相关需求，在项目组织系统中的责任层次分解项目所有的预算内容，是管理项目成本的科学措施，它主要是指规划清理项目成本的经济责任，计算，记录责任预算的实施情况并按期为其绩效做报告。责任成本管理按需求在企业内部建立若干责任中心，按照控制的地区和责任范围分为成本，利润和投资三个中心分别规划与控制经济活动。成本中心包括项目的经济部门的相关部门，如金融，技术，材料部门和项目组织里的项目管理部、工程队、班组。如何确切管理和控制需要参照责任中心的划分以及不同级别的“责任预算”。
作为企业的一种管理控制技术，集分权管理、系统论、控制论与运筹学和数理经济为一体的责任成本法主导思想指导下按照以人为本兼求效益,以过程控制为方法，控制作业单元消耗资源，推广知识经济时代的数位管理的理念，优化企业资源的配置。最终达到而推动企业的管理，增强企业的创新能力。
1.5 偏差控制法 项目的成本如何控制偏差，需要在制定计划成本之后，利用成本法找出计划成本和实际成本之间的偏差并就其原因和发展趋势做分析，因此它是一种尽量消除偏差实现目标成本法的措施。对项目成本控制，成本控制偏差可分为三种类型：第一个是实际的偏差，就是指项目的预算和实际两种成本之间的差别；其次是有计划的偏差，即项目的计划和预算两种成本之间的差异；第三个是目标偏差，即工程的预算和实际两种成本之间的差异。
1.6 挣得值分析法 公路施工项目管理与控制的最重要原理按规定期限做分析之前得按照预先制定管理计划和控制的基本标准调整相应的计划并对这个进行反馈便于执行。有效的项目成本和进度控制的主要是依靠对实际成本和进度的情况进行良好的控制，及时定期和控制基准作比较，按照需要对出现的其它改变采取纠正，修改或重新制定项目计划，预计出项目完成时间，预算的成本，以及时间表提前或滞后。由此可见，以质量，进度和成本为主要影响因素控制这项目管理。项目管理的目标是在保证质量的前提下，进度和成本有最优的处理措施，控制好成本，进度。挣得值分析法是控制项目成本，进度综合度量和监控的良好措施。
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关键词:成本控制 公路建设项目 全过程控制
1.引言
公路建设是在复杂的自然和社会环境中进行的,成本控制面临着许多问题,如各个项目参与方之间职责关系问题、勘测设计问题、偷工减料问题、新技术和新材料带来的问题、项目资源的配置问题、施工现场管理问题、地质条件问题、材料供应问题、合同管理问题、项目融资问题、工期问题等。这些问题如果处理不好都会导致成本超支。
公路建设项目的成本控制涉及到工程的整个生命周期,它是企业全面管理的一个重要环节,工程项目的盈亏与成本控制的好坏息息相关。因此抓好成本控制的管理越来越被人们所重视。良好的成本控制对整个公路建设项目来说意义重大。
2.成本控制方法分析
成本控制的含义一般有两种不同的理解,一是广义的成本控制,一是狭义的成本控制。广义的成本控制是从企业利润长期稳定增长出发,对成本进行的一种全面的综合性控制。它不仅是在既定的经营条件下,通过对实际成本的事中、事后控制达到成本目标,而且在成本形成前的设计开发阶段、预测计划阶段就进行成本的事前控制。狭义的成本控制是作为企业成本管理的一个重要环节,它和成本管理中的成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和考核等环节相配合,形成成本管理体系。成本控制职能在成本管理中处于特殊地位,它体现了成本管理的目标,并且是实现目标最直接的手段。成本控制贯穿于成本管理的其他职能之中,成本管理的其他职能都围绕着成本控制进行。因此,从广义来看,成本的预测、计划带有事前成本控制性质,成本分析和考核带有事后控制性质,这样,广义的成本控制实际上包括了成本管理的全过程,即成本预侧、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和考核。
2.1标准成本
标准成本,是指以科学方法预计正常工作效率下产品生产所应有的成本。通过标准成本分析,企业可以定期将实际成本与标准成本进行比较,以显示成本差异,并按照例外管理原则,就重大差异项目分析差异原因并及时采取补救措施,以控制成本达到成本抑减的目的。目前大多数公路公司采用的成本控制方法就是标准成本控制制度。标准成本制度通常分三步骤进行:首先是标准成本的制定。公路公司一般以同行业先进水平或历史成本的平均值为依据,结合自身营运的内外部环境变化情况,提出不正常因素,并考虑未来变动趋势等来制定标准成本;其次是对差异的计算和分析。通过对核算后的实际成本和标准成本的比较,找出差异,分析差异产生的原因,对差异及其产生的主客观原因作深入的调查研究,最终落实到责任单位;最后,根据分析结果,采取适当措施予以纠正。
2.2变动成本法
变动成本法是根据成本形态将企业的全部成本划分为变动成本和固定成本两大类,只将相关时期内用于生产的直接材料、直接人工和变动性制造费用计入产品成本,而将固定性制造费用和非生产成本作为期间费用,直接计入当期损益。变动成本法源于管理人员对成本实施管理时,销售增加的同时,利润却较少这一现象的关注和分析。
变动成本法是管理会计学中核算成本的基本方法。它是根据成本习性的特点核算成本。在计算产品的生产成本和存货成本时,不包括在生产过程中的固定制造费用,而把其作为期间费用来处理。变动成本法为企业经营管理者进行规划和控制开辟了新途径,体现了许多优越性,但并非十全十美。
2.3 作业成本法
作业成本法是以作业为核心,确认和计量耗用企业资源的所有作业,将耗用的资源成本准确地计入作业,然后选择成本动因,将所有作业成本分配给成本计算对象(产品或服务)的一种成本控制方法。该计算法是将间接成本和辅助资源更准确地分配到作业、生产过程、产品、服务及顾客的一种成本计算方法。由于作业消耗了资源、产出消耗了作业,因此,资源应通过资源动因分配给作业而形成作业成本,作业成本应通过作业动因分配给产出,即间接成本和辅助费用采用多种成本动因进行分配,提高了成本分配的准确性。
作业成本法具有传统成本核算不具备的两大特点:一是在成本分配方法上引入了成本动因概念,将传统的单数量分配基准改为财务变量与非财务变量相结合的多元分配基准,增强了成本信息的准确性;二是它强调成本的全程战略管理,将成本控制视野延伸到市场需求和设计阶段,注重优化作业链和增加顾客价值,提升了企业的管理层次。
2.4目标成本法
目标成本是企业根据产品质量、性能和用户所能接受的价格及企业所能接受的目标利润确定的企业在一定时期内应该达到的成本水平。目标成本控制就是根据目标成本对成本活动进行控制,使实际成本符合目标成本的要求,并不断降低成本。目标成本法是以设计阶段为中心,结合企业各个部门的管理职能,以综合降低成本为目的而实行的成本管理方法。
2.5 责任成本法
责任成本是按照项目的经济责任制要求,在项目组织系统内部的各责任层次分解项目全面的预算内容,称为责任成本。责任成本划清了项目成本的各种经济责任,对责任预算的执行情况进行计量、记录、定期做出业绩报告,是加强工程项目成本管理的一种科学方法。责任成本管理要求在企业内部建立若干责任中心,并对他们分工负责的经济活动进行规划与控制,责任中心按其控制区域和责任范围的大小,可分为成本中心,利润中心和投资中心。在项目组织里,项目管理部、工程队、班组都是一个成本中心,项目经济部中的有关部门,如财务、技术、材料等也是一个成本(费用)中心。根据责任中心的划分,确定不同层次的“责任预算”,从而确定其责任成本,进行管理和控制。
责任成本法作为企业的一种管理控制技术,它的主权思想是分权管理、系统论、控制论与运筹学和数理经济的有机结合。它以人为本,以效益为目的,以过程控制为手段,以作业单元消耗资源为对象,并拓展知识经济时代的数位管理理念,实现企业资源的优化配置和倍增效应,从而推动企业的管理创新能力。
2.6 偏差控制法
项目成本控制中的偏差控制法,是在制定出计划成本的基础上,通过采用成本方法找出计划成本与实际成本之间的偏差和分析产生偏差的原因与变化发展趋势,进而采取措施以减少或消除不利偏差而实现目标成本的一种方法。在项目成本控制中,进行成本控制的偏差可分为三种:第一是实际偏差,即项目的预算成本与实际成本之间的差异;第二是计划偏差,即项目的计划成本与预算成本之间的差异:第三是目标偏差,即项目的计划成本与实际成本之间的差异。
成本控制的常用方法范文4
一、房地产企业全成本控制的内容
（一）全员成本控制——成本控制的有效机制 为了全员上下从意识上重视成本控制，房地产企业应成立专门的成本部，建构合理科学的组织架构，对各项成本实行归口分级、定岗作业，使压力、动力、活力同在，责任、权利、利益并存，充分调动各责任部门、各工作岗位和个人的积极性。通过对总目标的分解、落实、实施和协调，使其经济行为有机地协作配合，强化系统控制的力度，以保证全系统控制的协调运行。
（二）全过程成本控制——成本控制的有效途径 全过程成本控制是从施工建设过程控制向前延伸到项目策划过程，向后扩展到售后服务过程等一切发生消耗而影响成本的活动过程。在项目的策划阶段，即以成本控制的战略高度，对搜集和整理的市场信息进行综合分析、筛选和利用，从市场定位、获得土地、融资、采购建材、设备、广告、销售、售后服务、市场供求、市场竞争和价格等多方面进行可行性研究，选择最佳的成本方案，确定成本目标，约束和监督未来的经济活动，使损失防患于未然。这是全过程成本控制的思路，将对控制效果起着决定性作用。
（三）全指标成本控制——成本控制的有效方法 全指标成本控制是依据各责任层所处的不同地位、权限和控制功能，采用不同的量度指标予以控制。比如，财务部门应用现代会计理论和方法，根据目标利润率、投资回收期等指标，反复测算，构建经济评价指标体系。同时，企业在成本管理方面也应该构建一套完备的成本控制评价指标体系，至上而下重视成本控制的实施，保障成本控制定量目标的实现。
二、房地产企业全成本控制实施的必要性
（一）成本控制是房地产企业取得预期利润的需要 一个企业是通过不断获取利润的过程成长、发展、壮大的。根据利润的公式：利润=销售收入-成本费用-税金。从这个式中可以看出，成本和利润之间存在着绝对的矛盾，在销售收入一定的条件下，成本越高意味着利润越少，所以控制成本是保证企业利润最大化的必要条件之一。
（二）成本控制是房地产企业规避风险的需要 房地产企业在发展过程中，除了制定正确的战略，还应有专业的管理来保障。成本控制水平是企业管理水平的综合体现。在市场出现萧条的情况下，成本控制能帮助企业通过调整降价策略依然获得一定的收益，规避了来自市场的风险。
（三）摒弃“硬一项”的思路，追求“软三项”的观念 房地产行业一直被评为高利润率行业，主要原因是由于老百姓对房地产的刚性需求，使得房地产业持续繁荣，房价不断攀升。对房地产企业来讲，房价高意味着销售收入高，在成本基本不变的情况下，利润也就越高；但是在房地产业的自然周期中，当房价高到一定程度，绝大多数老百姓买不起新房，而新房开发量短期内又难以控制，即当市场上的存量房多于老百姓需求的时候，房地产市场会走向萧条，成交量下降，房价攀低，此时再追求高销售收入的“硬一项”就比较困难，企业只能采取降低成本的方式来保证利润。而房地产产品的成本构成有很多，对于成本的每一项即“软三项”都严格控制和管理，以期能获得较低的总成本，保证在市场萧条时仍然能够获得一定的利润。
针对房地产企业开发和经营活动的特点，本文引入了“全成本控制”的概念，更加全面和具体的控制企业成本。面对逐步走向成熟和规范的房地产市场环境，房地产企业要放弃单纯通过高房价赚取高利润的“硬一项”思维方式；而应该通过全面成本控制即“软三项”来应对市场的变化，最终才能以不变应万变，坦然得面对市场变化。“软三项”的思路在本论文中提炼出全成本控制体系的三个内容：全员成本控制体系、全过程成本控制体系和全指标成本控制体系。
三、房地产企业成本控制中存在的误区
（一）决策阶段房地产企业不重视成本控制 决策阶段所做的选址、项目定位、项目可行性分析、投资估算及经济效果评价都是投资决策的重要依据，直接影响一个项目的成败。但由于多年来我国房地产市场多数处于卖方市场，开发商需要做的就是保证顺利的建成房屋，不必担心没有销路的问题，因此均能保证较好的收益率，而所谓的可行性研究都是出于筹集资金的需要被动所为，并没有从主观上认识到决策阶段的重要性，更没有动力通过可行性研究来寻找成本控制的最佳方案。
（二）设计阶段房地产企业不重视成本控制 开发商通常认为减少设计费支出就是节约成本。而当前的设计单位收取设计费的取费基数有些是建筑面积，有些是项目的总投资，然后取一定系数计算，这两种方式都不利于设计单位主动采取成本最优的设计方案。项目的结构设计、装修标准、建材标号和设备选型等关键问题，设计单位仅从“技术可行，质量可靠”出发，对造价控制的主动性不强。
（三）房地产企业缺乏对实际成本的控制 房地产企业往往会忽略长期发展计划的制定和实施，认为房地产市场变幻莫测，计划赶不上变化。这一错误思想导致房地产企业的开发与经营缺乏计划性和连续性。房地产企业的资源没有得到合理利用，后面项目也很难从前面项目的建设中学习和总结成本控制的先进经验和不足。这也是成本失控的重要原因。
可见，我国很多房地产企业对成本控制不够重视，或者没有找到科学的方法。因此，有必要研究并找出问题的症结，从实际出发，在房地产企业建立一个完整、科学的成本控制体系。
四、房地产企业成本控制的实施
（一）房地产企业全员成本控制的实施 全员成本控制实际上是房地产开发项目的组织管理问题，不同的组织架构体现着不同的责、权、利关系，员工的主观能动性、成本控制的思想和工作方法不是靠空洞的说教和强迫式的灌输，也不是靠自觉意识的提高，而是依靠具有一定活力的管理制度和管理模式实现的。
（1）房地产企业全成本控制组织架构。无论是制定成本目标还是明确成本控制责任，都离不开一个合理的房地产企业组织架构。为了制定科学的成本目标，房地产总公司和子公司都需要成立专门的成本部，同时每一个房地产工程项目的实施离不开公司各部门的合作，于是形成了组织架构图，如图1所示：
（2）各级组织机构工作职责。主要包括：一是房地产总公司成本部。总公司成本部对子公司成本部提供必要的支持，给出建设性意见和要求；以项目对接方式跟踪项目动态，分析成本差异产生的原因，并结合具体情况在总公司范围内进行预警，规避风险；不定时的经常深入项目，及时了解项目进展，增强对项目的成本控制及相关专题的分析，完善总公司信息平台，推动信息共享。二是房地产子公司成本部。子公司成本部搜集其他部门提供的土地信息、前期配套费用、规划条件、建筑形式、售价、广告费用等情况，根据公司以前开发的项目实施过程中反馈的信息及开发经验，为新项目进行成本测算，组织各职能部门编制责任书，跟进项目的实施并及时进行成本的动态调整，确保项目成本可控。三是项目成本指标主要责任部门。拓展部门负责土地合同的签订以及地价的控制；研发部门负责设计单位的选取、合同的签订；开发部门负责政策性收费、市政配套等费用的协调以及合同的签订；工程部门负责施工单位的招标、合同的签订、施工组织的优化、新工艺技术的使用、甲供材料的采购等；销售部门负责广告、预售和销售费用的管理和控制，合理制定销售方案；售后部门配合销售部门签订销售合同，合理规避售后费用以及前期物业管理服务公司的选择等；财务部门负责拓宽渠道融资、降低资金占用周期以及支付贷款本金利息，合理避税和争取政策性返税。
（二）房地产企业全过程成本控制的实施 分析房地产企业成本的构成，其中，土地费用、管理费用及财务成本在项目初期即可确定，其波动幅度微小，可控性相对较小；前期费用、建安工程费、营销费用则可能因为项目自身情况、影响因素众多等原因而出现前后差异较大的情况，如采取有效措施，则可控性较强。因此，建安工程费、营销费用是我们在项目开发过程中进行成本控制的重点。
（1）土地费用。这是房地产开发的最基本要素，由土地使用权出让金、土地契税、土地交易费、房屋拆迁费、土地安置补偿费、拆迁管理费、拍卖佣金、确权登记费等构成。在总地款和用地面积确定的前提下，规划局约束的容积率指标影响重大，容积率越高，则楼面地价越低，在允许的情况下，确定最优方案，充分利用土地资源，实现允许的最高容积率是降低该项成本最有效的手段。其他（土地出让金，契税，交易费等）项目，大多属于政府行为，所以对于开发商而言可控程度较低。此环节的主要责任部门为拓展部和研发部。
（2）前期费用。为保证项目施工而进行的场地“七通一平”，设计及办理各种手续所支出的费用总和。由临电、临水、临路工程费、填土及平整场地费、临时设施、规划管理费、规划设计费、施工图设计费、综合管网设计费、环境设计费、人防费、墙改费、招投标费、地名费、勘察放线费、施工图审查费、地籍地形图、合同审查费、水泥专项基金、环境评估费、避雷监测费等众多项目组成。该项成本受项目所在地的地形、地质、地貌、设计院的选择、是否自建人防、项目所在地政策法规等影响较大，可控性一般。此环节的主要责任部门为开发部。
（3）建安工程费。项目开发过程中最直接的也是最能体现价值的成本支出。由地基处理、土建安装工程费、土建监理费、质量监督费、人防设施、变更及签证、成品房装修等项目构成（曾超钰，2009）。建安成本占总项目总成本的35-40%，是和土地成本比重相当的一项，并且大部分都能由开发商自己掌控，所以是持续时间最长、也最受重视的成本控制环节，但该项成本受方案、设计水平、装修配套标准影响较大，因此，建安成本的可控性在于确定这三项指标，而这三项一经确定，建安造价也基本确定。此环节的主要责任部门为工程部。
（4）市政基础设施费。市政基础设施即建筑物1.5米以外和项目用地规划红线以内的各种管线、道路以及景观工程。包括供电、供水、燃气、通讯、电视、智能化设备、路灯、环卫、排水、供热、配套监理费等。此项成本视项目的配套标准而定，随着人们需求的提升，在新建项目中，产品档次也越来越高，这两项的成本处于上升的趋势。市政基础设施费大约占项目总成本的8-9%，其中55%左右为收费项目，只有45%为开发商操作，成本可控制性一般。此环节的主要责任部门为开发部。
（5）公用配套设施费。公用配套设施费是指居住小区内为居民服务配套所设的各种非经营性的公用设施配套费。主要包括区内非经营性公建、小配套、物业费、空房采暖、公共设施维修基金五项。本项成本占总成本的5-7%，受方案、项目档次影响较大。可控程度一般。此环节的主要责任部门为开发部。
（6）财务成本。财务成本主要为资金成本和税务成本，由项目总成本确定。财务部协同项目开发部提前做好与政府部门的沟通，争取税收优惠，在可控范围内最大限度降低税金成本。合理安排资金计划，发挥多渠道融资的优势，保证项目资金供求平衡，最大限度降低项目资金成本。此环节的主要责任部门为财务部。
（7）营销费用。营销费用主要指在项目营销、销售过程中形成的费用，包括可行性研究费用、市场调查研究及预测费用、广告费、推广费、售楼部、培训置业顾问、销售环节等费用等。此环节的主要责任部门为营销部和售后部。
（8）管理费用。管理费用是指企业为组织和管理项目开发经营活动而发生的费用，主要为人力资源成本及行政成本。人力资源成本由总公司人力资源部负责，依据项目规模及发展进度合理制定人员配备方案，预算人力资源成本。行政成本则依据企业当年下达的管理费用指标，按项目情况分拆到各部门。
（三）房地产企业全指标成本控制的实施 成本指标是一个综合性的指标，企业各项工作的好坏都可以从成本指标的高低上体现出来，所以要降低成本，就应该动员整个企业的力量，要求各部门和全体员工共同参与，实施全成本控制战略。与之相适应的成本控制过程评价指标也应建立一个具有多方面、立体的体系，从多个侧面保证成本控制的效果。
（1）房地产企业成本控制经济评价指标体系。房地产企业开发投资项目经济评价的目的，是考察项目的盈利能力和清偿能力。其中清偿能力决定了金融机构是否为顺利为项目融资。盈利能力指标则是用来考察项目盈利能力水平的指标，包括静态指标和动态指标两类。这两类指标是开发商最关注的经济指标。一是静态指标。对房地产开发项目的投资效益进行评估时，若不考虑资金的时间价值，称为静态评估，其计算指标称为静态指标。常用的静态指标有投资利润率、静态投资回收期等。二是动态指标。对房地产开发项目的投资效益进行评估时，考虑资金时间价值的方法，称为动态评估，计算的指标称为动态指标。动态指标能够更真实地反映开发项目投资活动有效期的经济效益，常用的动态评估指标有财务净现值、内部收益率、投资回收期等。
（2）房地产企业成本控制行政评价指标体系。结合我国房地产企业的实践特点以及反映的突出问题，选择三个定性指标，包括企业领导的重视、成本责任体系和企业成本文化；三个定量指标，包括奖励机制、员工培训和技术因素。利用这六个指标构建一个以全成本控制思想为基础，体现以人为本的企业精神的成本控制过程评价指标体系（刘丽娜，2003）。具体为：一是成本控制的先决条件——房地产企业领导的重视。房地产企业领导的重视可以对目前企业的经营思想、经营方针以及企业组织机构作一个全面的评估。在制定经济与发展战略的同时，制定相应的成本战略，处理好成本战略与企业竞争战略、发展战略等经营战略的关系。二是成本控制的必要条件——成本责任体系。企业成本责任体系是一个目标多元、责任分层、责权明晰的成本责任体系。在建立健全成本控制责任体系的同时，通过有效的管理，做到责任落实、权责明确、利益挂钩。三是成本控制的保证——企业成本文化。企业文化是一个企业在处理外部适应和内部整合过程中所积累的，由企业组织自身创造并发展起来的，全体员工普遍遵守的行为规范和共同信仰的价值体系。而企业成本文化则是要通过制度和培训使成本控制的理念深入每一个员工心中，成为员工日常工作的行动准则。四是成本控制的基本条件——奖励机制。房地产企业管理的要素包括资金、土地、人员、建材、设备、技术、市场和信息等，在诸多的要素中，人是最重要的，也是管理的主体、对象和核心。企业的经营应该以人为本，建立相应的激励机制，用完善的制度保障，调动员工控制成本的积极性。五是成本控制的发展基础——员工培训。成本要物化在房地产企业的产品之中，必须先物化在劳动者身上，转化为劳动者的职业技能。员工不仅要有成本控制的意识，也应该具备成本控制的能力，因此，对员工展开基于工作岗位的成本控制的相关培训是全成本控制的发展基础。六是成本控制的关键之处——技术因素。在现代企业中，技术实力极大地影响着房地产企业的竞争力和成本水平。追求技术创新、依靠科技进步是企业降低成本，提高效率的基础。因此，技术因素是房地产企业成本控制评价指标体系中的关键。
综上所述，本文分析了目前中国房地产业在成本控制方面存在的问题，从全成本控制的必要性出发，提出了“全成本控制”的思想，并对全成本控制加以分解，分别从全员成本控制、全过程成本控制和全指标成本控制这三个方面详细阐述房地产企业全成本控制体系的具体实施方案，最终形成了全成本控制体系。该体系有待在实践中得到进一步的充实和完善。
参考文献：
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[2]马灵、陈洁：《房地产开发企业全过程成本控制》，《当代经济（下半月）》2007年第10期。
成本控制的常用方法范文5
关键词:建筑工程；成本控制；市场
Abstract: with the rapid development of our economy, the deepening of urbanizationconstruction, the construction project more and more investment, more and more funds have begun to gather in the construction project. Even so, the construction project is not a good costcontrol system, which lead to the construction funds can easily be unreasonable waste. The development of economic globalization led to fierce market competition, if construction enterprises can not have the reasonable management system under the background of new era, will be difficult to deal with the fierce market competition. And the project cost control is the key content of project management. The author starts from the current situation of the construction project cost control analysis, focusing on the existing in our country's constructionproject problems, and put forward some suggestions to solve these problems.
Keywords: construction project; cost control; market
中图分类号：TU71 文献标识码：A文章编号：2095-2104（2013）
引言
建筑工程关系到一国民生，做好建筑工程项目管理工作意义重大。同时建筑工程项目管理也是管理科学的重要内容之一，有着鲜明的特点。建筑工程企业所面临的市场竞争十分激烈，为了能够在激烈的市场竞争中生存并且发展，使自己能够长期句有竞争优势，完善其成本管理体系是非常重要的手段。
我国建筑工程项目成本控制现状与问题分析
1.1我国建筑工程项目成本控制现状
近些年来，越来越多的施工企业认识到建筑工程项目成本控制对于工程质量以及进度的重要意义。我国加入WTO之后，建筑工程企业的市场由于开放而日趋激烈，企业为了能够在保证企业在生产经营中的经济效益的同时，保证工程项目的安全以及如期完成。只有做到这些，才能够使企业在市场中具有长久的竞争优势，从而在激烈的市场中生存并且发展。一直以来很多建筑企业都在不断探索提升工程项目成本控制能力的途径。笔者根据实践经验的总结，一般可以从两个方面入手，第一，提升企业成本控制的意识，成本控制的工作主要是由项目经理等专业人员完成，要加强企业成本控制的意识，需要对这些人进行陈成本控制教育。第二，重视施工各个环节的成本控制，从施工设计阶段到工程竣工阶段。
1.2我国建筑工程项目成本控制存在的问题
根据笔者经验的总结，发现我国建筑工程项目的成本控制存在三个问题。第一，不能够很好的做好成本控制的事前与事后工作，事前成本控制与事后成本控制在建筑工程项目成本控制中占有重要地位，但是很多建筑企业把目光局限在事中成本控制，忽略了这些内容。很多建筑企业在施工之前不对施工成本进行预算，往往在工程竣工时结算，那时才发现成本惊人，但此时已经没有可以补救的措施了。
第二，项目经理薄弱的成本意识也是项目工程成本工作无法很好完成重要原因。在建筑工程施工的过程中，项目经理很少关注成本问题，他们更关心的是利润问题，很多项目经理在施工之前都不会编制成本控制，即使有编制，在施工过程中，也很少作为成本控制的参照。很多项目经理在工作的过程中，凭借个人的经验行事，不依照已有的规章制度。在施工过程对用工、领料以及费用开支没有规划，这些都是使成本增大的原因，但是最为直接的原因是项目经理缺乏成本控制意识。
第三，建筑项目成本控制的方法不完善。建筑工程实施过程中，成本、进度以及质量采用的并不是同一套管理方法。一般情况下，项目成本采用的是成本会计分析的方法，这种方法的主要特征是能够将成本的预计值与实际值进行比较，从而确认建筑工程在施工过程中是否已经超出预算。这种方法是最为常用的方法，事实证明也是最为有效的方法。但是在成本管理方法运行的过程中，会受到工程进度的影响。即检测出了实际值超出了预计值，但是无法确定这种超出是因为工程进度超前引起的，还是因为在施工过程中没有做好成本控制工作。因此，要使成本控制方法真正发生作用，则必须对成本控制管理办法做出创新。
2.完善我国建筑工程项目成本控制对策分析
就我国目前的房屋建筑工程项目成本控制现状而言，成本控制体系远不成熟。因此，要想使企业增强竞争力，提高经济效益，建设工程企业就必须意识到房屋建筑工程项目成本控制的深层次问题，必须转变成本控制的固定思维，实施科学合理的成本控制手段，最终使企业获得更多经济效益。工程项目成本控制不仅要体现在建筑工程全过程，同时需要建构一套行之有效的成本控制体系。
2.1成本控制体现在建筑工程全过程
工程项目资金一旦被使用，将没有回旋的余地，因此做好工程成本控制工作很重要。工程项目成本直接决定工程项目的盈亏，必须采取各种手段对工程项目成本进行控制，为了提高工程的经济效益，除了进行成本控制之外，还要可以通过增加工程预算的收入来降低工程成本预算。要做好成本控制工作就必须在整个建筑工程过程都注重成本问题，并根据不同的工程阶段，确定不同的工程成本控制细则。在建筑工程项目招标阶段，应当以工程概况和招标文件为依据，并对建筑市场以及竞争对手进行相关调查之后，对成本做出合理预测，在此基础上提出投标建议。建筑企业中标之后，根据建筑项目的规模，制定项目成本预算。在施工准备阶段，应当根据施工的设计图纸和技术资料所提供的施工信息，进行成本预算，并且提出较为经济合理的施工方案。施工过程中的成本预算是成本项目控制的成功与否的关键，在这一过程中成本控制必须落实到各种细节方面，如加强施工领料的管理工作、及时进行施工月核算并对经济合同的履行情况及时检查。竣工阶段的成本控制主要体现的是事后控制，及时办理工程结算，对成本控制存在疑惑的地方及时核对，并且做好其他的扫尾工作。
2.2建议一套行之有效的成本控制体系
工程项目的成本控制不只是专业成本管理人的事情，更是整个工程参与人员的事情。对项目经理人来说成本控制的意义更大。强调控制成本的不只是因为成本控制是经济指标中较为重要的一项内容，更因为成本控制涉及面很广，需要各个部门之间的相互配合。因此建立以项目经历为核心的项目成本控制体系尤为重要。
项目经理从事业务时，应当将成本控制放在重要的位置。可以从以下几个方面，对项目成本控制做出决策性安排，控制所有的成本支出。第一，明确现场管理人员的工资等内容。第二，明确施工现场所花费的劳动保护费。第三，合理确定职工的福利费。第四，对办公费做到有支出有记录。除了以上四点之外，还要将交通费、固定资产使用费等其他费用归纳入成本控制的范围。
3.结语
综上所述，笔者从建筑工程项目成本控制现状入手，重点分析施工工程项目中存在的几点问题。并从施工过程与施工管理两个方面提出控制施工成本的对策。整个施工过程包括施工的准备、过程以及竣工三个阶段，只有在每个阶段都做好成本控制工作，也只有完善工程项目体系，才能够实现成本的最低化，提高建筑项目的经济效益。
参考文献
[1] 杨青梅. 加强工程项目成本预控管理的思考[J]. 科技情报开发与经济. 2010(13),
成本控制的常用方法范文6
关键词：预算控制；成本控制；钢结构；相关措施
工程预算及成本控制是工程项目管理中的主要内容，工作成果直接决定着工程效益的高低。为实现预期的工程效益目标，获得可观的利润，加大工程预算控制和成本控制是相当重要的。对于钢结构的建筑物，需要大量的使用钢材，而优质钢材的市场价格相对较高，工程造价势必较高。如果钢结构工程造价较高，不能有效的进行钢结构预算及成本控制，将严重压缩获利空间。为此，对于企业而言必须高度重视钢结构预算及成本控制，最大程度的降低建设资金投入。
一、钢结构预算控制的相关措施
（一）做好前期工作
钢结构工程预算编制是一个系统性的工程，涉及各个方面的内容，开展预算编制前必须做好前期准备工作，这是控制工程预算的前提条件。前期工作中，了解钢结构设计与组成部分，各项施工流程及使用的材料、机械设备，以及市场情况，对可能产生的人工费、机械设备使用费、材料费等有一个整体性认识。此外，对钢结构施工中的风险因素进行全面评价分析，掌握质量成本情况。所谓的质量成本是保护岗位结构质量所消耗的一切费用，如利用无损检测技术检测钢结构质量产生的检测费，属于质量成本的一部分。对以上几个方面的费用有一个了解后，才能保证工程预算编制符合实际情况。
（二）深入解读施工图纸
对钢结构施工图纸进行研读，准确把握钢结构的工程量。工程量是钢结构工程预算编制的基础，也是进行预算控制的关键着重点。如果工程量计算错误，会直接造成预算出错，降低预算的精确性。所以，务必深入解读施工图纸，对钢结构的工程量有一个准确的把握，确保预算准确。
（三）加强预算审核
钢结构工程预算编制后，对预算进行审查，控制钢结构工程预算。审核方法有全面法、局部法、类比法等，建议使用全面法，可以对钢结构预算进行全方位的审核，便于发现其中的问题。进行全面审核时，根据施工图和设计文件等，对预算方案中的每一项进行逐一排查，查漏补缺，核实相关的信息，保证预算准确可靠。
（四）提高预算编制和审核人员的专业化水平
为达到良好的预算控制效果，预算编制和审核人员作为预算控制工作的实施者，本身必须具备专业的知识和娴熟的技术，懂得预算控制方面的知识，只有这样才能充分可以借助自身的专业实施预算控制，减少不必要的成本投入，扩大工程利润空间。
二、钢结构成本控制的相关措施
（一）建立完善的成本管理体系
以钢结构工程项目经理为核心建立成本管理工作小组，明确各方的权、责、利，使岗位分工清晰、责任明确，使成本控制工作落实到位。同时，建立与之相适应的激励机制和奖惩制度，通过激励措施提高人员参与成本控制工作的积极性。
（二）严格控制材料成本
材料费一般占成本的70%以上，钢结构工程施工中使用大量的钢材，应当加强钢材料管理，利于控制成本支出。第一，严格钢材料领用，要求使用者凭领用单领用钢材料，限额使用；第二，禁止将钢材放在潮湿、阳光充足等环境下，以免加速钢材腐蚀、老化，降低钢材的性能，不能正常使用。第三，对可利用的废材、肥料等进行回收，实现二次利用，开源节流。
（三）采用有效的成本管理方法
运用科学的成本管理方法，可以有效的提高钢结构成本控制工作成效。针对钢结构工程施工的动态特点，应当建立全过程、全员参与的成本控制办法，对钢结构工程项目施工过程中的成本支出进行控制。第一，全过程成本控制。将成本控制理念渗透于项目可行性分析、设计、施工及竣工验收的每一个阶段，其中的任何一个阶段都不能忽略成本控制，形成动态的成本控制；第二，全员参与的成本控制。成本控制不是项目经理的个人责任，更不是财务部门的责任，与钢结构工程项目参与的每一个人都有关，所以应当利用有效的激烈手段鼓励所有员工参与成本控制，形成全员参与成本控制的工作局面，从根本上提高钢结构成本控制效果。
（四）健全成本管理制度
针对钢结构工程项目特点及效益目标，建立健全的成本管理制度体系，具体包括施工技术管理制度、施工材料使用与保管制度、施工操作制度、钢构件加工制作制度等，为各项工作提供标准化规范，使各项工作按照制度进行。
三、结论
综上所述，钢结构预算控制和成本控制要想达到良好的效果，必须有计划、有目的、有组织、有方法的进行，只有这样才能实现既定的钢结构工程项目目标，创造可观的经济效益。为此，应当建立完善的施工组织机构和明确的责任制，健全工程预算和成本控制的策略和措施，并认真的贯彻落实，使之发挥应有的作用，进而降低钢结构工程项目建设资金投入，控制工程成本。
参考文献：
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