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分子公司财务管理办法范文1
关键词:企业集团财务管理内部治理
我们知道，企业财务管理历来在企业经营管理中发挥着重要作用，要做大做强企业集团，实现其健康、持续发展，企业集团的管理者就应该充分重视企业集团财务管理工作，而集团化的财务管理能否充分发挥出其监督职能和管理作用，这也是集团管理者要认真思考的问题。借签国内外企业集团发展的经验，笔者结合自身工作实际，认为应从如下方面入手：
一、企业集团及所属子公司要建立起规范化的公司治理结构
这是搞好企业集团内部管理的基本前提和保证，也是集团财务管理理顺关系、实施新企业会计准则的关键。
(一)公司治理结构其目标是保证股东利益的最大化
防止经营者对所有者利益的背离，其主要特点是通过股东大会、董事会、监事会及管理层所构成的公司治理结构的内部治理。《公司法》第四条明确规定：“出资者依法享有资产收益、参与重大决策和选择管理者的权利。”首先，要确立企业集团对各子公司的出资人地位。集团总部作为控股股东，必须通过股东大会进入子公司的董事会，并在董事会中获得控制权。这样，企业集团总部可凭借在董事会中的控制权，对子公司的诸如重要人事任免、生产经营方针、重要规章制度等重大事项进行决策。这些方面的决策无疑为今后的内部控制提供了有力的保障。
(二)制定公司章程是公司内部治理的一个重要内容
在企业集团化过程中，集团企业管理者一定要给予高度重视。公司章程是公司最重要的法律文件，可以称为公司的“宪法”。在章程中，明确股东大会、董事会及经理人员的职能和权限。例如，利润分配，增资扩股、解散合并等决策权在股东会管理制度的制定、管理机构的设置、对外投资、经理和财务负责人的聘任权及报酬等等。
有了健全合理的公司治理结构，企业集团的财务管理者在日常工作中，就会放开手脚，严格依法办事，不断强化内部管理，促进集团企业内部管理的规范化。
二、重视加强企业集团财务管理
(一)企业集团应按照
会计法、公司法、《企业会计制度》、《新企业会计准则》及国家有关法律法规和企业集团相关制度的规定，结合企业集团的自身实际情况，制定统一的会计核算制度及财务规章制度及财务报告制度。
(1)会计制度方面，企业集团应统一使用会计核算软件、统一会计政策，统一会计科目，统一核算方法，统一会计报告格式。比如在会计政策方面企业集团应实行统一的固定资产折旧方法、坏账准备、资产减值计提方法、内部往来管理办法等。
(2)财务规章制度方面，要建立起统一的货币资金支付审批制度、固定资产及存货的管理方法及出入库程序、差旅费招待费的报销管理办法等等。
(3)财务报告制度方面也要规定统一的报告格式、报告日期、报告内容及信息披露制度。同时也应建立分子公司财务负责人定期汇报制度。
(二)建立健全集团的财务内部控制制度，这是实现集团发展战略目标、收益最大化的一种强有力的保证
企业规模越大，财务控制的重要性也越大。建立健全内部财务控制目标有利于保证企业经营活动合法合规、资产安全、不断提高经营效率和效果、促进企业集团利益最大化目标的顺利实现。企业集团的财务控制应根据各自的实际情况，选择主要方面实施重点控制，并应随着企业集团自身整体战略目标和内外环境的变化不断调整财务控制的主要内容。
(1)全面预算控制。在集团财务管理过程中，要重视加强对各分子公司全面预算的控制，以约束所属分子公司的经营行为及发展方向，实现企业集团战略目标及整个集团的利益最大化。集团财务要建立常设的预算管理机构，通过对下属分子公司的投融资活动、经营活动控制的审查批准及对子公司预算修正的批准控制来实现对整个企业集团的控制。在全面预算的执行过程中，要重视加强预算的刚性及严肃性。
年度终了，预算管理机构要根据下属分子公司的预算执行情况和财务目标的实现情况对各分子公司的管理者进行绩效考核，以实现对各分子公司运营情况进行管控。
(2)加强所属成员企业对外投资、融资、担保抵押等重大事项监管和控制，所有重大事项均执行向企业集团报批的制度，以保障企业集团资产的安全、完整。避免所属分子公司的经营管理者盲目投资、融资、担保抵押，给企业带来不可挽回的经济损失。
(3)建立企业集团的内审机构。为进一步加强企业集团对所属分子公司内部控制的执行、检查评估，企业集团财务应建立起专门的内部审计机构，定期或不定期对所属分子公司进行有明确目标的、针对性的审计。
(4)重视重要岗位及人员的控制。在实践中企业集团在控股子公司中要非常重要这方面的控制。
除上述之外，在企业集团的财务管控中也要重视理顺集团与所属分子公司的经济关系、明确责任，健全责任追究制。
总之，企业集团的财务管理涉及到企业集团经营方方面面的内容。企业集团的财务管理也会在实践中不断发展、规范、完善和健全。
参考文献：
[1]古继洪.基于新企业会计准则下加强企业集团财务管理的思考财务与会计 2009（04）
分子公司财务管理办法范文2
（一）防范财务风险，提高财务管理的科学性
首先，企业集团实行资金集中管理是对集团财务资源实行的集中统一管理，也即对集团资金实行实时动态管理。由此可以对资金状况进行实时分析，借助最新的科学指标体系，有效防范财务风险。其次，资金管理是集团财务管理控制的核心，企业集团实行资金集中管理不仅可以从整体上处理好内外部的关系，还可以借此对集团内部成员实施有效控制，提高资金的使用效率，从而提高集团财务管理的科学性。
（二）加强资金控制，保证资金有效运转
企业集团传统的资金管理模式缺乏对资金的集中管理，导致各分子公司资金管理松散，资金使用效率不佳; 同时还导致企业集团缺少对分子公司的监控，集团总部权利分散。企业集团资金集中管理不仅可以规范各分子公司的财务行为，还可以防范集团整体的财务风险和经营风险。更重要的是，企业集团资金集中管理能够实现对分子公司的监控，集中集团总部的权利。
（三）降低财务管理成本，促进全面预算管理实施
首先，企业集团资金管理的过度分权，致使集团缺乏统一规范的财务管理体系，不利于集团从整体上统一规划投资和筹资活动，增加了财务管理成本。企业集团实行资金集中管理不仅能加速资金周转，还可以提高资金的使用效率; 同时还有利于资金的统一规范结算，减少财务管理成本。其次，资金预算是企业全面预算的重要内容，企业集团实行资金集中管理有助于制定和实施资金预算，从而有利于企业集团全面预算的实施。
二、企业集团资金集中管理中存在的问题
（一）资金集中管理意识薄弱，资金使用效率低下
目前，部分企业集团资金集中管理意识薄弱，缺乏资金集中管理机制，导致集团各分子公司分别设立银行账户，独自管理资金，最终致使集团总部资金使用效率低下，潜在财务风险加大，财务管理成本提高。同时，由于集团未实行资金集中管理模式，导致大量资金分散，造成资金的严重浪费和损失，大大降低了资金的使用效益。此外，由于资金在各分子公司中分布不均，容易导致资金短缺的分子公司的经营运转受到限制，继而导致分子公司的经济效益低下，从而直接降低企业集团的整体效益。
（二）异地结算的时效性差
企业集团进行资金集中统一管理的重要职能部门是结算中心。但是，随着经济全球化的不断发展，越来越多的企业集团的资金实现跨地区流动，继而出现了跨国生产经营方式。企业集团分子公司的增多增加了结算工作的难度，于是，企业集团在分子公司比较密集的地区设立资金集中管理的分支机构，以管理分子公司的资金流向和使用问题。但是，这种结构在资金集中管理机构与分支机构的票据传递和信息传递过程中，不能及时解决分支机构资金管理过程中出现的问题，继而导致异地结算的时效性较差。
（三）资金集中程度不高，资金调度不畅
我国企业集团的分子公司通常较多，地域分布较广，增加了资金集中管理工作的难度，同时也提高了资金管理的成本。目前，在企业集团内部，各分子公司在自身利益的驱使下，各自为政，只追求自己的财务目标，通常只将少部分资金归入集团公司集中管理，或者推迟执行或不执行集团的资金调度工作，造成企业集团的资金调度不顺畅。此外，一些企业集团由于缺少统一的管理信息平台，致使集团决策者无法及时、准确的掌握与资金管理相关的信息，从而无法对企业集团的资金实行有效管理和监控。
（四）资金风险控制能力不强
企业集团资金集中管理的同时也将各分子公司的资金风险全部集中到了集团总部，由此加大了企业集团总部的资金风险管理的压力。首先，由于双方信息不对称，集团总部借入资金的时限、数量以及还款计划和各分子公司的用款时限、数量以及还款计划不完全相同，继而加大集团总部的筹资风险和财务成本。其次，集团规模过于庞大，容易产生投资风险。具体来说，某些企业集团只是单纯的将各分子公司的资金集中到总部账户，对资金的使用和投放未作全面合理的规划和控制，由此加大集团总部的资金风险，使集团总部资金运作困难。
三、完善企业集团资金集中管理的对策
（一）增强资金集中管理意识，提高资金使用效率
首先，企业集团应从思想上重视资金的集中管理，认真贯彻资金集中管理意识。在保持原有资金审批权、所有权和使用权不变的前提下，以实现集团利益最大化为目标，采用一定的资金集中管理策略。同时应明确控制资金管理的集中程度，促使集团资金按既定计划运行。只有企业集团管理层重视资金集中管理，才能保证集团资金集中管理工作的顺利开展。其次，企业集团应完善资金集中管理机制，提高资金使用效率。企业集团应成立专门的资金集中管理机构，对企业集团和各分子公司的资金进行全方位管理，并对各分子公司的资金收支情况进行监控，从而保证集团内部资金的流动性，提高资金的使用效益和投资收益。同时企业集团还应建立和完善资金集中管理办法，保证集团资金集中管理工作顺利、有效的实施。此外，企业集团应优化资金集中管理流程，科学设计资金集中管理的工作内容，建立完善的资金集中管理和控制体系，提高资金的使用效率。
（二）完善资金结算中心的职能，建立资金管理信息系统
首先，企业集团应保证资金结算中心独立运行，并完善资金结算中心的职能。具体来说，完善的资金结算中心应具有以下职能: 实行资金专户管理，各分子公司应严格遵守集团总部的规定，各分子公司不得擅自挪用资金等; 同时应提高资金结算中心的时效性，应及时、准确的处理资金集中管理机构与分支机构在票据传递和信息沟通中出现的问题。总之，资金结算中心调节各分子公司之间的资金往来结算，以减少资金闲置，提高资金使用效率。其次，企业集团应完善资金管理信息系统，逐渐推广集中式财务管理软件，以切实掌握资金流向和使用问题，为提高企业集团的异地结算效率和资金的集中管理程度提供有力保障。最后，企业集团的信息化营运和管理水平直接影响资金管理水平。因此，我国企业集团应通过 ERP 系统和银行清算系统准确预测资金头寸和资金流向，并据此做出投融资等决策，促使企业集团把握市场先机，提高市场竞争能力。
（三）优化业务流程，提高资金集中程度
企业集团若想更好的实行资金集中管理策略，则必须统一资金结算制度，优化业务流程，提高资金集中程度。首先，为了加强资金集中管理工作，企业集团资金集中须实行统一管理、统一计划、统一平衡和统一调度制度。同时要求各分子公司使用统一的会计科目、会计凭证和会计核算方法，此举不但可以提高各分子公司财务报表数据的可比性，还可以保证各分子公司的财务数据能快速传递到集团总部的会计系统中。其次，企业集团应优化业务流程，提高资金的集中程度。具体来说，企业集团应将资金流程和业务流程相结合，并进行适当的重塑和改造，以实现企业集团资源优化配置，提高资金使用效率。
（四）完善资金风险防范机制，提高资金风险控制能力
企业集团在资金集中管理中会出现各种资金风险，具体包括资金筹措中的风险，资金投放中的风险，资金配置中的风险和资金运作中的风险等等。这些资金风险在很大程度上会限制企业集团的长远、健康发展。因此，企业集团应采取各种措施完善资金风险防范机制，提高资金风险控制能力。首先，企业集团应重视资金集中监控系统的建设。资金集中监控系统能为企业集团资金集中管理提供风险管理、风险监控情况。此外，企业集团还应完善风险管理的程序和方法，提高应对资金风险的能力。其次，企业集团应构建资金风险预警机制，密切关注集团资金运作中存在的潜在风险，并对风险可能造成的损失及损害的程度和范围作出估计，继而采取行之有效的应对措施。最后，企业集团应针对不同类型的资金风险，提出不同的风险管理目标，并制定详细的资金风险应对方案。
总之，在激烈的市场竞争中，企业集团资金集中管理成为必然趋势。企业集团实行资金集中管理模式，有助于企业集团提高资金使用效益，实现规模效益，促使企业集团获得更大的经济效益。
参考文献:
［1］何召滨.企业集团资金集中实现形式及管理模式探讨.中国总会计师.2010(2).
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而如果把这作为一种发展方式，在快公司、领跑者当道的时代似乎并不讨喜。在经济向好的情况下，慢跑者多少显得有些“笨拙”。但在金融危机过后元气尚未平复的经济波动期，这些追求李嘉诚所谓的“不疾而速”的慢跑者反而表现的波澜不惊、如鱼得水。
偏安于江苏一隅的邗建集团就是一家位于建筑工程行列二线的慢跑者。当房地产、基础建设、工程装备等行业纷纷“过冬”之时，邗建集团却逆生长的喊出“我们没有制定专门的过冬策略”。
“稳健是我们公司压倒一切的关键词，我们不求每年有多高的增长率。”身为CFO的杨德稳表示，相比很多公司的“激进”，邗建一直以稳建著称。“由于在经济环境向好时，公司并未一味的突飞猛进，因此在环境向下时，依靠原本扎实的发展、较好的品质和不错的口碑，公司的发展并未受到影响。” 与业界大佬相比，邗建集团作为二线企业在市场上的声音偏小，但却是不折不扣的地方“龙头”。其成立于1997年，年施工能力为400万平方米，2011年集团年产值达80.1亿元。
“慢节奏”前行
邗建集团的业务包括施工总承包、专业分包、劳务分包与配套服务三大业务层次，经营范围覆盖土建、安装、钢构、装潢、房地产、道路、市政、园林、旅游、外经、建材生产与销售等众多领域。对于公司的发展扩张，在杨德稳看来，财务稳健无疑是第一位的。“这些年我们并没有太多开拓房地产市场，很多时候是因为我们施工做的挺好，政府或者当地的开发商很满意，就会有其他的项目主动找到我们做。”
为了保证发展的稳定，邗建集团一般选择与全国知名的房地产商合作。杨德稳表示，“我们的业务构成中，土建要占到70%左右，我们的合作方大部分是全国知名的一些开发商，我们宁可利润薄一些，也会尽量少的垫资，这样就有效地减少了工程风险。”
杨德稳坦诚的表示，“建筑业的全国平均利润率只有2%，江苏省建筑业平均利润率可能还不到2%，但是我们依然不会因为利润率低就激进和冒险。”
当然，在一些有保障的项目上邗建集团还是会进行一些调整。“部分业务的客户是行政事业单位，比如公园、游泳馆、剧院、学校等，这种项目我们垫资就会比较多，但利润也会高一些。”据其介绍，目前集团效益来源主要是项目利润，包括BT（建设—移交Build-Transfer）项目和对外投资。
BT模式在邗建集团主要应用在江苏省内的项目。宿迁学院工程是邗建集团2002~2007年第一次成功做成的BT模式，总投资5亿元，在交付对方使用的同时，邗建的BT模式也在宿迁市场引起了强烈反响，大型政府商务中心、文化艺术中心工程随之花落邗建集团，使公司在宿迁基地的相关产业子公司也得到共同发展。
1995年邗建以劳务分包的形式进入以色列建筑市场，当时仅仅有几十名劳务工人。尽管如此，但这是邗建集团向“外”扩张的一个转折点。随后的1998年，邗建集团接连进入南非、新加坡市场，并向国家相关部门申请获得了对外承包工程权、劳务派遣权、援外工程权，全面打开了海外市场，如今已达到总包、分包、劳务全面实施的新局面，卡塔尔海滨的渡假中心、沙特国防大学、塞拉利昴的港口、阿尔及利亚的安居房等等都有邗建的身影。
杨德稳强调，无论是BT项目还是海外市场，都是在稳健战略下统一步伐。
而邗建集团之所以能够在当前波荡的经济形势之下泰然自若，与良好的内控管理也密不可分。“在内控方面首先我们对管理层的考核比较严格，设备、物料的管理有着严格的流程制度：比如如果某一个材料需要支出，那么这个材料需要有协议，有发票，要有入库单，需要电子和纸质文档共同配合，才能从财务这边完成一个材料款项的划拨。每个项目都会分为人工和原材料两部分进行预算风险控制。此外有些业务我们也会分包出去，这种分包出去的业务只需要加强合同履约管理就可以了。有了这几个方面，对于我们这样一个建筑施工企业来说，业务端的风险就比较容易控制了。”杨德稳说，相比业务风险公司反而更关注安全防范。
对于“上市”这个热门话题，邗建集团也十分谨慎。杨德稳说，“建筑施工企业上市的本来就比较少，因为有大量市政工程的垫资，我们的资金用途等不太符合上市规则。不过就我们的资本结构来看，我们也相当于上市公司，公司出资人达到179个自然人，由于我们的稳健增长，所以我们在分红等方面可以保证出资人的权益。我们也会对企业的中高层进行股权激励制度，在建筑类企业，这算是比较先进的。”
点、面平衡的大财务
邗建集团之前是一家国企。在改制过程中，杨德稳组织人员历时半年多时间对集团的30多家分子公司进行全面的清产核资工作，起草制定了集团和多个子公司的深化改革股权流转方案。到2004年基本铲除了老体制下的很多财务管理障碍，公司产权逐渐明晰，资本结构也比较合理。
杨德稳坦言做CFO并不轻松，尤其是邗建集团还是由原来的国企改制过来的，其难度更是可想而知。“建筑企业的财务管理相对其他行业是比较落后的，现在全国的建筑企业也没有一个统一规范的财务管理模式，都只能靠自己摸索。”
后来伴随相关多元化的战略，集团开始对整个集团产业结构进行战略设计。按照社会协作和专业化分工的要求，对安装装潢等业务雷同而资源分散的状况进行了整合。通过一系列的整合和裂变，公司突破了房屋建造单一模式，逐力打通了建筑产业链，从投资、开发、设计、施工、销售一直延伸到物业管理，经营范围现覆盖土建、安装、装饰、房地产等几十个领域。现在集团多元产业的利润已占集团总利润的40%。
多元结构无疑加大了管理上的难度。为了实施更加有效的管理，杨德稳提出了大集团、大财务的理念，强调财务管理制度的制定必须从本企业实际情况出发，主张在集团内部实行“集中管理、统一核算”的财务管理体制，大的财务活动在集团的统一安排、全程监督下进行，充分利用集团可控的资源，创造最大的利益；财务管理的具体操作原则，全集团范围内统一；会计核算具体业务由集团财务部统一领导，由母子公司独立完成。
杨德稳介绍，“集团下面30多个分子公司，我们主要通过集团的审计部进行‘目标考核’来对下属单位进行管理。考核的指标包括质量安全、盈利能力、绿色工程等等各种指标，比较严格，对于没有完成指标的分公司，我们对分公司的领导进行年薪控制。如果连续两年亏本，我们就会撤换分公司负责人。集团考核管理的原则是，保证在各个‘点’和‘面’上基本平衡，员工收入每年稳中有增。”
就在杨德稳推动集团实施将企业经济效益和个人收入紧密挂钩的第一年，便收到了良好的效果，2005年集团利润总额比上年上涨800多万元。“奖优罚劣，充分调动了经营管理者的积极性，将个人的点融入了大财务管理的思维之中。
杨德稳提倡的这种大财务的理念在多年的实践过程中总结出了很多经验，并且重新梳理了企业的几乎所有财务管理条例，这些条例也逐渐的成为江苏省其他建筑类企业学习的典范，其中包括《江苏邗建集团财务管理办法》、《江苏邗建集团有限公司会计委派制实施办法》等等。
智能化的资金管理
建筑企业具有高负债、高成本的特点，在经营过程中现金流量非常大，且对资金调度和收支平衡有很高的要求。在一定程度上，现金管理成为决定胜负的重要因素，这也成为杨德稳工作中的重中之重。
集团改制后在杨德稳的主持下很快解决了实际工作中复杂的会计问题，通过他的摸索和主导，邗建集团创造出一套适合自身发展的资金管理体系和会计核算体系等。“只要集团公司所属各企业合计沉淀有大量资金，有提高整个集团资金使用效率的愿望，资金集中管理便是一个效益巨大的选择。”杨德稳不无自豪的表示，在江苏省的建筑业里面，做资金集中管理，江苏邗建集团算是第一家。“我们的模式是：分子公司通过网上来向总公司申请资金，总公司再通过网上对分子公司进行资金划拨，分子公司的财务主管都是由集团委派管理。这样的管理很大程度地提高了效率，我们针对我们自己的资金管理特点，引进并完善了自己的财务管理软件，建立了资金结算中心，简单来说就相当于我们把‘银行搬回家’节省了很多人力，效率也提高很多。”
在实现资金智能管理之前，成员企业间的资金结算需要通过外部银行进行，不仅资金到账需要一定的时间，同时还要支付一定的手续费。资金在企业集团外流转，产生大量在途资金，资金划转效率低。“分散在各个企业的存款余额，从单个账户看一般都不会很大，但从集团层面看，其总量有可能是一笔可观的资金。而且单个成员企业的偿债能力不会大于整个企业集团的偿债能力，偿债能力强的成员企业其面临的发展机遇可能不是处于最佳时期，而一些新起步的成员企业面临着极好的发展机遇，但资产负债比例可能会很高，偿债能力比较弱。采用每个成员企业单打独斗的方式筹资难以达到较好的筹资效果。”
从2000年到2004年，杨德稳开始逐步推广集团使用财务软件及办公自动化软件，同时积极利用网上银行实行集团的资金集中管理。2005年在比较了几家资金管理软件和通过与同行的交流之后，邗建集团认为拜特科技的资金管理系统设计得更适合建筑行业，并于2006年10月正式上线拜特资金管理系统。
“我们对这套系统的要求在于，能够同时体现集团操控模式和本部操控模式；适合我们一切业务都是基于项目管理的特点；资金调度是核心，确保资金平衡。”杨德稳介绍，经过几年的运行现在已经大大提高了核算效率和资金周转速度，使得集团经营活动现金流量年年增长，不仅优化和规范了业务流程，同时还实现了成本业务、资金结算、财务核算系统等多个系统的业务集成，还进一步提高了资金集中程度，实现了财务中长期预测，短期资金预测。最关键的是，最终实现了同一界面智能资金调度管理的目标。
杨德稳解释，“所谓智能资金调度举个简单的例子，比如集团公司内部每天对各个分公司的资金量有一个量的限制，如果用不到这么多资金，那么余额就会自动划回总部。再比如发工资的时候，我们的系统也可以做到通过银行自动的批量发工资，这样节省了很多时间。”
全能财务
虽然稳健但并不保守，自2003年开始邗建集团开始借助资本经营的杠杆，积极改进经济增长的方式，在发展壮大公司的同时，也逐渐完善建筑产业链。近几年集团公司共并购七家企业，在低成本扩张和资本的增值上进行了有益的探索。通过并购，集团业务已延伸到钢结构制作、汽车配件、新型建材、项目代建、招标等领域。
通过收购股权，邗建集团在宿迁、西安、安康、西宁等地获取开发土地405亩，完成房地产开发56万平方米，并与江苏省工程勘测设计院、江苏华扬太阳能集团等众多知名企业、科研院所达成了战略合作，拓展了业务领域。资本经营也使得集团的年新增规模进一步突破，新增回报近千万元。
作为CFO，杨德稳也参与到企业对外投资等事项的决策之中。他从专业的角度提交了《收购江苏省邗江威承交通机械公司股权可行性报告》、《关于投资、建设宿迁学院二期工程可行性研究的报告》，并参与签订了《江苏邗建集团有限公司与威承交机厂合作协议》、《宿迁学院引资协议书》、《宿迁学院工程建设协议书》，为企业的投资安全提供了重要的参考意见。杨德稳还积极改变被合并企业的面貌，控股投资的邗江威承交通机械公司在并购一年之内就实现了扭亏为盈；投资近3亿元人民币总承包施工的宿迁学院二期工程经济效益也不容小觑。
为了全面支持对外投资，杨德稳全力拓展融资渠道，采取“股、联、合、并、转、换”等多种形式，努力突破资金的瓶颈。
杨德稳自嘲自己完全是从基层成长起来的CFO。即使是现在已经是CFO了，但杨德稳还一直坚持参加高等院校组织的财务主管岗位培训班、外商投资企业财会培训班、税务筹划学习班等。在他看来，财务行业的艰苦之处就是必须不停地在学习，包括CFO在内。“尤其是国内建筑业财务管理整体水平不高，也不够规范，国内并没有太多现成的经验可以借鉴，只能靠自己的刻苦学习来提高。”
现在人才建设是杨德稳日常工作中的一个重要部分。“邗建集团对人力资源的理念是事业留人，我希望为年轻人打造一个发展的平台，将他们的个人发展与企业的发展结合起来。我们一贯重视人才培养，鼓励他们积极创造，例如一个员工自己开发出一套建筑行业软件，我们将其推广到行业内，还生成了不小的收入，因此我们让他负责整个软件部门，并成立自己的公司。”
分子公司财务管理办法范文4
关键词:企业集团 集中管理 资金 现金池
目前国内的集团企业在管理上面临4个主要的问题:一是集团监管力度和实效性不足;二是资金管理松散;三是预算管理很困难;四是集团企业中存在大量的信息孤岛。由于上述问题的存在,使得战略协同困难重重。而解决上述问题的惟一出路,就是加强对集团公司的管理控制,特别会计信息质量和现金流的控制。
■一、财务资金集中管理的基本原理
1.1 财务资金集中管理的概念
财务资金的集中管理,是指在多级法人企业的集团范围内,由集团总部强化对整体现金流量的统一配置与调剂功能,实现现金运转的协调与高效率性,提高对财务风险的监控与抗御能力,进一步提升集团整体的获利水平和市场竞争力。财务资金的集中管理,一般由集团总部设立专门的财务机构,如财务中心、财务公司等,对集团及所属企业的现金流量实行集中统一管理与控制。其内容主要包括:银行统一开户,资金往来结算,资金借贷与调剂等。
1.2 财务资金集中管理的作用
财务资金集中管理的作用主要有以下几个方面:
(1)强化集团资本经营意识,调剂资金余缺
企业集团通过实施财务集中管理后以吸收存款的方式把集团内各公司暂时闲置和分散的资金集中起来,再以发放贷款的形式分配给集团内需要资金的公司,从而实现集团内资金相互调剂余缺。通过资金的回笼和资金的调度,使集团从更高层次参与下属公司的管理,强化了资本经营。同时,有利于各级领导提高对资金时间价值和成本的认识,促进各单位注意经济核算,合理有效地运用资金。
(2)实行有效的内部监控
企业集团实行财务集中管理可以使集团内各子公司的资金达到合法、安全和有效,便于核对相应的计划、合同等资料,确保资金合理有效地使用,从而使集团内各子公司的资金运作完全置于集团的监控之下。
(3)降低财务费用
企业集团的财务集中管理使得集团内部可以融通资金、盘活资金、提高资金使用率。在同等投资和生产规模情况下,对银行的资金需求量相应减少,特别是可以减少长期信贷,从而降低因对外借款而支付的利息。集团以短期的信贷满足下属公司的长期使用,降低了公司高负债经营的风险。
(4)为企业集团的发展目标和方向的制定提供信息
实施财务集中管理可以把各子公司的财务信息集中到集团总部,使其及时了解各子公司组织的生产、经营情况以及执行集团总部政策实施效果及计划的完成程度,或者根据子公司发展的实际情况对企业集团的计划做出战略性的调整,进而使母公司对子公司的资金、成本进行更有效的控制,确保子公司的生产、经营顺利进行,确保子公司的一切活动为整个企业集团的利益服务,以实现集团公司价值的最大化。
■二、实现资金集中管理的方法与具体运用
2.1 实现资金集中管理的方法
现金流是企业的血液,资金链的衔接关系着整个企业的发展前途。从现代经济的发展看,大型集团公司的财务与资金管理日益趋向高度集中是历史的必然。大型集团公司由于下属机构众多,分布广泛,资金管理失控、监控手段缺乏、资金利用率低下等,都是集团公司管理中迫切需要解决的问题。在以“集权为主、分权为辅”的财务监控模式下,如何有效地在财务管理上对整个企业集团实施控制,归根结底是实行资金集中管理,提高资金效用,其主要目的是资金在可控范围内的快速流动(使用效率)以及资金运动产生预期效益(经济效益)。目前在资金集中管理上采用的方法主要有以下几方面:
(1)统收统支模式
集团的一切现金收付活动均集中在总部财务部门,分支机构和子公司不单独设立账号,一切现金收入直接进总部账户,一切现金支出也经集团财务部门付出,现金收支批准权集中在总部经营者或其授权代表手中。统收统支模式有助于提高资金流转效率、减少资金沉淀、实现集团全面收支平衡,但该模式不利于调动各层次开源节流的积极性和经营的灵活性,也有碍集团经营与财务活动效率的提高。
(2)结算中心模式
结算中心(内部银行)是集团公司实现资金集中管理的主要方式。结算中心通常设在集团公司财务部,负责办理成员企业的现金收付与往来结算业务,是独立运行的职能机构。其职能为:①建立集团内部结算网络,利用中心银行支付系统实现集团网上查询、支付、划拨等功能。②集中管理成员企业现金收入与支出。③办理成员企业间往来结算,计算成员企业在结算中心的现金流入净额与相关利息。④核定成员单位日常留用现金余额。
(3)财务公司模式
财务公司模式就是通过财务公司实现资金的集中。财务公司是由大型企业集团或跨国公司投资并经人民银行批准设立的独立法人实体,经营部分银行业务的非银行金融机构。它的职责:①负责集团或跨国公司的外部资金筹集;②负责集团或跨国公司的金融资产投资与证券买卖;③行使集团或跨国公司的内部银行职能,办理成员企业间的资金结算和余缺调剂;④在特殊情况下,负责集团或跨国公司资本经营战略的制定与实施。
(4)现金池管理模式
所谓现金池管理是以一种账户余额集中的形式来实现资金的集中管理,这种形式主要用于利息要对冲,但账户余额仍然必须分开的情况。即集团总部设立一个母公司账户,这就是所谓的现金池,每个子公司在母公司账户下设立子账户,并虚拟了各子公司有一个统一的透支额,在每天的下午4点钟,银行系统自动对子公司账户进行扫描,并将子公司账户清零,即当子公司有透支时,从集团现金池里划拨归还,记作向集团的借款,并支付利息;如果有结余,则全部划到集团账户上,记作向集团的贷款,向集团收取利息。
无庸置疑,集团资金管理模式的建立是逐步完善的过程,解决当前财务问题的同时还应考虑可持续发展的需要,注重集团未来融资能力培养的同时还须重视核心竞争力的提高。显然,条件适宜时在企业集团内设立“现金池管理”业务实行资金集中管理无疑是理想的办法。
2.2 实行资金集中管理的具体运用
现就某国有企业集团公司为例,该企业集团在实行资金集中管理之前,主要存在如下问题:
①资金运作不透明,违规操作多。企业集团由于缺少专门的、统一的、集中的资金管理系统,各个子公司、各个银行、各种业务对资金流动的影响没有形成关联在一起的完整信息,缺乏有效监督,造成极大风险。
②资金分散,贷款倒挂,财务费用高。部分子公司资金出现缺口,只能向银行贷款,另一些子公司资金出现富裕,但由于分散管理,又无法利用,导致整个集团公司的资金成本上升,资源极大浪费。
如何使财务管理为“大经营”战略的实施提供资金保障,实现对整个集团的资金控制,解决资金管理中存在的问题,在具体的管理方法上作了以下的尝试:
(1)对内实行财务核算的集中管理
①统一会计政策,规范基础设置
该企业集团公司在财务软件上选择使用了统一的财务软件系统,集团本部及各单位财务信息集中存贮于一个中央服务器,为信息的共享提供了基本保证。各单位统一运用一套基于网络的财务系统,实行统一的会计政策,保证集团公司各财务核算主体数据格式一致,为集团范围内各核算主体及各核算部门财务数据的简洁、快速合并提供了可能,这样,可为整个集团及企业的财务分析、经营决策提供及时、准确的财务数据。
②统一的全面预算管理
预算管理蕴含着“权力共享的分权”这一哲学思想,通过预算管理才能达到“分散权责、集中控制”的理想境界。
③费用支出审批控制
集团公司对其下属公司拥有绝对的控股权,为保证资金的安全和有效利用,对集团内各项费用的开支根据业务类型及金额大小设置相应的审批结构和审批权限,实现企业对日常各项费用等支出的审批与控制。通过报账中心子系统,加强对费用的控制并优化审批执行过程:另外,结合报账中心审批流的设置实现网上跨级提交审批事件,将费用支出控制在支出申请环节,加强资金的支出控制。如图所示。
(2)对外寻求可靠的资金管理平台
通过现金池管理模式,集团实现了资金的集中管理,全集团现金每日集合到现金池,自动化和直通式处理能力大大提高,同时通过外汇市场和金融市场实现了剩余资金的保值增值,从而最大限度地发挥了资金效用,提升了集团的资金管理能力。以该集团本部及属下控股子公司 2008年度的合并报表和本部报表中的主要财务指标为例:
从上述报表的数据中,暂且不分析货币资金项目占总资产或者占流动资产的比例是否过大。合并报表中货币资金所占比重大大超过了集团本部报表中的比重是十分明显的,由此反映出来的是,目前该集团公司在资金管理方面的体制是分权体制式的(至少表面上如此),在资金的运用上还没有真正发挥集团总部的实质控制作用。从上表可以清楚地看到, 2008年末合并的货币资金有 33 , 0 53 . 83 万元,同时还存在短期借款 35 , 800.00万元的情况,而且是货币资金主要在控股子公司的账户上。这样一方面大量的闲置资金沉淀在银行,另一方面存在大量的短期借款,这表明集团公司总部对子公司资金控制上不能充分调剂,实践表明:公司在现金控制上的分权体制的结果是降低公司的盈利能力,放大公司的财务风险,而以把控制现金流为重点的财务集中管理是惟一理性的制度安排,当然,打造资金集中管理的强势集团总部是现金池业务取得长期、实质效果的制度安排。
分子公司财务管理办法范文5
关键词：集约 筹划纳税 科学经营 效益提升
国家电网公司全面推行财务集约化管理，确立了集中、统一、精益、高效的现代化财务管理体系，有力地支撑了“三集五大”体系建设。当前，国家监督和监管日益强化，公司集中运作更加规范，我公司合理利用国家税收政策，夯实税务管理基础，努力开展集约纳税筹划，有效防范税收风险，降低成本支出，提高企业效益，为企业经营管理提供服务与决策支撑。在财务集约化深化应用过程中，拓宽纳税筹划管理工作思路，充分利用增值税抵扣范围扩大、个人所得税起征点提高等税收政策变化的有利条件，建立健全税收管理制度，再造完善税费管理流程，在经营纳税、职工收入纳税及集体企业纳税模式等方面，制定纳税筹划方案并加以应用，实现了依法纳税、科学纳税，有效减低税负、节约资金支出，达到了规范经营、合理节税的管理目标。
一、确定纳税管理范围，奠定科学筹划纳税基础
纳税筹划是指在合法条件下，对国家制定的税法进行比较分析研究后，进行纳税优化选择。纳税筹划的内容包括避税、节税、转嫁筹划和实现零风险等。针对电力行业纳税管理特殊性，作为地市级供电公司，税务管理流程与其他行业存在差异，对重点纳税影响要素预先梳理和科学筹划安排，以提升规模效益为原则，拓展纳税管理范畴，将集体企业纳税管理纳入筹划范围，共同实现合理节税目标。笔者所在公司的纳税筹划管理涵盖了公司经营纳税、员工收入纳税及综合产业管理纳税模式。通过科学的纳税筹划，选择最优纳税方案，提高公司依法经营水平。
二、完善纳税管理流程，为集约筹划纳税提供保障
（一）增值税管理流程
笔者所在公司增值税管理分为销项税与进项税两部分，客户服务中心在电费发行后在营财对接系统形成各项收入及计提销项税税金凭证。财务部税务管理专责根据《电力销售细化表》做出《价税分离表》，月末将电力产品销项税结转省公司。将取得的增值税专用发票认证记账，月末将进项税结转省公司。每月初上报《增值税传递单》，由省公司根据各公司售电收入、销项税及进项税情况，下发《增值税分配表》，地市公司根据分配表中的数额在当地缴纳税款。笔者所在公司属于河南省电力公司的分公司，虽然进项税不在当地抵扣，但应准确把握税法规定，明确进项税应抵扣范围，确保抵扣金额传递及时、结转正确，合法实现节税目标。
（二）个人所得税管理流程
笔者所在公司作为个人所得税代扣扣缴义务人，事前制定个税统筹方案，每月由人力资源部门下发工资及奖金表后，由各部门事务员统一填报《部门月度个人所得税申报表》、《工资薪金收入表》及《年金明细情况表》后，财务部汇总数据在个人所得税申报系统进行网上申报，并将扣税金额送达工资银行，进行统一扣税后，完成报税流程。
（三）集体企业税务管理流程
在日常税务管理方面，每月对上缴税种及税款情况进行统计、汇总，填报《月度税款缴纳明细汇总表》及《税收缴纳指标表》，针对税款变化较大的单位，查找原因，落实整改，杜绝因人为因素造成多交或少交税款的风险，制定税负流线图，通过对税款的监管，确保税负合理化。按季度出具纳税评估报告，重点关注税款变动，对各单位的税负增减情况，进行深入分析，剖析问题，找出增长和下降的原因，通过对税负的监管，完善企业财务管理方面制度和流程，确保税收缴纳正常准确，尽可能的杜绝税款提前或滞后缴纳产生的风险。
三、集约筹划纳税，促进效益提升
（一）增值税纳税筹划，推进“三全”降本增效
为深入推进“三全”降本增效专项行动，笔者所在公司充分利用国家税收政策，降低公司建设、运营成本和增值税纳税负担，提高增值税纳税集约化、精益化管理水平，在增值税进项税抵扣额管理方面，对购电费、办公费、车辆使用费及其他费用涉及进项税的事项进行事前控制，创新管理模式，提高进项税抵扣比率。笔者所在公司通过对生产成本中影响进项税抵扣额的项目及关键点进行分析及管控，创新纳税管理模式，在确保购电费进项税抵扣正确的同时，加强办公费及车辆使用费进项税抵扣的数额抵扣，并注重纳税风险点控制。在省公司财务集约化及增值税考核时，符合风险在线稽核规则，相关成本费用进项税考核指标持续保持稳定性。精细的管理创造显著的经济效率，2014年1-8月笔者所在公司成本费用进项税比率均为16.14%以上，比去年同期增长1.54%。
1.向员工提供便携信息卡，树立全员节税意识
笔者所在公司自制《增值税信息》便捷携带卡，将公司增值税开票信息印制成卡片，发放部门事务员及相关人员，以便在取得增值税发票时正确提供开票信息。在报销管理方面严控关键点，对取得的原始发票进行审核，杜绝普通发票代替增值税专用发票进行费用报销。并充分发挥沟通协调作用，向职工宣传增值税税收政策，树立全员合理节税意识。
2.购电费进项税额正确抵扣，实现纳税管理零风险
笔者所在公司购电成本金额约占生产成本发生额的45%，在地方电厂结算及增值税发票管理方面，每月由发展策划部专责发送小火电上网电量预结算单，导入管控系统，生成电费结算通知单，财务资产部购电费专责在收到各电厂增值税专用发票后，核对结算单与专用发票的电量、价款及税额。发票结算单和电费结算关联一致后，管控系统传入ERP系统生成SAP凭证，确保小火电电费抵扣进项税金额的及时性和正确性，实现购电费纳税管理零风险。
3.集中办公费进项税额抵扣，增加费用使用空间
在全省实行办公用品超市化采购前，为提高办公费进项税抵扣比率，笔者所在公司会选择品种多、质量优的办公用品供货单位，实行统一定点采购，统一结算，月末由供货单位提供增值税专用发票及部门领取明细表。财务部根据部门领取表明细，分别将价税金额计入生产成本―办公费科目、应交税费―增值税―进项税科目，次月初由财务部计算出月度费用使用情况及进度，使各部门能够及时了解本部门的费用情况，办公费统一结算、统一开具增值税专用发票，规避了用普通发票进行报销行为，在节税的同时，也增加了费用使用的空间。
4.正确核算车辆使用费进项税额抵扣，规避纳税风险
车辆使用费中涉及增值税进项税的费用项目主要包含：车辆维修费及车辆燃油费。笔者所在公司车辆燃油费由运维部车辆专责统一管理，建立了车辆一车一卡制度及部门燃油费使用上报制度，每月末由各部门根据下月工作安排上报燃油使用情况，月初由运维部车辆专责汇总并审核后统一购买，购买后分别将审核金额打入油卡中。为准确计入费用及规避纳税风险，运维部车辆专责根据打卡情况向财务部提供各部门燃油使用情况表及车辆分类燃油使用情况表。在2013年8月1日前，因税法尚不允许在购买缴纳消费税车辆、在发生费用时抵扣增值税，笔者所在公司要求石油公司分别提供增值税专用发票及普通发票，对工程车辆等税法允许抵扣的车辆燃油费开具增值税专用发票，其他车辆一律开具普通发票。在车辆维修费管理中，杜绝将不能够抵扣进项税的维修费进行抵扣，对于已经抵扣的，及时做进项税额转出。在提高进项税比率的同时，注重规避纳税风险，为公司降低运营成本。
（二）注重测算，做好个人所得税纳税筹划
我国现行的个人所得税法于2011年6月30日公布，自2011年9月1日起施行。应纳税所得共有11类，包括工资薪金所得、个体工商户生产经营所得以及其他各类规定的收入和报酬。工资、薪金所得适用超额累进税率，每月收入额减除费用三千五百元，税率为百分之三至百分之四十五。由于职工工资薪金所得均达到了应纳个人所得税的标准，因而，对其筹划也就具有了一定的现实意义，也为个人所得税的科学缴纳提供了更大的筹划空间。
个人所得税税收筹划以均衡各期收入、降低名义收入、保持实得收入不变，进而降低适用税率档次为目标。在我国现行税制中，由于税率分级和优惠等都存在临界点，因此，每当临界点被突破，所适用的税率相应提高或税收优惠的相应减少，都会使应缴纳的税款增加。因此，分拆应税所得，使其尽量靠近税前扣除额或税率分级临界点可以起到节税的目的。
1.事前测算，均衡收入，提供工资薪金发放合理方案
在年度工资总额下达后，依据上年度工资及奖金发放情况，分析工资与奖金增减变动对纳税额的影响，寻找工资奖金增减变化平衡点，协同人力资源部专责测算各项基金扣除金额，把握月度工资薪金发放金额，制定工资发放方案，均衡收入，避免突破纳税临界点。
2.分拆所得，降低适用税率、提高优惠等级
2011年9月1日执行新的个人所得税法后，国家税务总局《关于调整个人取得全年一次性奖金等计算征收个人所得税方法问题的通知》关于年终奖的适用税率和级次也相应发生了改变。国税发[2005]9号明确规定：纳税人取得的全年一次性奖金，单独作为一个月工资薪金所得计算纳税。这是国家对纳税人的一项优惠措施，在税法许可的前提下，我公司充分利用税收的优惠政策，在正确使用税收政策的同时，并合理确定年终奖发放数额的范围，在不增加单位支出的同时增加员工收入。依据年终奖在一个年度内只能使用一次的规定，将年终奖合理分解，在测算低税率临界点最大限度的单独发放年终奖，取得了节税效果。
（三）综合产业纳税特色筹划
笔者所在公司产业部全面履行集体企业的管理职能，充分发挥富达集团产业经营平台的作用，注重经营过程中税收的筹划和管理，达到既科学合理纳税、又充分利用政策防范经营风险。
1.强化管理、突出规范，防范风险、保持续经营
由于集团内部分子公司个数和涉及行业较多，经营内容比较宽泛，牵涉税种多而繁杂，为了更好地做好税务管理工作，公司制定了《集团企业税务管理办法》、《企业税务风险管理制度》和《税务稽查预案标准》，通过对经营业务涉税的流程监管，尽可能的减少纳税过程中环节管理失控造成的风险，利用集团整体财务决策来平衡集团税负，降低整体税负水平。
2.统筹整合分公司纳税级次，合理平衡税负
公司产业集团作为众多独立企业的集合体，下属分子公司较多，业务范围和盈利能力差别较大，因此，纳税筹划主要突出两个核心：一是减少应纳税所得额以降低税负；二是充分理解并运用税收优惠政策以降低税负。为实现该核心目标，集团公司分情况实施了筹划方案，首先对盈利水平不一的企业进行梳理，2008年国家开始实施新的《企业所得税法》，集团公司对已经注册为集团下属分公司的单位，按照政策要求，上报市级税务机关，在集团内实行合并纳税，集团母公司下属6个分公司，在2013年度合并纳税使企业整体税负得到有效控制。
3.合理运作，管理出效益
充分享受税收政策，用足税收优惠政策，集团公司根据业务性质及工作需要，设置残疾人工作岗位，按比例安置残疾人就业，既解决了残疾人就业难，又积极响应国家号召，积极履行了社会责任。依据财税[2009]70号文件规定安置残疾人产生的工资支出允许加计扣除，通过加倍扣除达到减少应纳税所得额的目的。
4.合理统筹子公司纳税方案，有效降低企业整体税负
限于税法对合并纳税的严格规定，产业部多个子公司不具备与母公司合并纳税的条件，只能分别核算，分别申报、缴纳企业所得税税款。对于这些不能合并纳税的母、子公司来说，其之间的收支如果“模糊”，或者欠规划，就有可能产生“税负失衡”现象，即母、子公司的税负都偏离正常值――子公司税负偏高，母公司税负偏低――企业总体税负加重。2010年国家明确规定母子公司之间不得无偿提供资金、资产等各类扶持，为避免这种情况，产业部规范了内部经营行为、明确管理流程，以加大财务管控加强过程监管的方式，对母子公司资产、资金实行有偿使用，确保企业经营合法合规，纳税管理合法合理。
5.准确应用政策，把握弥亏节点
充分利用税收政策，在规定时间内弥补亏损。产业部紧跟国家步伐，遵照国家财税法规，促成集团内部各方面管控日趋完善，2012年度公司整体经营较好，扭亏为赢，集团公司适时享受了税法允许连续五年亏损弥补的规定，弥补了2009年度亏损，从长远发展来看，减轻了未来经营包袱，为以后发展奠定了良好的基础。
四、遵循制度建立考核体系，运用筹划工具提升管理水平
为保证税务管理流程的正常运行，在专业管理中遵循相关法律法规，并依据省公司各项考核指标，建立配套的绩效考核标准。
1.完成工作流程的制度体系包括：《中华人民共和国增值税暂行条例》、《企业所得税法》、《个人所得税法》是笔者所在公司相关考核办法和绩效考核的重要依据。《财务集约化管理完善提升核心量化指标考评表》、《河南省电力公司增值税纳税管理办法》、《三门峡供电公司税费管理标准》、《三门峡供电公司内部会计核算制度》、《三门峡供电公司会计基础规范化管理标准》、《河南富达电力集团有限公司纳税评估指标体系》是笔者所在公司日常控制、考核的具体依据。
2.增值税远程认证系统、个人所得税申报系统、SAP系统以及管控系统中税务子系统、电费管理子系统在笔者所在公司的全面应用，管控系统内各种表单以及数据集成平台成熟运用加快了信息化管理历程，构筑了高效信息平台。
3.笔者所在公司在纳税筹划管理方面，遵循事先筹划及综合效益原则，运用纳税筹划工具，制定了合法合理避税、节税、转嫁筹划和实现零风险等纳税筹划方案，注重纳税风险点控制，提升了纳税管理水平。
五、其他需要加强的工作
纳税筹划管理是一个长期的系统性工作，还需要我们多措并举，认真继续做好各方面的工作。
（一）加强税法学习，提高纳税筹划管理水平
对国家新出台的法规政策进行整理、出具汇编手册，按照公司培训计划，组织培训和政策解读，结合公司实际情况，掌握学习，充分运用国家税收政策，保证公司及员工的合法权益。
（二）准确运用纳税筹划工具，规避稽核风险点
由于纳税筹划要求筹划者要熟知国家税收法律、法规，熟悉财务会计制度，更要时刻清楚如何在既定的纳税环境下，组合成能够达到实现公司财务管理目标、节约税收成本的目的，所以应准确运用纳税筹划工具，减少人为干预和操作失误。
（三）建立纳税筹划管理信息库，提高公司税务管理水平
分子公司财务管理办法范文6
（中经评论·北京）随着经济的迅速发展与企业集团的日益壮大，汇总与合并纳税（以下简称合并纳税）已成为一项重要的税收管理制度。近年来，随着税收科学化、精细化管理的提出以及内外资企业所得税改革的稳步推进合并纳税制度的走向和管理趋势已成为一个亟待明确与深入研究的重大问题。北京市国家税务局目前共管理91家合并纳税企业，占全国180户合并纳税企业的50.6%，2005年汇缴企业所得税760亿元占同期入库企业所得税的90%左右；汇缴营业税69.9亿元，占同期营业税总额的55.49%。由此可见合并纳税管理的重要性，同时对于研究全国的合并纳税管理也具有典型意义。为此，我们组织了台并纳税专题调研经过深入调研分析，提出如下意见：
一、合并纳税对税收管理既是挑战也是促进
尽管合并纳税在理论上应该坚持，但在实践中却受到不少非议，其主要原因是合并纳税加大了管理难度。因为合并纳税势必形成生产、经营地与核算、申报地不一致，从而与传统的以属地为基础的税收管理模式不相适应。例如，企业集团一般是跨地区（甚至跨国）经营，涉足的行业比较广，导致集团内各成员企业之间的情况千差万别，适用的财务会计制度与税收处理规定各不相同并可能造成对同一政策的理解不同。这就需要各地税务机关之间的协调管理从而对整个税务管理资源整合、异地税务机关的合作提出了挑战。集团内部产权关系变动频繁下级成员企业经常处在变动之中。其税源变化对税收收入的影响巨大增加了管理难度。同时，集团公司的经营管理方式与手段往往紧跟时代潮流技术含量越来越高。这些都对传统的税务管理构成了很大的冲击。同时，合并纳税并不是简单的报表数字叠加，合并所得的确定尤其是内部交易的消除以及纳税调整都比较复杂，在一定程度上增加了合并纳税的工作量和难度。
但应该看到合并纳税对税收管理也有促进的一面。相对于众多分散的成员企业独立纳税，如果总分支机构所在地税务机关能够有效合作由总机构合并纳税将有助于降低整体征管费用，使税收征管简化降低税收管理的整体成本。同时集中管理可以统一政策的把握与执行减少管理中的摩擦与纠纷从而减轻税收征管的难度。合并纳税还有利于总机构加强对成员企业的纳税监管降低整个集团的纳税风险。此外合并纳税使企业集团税收筹划的程度有所降低，有助于减轻税务机关反避税的工作量。
退而言之，对合并纳税的管理难度还可通过设置限制条件加以缓解。一是限制合并纳税的范围，将其限制在少数特大型、需要扶持的企业集团内：二是限制成员企业范围，将其限制在100%控股的范围内，以避免对少数股东复杂的财务与税务处理：三是实行简易合并纳税即只对盈亏汇总，不剔除内部交易。这些正是我国目前的处理方式，尽管有违公平合并不彻底.但符合税收征管实际情况，有利于提高合并纳税管理效率，在未来的一段时期内应予以坚持。此外，还可设置一定的准入制度，只有那些具有良好内控机制能有效掌控成员企业核算与纳税情况，并能积极配合税务部门做好相关工作的企业集团才能实行合并纳税制度。
二、合并纳税管理模式要与集团企业的管理方式与水平相适应
在明确了合并纳税总体方向后，科学地选择其管理模式至关重要。从现实情况看合并纳税的管理模式在很大程度上要受到集团企业核算方式与水平的影一响。因此，研究合并纳税管理必须紧扣集团企业财务管理的现状与发展趋势。
（一）合并纳税管理的现实选择是集中管理与分散管理相结合
从国际情况看，大型集团公司实行较高层次的集中管理成为总体趋势以高度集中的内部管理信息系统为依托，呈现出管理环节上移的趋势在全球范围内集中调配资源。在财务管理上设立财务处理中心，借助现代计算机与网络技术集中管理集团内所有企业和部门的账目信息。在我国设有总、分支机构的较大型外资企业集团，集中管理的态势也在逐步加强。其具体表现是，诺基亚、西门子等很多外资集团企业都在使用德国SAP公司设计的ERP（企业资源规划）网络信息系统，该系统的基础是集成化数据库，从集成的角度对内实现资源整合，实现企业内部各职能部门之间、总分支机构之间的数据共享。该系统引起业务流程再造的特点之一，是把决策权下放给具体负责对客户需求做出响应的决策人员这给企业的组织结构带来了扁平化的精简效果－因为企业不再需要那么多的中层管理机构与人员了。另一个特点是使用共享数据库、网络等信息技术支持经过再造的新业务流程引入“共享服务”（share service）的概念。例如，将采购部、收货部和应付账款结算部之间的“公用数据”都集成到同一个数据库里这使应付账款结算部的管理人员大大精简；在财务管理上由集团总部的会计部门统一负责总部、所有分公司和部分子公司的一些财务处理程序并实行财务基础数据共享以减少成本，降低差错率，提高效率。这两个特点使集团公司的管理趋向于数据集中式管理，将原来按产品、地域或职能划分的各个部门逐步融合为一个整体。
企业集团的信息集中处理与控制，不仅使合并纳税成为可能，也使合并纳税成为公司节约资源、降低税收成本的必然要求。而从税收管理角度看集团公司的集中管理以及现代经济环境，特别是尖端信息技术的应用为税务管理向更高效的专业化、行业化集中管理的转变提供了条件。在这种情况下，对集团税收的集中管理即主要通过总机构实施对集团企业的集中统一管理有利于降低税收征纳成本，提高税收管理效率。事实上，目前我国对外资集团公司的总分支机构就是实行这种集中管理模式。
但就处在转型期的国有大型企业集团而言，目前的管理模式是集中与分散核算方式并存。在传统计划经济下由于产权不清晰、信息传递不畅国有企业集团对分支机构的管理主要依赖落实经营责任制实行独立核算，其核算管理分散在各分支机构。据调查目前相当一部分国有集团企业尤其是中小型集团企业囿于传统管理体制和昂贵的开发使用费用，还没有应用SAP等高端ERP管理系统。一部分企业开始尝试SAP等管理系统，但并没有重构业务流程效果并不理想。这些集团企业实质上仍然实行分散管理方式。而一部分已经改制为现代企业的集团公司，尤其是上市（特别是在海外上市）的集团公司，在使用SAP的同时，内部管理也基本与国际规则对接在财务核算上走向集中管理模式。有鉴于此税收管理应依据企业的不同核算方式采取有针对性的管理办法：对于统一核算、信息集中处理程度较高、内控机制较健全的合并纳税企业应着力提升对总部系统的解读能力，以点带面：而对于大量处于报表汇总、分散核算管理的集团企业，实行传统的分散管理充分依靠成员企业所在地税务机关进行管理.更加有效。
（二）合并纳税管理的方向是集中管理
随着集成化数据信息系统的应用，越来越多的国内集团企业，包括一部分中小集团企业，已经开始顺应这种趋势。例如，2002年以来，以中国工商银行为代表的国内银行为实现加强上级机构监控、完善内控和统一业务操作的“三阶段”目标，先后实施数据“大集中”的改革，分别引进Oracle、SAP与PeopleSoft等系统。目前，各大专业银行、中国人民保险公司和国家邮政局都在实行减少核算级次的改革财务核算集中到省、市一级机构。铁道部在2005年对其铁路运输管理体制进行改革，整合路局、取消分局，将传统的铁道部下的铁路局－－铁路分局－－站段三级管理变为铁路局－－站段两级管理，目前已建立18个跨省区的铁路局和3个专业运输公司，并实行两级管理、一级核算的体制铁路局为一级法人单位站段为非法人单位，不进行独立核算。中远集团公司自2002年采用SAP财务模块，并计划对部分分、子公司实行财务集中，只设出纳，其他财务事项都集中到总部进行。由此可见，我国集团企业正在由分散管理为主走向集中管理为主的发展方向。
（三）目前合并纳税管理与集团企业管理核算方式的不适应性
我国目前对内资合并纳税企业的管理，实行集中与分散相结合的管理方式但实际上的管理权主要体现在分支机构所在地税务机关，并有越来越多地向分支机构所在地税务机关转移的倾向。这种单一模式是单纯从税务部门内部管理的现实需要出发.没有考虑集团企业的管理核算方式与水平，存在着与集团企业管理模式明显不相符合的情况。
首先.这种管理方式存在违背集团企业管理核算发展趋势的现象给企业造成很大不便。例如中国工商银行计财部负责人认为，现在企业都在加强统一的集团化管理，内部往来非常多。如工行北京分行存款多贷款少山东分行则贷款多存款少，需要总行调配北京的资金支援山东，一些分行的收入要通过内部计价确定，要准确核算出真正意义上的应税收入很难由各地分别征税会对企业管理造成不利影响。中国人民保险公司和国家邮政局的负责人都认为在目前推行财务核算集中到省、市一级的情况下各基层机构的营业税还在当地缴纳造成财务核算与纳税的脱节给企业带来了困难。
其次这种模式没有充分考虑和利用集团公司的自控机制。目前的做法仅仅从保持中央收入及扶持若干中央国有集团公司出发，没有将企业良好的内控机制作为准入条件。在这种情况下合并纳税的管理工作主要依赖税务机关的单兵作战，没有很好地调动集团公司总机构主动地配合税务机关做好合并纳税工作作用的积极性。例如部分集团公司对其纳入合并纳税范围的成员企业数量及级次关系都说不清楚以致一些不该进入范围的企业也进行了合并纳税而一些应该合并纳税的企业却没有进入。一些集团公司财务管理相当严密很多费用开支标准由其上级主管部门核定而对申报纳税则不重视，存在以公司内部规定替代税收法规的情况。个别国有大型集团公司甚至依然延续计划体制中的行业会计制度.内部规定繁多，自成体系与税收法规存在冲突。
应该看到集团公司一般都具有相对较强的管理能力适应集约化管理的发展趋势其内控机制一般都比较健全。比如中国电信股份有限公司将所得税申报表和附表固化在财务报表软件中依托软件合并审核成员企业所得税申报表不仅复核申报表主表及附表间的勾稽关系还能审核申报表及附表与财务报表及附注等的勾稽关系。越来越多的大型企业集团还单独成立税务部，加强对下属企业的税收指导和税收管理有效化解税收风险。部分已经应用ERP的企业集团，通过在一个管理平台实现对投资、业务、财务、服务、人事的一体化管理统一标准.减少人为操作.使集团管理更加科学规范，有效地增强了集团总部对成员企业的控制能力。尤其是随着现代企业制度的逐步成熟，企业为了自身的发展和对股东负责，必然要全面强化内部控制机制。美国2002年颁布了针对上市公司的“萨班斯法案”，其中的404条款－－“完善内部控制”规定：在美上市企业要建立健全内部控制体系并从控制环境、风险评估、控制活动、信息沟通以及监督5个方面做出了详细的规定，要求审计师对上市公司的内控机制进行审计。这对企业的内部监控提出了更高的要求，甚至引起整个企业控管流程的改变。目前，我国在美上市的公司都在积极落实404条款的要求，重新梳理内部控制流程，找到控制点，做控制矩阵建立控制文档。这必然使企业的内部控制更加规范、有效。
因此，在合并纳税管理中应充分利用企业集团的内控机制与管理能力，一方面将良好的内控机制作为合并纳税的准入条件另一方面对总机构在合并纳税中应起的作用做出规范，并明确其应承担的法律贵任同时，加强纳税辅导充分发挥总机构的作用。
三、合并纳税管理中折射的深层次体制与机制问题
（一）收入分享体制分析
在现行体制下.既有总机构集中纳税又有成员企业就地按一定比例预缴而汇缴后的稽查收入则全额就地入库。对其中的共享税而言，就地入库意味着地方政府可分享收入而地方政府的意志会在较大程度上影响当地税务机关的行为。这就产生了一个问题：如果成员企业所在地税务机关平时严格管理，成员企业就不能在当地纳税，影响了在当地入库的稽查收入。这样的规定成为了成员企业所在地税务机关管理不到位的诱因。
应该看到合并纳税是造成我国税收与税源背离现象以及地方政府和当地税务机关管理不到位的一个主要原因而且随着合并纳税越来越多，这一问题会越来越严重。因此，应着力解决跨地区经营集团税收收入的合理分享问题.改变按入库地点来分享的简单办法。在这方面以美国为代表的发达国家有一些比较成熟的做法，可供我们参考借鉴。财政部、中国人民银行、国家税务总局2003年修订的《跨地区经营集中缴库的企业所得税地区间分配办法》（财预[2003]452号）规定，集中缴纳的企业所得税中地方分享部分按企业经营收入、职工人数和资产总额三个因素在相关地区间分配，权重分别为0.35、0.35和0.3，计算公式为：某省分配额= 集中缴纳的企业所得税x地方分享比例x该省分配系数。但这一办法还存在较多问题，一是列入范围的只是部分中央企业及地方金融企业（具体名单由财政部确定），效果有限：二是权数简单比照美国的做法，不完全符合我国的实际情况；三是分配由中央财政进行，增加了这一问题的管理层次，不利于调动各地税务机关的管理积极性。
完善我国跨地区经营税收收入分配体制，应从以下几方面着手：首先，逐步扩大参与税收收入分配的范围。对经批准实行合并纳税的母子公司，应全部纳入分享范围；对总分公司，鉴于在统一的所得税中将以法人统一计算纳税，为简化跨地区税收收入分配可只将一定规模以上的企业纳入收入分享范围。其次在分配权数中增加应税所得额或应纳所得税额因素，以调动各地税务机关对成员企业管理的积极性。第三各地之间的税收分配仍然放在税收环节解决，在原则上坚持集团企业统一纳税的前提下，每年汇缴结束后由国家税务总局召集相关的省级税务机关统一进行清算，应返还成员企业所在地政府的税收由总机构所在地税务机关退还给成员企业所在地税务机关，算作当地税务机关当年组织的收入并由其入当地政府金库。第四对各成员企业的查补收入也应按上述方法进行分配。这样处理简单明了分配合理符合我国实际并可从根本上解决税收与税源背离问题.促使地方政府行为的合理化。
针对汇总纳税体制目前有两种不同的意见：一种是取消合并纳税，全部实行属地征管。我们认为，这样处理不符合合并纳税的整体方向，是一种矫枉过正的方法实不足取。另一种是成员企业全部按一定比例就地预缴。我们认为，这是一种将征管方式、入库地点混同于收入分配的简单做法.不尽合理理由如下：首先如果缴纳的全部为中央收入，就地预缴除了能体现当地税务机关所谓的“政绩”外，实属多余。第二如果以这种方式来分配各地政府应分享的收入，其准确性很低，将带来较多的后遗症。第三，就地预缴可能会使合并纳税管理更加复杂。例如对成员企业技术改造国产设备投资可抵免的所得税额按规定应以成员企业就地预缴的所得税抵免。但到底是按100%还是按60%在当地抵免？不够抵免时怎么办？另夕卜由于合并的级次多，预缴的政策和比例又各不相同致使税收征纳成本高管理难度大。各地税务机关掌握政策和管理的力度不同反而造成企业间相互攀比。第四，全部就地预缴还需调整各地的税收收入计划，给今后的收入分析预测带来很大的困难。因此全部就地预缴方式应当慎用即使推广，也不应“一刀切”，而应在“三个区分”的基础上考虑：一是区分税收收入级次，只限于共享收入；二是区分企业性质，只对涉及地方资源较多的集团公司，如石油、煤炭等大型企业实行。三是区分企业的盈利状况，对成员企业盈亏悬殊，就地预缴税款与集中清算结果差额较大，尤其是整体亏损的集团公司不宜实施，以免出现已预缴的税款当地不退、汇缴地不让抵的问题。就北京地区而言，目前管理的91户合并纳税企业中有32户为亏损企业，如实行就地预缴，既对北京国税收入造成重大影响，也给企业现金流带来沉重负担。
（二）税务稽查体制分析
当前的税务稽查体制是，成员企业的稽查权归属于成员企业所在地税务机关且查补收入全部就地入库。这促使成员企业所在地税务机关出现“轻管理、重稽查”倾向，同时，导致检查权限不清、检查问题处理结果不一致问题。一方面总机构所在地税务机关可通过对汇总纳税申报表的分析、调查等方式，发现成员企业申报中带有普遍性的问题。由于检查归属权不清，在总机构所在地税务机关对其汇总调整的项目进行检查后，成员企业所在地税务机关再发现同样问题则无法进行调整，导致常常出现“你查我也查，谁先查谁入库”的混乱状况，并因政策口径、检查时间不同出现扯皮等现象。另一方面，总机构所在地税务机关与成员企业所得地税务机关缺乏相互协调、沟通的机制，某一成员企业被查出来的问题，其他有同类问题的成员企业却没被处理，导致同一问题却有不同的结果。
不仅如此，分散稽查的模式还增加了税企双方的工作量和成本。企业集团内部往来越来越频繁，统一调配资源，分支机构账上反映的大量是计划成本，单独检查比较困难。同时，各集团公司财务处理普遍上收，基层单位不再设财务部门，无法提供相应的资料，当地税务机关看不到账簿与记账凭证，检查实际上流于形式。而且，把一个集团内众多的企业人为割裂开来，分散检查，往往事倍功半，大大增加了征纳双方的成本。
事实上，与企业集团传统管理模式下依赖当地税务机关的管理与稽查不同，企业集团的现代集中统一管理系统，使在总部监控所有成员企业成为可能。在这种情况下，应推广以联合税务审计为核心的集团税收审计。在这方面，涉外企业税收管理已迈出了可喜的一步。2004年底.国家税务总局牵头组织对北京一户在全国设有7个分支机构和15个办事处的涉外企业实施了联合税务审计的试点，共调增应纳税所得额1795.7万元，查补税款及滞纳金合计686万元。事实证明，由国家税务总局直接组织实施对跨省市经营企业集团的联合税务审计，授权总机构主管税务机关委托各分支机构主管税务机关实施检查权，同期开展税务审计，可保证审计口径和政策执行上的一致，促进各地税务机关加强协作，形成跨区域税源监控网络，保证税款及时入库。而且，联合税务审计的结论比较中性，规范化的税务审计能够对企业业务流程、财务核算和业务管理等内控制度进行复核、测试以及动态分析r可帮助企业发现管理中的问题并提出改进建议，也得到了企业的认可和配合。
由于联合税务审计费时、费力，应在科学综合评估基础上有选择性地进行。对当年没有列入联合审计的总机构主管税务机关应有权对集团企业（包括总机构与成员企业）申报纳税中发现的问题进行检查，并委托分支机构主管税务机关对成员企业实施检查或抽查。在此基础上，建立总机构所在地税务机关与成员企业所在地税务机关的沟通协调机制。各地税务机关对成员企业的查补收入可就地先行入库，但要与集中汇缴的收入统一计算和分配，其检查结论应按时报送总机构主管税务机关，以便在企业集团内统一处理，并作为综合评估的依据。
四、完善合并纳税现行具体规定的建议
（一）调整合并纳税企业汇算清缴的时限
目前成员企业和汇缴企业年终汇算清缴申报时间是一致的，没有考虑到汇缴的特性，使汇缴企业难以在4月底前完成申报。可考虑将汇缴企业年度申报推迟到5月底前，或要求所属成员企业在3月底前提前完成申报。对于多级成员企业，应分别规定申报时间。
（二）统一与完善合并纳税企业所得税申报表
目前各地使用的申报表格式不统一，给合并申报带来很大不便。同时，税收与财务核算的差异过大税收申报口径与财政部下达的决算报表科目设置不一致，在填制申报表时需逐一识别对应，有的明细项目无法从决算报表直接取得数字合并申报的难度较大。此外，合并纳税申报使用通用申报表，一些有合并纳税特点的数据资料缺失给合并纳税管理带来不便。因此，有必要出台专门的合并纳税申报表，并统一各地申报表。
（三）提高合并纳税政策下达的及时性与准确性
总体而言，国家税务总局关于合并纳税文件的下发一般较晚，有的在年度中间下发，不利于征管工作的衔接也不利于税收计划的落实。同时，文件规定的企业信息不全面，成员企业级次不明确，地址不清晰不易确定主管税务机关。因此，应着力提高文件下发的及时性与可操作性，汇缴企业提出合并纳税的申请时间应提前至申请汇缴年度的前一年，国家税务总局的审核批准文件应在12月31日前下发以使基层税务机关做好次年合并纳税企业征收管理的准备工作。
（四）简化总机构在合并纳税中担任的角色
按现行规定，总机构既是汇缴企业，又是成员企业，以双重身份申报所得税，使用同一个税务代码，但目前的计算机征管系统不支持一个企业税务代码的两次申报，只能采用手工申报方，式效率很低，易出差错。同时，总机构多为管理机构，无营业收入，如果作为汇总纳税的成员企业进行管理，则集团统一支付的广告费、业务招待费和业务宣传费等无法在税前扣除。因此，建议总机构只作为汇缴企业进行申报及预缴税款，企业的各项税前扣除事项均由总机构统一计算。
（五）细化集团公司内部交易的税务处理
在合并纳税中，对集团公司内部交易的税务处理是最复杂的。但目前的规定只是“必须按规定在汇总成员企业和本级纳税申报表的基础上，填报汇总纳税申报表，不得简单地按照汇总的财务报表编制汇总纳税申报表。”这样的规定过于抽象，缺乏指导意义。应根据集团公司内部交易的会计处理与税务处理的差异，制定详细的申报纳税调整办法，规范内部交易的税务处理，加大反避税工作力度。
