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成本管理与控制培训范文1
一、印刷企业成本管理现状及问题
成本管理对印刷企业具有举足轻重的作用，然而，我国部分印刷企业并没有形成严密的成本管理体系，简单地把过去成本核算模式作为成本管理，没有引入新观念、新程序，且不能对发生成本的事前、事中做好预算控制工作。
（一）观念落后，成本核算不全面。企业对成本管理的认识不到位，有些管理者仍然停留在过去陈旧的思想观念上，不能与时俱进、开拓创新。企业非常重视对纸张、油墨、人员等成本的控制，忽略了固定资产折旧、工资分摊与提成、销售成本等较为隐性的费用支出，造成成本核算不全面，不能真实反映经营生产活动，对实施精细化的成本管理不利。
（二）成本管理信息滞后，物流管理水平低下。成本管理需要全面系统掌握企业内部物流信息，但大部分印刷企业处于粗放式管理阶段，采购、存货、生产等各环节随意性较大，信息准确度不高，不能及时有效反映成本情况，且物流系统不健全，物流管理水平低下，是企业实施成本管理的基础性难题，严重制约了实施精细化成本管理。
（三）纸张使用效率还不够高。纸张成本是印刷企业最重要的成本，一般报纸、书刊、杂志等纸张费用占到了印刷企业总成本的一半以上。在微利时代，节省纸张成本是印刷企业成本管理的重要环节。目前企业控制纸张成本力度加大，但与精细化管理还存在一定差距，仍然有进一步提升纸张使用效率的空间。
（四）员工素质参差不齐。人才是第一生产力。高素质员工是企业提升生产效率和盈利能力的支撑。特别是新形势、新任务下，一些新的设备和技术应用到印刷行业，企业对人员素质要求更高。然而，目前大多数印刷企业对员工培训不重视，员工培训次数少、质量低，员工素质参差不齐，企业长远发展缺乏后劲。
二、印刷企业成本管理的改进措施
（一）更新思想观念，提高认识。观念是行动的先决条件，没有树立全面系统的成本意识，即使先进的技术条件和完善的制度，成本管理的作用也难以有效发挥。印刷企业要对成本管理有足够的认识，作为企业生死存亡的关键性工作来抓，贯穿到企业每个环节、每个过程、每项工作。企业在员工培训过程中，要把成本意识作为重要课程，激发员工对成本管理的主动性和积极性，增强员工成本管理意识，转变成本管理观念，创新成本管理举措，完善成本管理制度。同时，要注重合理进行成本控制，在降低成本的同时保证质量。一般情况而言，降低成本也会降低产品质量。这样虽然增加了企业短期利润，但对长远健康发展不利。
（二）优化内部物流系统，加强物流管理。优化内部物流系统和加强物流管理是精细化成本管理的重要前提。内部物流系统包括原材料采购、存储、使用等多个化解。建立完善合理的内部物流系统和加强物流管理必须对市场需求、生产能力以及原材料、产品的数量、价格、规格、存库时间等多方面信息进行掌握，并对相关信息进行整理归类，采用先进数据处理技术将各类数据应用到生产经营过程中。同时，要注重信息共享，建立局域网，降低信息流通成本。在加强内部物流系统方面，采购时要提前制定详细合理的采购计划，做到最大限度降低库存时间。要引用高素质人才进行采购，全面掌握原材料的特质、使用方法以及相关供货渠道，做到“物美价廉”，努力降低采购成本。存储管理关键做到适量和降低库存时间。印刷企业的特性决定了必须存储一定数量的纸张、油墨等耗材，而库存时间长本身能够产生成本，所以要对原材料采购进行预测，制定合理的生产计划，根据实际需求采购原材料，在不影响正常生产的同时努力降低库存时间。在加强物流管理方面，要将生产经营各环节的物流作为整体研究部署，包括从接收订单到原材料采购、存库管理、运输费用等等各环节。要充分利用ERP管理，在全面掌握信息的基础上，努力降低库存，降低运输费用，减少运送时间，降低营运成本。
（三）从严要求，进一步控制纸张成本。控制纸张成本是节约生产经营成本的重要途径，要在以下两个方面下狠功夫：一是高标准验收纸张质量。纸张质量不仅关乎产品质量，也直接关系成本管理。质量不高的纸张可能导致运行效率低下，有的也会在运输过程中产生问题，甚至致使企业停工。要在纸张的规格、克重、大小，甚至外包装等多个方面进行认真检验，尽量选择长期合作的品牌。二是严要求规范设备操作。准确记录规范操作下每一班生产中生产消耗情况，掌握设备的生产效率和常见的停机点，根据实际制定合理的措施，减少浪费，降低成本。三是全方位提升技术水平。目前，很多新技术应用到印刷行业，可以减少纸张断裂，减少浪费，比如墨汁自动预设和半自动印版更换相结合的技术广泛被应用，企业应借鉴使用。
（四）加强培训，提高员工素质。随着新技术、新设备应用到印刷行业，对员工的素质要求更高，就相应要求企业针对先进技术进行员工培训。目前，大多数印刷企业每年只组织一两次员工培训，不成系统，效果不好。企业要把建立完善培训制度，推动培训工作长期化、制度化，有组织、有针对性地开展培训工作，特别要注重针对不同性质的岗位开展不同类型的培训，增强培训的针对性和实效性，真正起到培养人才，提升企业生产效率的作用。
成本管理是一项系统复杂的过程，企业唯有高度重视，建立完善内部物流系统，加强物流管理，强化纸张成本控制，并着力提升员工素质，才能在成本管理上求突破、有成效，才能在激烈的竞争中脱颖而出，永葆企业活力。
参考文献
[1] 马涛.推行精细化管理 提高印刷企业核心竞争力[J].印刷世界，2010（05）.
[2] 汤礼军.推行全面质量管理提高印刷企业经济效益[J].印刷质量与标准化，2010（08）.
成本管理与控制培训范文2
【关键词】企业成本管理 作业成本 成本控制
企业产品成本的高低，不仅影响到国家的积累，而且同企业自身和职工群众的利益息息相关。在国民经济进一步调整当中，改进成本管理问题已日益引起人们的重视和关注。
在市场经济条件下，成本高低直接影响着企业经济效益的高低，或者说是企业的兴衰存亡。成本管理加强，企业则兴。成本管理薄弱，企业则衰。它是提高企业经济效益的重要源泉和途径，作为我们运销公司要想在市场竞争中立于不败之地，让企业取得更好的经济效益，则必须加强成本管理。所以说，大力开展节约挖潜活动，千方百计地降低成本，提高工作质量，讲究工作效率。是摆在我们企业面前的一个重要的课题。
一、企业成本管理存在的主要问题
成本管理经过多年的工作，取得了许多成绩，但同时也存在很多问题，主要有以下几点：
（一）成本管理观念落后
企业普遍存在成本管理观念落后的现象，表现在成本管理的范围、目的及手段等方面的认识存在偏差。很多企业仍将成本管理的范围局艰于企业内部甚至只包括生产过程，而忽略了对其他相关企业及相关领域成本行为的管理。成本管理的局限于降低成本，较少从效益角度看成本的效用，降低成本的手段也主要依靠节约方式，不能应用成本效益原则，通过发生成本来实现更大的收益。这些落后的观念已经不能适应竞争日益激烈的经济环境。
（二）成本管理方法陈旧
虽然我国些企业进行了先进成奉管理方法的试点，并取得了不错的成绩，但整体上讲，成本管理方法还是很陈旧，已不能适应经济环境的要求。标准成本、计划成本和日标成本是日前成本与成本管理中较为流行的现代成本管理方法。
（三）企业内部成本管理上体的确立失误
长期以来，人们存存一种偏差：把成本管理作为财务人员、少数管理人员的专利，认为成本、效益都应由企业领导和财务部门负责，而把各车间、部门、班组的职上只看作生产者，导致管成本的不懂技术、懂技术的小懂财务，广大职工对于哪些成应该控制，怎样控制等问题先意也无力过问，成本意识淡漠。职工认为干好干坏一个样，感受不到市场压力，拄制成本的积极性无法调动起来，浪费现象严重，企业的成本管理失去诺大的管理群体当然难以真正取得成艘。
二、企业成本管理中问题的应对策略
（1）加强宣传和培训工作，提高企业管理层对内部会计控制重要性的认识。要加强培训工作，使社会各方面了解内部会计控制的基本原理和积极作用，使强化内部会计控制成为各企业的自觉行动和切身需要，为贯彻实施内部会计控制规范营造良好舆论氛围和社会环境。不仅要培训财会专业人员，更要教育、培训单位负责人，使企业负责人能正确认识到建立企业内部会计控制制度既是《会计法》的要求，也是建立现代企业制度、实现科学管理的需要，它对保护企业资产的安全、完整，提高会计信息质量，确保有关法规的贯彻执行有着非常重要的意义。
（2）健全内部会计控制制度体系。企业应依据财政部《内部会计控制规范――基本规范（试行）》的要求，结合自身实际，健全和完善适合本企业特点的内控制度，以达到会计控制的目的。会计控制制度体系按控制对象划分主要包括：货币资金控制制度、采购与付款控制制度、销售与收款控制制度、成本费用控制制度、资金筹措控制制度、担保业务控制制度等。上述控制制度又可根据涵盖的内容，细分为若干具体控制制度，从而构成一个完整的内部会计控制制度体系。
（3）根据本企业特点，有针对性地构建适合自己的成本管控体系。生产管理的核心在于成本指标控制。煤炭企业在推行全面预算管理时要确定以成本预算为桉心的预算管理模式。煤炭生产不同于其他行业，直接材料消耗不大，成本项目比较明确。可以依据成本项目针对性地实施成本控制，进行成本预算。
（4）建立有效的成车激励评价机制。企业建立有效的激励机制可以更好地完成战略目标，提高企业在竞争中的实力。因此，一个完整的战略成本管理体系必须有完整的激励评价机制作为导向才能成功实施。
（5）完善企业的信息化管理。在当今世界全球经济一体化的进程中，高新技术迅猛发展。产品市场的竞争愈加激烈，企业只有依靠信息技术的支持，充分利用各种有效资源，准确地把握客户需求，快速地响应市场变化，不断地提高产品和服务价值，才能实现企业价值的最大化，提高企业的竞争实力。企业应该具有全面的成本效益观。在当今的成本管理观念中，不仅要注重短期的经济效益，更注重长期的持续快速健康发展。企业成本管理意识到真正的成本降低并不仅仅表现为降低产品成本的绝对额，而是在于提高成本的效率。
（6）有效利用战略成本管理分析工具。企业要有效的运用价值链分析工具，提升自身的竞争力。树立新的“企业经营价值观”，强调企业的“上游”各方（如供应商）和“下游”各方（如二级经销商和顾客等）是构成整个虚拟企业的基本组成部分。将虚拟企业看成是多职能组织的价值链，并以多职能为中心进行管理，取长扑短，实现产品价值与产品成本的最佳组合，这正是与企业在日趋激烈的竞争环境中提升自身竞争力相适应的。企业必须重视分析自身价值链成本的外延，并在分析透彻后积极参与上游供应商和下游客户以及经销商的价值链中，进而通过自身有效的控制成本动用来获取竞争优势。
综上所述，企业内部会计控制制度重点是围绕会计核算和会计监督环节来设置的。健全的内部会计控制制度应能有效预防错误和舞弊的发生，即使发生了，也容易及时发现和纠正。因此，在设计时必须明确控制目标，充分考虑各项内部会计控制制度是否符合内部控制基本原则，认真检查关键控制点是否进行了控制，所有的控制目标是否得到控制。针对出现的新问题、新情况及内部控制执行中的薄弱环节，及时修正或改进控制政策，做到有章必循、违章必究、违规必罚、以罚促纠，以期能更好地完成内部控制目标。
成本管理与控制培训范文3
关键词：合同管理、成本管理、成本控制
中图分类号：F715.4 文献标识码：A 文章编号：
引言：随着市场竞争机制的深化和城市化进程的不断推进，建筑工程施工中如何更为科学合理有效的规范合同管理、优化成本管理、强化成本控制，直接关系到施工企业的市场竞争力，甚至关乎施工企业的生存与发展，因而这成为了工程项目管理最为关心的内容。通过推行规范合同文本、加强合同风险防范、加强合同归档保管，通过提高成本管理意识、引入优秀管理人才、落实岗位责任制度来优化成本管理，通过加强全方位控制、加强动态控制来强化成本控制，是笔者将理论与实践相结合的成果。
一、规范合同管理
（一）推行规范合同文本
张燕学者在其学术文献中提到：“随着我国的入世，国内建筑工程逐渐有境外建筑商的参与，就需采用国际模式进行工程招投标，所以进行合同管理是必然的趋势”。 规范合同管理首先要解决合同文本问题，不少施工企业目前使用的合同文本仍然是传统的文本格式，而随着建筑市场的逐渐对外开放，很多传统合同文本已经无法与国际惯例接轨。作为施工企业，只有积极推行适用于市场经济的合同文本才能真正适用当今建筑市场。
（二）加强合同风险防范
在合同谈判、签订以及执行的过程中，施工企业要做好风险防范工作，保证工程合同中清单项目完整详细、价款调整合理有据，保证合同主体的公正与公平。制定与签订合同前应成立专门的合同管理机构，深入了解发包人资信以及“三通一平“工作是否到位，签订合同时力求细致严密，理清业主要求，清晰的表明双方责任义务，坚持利益原则，保证双方责权关系平衡，以此降低风险，为日后规避风险提供有力的合同依据。
（三）加强合同归档保管
建筑工程合同是具有法律效率的重要文件，施工单位要有专人专职建账并保存，做好合同归档工作，同时要保存与合同相关的资料文件，并分门别类的进行编号、登记以及装订，这些都属于合同归档的范畴，这些合同与相关资料是整个工程建设过程的真实反馈，如果在施工过程中发生纠纷及索赔问题，合同及相关资料就是解决问题的最佳证据。
二、优化成本管理
（一）提高成本管理意识
所谓思想不牢、地动山摇，优化成本管理根本之计是通过思想教育、正面教育提高相关工作人员的成本管理意识，让成本管理行为在施工现场落地生根。不少施工企业积极推行各类成本管理培训活动，定期宣传成本管理的方针、政策和标准，增强全体施工人员对于成本管理的理解，经过统一的培训和协调解决项目管理人员经济观念不强的缺陷，从技术、材料、计价多方面入手提高成本管理效果，这一注重培训和协调出的成本管理方法值得借鉴和推广。
（二）引入优秀管理人才
突出一个“实”字抓好成本管理人才引入机制，严把质量关，坚持“民主、公开、竞争、择优”的原则，实实在在推进人员选拔的规范化，从而做好专业人员配备工作。在管理中重用既懂合同法律，又精通经营管理，并且对于施工技术和财务审核相对了解的成本管理专员，能够极大的增强施工现场成本管理，给与施工人员正确的指导，并能敏感的把握监督方向，查核出不符合成本管理要求的违规行为，增加成本管理的质量，提高成本管理水平。
（三）健全成本管理体制
任何经济管理活动都需要根据其特色建立科学有序的管理体制，成本管理活动也应当如此，但是目前大多数施工单位的成本管理体制并并不严密，岗位责任制度得不到贯彻落实，虽然大家各司其职，但是鲜有互相配合的行为，这就使得每个岗位只关注自己岗位的成本管理，而将其他环节管理忽略不计。就像李跃林学者所言：“在混乱的管理制度下，当发生项目成本管理责任时，要么将其简单的归于成本管理主要负责人，忽略了对问题的分析和解决，要么各方面相互推诿，无法确定责任人，最后导致问题不了了之，使项目蒙受了巨大的损失。” 制定一套系统的责权利相结合的成本管理体并将其由高到低贯彻执行，就能有效提高成本管理水平。
三、强化成本控制
（一）加强全方位控制
在施工过程中，成本控制囊括了诸多方面，如技术水平、预算控制、建筑物料、器械设备、质量安全、财务成本和后勤服务以及工人管理等方方面面都需要进行调控，通过微观控制降低材料、人工、运输以及其他间接费用，保证其在正常费用内开展活动。全方位控制还要求相关负责人充分把握最低成本，将长远利益与当下利益相结合，在保证工程质量的前提下控制成本，而不是以偷工减料、减少工序等方式来降低成本。另外，调动全员积极性，实现全员控制也是全方位控制的一个重要方法。在这一过程中，可以采用细分的方法，将成本控制的责任具体到基层部门甚至小组中，依靠部门和小组的力量层层递进，项目成本的负责人只需要做好动员与监督工作，并适当采取奖励政策，使单位上下职工都能享受到降低成本的甜头，调动基层施工人员参与成本控制中，掀起单位内成本节约的热潮，实现全员成本控制。
（二）加强动态控制
施工的过程是一个不断变化的复杂过程，这也意味着在施工过程中必然会发生成本的变动，这就需要以动态的控制手段应对动态的变化过程，直至项目施工结束，一般来说，动态控制集中在工期控制、物料控制等环节。惠敏学者在其学术论文《工程项目成本管理和成本控制》中提出自己关于成本控制的见解，即要坚持成本控制的动态性原则。该学者认为，施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，在动工中落实。 项目负责人要定期对施工现场进行检查，对比计划进度和现场实际施工情况、物料提报量和使用量情况，及时发现可能导致成本增加的偏离计划的情况，采取科学措施加以解决，不但调整以适应工程成本的承受范围。
结语：在建筑工程行业日益激烈的市场竞争中，通过规范合同管理、优化成本管理、强化成本控制，能够有效降低施工企业的项目风险和工程成本，从而提高经济效益。本文所介绍的几点方法只是冰山一角，鉴于建筑工程项目的复杂性，在施工建筑工程中的合同管理、成本管理和成本控制方法需要进一步优化和完善，使施工企业项目管理水平不断得到提升。
参考文献：
[1]郑伯聪，施工中建筑工程合同管理与成本管理和成本控制[J].科技传播，2010，（6）
[2]刘允延，建设建筑工程成本管理[M].北京：机械工业出版社，2003年版
成本管理与控制培训范文4
新医改政策的颁布与实施，使公立医院如何在竞争激烈的医疗市场中占有优势成为了医院需要面对的主要问题之一。随着医改的深入进行，公立医院成本的管理逐渐体现出它对医院未来发展的重要作用。本文通过介绍医院成本管理的现状，分析了随着医改的不断深入，公立医院成本管理出现的问题和所面临的困难，并提出了改善公立医院成本管理的建议。
关键词：
公立医院；成本管理；现状问题建议
公立医院作为事业单位，在相当长的一段时期内缺乏有效的内外部约束机制，医院的成本管理较为宽松，多数的公立医院并不重视内部的成本控制与管理。随着新医改政策的颁布与实施，原本为粗放式的管理办法已不适应新的市场要求，医院想要发展壮大，必须将社会效益放在第一位的同时兼顾医院的经济效益，否则将很快被淘汰。因此，医院内部的成本管理则显得尤为重要。
1、医院成本管理的含义
医院的成本管理，既医院在运行的过程中，制定相关的成本目标，按照既定的目标对医院运行过程中消耗的各种资源进行监督管理与调节，及时的发现成本偏差并采取相应的措施将医院运行的成本控制在目标成本范围之内。公立医院的成本管理是医院合理运行的一个重要组成部分，对医院降低成本，加强竞争与发展有着重要的作用。
2、医院成本管理的意义
在新医改的背景下，医院的成本管理正由经验型、粗放型向科学型和质量效益型转变[1]。成本管理正逐渐成为医院管理与运行的核心之一，进行医院成本管理可以降低医院的运行成本，增加效益和利润，提高医院在市场上的竞争力和综合实力；运用成本管理可以将医院的资源利用最大化，优化医院在运行过程中的资源浪费；良好的成本管理还能有效地提高医院职工的成本意识与素养，最大化的控制成本，使医院良好的可持续发展。
3、医院成本管理存在的问题
（1）对于成本管理重视程度不足。当前我国大多数公立医院对于成本管理并不是很重视，造成这一问题的原因有很多。比如在过往很长的一段时期公立医院可以获得大量的政府补贴，公立医院数量较少以及百姓心里更愿意相信公立医院造成医院人满为患。因此公立医院并不担心经济效益。随着我国医改的不断深入以及市场竞争日益激烈，对成本管理重视程度不足这一问题已经严重的影响和制约了公立医院的发展与提升。如何提升医院的综合实力？对于医院的管理者而言，一般都是通过扩大医务人员的规模和加大力度建设医院基础设施等方法，多数的管理者因此忽视了成本管理对医院管理以及综合实力提升的重要性。在日益竞争激烈的市场中，外部环境限制着医院的发展与综合实力的提升，严重限制了医院的发展空间[2]。医院对成本管理重视程度不足的问题，将会严重影响医院先行的运营和未来发展及提升。
（2）成本管理制度不完善。在现有的医疗体系中，公立医院因为有政府的背景和支持，占有主导地位甚至曾经一度垄断了整个医疗体系，从而造成了竞争力不足。随着我国医改的深入，这些都将成为制约公立医院发展的问题。新医改实施后，在医院的运行过程中，医院整体管理与成本管理的矛盾日益增大，究其原因是因为公立医院没有形成一套完善的、行之有效的成本管理体系。再者公立医院作为事业单位，是通过医改被动的进入市场，之前成本管理核算随意性很大，缺乏科学性和规范性，现在则需自负盈亏。因此，可以说是新医改影响到了公立医院的成本管理。公立医院的成本管理改革已势在必行。
（3）成本管理意识淡薄，缺乏相应的人才。随着医改的深入，为了加强综合实力赢得竞争，成本管理作为一种有效的方法逐渐受到了医院管理层的重视。但是由于对成本管理的认识不足及固有观念的误区，大多数职工认为成本管理是医院管理层及医院财务人员的职责，与他们无关。职工成本管理意识淡薄在一定程度上阻碍了医院成本管理的进行。大部分医院的成本管理工作人员并没有经过专业的培训，缺乏相应的专业知识，只能在医院的运行中实践探索。很大程度上影响着医院的发展和自我提升。
4、改善公立医院成本管理的建议
（1）加强相关管理人员的成本管理意识。要使成本管理在医院的运行中起到相应的作用，首先要加强医院管理人员的成本管理意识。从思想上让医院的管理层意识到成本管理的对于医院发展的重要性，进而将成本管理纳入到医院整体的管理体系中。加强相关管理人员的专业性培训，定期举办专业技能的培训与深造，在医院内部加大力度宣传成本管理的重要性。
（2）健全成本管理制度。要使公立医院的成本管理发挥其最大的作用首先要做的是健全医院的成本管理制度及成本管理体系。首当其冲的就是健全、完善医院的财务管理制度及体系，健全财务风险的预警机制，有效的降低医院的财务风险，合理分配医院的资金，为医院的平稳运行提供保障。其次，要规范成本预算管理。用规范、科学的方法制定目标成本，可以用作业成本法、事前、事后成本控制等方法结合医院的实际情况制定目标成本。最后，制订一套严格的内部监督制度。
（3）加强成本管理普及，培养相应管理人才。医院成本管理的过程中，不仅仅由管理层和财务管理人员参与，而是需要全体职工的参与。这样才能将成本管理普及到医院日常的工作中。因此，医院应该定期对职工进行培训，加强全体职工的成本管理意识，培养职工的积极性使他们积极地参与到医院的成本管理中。与此同时，医院还应该重点加强对相应的管理人员的培养，注重专业管理人才的定期培训，提高医院成本管理工作的水平，使医院在平稳运行的前提下可持续发展。
5、结语
在新医改不断深入的大背景下，公立医院成本管理的作用也日益增强，它关系到医院未来的生存与发展。公立医院通过成本管理降低成本，提高医院的社会效益和经济效益，不断增强医院的综合实力才能在未来更激烈的市场竞争中保持良好的服务水平和可持续的自我发展能力。
作者：蔡焱 单位：新疆医科大学第一附属医院财务部会计科
参考文献
成本管理与控制培训范文5
关键词：质量成本 质量成本管理
产品质量成本是企业产品成本构成的一部分，它的高低直接影响着企业的经营结果。为使产品质量最佳化，企业应考虑质量成本和风险，应记录、分析、保存和运用有关质量的财务数据，通过有关质量的财务分析，评价质量管理体系有效性，以实现质量管理体系的不断改进和完善。
一、质量成本管理概述
质量成本是为了确保和保证满意的质量而发生的费用，以及没有达到满意的质量所造成的损失，是企业生产中成本的一个组成部分。质量成本管理是指企业通过对质量成本的整体控制而达到产品质量和服务质量的保证体系。质量成本管理是在经济发展过程中，伴随着质量管理和成本管理的结合发展起来的。它大体上可分为三个发展阶段：标准化质量成本管理，统计质量成本管理和全面质量成本管理。
根据国际标准（ISO9000）的规定，质量成本是由两部分构成，即内部质量成本和外部质量成本。内部质量成本是指企业为保证和提高产品质量而支付的一切费用，以及因质量问题、故障所造成的损失费用之和，即包括企业鉴定成本、预防成本、内部损失和外部损失。外部质量保证成本是指为用户提供所要求的客观证据所支付的费用。传统质量成本管理目标就是控制预防和鉴定成本与内外部损失之间的最优均衡，就是尽可能的将内外部损失等非增值作业予以彻底消除，在质量水平相同的情况下，消耗资源的价值量最小。
二、质量成本科目设置和核算
我单位按照实际生产情况，在财务的帐套内加入“质量成本”一级科目，预防成本、鉴定成本、内部损失和外部损失成本四个二级科目，在二级科目下又设置了15个三级科目，如下图所示。
通过以上分类，各部门按要求进行相关数据统计，上报财务进行成本核算、分析，形成质量成本统计表和月度报表，根据报表考察质量成本的形式、分布及趋势，并与前期资料进行对比，及时提出问题，形成质量分析报告，由相关部门根据分析结果实施具体措施，以达到降低成本，提高有关产品质量，增加企业经济效益的目的。
三、质量成本管理的现状和问题
根据《质量成本控制程序文件》的要求，我们按照以上质量成本科目设置和核算制度，形成质量成本统计表和月度报表，但在此过程中遇到数据收集困难、漏报等现象，我们总结主要是以下原因：
1、质量成本管理制度不健全
质量成本管理控制程序虽按要求纳入程序文件，但实际工作中，各部门未能按照职责，有效的落实到科研、生产各个工作流程中，造成数据漏报、失真等现象，极大的影响了质量成本控制。我们一般注重生产阶段及售后阶段的质量成本控制，因为它较直观的发生废品、返工返修、顾客抱怨等损失，容易统计和记录，而对于生产过程来说，产品设计阶段的质量成本控制不容忽视，它决定产品能否以最低的成本设计出最佳质量的产品。
2、全员质量成本控制意识不强
企业对全体员工质量意识培训和教育不够，使得质量成本的概念没有深入到每个员工的意识当中，很多人认为只要做好本职工作就行，质量成本管理是质量部门和财务部门的事情，与自己没有多大关系，因此造成在质量成本数据收集时，数据不全、滞后等问题，统计数据无法真实的再现质量成本控制程度，也无法激励员工使其了解到他的努力对质量成本控制的积极影响。
3、质量成本信息收集不全面
由于相关制度和体系不健全，相关人员职责不明确，部分员工对质量成本科目设置不明确，不知道发生的数据是否属于质量成本统计范围，什么时候上报，报给谁，报了有什么作用，因此在整个产品生产过程中，各个环节发生的费用和损失没有充分被收集，或收集不及时，使得质量成本核算结果存在失真现象。
四、质量成本管理改进措施
1、建立健全质量成本管理制度
通过建立健全质量成本管理制度，明确每位员工在质量成本管理工作中的职责、任务和权限，建立相应的奖惩机制，鼓励员工积极投身到质量成本管理活动中，对瞒报漏报质量损失的人员，进行适当的教育和惩戒。无规矩不成方圆，相信完善的制度，健全的体系，配合监督和奖惩机制，为质量成本管理铺平了道路。同时加强对产品设计开发过程的质量成本控制，通过完善制度、梳理流程，加强设计的论证和评审阶段、样品试制和试验等阶段控制，以保证产品的设计质量，实现预期的质量。
2、提升全员质量成本管理意识
从思想观念、管理方法等方面入手，对企业的各层级人员，开展有针对性的质量成本管理工作培训课程。首先使最高管理者和其他管理人员重视质量成本管理工作，明确质量成本控制对企业的意义，目前存在的现状，并讨论采取什么措施。其次对广大员工进行意识方面的培训，使得全体员工了解自身工作对质量成本控制所带来的好处，以及应该怎么做能更好的帮助企业做好质量成本控制工作。
3、完善质量成本信息统计核算机制
首先通过细化和完善不同质量成本等级科目，明确界定各科目的归集范围、流程，确保涵盖全部质量成本统计项目，没有缺项漏项；其次从体系文件和组织结构上，明确各部门在质量成本核算中承担的职责和权力，质量部门监督各部门职责履行情况；最后，通过培训、宣传、图板展示等方式，用通俗的实例展示给员工如何进行质量信息数据收集和上报工作，并鼓励员工积极参与到该项工作中。
五、结束语
质量成本是质量管理工作的重要环节，通过质量成本的系统分析，积极寻求质量改进机会，降低质量成本，提高企业经济效益，是企业不断努力的目标和动力，因此我们应结合本单位实际情况情况，与时俱进，不断完善质量管理体系，提高企业经济效益和竞争力。
参考文献：
成本管理与控制培训范文6
一、中石化管道公司成本考核存在的问题
中石化管道公司全员目标成本管理的独特性表现在：全员参与是成本目标制定与实现的核心；“全员”的概念实质上包括了全部方位、全部员工以及全过程的管理；需要全面管理与重点管理相结合，即在全面管理的基础上重点抓那些支出数额大、支出波动性比较强的成本项目；成本管理方法体系的系统化，构建“目标、核算、控制、考核、改进”五位一体的方法体系；全员目标成本管理的本质是激励员工主动的管理创新和技术主动。
中石化管道公司的主要业务是油气储运、油气管道规划等，不同于石油、天然气的勘探、开采或石油炼制业务，但中石化对管道公司的考核并未考虑其经营特点，而是采用统一的经济责任考核，尽管现有的考核体系也有效地调动了员工对成本管理的积极性，但也存在一些问题：
（一）考核目标单一，未充分反映成本控制效果 目前，管道公司在开始推出的全面预算管理、目标成本管理的过程中，建立了各级成本管理控制考核体系，但其主要目的是为了年终奖金的分配，对成本的考核缺乏过程控制，管理作用得不到体现。
（二）考核指标确定缺乏科学性 目前对于成本支出的考评不够合理，奖惩不够充分。分公司对输油处的考核以利润总额（40%）、单位完全费用（20%）、 EVA（30%）、人工成本利润率（10%）为主，而这种考核指标体系没有结合储运行业的特点，没有考虑到有些输油处无法自主决定输油产量、输油价格、甚至是结构性输油成本的运营特点，缺乏一定的科学性。
（三）员工参与程度不够 现有的考核体系从成本的制定、核算、控制到考核，都不能反应出各单位和每位员工主观努力的结果，因此就难以调动员工参与全员目标成本管理的积极性。
（四）考核结果未能充分利用 一是考核重结果轻过程，在绩效考核过程中过于看重最终结果，而忽略结果实现的过程，导致企业过于注重短期利益，而忽视了核心能力的培养和发展，不利于企业的持续健康发展；二是未能将考核的结果和奖惩措施有效结合起来，最大限度地调动员工的积极性。
二、全员目标成本考核体系构建
针对中石化管道公司在实施全员目标成本管理中存在的问题，就构建全员目标成本考核体系提出如下思路：
（一）全员目标成本考核指导思想 全员目标成本管理以突出效益，对标管理，持续改进，正向激励为原则，建立“分级、分层、分岗位”的目标成本管理考核体系。分级是指分三级考核：一是输油处对二级单位（各职能部门及站队）的考核；二是各部门、站队对班组的考核；三是各班组对员工的考核；“分层”是指不仅要对全员目标成本管理的执行结果从定量上进行考核，而且还要对全员目标成本管理的执行过程等定性问题进行考核；“分岗位”是指按岗位对员工进行考核。构建的考核体系如图1所示。全员目标成本管理成功与否的一个重要因素就是在于是否建立了科学、合理的绩效考评制度。统一、具体、可操作的全员目标成本管理考评体系，为实现工效挂钩、绩效评价提供依据；为激励员工充分发挥其智慧和创造力，不断为企业发展做出贡献。
（二）全员目标成本考核指标体系 具体如下：
（1）输油处对二级单位的总体考核。对二级单位的考核，系指企业对基层单位、机关职能部门成本管理工作的总体考核。其考核主要有两个内容：一是目标成本执行结果考核，二是目标成本执行过程考核。目标成本执行结果指标包括总成本预算差异率、成本均衡性及关键单项成本差异率；目标成本执行过程指标包括成本分析、目标成本实施过程管理以及目标成本管理网络建设。各项考核内容的权重划分如表1所示。
一是目标成本执行结果考核指标。包括：
各责任单位总成本预算差异率Rtc，是指日常的运营管理成本、动力能耗成本及专项成本，计算公式如下：
总成本预算差异率Rtc=（实际总成本—预算总成本）/预算总成本*100%
成本均衡性Rac，是指单位运营管理成本及动力能耗成本的均衡性，成本均衡性有按月和按年考核两种，其计算公式如下：
月成本均衡性Rac=（当月实际累计成本—当月累计标准成本）/当月累计标准成本*100%。
年成本均衡性Rac=每月成本均衡性累计/12
关键单项成本差异率，即各单位重点可控成本费用项目的预算完成情况，即单项可控成本预算差异率Ri。各单项可控成本费用预算分别占总可控成本预算的比例为Ki，具体计算公式如下：
Ki=单项可控成本预算数/总可控成本预算数*100%
关键单位成本差异率Ri=（实际支出数额-预算支出数额）/预算支出数*100%
其中，i为1，2，3……，分别代表各可控成本费用项目。
二是目标成本执行过程考核指标。包括成本分析、目标成本实施过程管理以及目标成本管理网络建设等内容。具体内容见表2。
（2）基层单位对班组的考核。基层单位对班组的考核，系指基层单位对其班组目标成本执行情况的考核。对班组考核的主要内容也包括两大类：一是目标成本执行结果的考核，二是目标成本执行过程的考核，各项考核内容的权重划分如表3所示。其中，目标成本执行结果指标与与对二级单位的考核一致；目标成本执行过程指标包括目标成本基础工作、预算管理和成本管理，具体内容及标准见表4。
（3）对基层岗位的考核。企业对基层岗位的考核是对员工的考核，包括各责任单位的管理人员和基层操作人员。不同的岗位对成本管理负有不同的责任，因此指标体系的构成也会不同，考核的频率和周期也有所差异，通常会使用到的指标主要有：
目标成本管理指标：如预算编制上报是否及时；成本核算是否及时准确以及预算执行情况等。
能力指标：考核员工成本管理能力水平，具体包括参加培训情况、职位业务熟练程度、比赛获奖情况以及工作年限和职称等，此指标主要用于对管理人员的考核。
附加指标：特殊情况的出现，对员工考核的影响。
值得注意的是：不同职位人员对目标成本执行以及成本控制所承担的责任不同，在考核时，需按不同的权重对具体岗位进行考核。
三、全员目标成本考核体系实施保障
一套设计科学合理的目标成本考核体系有助于企业降本增效，改善企业员工的工作绩效和职业素质，提高企业的整体绩效水平和管理水平，促进企业战略的实施和目标的实现。在实践中应该建立起目标成本考核的保障措施，才能更好地完成企业目标。
（一）树立全员目标成本管理的“4SDP”理念 全面推进全员目标成本管理，树立“4SDP”理念，即目标成本标准科学化（Scientification），成本管理方法系统化（Systematization），考核和奖励力争规范化（Standardization），激发员工持续改进（sustainable），预算和核算精细化（detailed ），成本发生过程控制（process control）的理念，建立全员目标成本管理的长效机制。
（二）建立双向沟通反馈机制 考核不应当被视为简单的一次对单位、对员工绩效的评价工作，实际上考评是一个持续的管理过程，有效的成本考核是一个双向的沟通管理过程。全员目标成本管理体系中，全体员工参与经营管理的全过程，扮演着重要的角色。因此，反馈沟通是成本考核中不可或缺的重要组成部分。沟通反馈要自始至终贯穿于整个目标成本管理的全过程。
（三）重视对各级员工的教育培训 为保证考核体系的成功实施，不仅要重视考核前的培训，还要进行考核后的教育培训。考核前的培训，主要是让全体员工了解如何制定全员目标成本和衡量标准、如何进行考核，培养员工的责任感等；考核后的培训则主要是当员工通过考核了解到自己的现有水平和目标绩效之间存在差距时，要求企业能提供更多的培训与再教育的机会，以此来提高员工的绩效水平。
（四）培育适应全员目标成本管理的文化 目标成本管理涉及企业生产经营活动的每一个环节，需要得到全体职工的配合和支持。除物质激励机制以外，良好的企业文化可以作为全员目标管理实施的精神激励机制。企业文化作为考核、激励制度的补充，其目的在于使全员目标成本管理能集中全体员工的智慧，充分发挥企业员工的主观能动性。有了企业文化的熏陶，即使目标成本管理作为一种约束机制也能得到全体员工的认同，推行起来会比较容易。
参考文献：
[1]王建华、赵振智、刘广生：《油气开采企业成本控制及预算管理》，石油工业出版社2006年版。
[2]李玉梅：《谈目标成本管理法在油田社区中的应用》，《企业管理》2008年第4期。
[3]陈锡坤、刘广生：《张建青.区块成本管理模式——油田企业成本管理新思路》，《国际石油经济》2010年第4期。
[4]赵文卿：《基于系统节点的油田企业全员目标成本管理研究》，中国石油大学2011年硕士学位论文。
[5]李燕：《企业战略预算管理问题初探》，《安徽工业大学学报（社会科学版）》2005年第4期。
