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财务公司的规章制度范文1
【关键词】集团 财务公司 风险控制
一、我国企业财务公司风险控制现状
随着改革开放的深入以及市场经济的不断完善，企业集团的自办金融机构也在不断融入整个金融体系。市场机制的完善和健全需要金融机制调整的深化来推动，但是目前我国的金融机构在改革的进程上却存在滞后性，已经难以满足企业集团整体发展的需要，其自身在构建和发展上的缺陷也逐渐显现，这些缺陷也给财务公司的运营带来了更多潜在风险。
整体而言，我国企业集团财务公司对金融风险的重视度虽然有所提升，但还远远不够，其推行的具体措施以及力度上也存在不足。当前企业集团财务公司对金融风险的控制其重点大多放在手续的完整性完善上，对可能发生风险的环节分析也不够深入，现存的金融控制系统也缺乏系统化、准确化以及细致化。提升财务公司的整体风险意识，完善金融体制构建体系，用积极的措施控制和化解风险势在必行。
二、我国企业集团财务公司风险控制中存在的问题
财务公司作为非银行金融机构，是集团的资金管理中心。当前，企业集团财务公司在全面有效地进行风险控制的过程中，还存在的以下问题：
（一）风险意识重视度不够，风险控制整体意识淡薄
做好自身的风险控制是当前财务公司的重点和焦点工作之一。事实上，当前我国很多企业集团财务公司在风险控制的认识上仍存不足，将风险控制简单化和粗糙化，风险控制更多时候都是停留在口号上。另外财务公司对风险存在的原因都缺乏系统的分析研究，也就难以提出有针对性的解决策略，很多时候甚至将风险简单归于职业道德缺失防范以及违法违规风险防范，忽视了主要的信用风险防范。我国大多数财务公司都缺乏对信用、市场等核心风险的正确认识，随着财务公司经营范围的拓展这些风险也就进一步加大，内部控制以及全面风险控制理念缺失已经成为当前财务公司的首要问题。
（二）各项控制制度流于形式，执行力度差
完善的企业运营制度以及风险控制制度是企业应对风险的基准，但部分财务公司缺乏制度执行力度，很多制度都流于形式，无疑导致财务公司陷入尴尬境地。当前财务公司在风险内控制度上的显见问题之一其管理缺乏系统化。造成制度与风险管理要求的不一致以及执行力度缺失的原因众多。财务公司风险管理制度的不完善更多地体现在规章制度的不完善，公司规章制度的制定大多根据业务流程和岗位职责来制定，这种部门性质的业务规范规章本身就缺乏风险防范需求，在具体执行时候又容易流于形式。财务公司内部控制制度本身缺乏牵制力以及稽核机制的不完善都是控制制度执行流于形式的重要原因。
（三）风险管理在技术上相对落后
财务公司风险管理缺失已经成为阻碍其发展的重要原因，当前我国很多财务公司风险管理的重点大多集中在事后管理，管理的措施大多围绕资金的转换、清收以及核销等方面，缺乏资产的事前以及事中控制，疏于防范。另外，与国际发达国家相比，我国的财务公司风险管理在技术上也缺乏科学性和系统性，风险的防范和控制研究多集中于业务系统功能的完善，专门针对风险管理的专业管理工具研究缺乏，处理风险问题的效率也较低。
（四）监督部门监管职能缺失
风险防范控制离不开各监督部门的监督管理。但是在很长一段时间内财务公司内部的稽核和监督部门由于受管理、人员素质以及职能等因素影响，监督职能难以有效发挥。
三、完善我国企业集团财务公司风险控制的对策
（一）树立现代的风险控制理念
风险控制是财务公司提升核心竞争力的关键，因此财务公司要从战略的高度出发，秉承“全面、客观、有效、独立”的理念积极做好风险控制工作。首先，公司风险控制涉及到经营的各环节、各岗位以及每个人，其中人又是风险控制的重点对象。公司从上到下形成统一的风险控制价值观，是风险控制工作的首要任务；其次，要做好风险控制后续跟踪服务，通过培训让员工更深层次地了解风险问题；再次，构建系统的风险控制奖惩制度，将风险控制融入岗位中，让员工铭记风险，全面树立风险防范意识。
（二）完善我国企业集团财务公司的风险控制活动
1.完善现金业务的风险控制活动。作为企业集团风险性最高的资产，财务公司要加强对资金进行集中管理。对资金的集中管理要坚持“制度加科技”的原则，实现存贷款集中和资金运作集中的集中化管理，同时实施电子化监控。
2.完善贷款业务的风险控制活动。第一，建立和完善贷款风险管理制度；第二，贷款风险分散化管理；第三，建立贷款风险的转移和补偿机制；第四，建立贷款风险管理预警机制。
3.完善外汇业务的风险控制活动。利用金融市场操作。财务公司可以利用现汇交易、期汇交易、期权交易、借款和投资、利率和货币互换等外汇市场和货币市场来消除风险。
4.完善投资业务的风险控制活动。风险价值模型即VAR法是投资决策风险管理常见方法，通常用于对所持有股票、债券、基金等不同资产的风险值进行评估和计量，便于财务公司及时调整投资组合、分散和规避风险。
（三）选择合适的措施积极应对企业集团风险
财务公司由于其服务对象局限于企业集团成员单位，产生一定风险的关联交易主要集中在贷款业务、买方信贷业务等方面。其一，健全法人治理结构，建立现代企业制度明确董事会、监事会、总经理三者职责，实行所有权和经营权的分离，将公司运作推向市场化，避免因为行政干涉而引发的关联交易风险；其二，大力推行财务公司股权结构多元化。允许企业集团外部资金投资参股，股权结构向企业集团相对控股方向转变。
（四）完善财务公司监管体系
完善监管体系可以三方面进行：第一，推行弹性的监管标准。监管标准制定后并不是一成不变的，其要根据经营指标进行变动，推行弹性监管后基层监管部门可以行使自由裁量权，根据企业的具体状况和特征来对风险进行判定；第二，改进市场准入机制和监管机制，灵活运用各种手段对未按照监管要求的企业单位或机构进行处罚；第三，提升监管人员素质。风险判定由监管人员主观意识决定，监管人员的专业素质以及职业操守等都会对判定结果产生影响，因此提升监管人员素质十分必要。
参考文献
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[2]袁琳，张继德.集团财务公司风险管理的路径设计[J].财务与会计，2013，06：28-29.
财务公司的规章制度范文2
关键词：内部控制；财务公司；改进建议
JEL分类号：G23 中图分类号：F832,39 文献标识码：A 文章编号：1006-1428(2011)11-0104-04
集团财务公司是产融结合的产物。截至2010年末。我国财务公司资产总额为15407亿元，净资产总额为1858亿元。财务公司已经成为我国金融体系的重要组成部分。本文在讨论企业集团财务公司内部控制理论的基础上，深入分析了我国财务公司内部控制的现状与存在的问题，并提出了一系列针对性的建议。
一、财务公司内部控制理论与文献综述
内部控制理论的前身是20世纪40年代的内部牵制理论，并在20世纪70年代取得了较大发展，形成了基于企业层面的内部控制结构理论。但直到20世纪90年代内部控制整体框架理论的提出，它才真正被金融机构所熟悉和应用。20世纪90年代国际金融机构面临着前所未有的挑战，如1997年东南亚金融危机等，使全球金融界意识到内部控制的重要性。
一般来说，良好的内部控制要遵循如下原则：(1)合法性原则，内部控制设计必须符合我国相关法律法规和公司章程的规定，如《公司法》、《证券法》、《会计法》等等。(2)相互牵制原则，公司必须在每项业务流程上配给足够的参与人员，一般不少于两个，从而形成人员之间的相互制约，避免因“一人操作”可能出现的事故和差错或因无人监督造成的、现象，相互牵制原则可以及时发现或制止出现的问题和隐患，提升公司防范和化解风险的能力。(3)程式定位原则，是指公司在建立内部控制制度时，应该根据公司章程和相关法律法规，对具体职务的性质和人员配备作出明确定位，并赋予相应的职责权限，职位和人员设置必须严格按照操作规章办理，以使职、责、权、利相一致。(4)系统全面原则，强调内部控制的系统性和整体性特点，要求内部控制的具体内容应涉及单位的各个部门、公司业务流程的各个节点，保障对公司经营业务和日常运作的管理和控制的全面性、合理性及协调性。(5)成本效益原则，是基于经济学中机会成本的概念，要求公司做好调配工作，协调内部资源，用最小成本取得最大的控制效果。(6)重要性原则，要求公司内部控制设计应有轻重缓急之分，对业务的重要性进行分析，并采用不同的控制程序和方法。
由于财务公司具有金融性、产业性、企业性三重属性，因此对财务公司的理论研究远远滞后于实践的发展。财务公司的内部控制在我国一直没有引起足够的重视。一些学者对财务公司的研究主要停留在财务公司的功能定位、风险管理等方面。冯云飞(2004)对我国财务公司的功能定位进行了总结.认为我国财务公司的功能应定位于结算中心、内部银行和投资银行上，财务公司应当具有内部结算功能、筹资功能、投资功能、咨询顾问功能，致力于向全能型金融机构发展。卜志坤(2008)提出了一种新的灰色关联度算法模型，对我国企业集团财务公司的特征进行实证分析，提出了推动我国企业集团财务公司发展的建议。王兴昌(2010)将财务公司面临的风险分为管理体制风险、信用风险、市场风险、流动性风险和操作风险五类，并提出了可以从政策、风险管理系统和服务理念三方面着手，为财务公司的业务开展创造良好条件。张曦(2011)指出，通过调研发现，目前我国财务公司的主要问题集中表现在风险识别管理问题、风险控制管理问题、风险计量管理问题和风险监测管理问题四个方面。
二、当前我国财务公司内部控制存在的主要问题
(一)法人治理存在先天缺陷
财务公司虽然是独立的企业法人，但在行政上隶属于企业集团。相对单一的股权结构难免产生一些不利后果：(1)财务公司董事会、监事会、经营层的组成人员均为集团内部人员，三会之间难以形成规范、有效的权利制衡；(2)集团公司进行产业经营的时间较长，对财务公司法人治理问题和金融企业特性认识不足.对财务公司的金融风险控制偏弱。虽然三会俱全。有的甚至还聘请了独立董事，但相应的公司治理机制却没有真正建立，公司治理制度虚化，法人治理结构中应有的“分权与制衡”的目的没有实现，难以有效控制财务公司的运营风险。
(二)委托授权不清晰
公司法人治理的法律基础是民法中的委托原则，但是大多数财务公司在实际运行中授权不清晰，具体而言有以下两种情况：一是授权不明确，委托人与人对风险边界的认识不统一，造成风险失控。二是没有授权，决策效率低下。有的财务公司委托人在授权问题上采取了十分谨慎的态度，将大部分的经营决策权集中在董事层面甚至是股东层面，由于董事会和股东会并非常设机构，通常需要经过繁琐的会议召集和决策程序才能作出决议，这种低效率的运作难以适应瞬息万变的金融市场发展需要。
(三)激励约束机制偏弱
公司治理结构的核心问题是建立人力资本的激励和约束机制。由于大多数财务公司的控股集团对人力资本缺乏市场化管理手段，因而存在以下问题：一是对激励约束的对象认识缺位，将公司治理中的激励约束机制单纯地认为是对公司经营管理人员的激励约束，忽略了对董事和监事及其他人的激励约束，从而造成了股东会、董事会、监事会职能虚化：二是人才选拔机制市场化程度不高。财务公司的经营管理人员大多由集团公司行政任命产生，这样不利于财务公司经营管理水平的提高；三是激励、约束机制弱化。目前对财务公司经营管理人员的考核指标大多沿用传统企业的考核指标，忽略了财务公司的金融特性，缺乏针对性。在这种用人模式下，一方面激励不足，人的人力资本价值未能得到真正重视.另一方面约束不力，破坏了公司法人治理结构之间层层产生、层层制衡的委托关系。
(四)内部审计缺乏独立性
我国企业集团财务公司的内部审计机构与被审计部门都受同一企业负责人领导，公司部门之间的利益关系或者审计部门与其他部门员工之间的利益关系，都会导致审计部门缺乏独立性，为风险的产生埋下隐患。内部审核走形式，监督不到位，严重影响了内控制度的错误纠正和风险防范能力的发挥。同时。对授权授信没有进行统一管理，权力得不到有效制约，同时部门设置交叉重叠，缺乏严格的岗位操作规范。使公司权责不明，造成工作上的低效率，经营上的高风险。
(五)内控管理信息化程度较低
获得全面、有效、及时的信息是保证内部控制制度有效运作的手段之一，建立先进的管理信息系统可以为内部控制提供科学的评估方法。由于有些财务公司内部控制的控制点不能有效地渗透到各个系统的关键环节，甚至公司信息系统本身不完整，给内部控
制的开展造成了一定的阻碍，致使操作风险频繁发生。但建立先进的信息系统需要金融机构投入大量的资金。这对财务公司等中小金融机构来说成本过高。因此，财务公司数据信息普遍比较分散，缺乏统一的计算机数据信息系统和集中的数据信息库，信息的共享程度较差。使得内部控制管理信息的获取、归集和分析比较分散和落后，内部控制水平较低。
(六)内控与合规文化建设薄弱
(1)内控部门人员力量薄弱。由于财务公司自身规模较小，组织机构简单，配置的部门和岗位较少，兼职现象较为普遍，部门职责、岗位职责模糊，权责不清。财务公司的风控或监督部门员工数量较少，如果仅靠这些员工进行经常性的检查管理防止差错，显得不足。而且员工素质普遍不高，集团财务公司的员工之前多数从事会计工作，没有系统地学习过金融风险管理和内部控制的知识，没有将内部控制和自己的切身利益联系在一起。(2)合规观念需要加强。大多数集团财务公司虽然已经建立了自己的合规监控部门，但合规制度不健全。不少高层管理者过分注重经济效益而忽视内控管理，认为财务公司的合规部门增加成本而并没有实际效用，导致经营者在指标的压力下，形成了普遍有令不行的现象。公司员工合规观念淡薄，在具体业务操作中没有按规章制度办事。
三、进一步加强财务公司内部控制的设想
(一)合理设定财务公司内部控制的目标
在企业集团财务公司中.内部控制主体包括董事会、经理人、管理者和广大职工，以董事会为主体的内部控制处于最高层次。同时。由于董事会是企业的法人代表机构，董事会的内部控制目标代表着公司的内部控制目标.但每个控制分部的控制目标因主体的不同而略有差异。(1)以董事会为主体的内部控制目标。董事会的控制目标是公司的内控目标的表现，它包括两个方面：对内目标和对外目标。其中，对外目标是实现股东权益的最大化；对内目标是保障公司经营的合法性、完整性和有效性，保障公司财产安全和会计信息的真实可靠。(2)以经理人为主体的内部控制目标。其内部控制的主要目标就是完成董事会下达的各项任务，主要是董事会的对内目标方面。(3)以管理者为主体的内部控制目标。管理者是公司内部各个岗位的负责人，是公司内部控制的中流砥柱，他们受经营者的委托，对内控具体的实施进行管理和控制，其内控目标主要是完成各项责任目标。(4)以职工为主体的内部控制目标。职工是公司内控目标的最后一层，是公司内控设计的基础，这部分目标的完成是公司得以顺利进行日常经营活动的保障。其内部控制的主要目标就是完成其岗位责任。
(二)完善财务公司内控体系的组织架构，强化法人治理
良好的内控组织架构具有分工合理、职责明确、报告关系清晰的特点。财务公司公司治理所要实现的目标既要实现控股集团提高资金效率的目标，也要在股东利益、相关者利益及社会公共利益上寻找一个平衡点。虽然财务公司在控股企业集团中处于从属地位。要为产业集团服务，但从事金融活动还是应该坚持基本的风险管理原则。为解决董事主要甚至全部来自于控股企业集团不利于优化治理的情况，可以考虑多聘请一些专业的独立董事。控股集团在推选董事时.应着重考虑推选懂金融的专业人才担任。为弥补董事多来源于实业、专业不足的情况，尽量从现有金融从业人员中聘请高级管理人员。优化内部控制环境.有条件的财务公司可逐步构造扁平化的管理结构。促进其从机械式向有机式并最终向虚拟组织转变。针对目前财务公司制度虚位的情况，监管机构应该结合财务公司的实际情况制定中长期及近期的监管目标，分阶段推出相应的治理制度指引，如财务公司章程指引、三会议事规则指引、风险监控制度指引等。将公司法的治理理念、监管部门的监管目标和要求以及股东需求融合在制度指引中，并结合考核评级、问责制度等措施，引导财务公司规范公司治理，做实公司治理制度。
(三)完善财务公司内控体系的制度架构
按照国际上流行的管理模式，典型的财务公司规章制度体系可以按照公司治理、业务管理、其他管理三种类型进行划分，其中业务管理类制度又可划分为横向的流程管理与纵向的业务管理两方面。其中的关键是，要完善内控手册这一特殊的制度文件。内控手册是以业务条线而不是部门为着眼点，对业务流程进行规范。内控手册由若干业务流程规范文件组成.每一业务流程规范文件都包括三个方面的内容：一是对业务条线的详细描述；二是控制矩阵，即在对业务条线进行详细描述的基础上.提炼出该业务条线的关键控制点，以表格的形式展示，为内控公司自我评估及风险导向的内部审计打下基础；三是在上述基础上，提炼出本业务条线所涉及的各个部门及其岗位，对相应的岗位职责进行规范。针对财务公司规模小、部门少、人员少的实际，内控制度要求既要达到相互牵制的目的，也要简化流程，同时，也要允许适当的兼岗。要按照内部控制的基本原则，结合实际重塑财务公司的业务流程和管理流程。
(四)健全公司管理制度，落实岗位职责
根据权利适度分离的原则划分内控管理组织层次，将公司业务事前、事中、事后的责任明确.管理到位，落实岗位职责，实现内部控制的科学化和程序化。(1)明确事前权责机制。改变目前股东对董事和监事的授权、董事会对高管人员的授权、公司章程对监事会的授权不明晰的问题，使所有参与公司治理的人员都能明确自己的权限，使每一级人的操作风险都在可控的授权范围内，使越权的行为都受到权限的限制而无法操作。通过设计董事、监事、高管人员非正常离任、决策失误追究、谈话提醒等制度，实行自上而下、多层次、多角度的问责制度，提高董事、监事等人的责任意识，严格问责，把股东会、董事会、监事会的职责和功能真正落到实处。(2)优化事中内控流程。重点是优化内控的信息流和资金流。加强内控信息系统的建设。使公司日常业务、投资管理、审计稽核以及管理层与普通员工交流得以有序进行。转变内部资金调拨供应链各个节点上的具体职能，使之适应多层次资金流程管理，提高对资金管理系统的集成和对具体业务流程的监控作用。(3)加强事后审计监督。充分发挥内部审计的监督作用，保证控制措施的有效性和完整性。建立一个不依附于任何职能部门、在总经理直接领导下、独立地行使审计监督权的内审部门.用其来统一管理企业的内部审计工作和协调外部注册会计师的审计工作。内审部门除了定期对公司内部控制进行监测.还应制定应急和连续营业方案。
(五)完善信息系统建设，强化内部控制评价
定期开展内控体系自我评估，建立长效机制，包括健全的内部控制制度体系、内部控制自我评估机制、风险导向的内部审计等。一是实现内控管理信息化。信息系统建设要考虑整体性，确保不同系统之间的合理衔接。财务公司作为产融结合的产物，信息系统既要具有一般金融机构信息系统的功能，还要具有紧密联系、跟踪企业集团的功能。建立异地灾备系统，强化外包项目管理，防范外包风险，切实保障信息安全。二是要建立高效的沟通和监控渠道。应加强内控信息系统的建立，为内部员工、管理者以及业务合作者提供了一个公开、高效的网络。同时，与程序化监控模式相结合，强化专人监督，加强对内部控制流程的管理，及时检查内控系统的运行状况和实施情况。应用内控评估模型，引入定量分析，采用定性定量结合的方式，根据公司的风险偏好制定统一的评价标准，综合反映财务公司运营安全程度和经营效益情况。可以探索运用IS09000标准构建财务公司内控体系。
(六)提高员工内控能力和意识，营造公司合规文化
一是强化员工业务培训。多邀请国内外一些著名金融机构对员工进行内控培训，树立员工的内控意识和风险防范意识。二是着力提高员工素质。落实绩效考核，建立人力资源激励机制，增强员工对工作和薪酬的满意度。校园招聘和社会招聘相结合，多引进一些金融领域的专业人才。三是营造企业合规文化。公司的合规文化能使企业形成一种利益共同体.公司员工在公司经营活动中很自然地用共同行为准则约束自我的行为，在这个过程中，管理层应以身作则，为员工树立榜样，在内部控制建设工作中。加大员工特别是业务骨干的参与力度，将内部控制的理念、方法深入员工的内心。采用“以考促学”的办法。举办内控知识考试，遴选出重要的内控制度对员工进行学习引导，将风险责任与考核、绩效联系起来，提高员工的积极性等。
财务公司的规章制度范文3
财务公司是大型企业集团投资成立、为本集团公司提供金融服务的非银行金融机构，依法具有融资、投资和中介服务功能。财务公司在我国发展已经有20年的发展历史，从1987年第一家财务公司东风汽车工业财务公司成立到现在已经发展为上百家财务公司。在发展和运营中取得了可喜的成绩。但也存在不少问题，主要问题是：
（一）资金的规模小、来源少，制约了财务公司的发展和运营
财务公司的资金，主要来源于集团公司内部各个单位的长期、短期存款和委托存款，资金来源渠道比较少，而且资金规模偏小，多数财务公司注册资金只有几亿元。于是财务公司的运营活动必然受到集团公司的行政干预；由于资金规模比较小，金融职能有限、运营能力比较低，业务量少，收益必然比较少。同时，还存在着利率风险、汇率风险、流动性风险等等财务风险。因此，使财务公司运营的发展受到限制。
（二）管理模式的不足影响了财务决策的制定
主要表现在以下两个方面：一方面是集团公司内部各个分公司从自身的利益出发，隐瞒货币资金的存量，将分公司的现金存入财务公司以外的其他金融机构，以获取高额利息。从而削弱了财务公司的运营能力和资金监督管理能力；另一方面是央行对财务公司在经营的地域和项目上都控制得比较严格，比如在外地设立分支机构的限制就很严，使财务公司无力对跨地域的资金进行运作，因而，对外营施工项目的资金缺乏监督和管理，影响了财务公司的财务战略决策。在这方面我们和国际还没有完全接轨，管理模式比较落后。
（三）产品同质化及金融产品的短缺给财务公司的盈利带来了极大地压力
财务公司与各个大的金融机构相比，其产品无非是对集团公司内部的结算、存款、贷款等服务，这些业务范围与各大金融机构的业务范围具有同质化特点，缺乏创新性和竞争力。各个大的金融机构将政策的优惠措施发挥到了极致，所以，财务公司在产品开发方面几乎没有任何优势，这样一来更加限制了财务公司的运作规模，财务公司如果靠提高存款利率、降低贷款利率来维持运营规模，必然会使财务公司自身的成本加大，盈利空间变小。
（四）财务公司的人员素质比较差，难以对集团公司的资本运营做出卓越贡献
由于财务公司的人员大多数是从会计部门转入的，对理财规划比较陌生，而且服务意识和营销理念比较落后。另外，人员受教育水平也不高。根据网上的资料计算，具备研究生学历的人员占全部人员比例的6%，具备高级职称的人员也只有4%，所以，这样一支业务队伍很难为集团公司的资本运营做出卓越的贡献。而在这方面商业银行和国际财务公司则正在卓越地开展运营工作。
由于以上种种原因，财务公司的违规行为时有发生。比如中国第一家被摘牌的财务公司——华诚财务公司就是因为狂炒房地产、高额揽存款、高额拆借、盲目投资、高利放贷款等走上不归路的。其亏损已经超过注册资本的30%，连续三年超过10%了。
二、搞好财务公司运营的基本对策
（一）我国财务公司的管理制度和管理模式应该借鉴国际的经验
应该和国际接轨给财务公司更大的经营自，在筹集资金和投资方面要允许财务公司进行良性的“多种经营”。比如办理成员单位和社会其他单位的财务融资顾问、咨询业务；保险业务；贷款和融资租赁；发行企业债券；同业拆借等。另外要加强“行业自律意识”，加强中央银行的监督和管理，把违法苗头消灭在萌芽中。
（二）要协调好以下两个关系
1.集团公司和财务公司的关系。集团公司要重视、支持财务公司的发展，给财务公司一定的自利；财务公司要关注集团公司的整体利益，依托于集团也要服务于集团。以实现集团公司利益最大化为理财目标，要坚持运营资金的流动性、安全性和效益性原则。
2.监督与服务的关系。财务公司要既为各个成员单位服务，又要监督成员单位执行集团公司和国家的法律法规的情况。
（三）坚持四项基本功能
这基本功能是结算功能、融资功能、资本运作功能和咨询服务功能。在这方面，一拖福赛特集团公司做的比较好，在2006年为企业融资6亿元，收效很大。要发挥好这个功能，企业必须有一套科学严密的规章制度，要用制度保证各个成员单位以大局利益为重。便于企业整体资金的运作。
（四）财务公司应该在国家法律允许的范围内，进行新产品新服务项目的开发
新的服务和产品要有突出的特点，要具有创新性。比如可以开展社会上其他企业和个人理财咨询业务等。
（五）要借助行业协会的力量大力提高财务公司员工的业务素质和职业道德
古人云：概有非常之功，必得非常之人。21世纪的金融业是以知识为基础的高附加值产业，财务公司要想在未来的竞争中占据主要地位，必须造就一支高素质、高水平的金融员工队伍。人才是企业的无形资产，是竞争力的关键因素，所以，财务公司应该：
1.要加大人员培训力度，分批选派知识面广、年轻有为的员工进行二次学习深造，建立良好的激励和教育培训机制，培养一批懂金融专业知识、计算机技术和国际金融法规及国际惯例、熟练运用外语的复合型人才；
2.还要加大人事改革力度，把那些政治思想过硬、业务能力强、懂经营和管理的同志尽快提拔上来，真正实现“干部能上能下、工资能高能低、人员能进能出”的动态用人模式；
3.要加大人才引进力度，对一些亟需紧缺的专业人才，提供优惠的待遇将他们吸引过来，以达到不断补充新鲜血液、增强竞争活力的目的；
4.要加大人才开发力度，紧紧围绕人力资源开发与有效配置这个关键环节，建立健全人才的规划、培训、考核、成长、奖惩机制。只有这样，在未来的人才竞争中财务公司才能立于不败之地。
（六）完善财务公司基础设施建设
伴随着现代科学技术尤其是计算机和信息技术的迅猛发展，金融业正面临一场深刻的变革，日益呈现出服务电子化、管理数字化、业务流程无纸化的发展趋势，特别是网络银行的出现引起了银行业经营手段与方式的根本性改变，成为银行在未来竞争中抢占制高点的关键。目前财务公司电子化建设不仅与国内其他金融机构的差距明显，更谈不上与国外同行相比，而且各财务公司基本上自成一体，相互间的差别甚大。对此，各财务公司要高度重视自身的电子化建设，这是在未来竞争中处于不败之地的必经之路。因为它既能极大地提高服务质量，提升服务水平，还可有效地降低经营成本。据有关专家测算，目前网络银行的交易成本只是传统交易成本的三分之一，而且交易速度和准确性大为提高。另外，随着金融业务不断创新，一些新兴金融业务必须以现代科学技术作为支撑才能实现高附加值的业务所占比例的上升，从而提升财务公司的盈利能力。
（七）努力提高财务公司综合经营实力
打铁还在自身硬，竞争的实质实际上就是各自实力的较量。尽快壮大财务公司经营实力迫在眉睫，其主要工作有两方面：
1.积极推行财务公司间重组联合，尤其是一些由国家部委改制成的行业性集团公司如电力、石油石化、航空航天等内部财务公司的合并重组势在必行，以适应国家产业发展和行业体制改革的需要；
财务公司的规章制度范文4
关键词：财务公司;企业集团;创新;SWOT
财务公司是一个因改革而生的行业，更是一个因改革而兴的行业。1党的十八届三中全会以全面深化改革为主基调，在经济金融领域中明确提出“要以金融改革促进经济转型和产业升级”，这既给财务公司行业提出了新的要求，又给其提供了难得的历史发展机遇。面对新形势和新要求，财务公司行业需要审慎地分析其在业务创新方面所面临的优势、劣势、机遇与威胁等内外部因素，并在此基础上继续开拓创新，深入探索服务企业集团转型升级的新思路、新模式。
一、优势（Strength）分析
（一）集团的支持优势
如前所述，作为企业集团的产融结合平台，财务公司的业务创新工作从很大程度上决定着企业集团经营模式转型及产业结构调整的效果，进而决定着企业集团财团梦的实现进度，因此，企业集团对于财务公司业务创新工作有着内在的、充分的支持动力。可见，与商业银行等外部金融机构相比，企业集团对作为“内部银行”的财务公司的鼎力支持，是财务公司在业务创新方面的最大比较优势。
（二）产融结合优势
任何创新都必须围绕需求来进行，创新是手段，满足需求是目的，手段要为目的服务。创新工作不能是为创新而创新，否则，创新工作既不能实现可持续性，创新本身也变得毫无价值。在这种创新语境下，财务公司的产融结合优势就显得尤为突出了。财务公司独特的产业特性和集团附属特性使得财务公司在对企业集团产业特性、成员单位的生产经营及未来发展方向、成员单位的财务状况、成员单位的金融需求等方面的理解上，具备其他金融机构所没有的专业水平，从而使得财务公司能够迅速根据企业集团的实际需求来开展业务创新工作，甚至能够主动发掘企业集团的金融需求来进行前瞻性的创新。2
（三）比较信息优势
作为集团的“内部银行”，财务公司在信息获取和应用方面具备得天独厚的先天优势。企业集团和外部金融机构之间，存在着较为严重的信息不对称问题，这也是企业集团财务公司得以产生的一个前提条件。信息不对称使得外部金融机构在业务创新的发起、运作及推广等方面都会遇到较大困难，而财务公司在这方面则拥有比较优势。财务公司的中高层管理人员多来自企业集团内部，对企业集团及成员单位的情况较为了解，从而使得财务公司在企业集团金融需求的信息收集、分析及应用上拥有外部金融机构无法比拟的优势。3另外，财务公司作为资金市场和资本市场的参与者，与外部金融机构的交流较多，对金融市场信息的掌握也较为充分，从而拥有企业信息和金融信息的交融优势。
（四）内部人优势
与外部金融机构相比，财务公司与企业集团的整体利益高度一致，与企业集团的成员单位拥有相同的战略目标，从而具备独特的内部人优势，能够最大限度地降低业务创新的交易成本。企业集团与外部金融机构的合作，其本质乃是社会分工体系下的一种委托关系，分工合作给双方带来收益和共赢的同时，委托成本（包括委托人的监督成本、人的担保成本和剩余损失等4）也随之产生。而委托成本的存在，是企业集团财务公司得以产生的另外一个前提条件5。 无疑，作为内部人的财务公司，完全避免了委托成本的产生，从而大大降低了业务创新工作的综合成本。
（五）混业经营优势
办法所界定的财务公司业务范围较为广泛，涵盖了银行、证券、保险与投资银行等业务，使得财务公司某种程度上具有混业经营的特征。在目前我国金融分业经营的体制模式下，被赋予了综合金融服务手段的财务公司无疑比其他金融机构具有更大的业务拓展潜力和更宽广的金融创新空间。
二、劣势（Weakness）分析
（一）监管制度的限制相对较大
人民银行、银监会、证监会等外部监管部门对于财务公司行业的限制相对其他金融机构要更为严格，这使得财务公司在业务创新方面处于相对的先天劣势状态。例如，人民银行规定财务公司不能参加清算支付系统，这使得财务公司无法在资金集中结算、债券自动质押融资等业务方面进行创新;银监会在明确企业集团必须充当财务公司的“最后贷款人”的同时，却规定了比商业银行更严格的资本充足率要求，另外，在存款准备金、客户集中度等方面对财务公司与商业银行一视同仁。当资本充足率等监管指标接近警戒值时，监管部门就会对财务公司的业务发展加以限制，这使得财务公司的业务创新工作遇到较大瓶颈。另外，按照办法规定，离岸业务、异地现金结算、年金和住房公积金托管、集合理财等业务均不在财务公司业务范围内，这使得财务公司的业务创新广度受到较大限制;证监会对上市公司资金的关联交易规定，很大程度上阻碍了财务公司对于上市公司资金的归集，虽然目前有些财务公司通过召开股东会并公告的方式部分突破了这一限制，但是上市公司在财务公司的存款、信贷、担保等业务仍受到较大拘束，明显抑制了财务公司针对上市公司的业务运作及业务创新工作。7
（二）规模较小导致了较高的创新相对成本
财务公司虽然数量众多，但是单个财务公司的体量与商业银行及保险公司不可同日而语，甚至与很多证券公司、信托公司等外部机构也相差甚远。财务公司较小的业务规模使其无法有效分散业务创新成本，从而使得很多业务创新工作在成本收益层面上变得不可行、不值得，这无疑明显提高了财务公司的业务创新门槛，大大缩减了财务公司的业务创新范围。例如，商业银行可以投入大量资金用于金融电子化建设，通过先进的信息与网络技术将远程汇划、实时汇兑等功能直接接入原有的资金结算系统之中，以实现其结算系统的优化。8但是，这种对商业银行来说较为合算的资金结算系统的创新工作，对财务公司来说，建设成本太高，实施难度太大，从而不具有可操作性。
（三）财务公司自身创新能力的相对不足
创新是一项系统性工程，需要人、财、物、信息技术及规章制度等的耦合与互动。我国财务公司发展历程较短，大多数财务公司的制度建设尚不完善，IT应用水平低，创新资金投入较少，而且缺乏具有现代金融意识和创新精神的专业人才。这些因素导致我国财务公司研究开发新产品的力量相对薄弱，业务创新的难度相对较大。
三、机会（Opportunity）分析
（一）党的十八届三中全会全面深化改革要求所带来的历史机遇
如前所述，财务公司是因改革而生的行业，同时更是因改革而兴的行业。党的十八届三中全会以全面深化改革为主基调，要求以金融改革促进经济转型和产业升级。如何践行这一要求，成为包括财务公司在内的金融机构面临的首要问题。企业集团财务公司更应该抓紧历史机遇期，深入探索服务企业集团转型升级的新思路，牢牢扎根集团主业，依托集团，服务集团，通过不断的金融业务创新工作，来助推实体经济的发展。
（二）外部监管政策的支持和鼓励
外部监管部门近年来一直对财务公司的业务创新工作持支持和鼓励态度。在中国企业集团财务公司2014年年会上，人民银行、银监会及中国财务公司协会均表达了支持财务公司进行业务创新工作的意愿。监管部门透露，下一步将支持财务公司试点延伸产业链金融服务及跨境资金集中管理，将试点通过放开财务公司在离岸业务和资金跨境服务方面的限制，支持财务公司服务企业集团“走出去”。另外，此次会议透露，监管部门正在推动出台《中央企业财务公司经营管理指导意见》，研究和修订《企业集团财务公司管理办法》，希望通过对央企财务公司的定位和支持，为财务公司有效发挥功能作用及推进业务拓展创新提供更好的条件。9
（三）大资管时代给财务公司带来合作创新的机遇
在当前的大资管时代背景下，为了应对未来利率市场化的压力，商业银行、券商、保险、基金、投资银行、信托等金融机构都未雨绸缪，纷纷探索新的业务发展和盈利模式。财务公司一方面可以积极借鉴同业的创新成果，以发挥后发优势，另一方面，也可以和外部金融机构进行合作，共同开发新产品、新业务。虽然在创新资金、人才、技术、渠道、制度等方面财务公司处于劣势，但是财务公司所掌握的的企业集团及其成员单位，却是外部金融机构极力营销的客户资源，因此，只要财务公司将自身的客户资源优势与外部金融机构的其他优势结合起来，就能在业务创新工作上实现双赢或多方共赢的局面。
四、威胁（Threat）分析
（一）面临更为复杂多变的经济金融形势及企业集团发展形势的考验
当前，世界经济金融形势阴晴不定，“不确定性”成为全球经济金融形势发展的基本背景和基调。国内经济运行虽总体平稳，但长期积累的结构性矛盾亟待化解，中性偏紧的货币政策将进一步推动企业去杠杆化。在经济处于低位运行的情况下，很多企业集团及其上下游行业会出现经营困难，利润下滑等问题10，这使得财务公司在产业链金融服务、对外投资、跨境资金、债券承销及全面金融服务方案等业务创新方面变得困难重重，甚至财务公司的生存和发展都会陷入风险之中。
（二）面临金融市场竞争加剧的考验
作为企业集团内部金融机构，财务公司长期以来一直受到集团行政干预措施的保护和扶持，与外部金融机构之间的竞争烈度相对较小。但是，随着利率市场化和金融脱媒进程的不断加快，外部金融机构都加大了业务创新力度和广度，对财务公司的业务经营及业务创新工作形成了较大威胁。另外，跨国公司的财务公司也开始逐步进入中国，它们强调以金融服务促进产品销售的市场营销战略、丰富的运作经验及先进的技术手段极有可能抢走我国财务公司的大部分市场份额，这在汽车金融服务领域表现得尤为明显11，这无疑给我国财务公司的业务创新工作带来了严重挑战。
（三）内部竞争者的威胁
我国很多企业集团在设立财务公司的同时，还纷纷投资创立自己的金融控股公司。金融控股公司是实现金融业综合经营的一种组织形式，也是一种追求资本投资最优化、资本利润最大化的资本运作形式。金控公司的特点是：集团控股、联合经营，法人分业、规避风险，财务并表、各负盈亏。金
控公司的职能与财务公司的对金融机构进行股权投资、有价证券投资及咨询顾问等业务方面存在着交叉，甚至可以说，金控公司在这些业务方面比财务公司更具有优势。可见，财务公司与金控公司在上述业务方面存在着竞争关系，财务公司在这些业务方面随时存在着被替代的危险。
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[9]中国财务公司协会：银监会支持财务公司，试点延伸产业链金融服务，中研网，2014-5-6.
财务公司的规章制度范文5
关键词：财务 信息化建设 研究。
实事求是地说，财务公司做存贷、结算、票据业务方面，优势可能不如银行；做租赁业务的优势可能不如金融租赁公司，做担保业务优势可能不如担保公司。如果与这些机构进行同质化竞争，不但业务做不大，形成不了核心竞争力，还有较大的政策风险。财务公司只能是在银行和其他金融服务机构的夹缝中求生存谋发展，这也对财务公司的信息化建设提出了更特殊、更高的要求，要求信息化系统要来源于银行又要在某些方面，特别是在贴近企业、服务企业方面要优于银行、高于银行、快于银行。
现就财务公司信息化建设的相关问题谈几点体会：
1 加强队伍建设 ，进一步充实专业人才 ，形成对业务的快速反应和有效带动。
这是最关键的问题，没有充足的专业人才，细节的事情都不易于操作，总体规划无法落实。当然财务公司也没有必要建立像大银行那样的庞大的开发中心，今后的信息化建设工作还是应该与特定的 1- 2 家软件公司达成长期合作意向，主要工作还是要依靠软件公司来做，但基本的人员配置是必须的。必须建立高效精干的项目经理团队，这些项目经理应该具备银行 it 系统建设经验，最好也对企业特点有一定的了解，他们一方面要对业务进行分析，一方面要对系统进行总体规划，同时还要组织监督项目的实施。只有这样才能将规划迅速落地，快速满足业务部门的需要，并且带动和促进业务的发展。
2 要全面部署，分步实施。
在具体实施过程中，要针对目前财务公司信息化的现状，充分考虑公司管理变革的承受力，制定分步实施计划，充分分析、研究业务需求，对项目实际目标做出切合实际的估计，明确阶段性目标，不断巩固、强化应用，不盲目追求高标准和期望一步到位，不影响正常的生产经营活动秩序，用全面、科学、规范的业务流程、操作规范来巩固实施效果和规范公司基本业务处理行为，确保该管理模式符合公司管理需要，逐步实现财务公司信息化建设的整体目标，保证项目整体实施效果。
3 要突出重点，以点带面，加快财务公司信息化建设步伐。
以点带面中的“点”是紧迫要建立的业务系统，“面”既包括基础架构建设，也包括与此“点”相关的决策支持系统。要实现这个目标，首先必须对现有系统进行全面梳理，明确各系统之间的关系，找出不足；其次必须参考银行信息化系统，对财务公司未来信息化系统的概貌有清楚的认识和定位；最后还需要在满足不断增长的业务需要的同时，顺势开展基础架构建设，否则业务系统林立，底层难以融合，又步入了银行的老路。
财务公司信息化建设基础比较弱，这也是发展中难以避免的问题，银行也都曾经历过这个阶段。现在财务公司信息化部门的主要目标应该跨越式地经过这个阶段而不是照着银行走过的路再重新走一遍。有些步骤财务公司可以迅速跨越，而银行则无法迅速跨越。所以财务公司的信息化建设工作理论上应该能够比银行快，也必须比银行快。要实现这个目标，困难是现实的，但这些困难也必须是要克服的，否则一步赶不上步步赶不上，始终处于落后地位。
4 要加强流程、环节控制，保障网络安全性。
在系统建设、运行等不同阶段应遵守不同的安全管理目标，对系统建设、规划进行全面调查、分析、研究，对实施方案进行充分验证，充分考虑公司的实际情况，在合适的时间通过合理的方式，循序渐进，逐步改善，保证公司管理体系的完整和安全。在系统建设过程中，各单位还必须建立、健全安全管理责任制，制定安全策略，建立操作系统的安全机制，使用安全方式连接客户端与应用服务器，划分管理权限，实行身份认证，形成数据库系统、数据存放的安全机制和网络备份机制。信息安全与信息系统同步规划、同步建设，完善信息安全保障体系，建立对病毒和黑客的防范措施，确保财务管理业务不间断和财务信息高度安全。
5 厘清财务公司 it 系统与集团的关系， 建立相对独立的 it 运作机制。
首先，财务公司作为非银行金融机构，业务上、it 系统建设上都要接受人民银行、银监局等外部监管机构的监管，相应的在各项业务的规章制度、工作规范、工作内容方面都有着特殊要求。从信息化建设角度来讲，满足监管部门的要求更困难。因为之前在此方面考虑的少，并且财务公司的信息化体系内置于集团整体信息化体系之中。今后随着监管机构的监管力度不断加大和自身业务的不断发展，财务公司必须迅速厘清信息化体系与集团信息化体系的关系。必须从机房建设、网络建设、系统硬件、软件项目实施等各层面将信息化体系与集团的整体信息化体系进行相对的隔离，这样才能比较好地满足相应的监管要求，并适应自身的发展。
财务公司的规章制度范文6
关键词:企业集团;资金管理;集中
资金如同企业的血液,对集团公司来说,资金作为连接母子公司最重要的纽带,发挥着极其重要的作用,控制管理好资金就等于把握住了企业的生命线。资金对企业的生存和发展具有极其重要的意义,企业的资金状况代表着企业资源的配置状况、资源的数量和质量,是对各方面经济活动的财务反映。实现资金均衡、有效、顺畅的流动是企业集团生存和发展的基础。企业集团拥有适量的资金,并使资金流转顺畅,能够保证企业具有一定的流动性,可以较好地应付市场中各种竞争因素的变化,满足生产经营过程中对各项费用的支付要求,提供进行营运资产和固定资产投资所需的资金,满足企业各类投资者对企业收益索偿权的要求,保证企业的顺利发展。同时,资金也是整个企业运转的剂。企业一旦缺乏剂的,就可能会引发财务危机乃至瘫痪。因此,资金可以作为一种信号,它是关于企业财务状况是否危险或恶化的征兆。资金应该能够与公司的成长相配合,否则,企业往往会错失良机,如在市场高度需求时期,企业如果没有足够的资金去投资扩大生产能力,提高产量,推进营销,就无法把握机会;相反,若企业在资金充裕时,没有大力投入研发,没有及时推进制度创新,没有进行及时必要的投资,不能有效发挥闲置资金的作用,也同样会失掉良机。企业集团应重视资金的管理,以资金为纽带或链条,将企业内部各层次、各部门的管理对象和业务职能紧密地联系在一起,以系统科学的观点保证集团公司实现资金管理整体效果的最优化。
一、企业集团资金管理中存在的问题
目前,我国相当一部分企业集团对资金管理缺乏足够的认识,管理手段还比较落后。我国很多企业集团总部对下属业务单位缺乏系统有效的管理办法,在过松与过紧中摇摆,管理也缺乏针对性。而且我国企业集团大多采用多级法人制,地域分布广、组织层次复杂,管理链条过长。在这种环境下难以有效地监控集团内部成员企业的经营活动,尤其是资金运作。具体表现如下:
1.资金分散,导致资金利润率降低。在一些企业集团中,由于其内部各二级单位都设有财会机构,都开有银行账户,都占用一定的闲散资金,使集团中原本有限的资金分散、沉淀和闲置,导致资金周转速度慢,资金利润率低。
2.资金管理失控,影响公司信誉。在一些企业集团中,各下属业务单位都掌握一定数量的资金,而这些资金都是由公司总部贷款获得。当贷款到期时,如难以在各下属业务单位及时调回,会使总部财源枯竭,影响公司信誉。
3.下属业务单位长期占用资金,导致应收账款难以收回。随着企业集团的发展和多元化战略的实施,企业集团内下属业务单位不断成立。但这些下属业务单位有的经营资金完全靠母公司支持,长期占用母公司的资金进行运转,影响了母公司的资金周转。
4.由于下属业务单位拥有资金量较大,造成其独立思想较强,对母公司的资金管理要求敷衍应付或不予理睬,使母公司难以控制下属业务单位,产生“尾大不掉”的恶劣影响。
二、资金集中管理是企业集团资金管理的出路
(一)资金集中管理的利弊
企业集团资金管理主要目的是保证资金安全、降低资金成本,资金的集中管理是解决这个问题的一个有效的办法。
1.资金集中管理的优势
资金统一管理降低了公司平时保持的总现金资产,从而扩大了可用于投资的资金,增强了公司的盈利能力;公司总部的现金管理人员统揽公司经营全局,能够发现许多单个子公司所想象不到的困难和机会;一切决策都以追求集团公司总体利润最大化为目标,有利于公司全球经营战略的设计和实施;可以促进公司内部现金管理专业化,提高管理效率。而统一借贷和结算还可以增加融资能力,提升企业集团的信用等级;减少大量的银行账户,方便管理;自然形成内部资金调剂能力,减少利息支出;下属业务单位资金往来不需要实际现金流出,降低银行头寸,减少利息支出和结算费用;自然形成对下属业务单位的资金监管,确保资金安全;使实现资金的事前计划、事中监督、事后分析成为可能。
2.资金集中管理的弊端
(1)资金集中管理中“小集团”利益阻力大。资金集中管理的其中一个重要环节是把下属业务单位的资金上划到集团,而某些下属业务单位为了自己的利益没有按照要求收拢资金,留有小金库。
(2)资金集中管理可能使内部资金分配不合理。有些集团内部存在下属业务单位之间的竞争,而内部竞争可能造成资金分配不合理,损害集团内部弱小成员利益。
(3)资金集中管理抑制了一些下属业务单位的发展和自由。资金集中管理把下属业务单位的资金上划到集团后,相对下属业务单位来说,“自己”的资金比较少,减少了自,抑制了其独立自主、自由发挥、革新创造的空间。
虽然存在一些问题,但是从企业长远发展角度,资金集中管理是必须的,资金集中管理带来的弊端通过优化管理程序,提高管理部门的服务素质和管理水平,集团决策层从战略发展的眼光对其进行调控,这些问题就会迎刃而解。资金集中管理给集团公司带来的利是大于弊的。
(二)企业集团资金集中管理前的准备工作
1.建立健全企业集团的各项规章制度和内部控制制度。充分利用内外部审计和计算机网络。使集团内部形成信息相互融通、无障碍传递的局面。从而使监督机制充分发挥作用。
2.集团公司总部对下属业务单位的资金管理采用等级制度。企业集团都拥有多个下属业务单位,在资金集中管理的模式下,由于下属业务单位没有自留资金,所需资金都需要集团公司划拨,而资金是有限的,如何确定划拨标准呢?平均制肯定是最不可行的,重点单位应获得更多的资金支持,所以等级制是治病的良方。具体实施办法是把下属业务单位分为A、B、C三级。刚开始时把所有业务单位都定为B级,也就是中级,这是一个平均的概念,也就是给予划拨和该业务单位应保留的资金量都是一个根据企业集团情况确定的平均值。其后半年一次进行重新评定(特殊情况下财务负责人提出、总经理批准后可作调整)详见图1:
3.控制下属公司财务人员。使公司总部对下属公司现金状况有清晰了解,易于发现下属公司现金上的不规范操作。具体做法是统一加强培训;工资及人事关系属总部;奖金小部分与业务单位业绩挂钩。
4.逐步进行资金集中管理。先是有选择的集中,继而将主体资金集中,最后将全部资金集中。循序渐进,积累经验,最终达到目的。
(三)企业集团资金集中管理模式
1.收支两条线模式
在这种模式下,各企业在集团指定的银行开立两类账户:收入账户和支出账户。其中收入账户的用款控制权归集团,它只是供企业对外收款用。支出账户不能作为收入帐号使用,它的资金唯一来源是集团根据资金预算计划的拨付(备用金拨付)。在收支两条线模式下,收入账户的资金原则上定时归集到集团账户。其企业的支出账户只是小额的支出和备用金支付。大额的款项由集团支付。 收支两条线模式适合于企业分布在不同地域的集团。
2.结算中心模式
结算中心,是指在集团母公司财务总部下设置的一个相对独立的职能机构,该机构结合企业的实际情况,参照银行业务的运作办法,给母公司(及其分公司)、子公司及其他成员企业提供资金结算、资金存贷和外汇买卖等业务,同时进行必要的监控管理。结算中心仅是集团的一个职能管理部门,它不具有法人资格。
集团公司结算中心的组织形式按其开户方式的不同分为紧密型和松散型两种模式。在紧密型模式下,集团成员单位在结算中心统一开设账户,结算中心在银行开立账户。紧密型结算中心模式适用于集团成员单位分布在同一城市或者地理位置比较集中的集团公司。在松散型模式下,集团成员单位在结算中心开设账户的同时,还可以在外部银行开立账户。松散型结算中心组织形式适用于集团成员单位分布在不同城市或者地理位置比较分散的集团公司。在结算中心这种模式下,具有以下显著特点:
各企业的资金运作权不变,其资金的所有权不变;各企业将结算中心当成银行,原来到银行办理的金融业务,基本上转到结算中心办理;结算中心为每个企业开立结算账户和贷款账户;结算中心为每个企业在指定的银行开立账户,便于企业对外的经营活动使用,但其银行账户的控制权归结算中心;结算中心统一对外融资;结算中心统一内部放贷和调剂;结算中心负责对内结算和银行结算;结算中心对企业成员单位来讲,它是银行,而对银行来讲,它代表企业与银行进行结算。
3.财务公司模式
财务公司是由大型企业集团出资建立的,以帮助本企业进行内部资金管理、促进产品销售、以资本运作为主营业务的具有独立法人资格的金融服务机构。其经营范围除抵押放款以外,还有外汇、联合贷款、包销债券、不动产抵押、财务及投资咨询等业务。
财务公司的特点是:财务公司和开户单位之间是同一集团的平级下属企业,财务公司没有对开户单位资金的控制权;开户单位可以根据需要将闲置的资金存入财务公司,并可向财务公司申请贷款;由于财务公司可享受同业拆借利率,开户单位在财务公司的存款利率可适当高于商业银行的利率;由于贷款资金来源于其他开户单位存款,贷款利率也可适当低于商业银行;由于财务公司和开户单位所在地可能不一致,开户单位通常也要在当地的商业银行开户,资金集中的程度有限;财务公司是资金操作的执行机构,不能对资金支出提供监控;财务公司通常是独立核算的企业,在运作过程中难以兼顾集团整体利益;财务公司需要银监会批准,新成立财务公司比较困难。
企业集团设立财务公司,是将一种完全市场化的企业与企业或银企关系引入到企业集团的资金管理中。财务公司通过在企业集团内部进行转账结算,加速了资金周转,同时,通过为集团成员公司提供担保、信息服务、资信调查、投资咨询等来提供全方位的金融服务,此外,财务公司通过买方信贷和融资租赁,注入少量资金,解决了集团内部产品购销等方面的问题;运用同业拆借、发行债券或股票、外汇及有价证券交易等手段,为集团开辟广泛的融资渠道,充当企业集团的融资中心;利用集团内部暂时闲置的资金进行短期投资,提高剩余资金的投资收益,使资金运用效率最大化。 财务公司对企业资金集中管理具有如下的好处:
(1)发挥财务公司作为集团信息中心的作用。通过集团财务公司收集和掌握各种国际国内的经济信息,为集团各分公司投资、融资活动提供重要参考。
(2)发挥财务公司作为集团投资中心、投资顾问的作用。财务公司应该为集团内各分公司筹集资金,并将其投入到关系集团长远发展的具有深远意义的重大项目上,促进技术进步,增强后劲,还要合理安排好集团各分公司流动资产与固定资产的合理比例,同时凭借自己的信息优势、理财优势,帮助投资主体开展咨询评估,参与企业的投资决策、当好参谋。
(3)发挥财务公司作为集团金融中心的作用。通过财务公司和集团成员公司的相互持股和控股,可以实现产业资本和金融资本的结合,使集团各成员公司之间形成以资本为纽带的各种密切合作关系,充分发挥其金融职能和管理职能。
4.模式的选择
以上三种模式都是比较成熟的、各有其特点。收支两条线的模式是比较简单的方法。但是功能太少,也不能适应企业集团的长久、健康发展,适合做临时、短期的措施。结算中心的模式是比较全面、比较实用的方法。适合于不能申请财务公司的现代企业集团应用。财务公司模式功能更加强大,拥有多项职能,对企业集团的管理发展都有着很大的促进作用。资金集中管理是最佳的资金管理模式,而结算中心和财务公司是企业集团资金集中管理的较好选择。其中结算中心适用于不合适建立财务公司的企业集团,财务公司适用于大型和特大型企业集团,是集团长远发展趋势。
三、案例:以诺基亚集团公司的资金管理模式说明财务公司的作用
(一)诺基亚集团公司财务公司的作用
企业没有不想发展壮大的,企业集团更是把目光瞄向全球,诺基亚集团是闻名全球的大型跨国集团公司,其先进的管理制度值得我们借鉴。诺基亚集团对全球所有子公司都做到统一管理,业务方面协调一致,集团的意识非常强;诺基亚集团公司资金管理的目标是以最小的成本充分保证集团企业的资金的灵活性和效率最大化,并规避财务风险,使集团的利益最大化。
为此,在具体实施集团资金管理方面,诺基亚集团采取了资金集中管理的模式,成立了负责全球资金管理的财务公司,也称Nokia treasury centers(TC),在重要国家和地区,诺基亚财务中心都派有管理人员协助当地进行资金管理,这些派驻在当地的财务资金管理人员都是经验丰富的专家,一方面协助当地子公司或者区域进行资金管理,另一方面负责与财务中心总部进行沟通与协作,通过这种模式,将诺基亚在全球的几十家公司联系在一起,形成了资金统一管理协调一致的架构和体系。
诺基亚财务中心的使命是确保用最小的财务成本来保证在任何时间的资金流动性,识别和评估财务风险并与业务部门密切配合来转移风险。其具体工作职责包括如下几项:
1.外汇交易风险控制。在1997年东南亚金融危机发生时,诺基亚没有受到一点损失,是与其外汇风险管理到位密切相关的。在中国这样实行外汇管制的国家,诺基亚除了提供常规的套期保值外汇风险规避措施之外,还与其全球合作银行的国内分支机构进行协商,通过其母公司在国外将国内无法规避的风险在国外市场上进行出售,诺基亚财务中心进行协助。
2.融资与资金流动性管理。诺基亚财务中心为子公司提供低成本的融资,同时,也为有富余资金的子公司委托贷款给其他公司,并担保风险。
3.结算管理。诺基亚全球使用诺基亚银行清算系统BankLink(NBL)和本地集中清账系统Netting(CDN),在象中国大陆这样外汇管制的地区,本地企业之间要先清算,以减少外汇收付的繁琐程序,然后参与全球BankLink清算。
4.银行关系。结算中心负责与银行谈判,以最低的成本获得最好的结算服务和融资服务,甚至是为企业量身定做的服务。诺基亚在全球设立了两个统一结算中心,一个在瑞士的日内瓦,一个在亚洲的新加坡,诺基亚公司在全球与其战略合作伙伴银行美洲银行达成协议,美洲银行为诺基亚公司量身定做的优质服务,包括内部企业清算、外部企业结算、外汇市场风险规避、短期投资、短期融资等等,整个诺基亚公司的资金在两个结算中心进行汇总,并在银行下班之前汇往另一个结算中心以继续工作,银行与公司可以休息。
5.客户信用管理。制定信用政策和提供技术支持,确保子公司在经营中理解每一桩业务的客户和利益,在此基础上才能做交易以及按照政策和经验进行赊销;而且要避免违法行为比如不自觉参与洗钱活动等。
6.应收帐款贴现。负责协助子公司对应收帐款进行转卖,在可以接受成本的情况下,将应收帐款出售,诺基亚要以最低成本来规避风险。
在案例中可以看出诺基亚公司通过其高效的财务公司为诺基亚公司的顺利发展奠定了坚实的基础,给公司的经营活动带来的好处良多。而这些结果正是许多公司孜孜以求而未能实现的。在案例中财务公司的工作职责值得我们借鉴,当然我们应该有选择的学习
(一)从诺基亚集团资金模式看财务公司
首先是利用财务公司来进行内部融资,融资难度和所付出的财务费用都将大大降低。如果下属业务单位A急需资金,可以马上向财务中心申请低于银行利息的贷款,使用之后,随时归还。而财务中心的这笔资金可能就是来自于有资金富余的下属业务单位B,这样,下属业务单位B就获得了高于银行存款利息的收入。在通常情况下,企业很难在银行获得如此快速的融资并且只付出如此低廉的利息,而考虑到现金的流动性问题和风险问题也很难决定进行对外短期投资。利用财务公司来进行内部融资解决了以上问题并使企业集团内部的资金得以流动,而各个下属业务单位也都获得了相当的好处。
其次从财务公司作为结算中心来说,如果由企业集团中各个下属业务单位之间互相结算,过程将极其繁琐,而通过财务公司来进行统一的结算实现了每一家下属业务单位只有一次性收款或者付款的动作而已,终结了纷繁复杂的过程,而且各个下属业务单位之间原来需要动用大笔资金的动作,现在完全不必要了,统一在每个月的一天清账,根据系统计算的数据,需要付款的业务单位按照结果准备资金,其余的业务单位等待资金到帐即可。
最后,诺基亚在全球设立了两个统一结算中心,这不是每个企业集团都能做到的,尤其是对于国外业务较少的某些企业集团来说,但是设立一个财务公司所带来的简便是显而易见的。由财务公司来与银行交流,使每个业务单位都不用投入太多的人力和物力来与银行和金融市场周旋就可以获得专家级的服务,成本低,风险小;每家公司只要做到与财务公司配合,进行自己的风险规避和资金流预测,汇总到财务中心统一安排处理就行了。
财务公司可以以企业集团的身份与银行、合作伙伴和客户对话,从而获得集团的最大利益。在政策法规上,财务中心的专家会起到至关重要的作用。他们会专门投入精力研究比较各地的政策法规,并多方斡旋、谈判,以保证集团的最大利益。手续简便快捷的资金管理系统保证了整个集团内部稳定迅捷的现金流。提高了整个集团的抗风险能力,最大限度地实现了集团效益的最大化,这应该是集团企业追求的最高境界。
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