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成本管理控制的方法范文1
关键词：建筑工程；成本控制；管理问题
中图分类号：TU198文献标识码： A
作为新时期背景下的建筑企业，必须加强建筑工程的成本控制与管理，才能促进成本管理水平的提升，从而实现经济效益的最大化。基于此，以下笔者结合自身工作实践，就如何加强建筑工程的成本控制与管理这一核心问题作出以下浅显的解析。
1.建筑工程成本控制与管理存在的问题
在建筑工程项目建设过程中，成本控制与管理是一项系统而又复杂的工作，为了切实做好建筑工程成本控制与管理存在的问题，具体来说，主要表现在以下几个方面。
1.1建筑工程成本控制与管理的战略性和长久性严重缺乏
当前，很多建筑施工企业在建筑工程成本控制与管理的战略性和长久性方面严重缺乏。具体体现在以下几个方面：一是很多个企业往往只关注最后能否实现成本管控目标，而对成本控制过程过于轻视，导致成本管控缺乏战略性；二是在成本管控战略制定方面的制定往往十分注重，但在执行方面的力度有所欠缺，尤其是很多成本控制战略在半路夭折，导致成本管控缺乏长久性。
1.2建筑工程成本控制与管理方式方法有待进一步完善
就当前来看，很多施工企业的成本控制与管理方式有待进一步完善，往往难以将经济和技术进行有效地结合，在成本管控过程中往往没有结合工程实际，导致所采取的管控方式方法取得的成效较低，最终由于管理方式不当，导致成本失控。
1.3建筑工程成本控制与管理制度亟待完善
任何工作离不开制度的约束和管理，就目前来看，很多建筑施工企业的成本管控制度有待进一步完善，尤其是制度缺乏约束性、激励性、可行性、系统性和完善性，导致很多成本管控工作缺乏强有力的制度支持而无法开展[1]。
2.导致建筑工程的成本控制与管理问题出现的成因分析
通过上述分析，我们对当前建筑工程成本管控存在的问题有了一定的认识，为了更好地全面地加强建筑工程成本的管控，作为成本控制人员，就必须认真分析导致这些问题出现的原因，才能更好地采取相应的措施予以解决。导致成本管控问题出现的原因较多，但主要表现在两个方面：一是成本控制体系不健全；二是成本控制缺乏全程性。
2.1成本控制体系不健全
从建筑工程成本控制体系来看，很多建筑施工企业的建筑工程成本控制体系往往没有严格按照经济责任制度，就责权利三者进行有机的结合起来，往往项目经理对成本控制体系有着至高无上的权力，而在责任方面却缺乏明确性，且很多施工企业大都是项目经理与企业财会人员加强成本的管控，而其他成员的项目成本管控责任与意识却相对缺乏，难以形成从上到下的成本管理体系，进而导致成本管理混乱。
2.2成本控制缺乏全程性
建筑工程成本管控需要对整个工程项目建设期间进行全面、系统的全程性管控，才能确保成本控制的有效性。但就目前来看，之所以会导致很多建筑工程成本管控问题，就是因为当前很多企业在建筑工程成本管理过程中没有对工程成本进行全程管理，只注重施工阶段的管理，而对施工前期和竣工阶段的成本管理相对缺乏，导致成本控制问题的出现[2]。
3.建筑工程的成本控制与管理问题的解决之道
通过上述分析，我们对建筑工程成本管理存在的问题和导致问题出现的成因有了全面的认识。因而作为新时期背景下的建筑工程成本管控人员，应在项目经理的领导下，切实做好建筑工程项目的成本管控工作，以促进成本管控水平的提升。在促进整个建筑工程项目及时、保质、保量安全交付业主的同时，提高企业的经济效益，实现企业的可持续发展。
3.1建立并不断完善成本费用管理制度
成本费用管理制度是建筑工程成本管控的根本前提。因而作为成本控制人员，首先必须清醒的认识到成本费用的管理必须包含对成本的预测、做好建筑工程造价的“三算”，并设立相应的控制和考评环节，才能确保成本费用管理制度得到有效的建立；其次，在建立成本费用管理制度之后，应结合施工现场实际，若工程成本发生偏差，则应加强对其的分析与评测，并将工程成本的控制、工程项目的实施、工程施工技术以及企业的经验管理等方面进行有机的结合，找出出现偏差的原因，为成本费用管理制度的健全夯实基础；再次，学会分析和掌握建筑工程成本变化规律，加强成本控制经验教训的总结，并制定行之有效的成本管控措施，以促进成本费用管理制度得到有效的实施；最后，对成本费用的控制、分析、评价以及工程的预结算审批等制度进行不断的完善，以促进成本费用管理制度得到有效的完善。此外，还应加强全员的教育，使其具有强烈的成本控制意识，充分认识到加强成本控制的重要性，并健全由项目经理为领导，成本管理人员为主体、施工班组成员为载体的、从上到下的成本管理体系，为成本费用管理制度的健全注入强劲的动力[3]。
3.2建立系统完善的定额管理制度
所谓定额，主要是建筑工程项目建设时，会消耗一定的人力物力财力而达到相应的数量限额。而加强定额管理又是控制成本的核心所在。然而现实过程中，很多企业的定额管理还有待进一步完善。这就需要建筑施工企业加强定额管理，制定定额管理制度，充分认识到定额管理在成本管控中的重要性，为成本管控目标的实现奠定坚实的基础。
3.3致力于施工成本与过程控制制度的完善
首先，作为施工企业，必须加强对施工全程的成本控制，从工程项目的立项、勘察、设计、招投标以及原材料的采购、施工现场和竣工阶段均加强成本的控制，这就需要企业不断完善施工成本管控制度，建立成本管理制度应具有较强的约束性、激励性和有效性，从而为成本管控提供强有力的保障，为整个工程项目质量的提升奠定坚实的基础。其次，作为施工企业，应在各子工程项目的建设过程中确立针对性的成本控制目标，最后，应在此基础上，科学的确定整个成本控制目标，为整个成本管控制度的完善和执行全面落实到位，以提高成本控制效益。
3.4致力于工程变更后期的成本控制措施
一是在项目实施过程中，项目总工、项目技术人员和安全质量检查人员应认真核实施工图纸，精确掌握项目施工的每个环节，如有变动，必须广泛收集原始数据提供变更依据和提出设计变更理由；二是邀请项目设计人员、监理和顾客代表到施工现场勘察，如果在施工过程中出现突发状况，需要采取紧急处理措施的，必须由监理、设计人员和业主代表一起讨论，集思广益做出最终决定，同时要记录会议纪要；三是按合同条款和业主的要求编制设计变更资料，资料内容要齐全，按规定报送有关各方；四是切实抓好变更设计的关键环节，确保变更设计方案能够顺利实施[4]。
4.结语
总之，对建筑工程的成本控制与管理问题进行分析具有十分重要的意义。作为新时期背景下的建筑工程成本管理人员，必须紧密结合时展的需要，提高自身的专业技术水平，结合成本管理问题与成因，采取针对性的措施，不断提高成本控制效益。
【参考文献】
[1]李傲凡.建筑工程成本控制中常见问题及对策探讨[J].现代物业（上旬刊），2011，06：62-63.
[2]赵海盈.浅谈建筑工程成本控制现状与对策[J].中国集体经济，2011，25：63-64.
成本管理控制的方法范文2
关键词：成本管理 计划成本 客观黑洞 主观黑洞
中图分类号：F275 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2011）07-170-02
一、电力工程项目成本管理的重要性
成本管理是指企业生产经营过程中对各项内容进行的成本核算、分析、决策和控制等管理行为的总称。具体在电力工程项目的成本管理中，是指在建设中对所发生的成本费用支出进行有效地、系统地、合理地预测、计划控制、核算、考核、分析等管理工作{1}。具体说来就是在工程建设过程中跟踪资金流向，核算实际成本信息，对比成本目标、各定额标准和实际情况，及时发现偏差，分析重大偏差产生的原因，并予以纠正。
企业要在竞争激烈的市场经济中生存下来并得到发展壮大，关键在于是否能够生产出或提供优质价廉的产品或服务。只有这样，才能更好地满足顾客需要、赢得顾客青睐、占领市场，并在激烈的竞争中占有一席之地。以低价取胜是竞争中常用的手段，企业若要采取低价策略，则必须控制好成本。只有成本降下来了，价格才有下调的空间；若不考虑成本，一味降价，不是入不敷出，就是降低质量标准，只能在竞争中失败。因此，在市场经济条件下加强成本管理具有非常重要的意义。
二、电力工程项目成本管理的方法
1.项目决策及设计阶段的成本管理。工程成本的控制主要由施工以前的项目决策和具体设计决定的，而项目决策确定之后，控制工程成本的关键就在于工程的设计了。在动工前从技术和经济的角度对拟建工程的实施进行全面的计划就是设计，即对工程建设进行提前规划的过程{2}。此阶段需要设计者深入现场，调查研究，搜集相关数据资料，提出多种方案，每一种设计都有其各自的造价，优良的设计方案可以给整个工程带来巨大的效益，同理，不合理的设计方案会给项目建设带来重重困难，甚至导致项目搁浅。因此，不能盲目追求低成本的设计，要对设计方案进行优化（对方案进行技术比较、经济分析和效益评价{3}），选出最优方案。
2.施工阶段严格执行目标成本计划。工程施工阶段即把设计图纸和原材料、半成品、设备等变成具体实物的过程，施工阶段的投资控制决定着整个工程投资的控制。因此，控制好施工阶段的投资对提高工程整体经济效益起着至关重要的作用{4}。施工阶段可采取各种措施严格执行计划，控制支出，比较实际支出与计划支出，对二者出现较大偏差的，及时分析原因并予以解决，确保成本控制在预定的范围内。此外，当实际情况有较大变动时，也可对成本计划进行调整，使之更加切合实际。
3.工程结算阶段的造价管理工程结算是整个工程成本控制的最后阶段，也是十分重要的环节，在此阶段成本控制的好可省去大部分不必要或施工单位的虚报开支，提高经济效益。对电力建设单位来说，堵住漏洞，尽可能降低工程造价；而施工单位为了追求经济效益，通常多报结算甚至虚报款项，以追加投资{5}。因此，从某种程度上来说，工程结算审核实际上是双方财务人员能力的较量。要想打赢成本结算这场战役，就要求电力建设单位的财务人员，要熟练掌握基本的工程量计算规则、工程造价的计算程序、调查研究市场价格波动情况，堵住虚报漏洞。此外，技经人掌握一定的工程技术专业知识也是有必要的，既能切合实际的优化计划成本，对实际施工提出合理化建议，又可对不合理报价提出质疑。另外，造价人员还要多下基层，不能脱离实际，要经常下工地了解现场情况，掌握工程进展情况，时刻跟紧工程资金流向。
三、成本管理中存在的问题和解决方法
笔者结合多年来在电力建设项目中积累的经验，从项目竞标、建造和项目成本的费用的组成，剖析了项目成本的漏洞形成原因，并提出了解决的方法。
1.查准项目成本管理黑洞形成原因。成本管理的漏洞主要有主观黑洞和客观黑洞两类{6}，这两类黑洞的结果都是项目的亏损即成本的提高。因此，二者都是成本管理控制中要注意的。
（1）客观黑洞。客观黑洞是指不受项目管理自身控制，而是由客观原因造成的黑洞。它包括投标降价黑洞，地质变化黑洞，施工技术投入黑洞，企业创优黑洞等。
投标降价黑洞即在竞标过程中企业为了中标，以相对低的不合理的报价作为竞争的优势，来获取中标{7}。这种做法往往在编制标书时，压低临时工程的数量或降低临时工程的支出，但在实际施工中，这一部分费用是无法避免的，无疑是将施工方推入亏损的境地，因此是不可取的。
地质变化黑洞顾名思义是由地质变化所引起的成本增加{8}。电力项目施工通常是在一定的自然环境中进行的，不同的地理环境会产生不同的造价，若对地质构造勘测错误或在施工过程中地质构造发生变化，则原计划的造价会与事实严重不符，造成亏损。
施工技术投入黑洞是在更新技术方面的投资，当实际施工难度大于估计施工难度时，需采用更先进更复杂的技术，引进新技术就必然增加成本，因此产生了施工技术投入黑洞。
其它还有企业创优黑洞即企业为维护形象，盲目缩短工期，提高技术难度等增加的成本支出；施工组织设计黑洞即材料市场价格、人员、设备等方面出现投标时计划与实际施工情况不符造成的成本增加{9}。
（2）主观黑洞。主观黑洞是指完全由于管理者控制不力而增加成本的现象，其主要包括成本控制总目标黑洞，材料管理制度黑洞，分包工程黑洞，合同管理黑洞，工程质量黑洞，安全事故黑洞等{10}。
成本控制总目标黑洞是指工程管理者施工前没有认真规划设计，提出合理的工程造价，或者提出后没有严格按计划执行，造成实际投资严重偏离计划成本。
材料管理制度黑洞是指对材料的管理不严格，出现不按计划购买，超过用量购买，高价购买等现象，购买后没有按规定管理出现材料报废，浪费甚至丢失的现象。
分包工程黑洞是指对劳务分包队伍没有落实责任制{11}，没有严格审查财务支出，造成重复支出而没有工程进度，甚至最后分包队伍一走了之的境况，给招标方带来巨大亏损。
其它还有合同管理黑洞即缺乏法律意识，对所签合同没有认真分析盲目混乱的签合同造成的经济损失；工程质量黑洞即工程质量不合格以至于返工而产生的重复支出；安全事故黑洞指出现安全事故之后的停工整顿，检查，赔偿等善后工作的支出；项目管理费黑洞即管理人员擅自挥霍资金所产生的开支{12}。
2.项目成本管理黑洞的解决办法。
（1）客观黑洞解决办法。对于客观黑洞，其诱因是客观且无法避免的，但如此并不代表管理者只能听之任之，而应随着工程客观条件变化，并出台相关规定和补救措施，积极调整施工方案，使成本增加控制在一定的范围内。
首先，在动工前的计划阶段，要深入具体施工环境进行细致的勘测研究，分析各种突况，并将可能出现的情况考虑在报价内，做好充足的准备。同时对于潜亏项目（投标价格核算低于成本的工程）绝不冒风险承揽。
其次，在施工过程中应合理配置资源，优化资源利用率，对人力、财力、物力进行更好的组合，以创造出更大的经济效益。对于企业的经营规模也不能盲目扩大，企业规模并不是越大越好，对于能力不够的企业，规模过大是一种负担甚至造成倒闭。企业的经营规模要适当，一般认为企业净利润与经营总额的比值能达到同行业平均水平即为规模适当，大于平均水平时可考虑扩大规模{13}。
此外还可采取企业在其系统内实行招标采购固定资产的固定资产招标采购制度，以及企业自行分配整合施工任务的揽干分离的经营方式。这些手段都有助企业有效整合自身资源，合理分配利用，更有效地应对客观黑洞，使成本控制在可接受的范围内。
（2）主观黑洞解决办法。对于主观黑洞的解决办法主要是管理人员能力的提高。具体方面有除项目总成本外再设立盈亏目标以考核成本管理的能力；对材料购买也采用招标方式，选取合理报价，研究制定材料的具体数量，采购来的材料要按相关规定存放管理，落实相关责任制防止材料报废，浪费丢失等；重视安全和质量，质量是企业品牌的保证，安全是企业稳定的前提，做好安全和质量工作，保证企业的效益；结合项目实际，制定相关规定，做好成本管理工作。
针对分包施工的项目先按照施工标准计算出工程量，综合各项费用，作出项目造价；然后严格按照规定拨付和结算款项，非特殊情况不对分包单位进行预付款；凡是中标单位必须签订合同严防各种形式的挂靠施工。
四、总结
目前，我国电力建设行业已实施市场竞争机制，这就意味着企业面向市场，自行承担盈亏风险。利润是企业生存的根本，成本控制直接关系企业的利润，因此电力企业必须从理论上实践上深入研究摸索，落实成本管理，保证企业利润的实现。总而言之，项目成本控制与管理涉及工程的各个方面，需要管理者掌握各方面知识和信息，在项目的整个过程中严格执行预算成本，并按相关规定制度进行管理。本文也列举了一些笔者总结的成本管理的漏洞并提出了相应的解决办法，希望对电力行业同行有所裨益。
注释：
{1}孙慧.项目成本管理[M].机械工业出版社，2008
{2}陈恒.工程项目成本管理中的问题与对策[J].太原大学学报，2006（1）
{3}刘荔娟，林炜.关于工程项目招投标管理模式的探讨[J].上海企业，1989（3）
{4}陈祖雄.工程管理实践EPC三大内容实践及思考[J].工程建设与设计，2008（5）
{5}陈皴华.有关EPC合同的技术管理[J].建筑施工，2008（7）
{6}陈建虹.电力工业基本建设预算管理制度[M].中国电力出版社，2002
{7}素莹主编.工程造价管理[M].科学出版社，2006
{8}梁基照编著.工程管理学[M].国防工业出版社，2007
{9}Litzenberger R., Jones. C. P. The Capital Structure and the cost of Capital：Comment[J]．The Journal of Finance，1979(3)
{10}周大兵.深化施工企业改革加强工程项目管理为创建国际一流电力建设水平奋斗―在全国电力建设现场经验交流暨火电施工专委会第十二次年会上的讲话[J].电力建设，2000(11)
{11}李健．探索电力工程项目投资控制管理[J].电力建设，2003(12)
{12}尹光华.项目管理理论在电力基建工程管理中的应用[J].华东电力，2001（12）
{13}张劲松.项目管理在中国电力工程建设中的应用研究[J].湖北电力，2004（9）
成本管理控制的方法范文3
【关键词】房地产开发；成本控制；策略分析
房地产项目开发的成本控制就是在保证质量的前提下，以最小的代价获取最大限度的利益。从我国现阶段房地产发展得知，房地产企业因内部因素影响，造成了大部分项目开发只重视市场，一味的以提高价格来追求利润，而忽视了对项目成本的管理，造成项目开发成本过大，从而影响企业经济效益。
一、房地产开发成本控制现状
（一）全局成本控制的意识薄弱
我国房地产企业多采用静态成本管理方法，都是以计划价格为基础，把重点放在事后结算上，受以往传统价值观和房地产行业高收益的影响，企业开发商多缺乏成本方面的竞争意识，成本控制意识薄弱，导致浪费严重，成本投入失控。面对日益激烈的市场竞争，房地产企业面临严峻的挑战，目前不可控制成本在成本总额中占得比例持续增加，所以加强房地产企业的成本控制，提高企业效益、规避项目风险，建立健全一套适合社会发展的成本管理和控制体系，提高操作流程的科学性、规范性，是房地产企业增强核心竞争力的关键所在。
（二）成本项目化管理能力有待提高
国内的房地产企业尚未形成系统化、规范化、精细化的一体化管理流程，成本控制仍处于粗放状态。房地产公司多缺少组织框架的支撑，不是由专职部门而是由财务部门兼顾成本测算工作，甚至于有些企业把成本简单的理解为工程造价成本，把成本测算的任务交给工程预算部门，依然保留着传统的财务成本概念和工程造价成本概念，还没有从真正意义上理解所谓全成本和全过程的成本管理思想。
（三）成本管理缺少系统化
房地产公司实现成本的控制首先要确立明确的成本目标，其次再确定成本目标的内容和相关流程，再次，以达到成本目标的环节要求为标准，严格监督控制整个组织执行系统，最后按照组织执行体系运行的要求，设定控制标准和相应的矫正方式，运用通用管理思想的知识，这个过程是最有利于企业实现成本控制和管理的流程，然而，许多企业甚至没有形成目标成本的概念，建立成本控制管理流程的体系更是无从谈起。许多企业为了抢占市场先机，缩短工期，往往忽视了制定长期发展策略，直接导致企业缺乏明确的控制成本的目标，极为容易造成事中和事后成本管理的盲目和失控。缺乏成本管理的长期战略指导，使得战略目标与成本管理措施脱节，成本管理计划失去效力，成本预算和成本决策形同虚设。
二、房地产企业成本管理的战略措施
（一）提高开发设计规模
房地产企业的大规模开发设计有利于企业成本的降低。设计阶段是项目成本控制的关键，对项目造价、建设工期、工程质量以及竣工后的经济效益起着决定性作用。而大规模的开发则可以降低投资成本，所以当企业在选择项目时，应该选用较大的地区进行开发建设，这样在材料和设备选购时，就可以大批量购买，从而降低单位成本。现阶段，房地产项目材料采购出现了多个项目相结合的联合采购现象，这样的联合战略同盟，不仅可以在材料、设备的采购上进行联合行动，实行大规模采购，还可以最大程度上降低建筑成本。
（二）科学实施项目筹划
成本有效管理必须以准确的项目策划为前提，在项目控制阶段实现成本的有效管理和控制对整个工程总成本的削减起到不可忽视的作用，所以，在项目决策阶段加强成本控制是非常有必要的，也是房地产企业提高成本管理控制水平的关键。基于项目决策的重要性，房地产开发商就要仔细考察项目涉及到的客观环境、经济技术指标和原材料供应情况等，并对投资产品的收益情况进行合理预测。消费者是决定项目成败的关键因素，所以在项目启动前，项目策划者还要认真调查消费者的市场需求，预测产品销售预期和收益情况等，制定最合理的投资方案。
（三）实施全局成本控制措施
现阶段我国房地产企业仍处于初期发展阶段，其合理开发需要制定科学的发展战略目标，并贯穿于全局成本控制理念。项目成本主要用于前期的投资、规划、设计、施工以及竣工后的销售过程，其中材料的采购大约占项目总费用的70%，这直接影响了工程成本。所以项目的成本控制必须依据成本产生特点，建立成本控制体系，制定目标成本，并通过预算把目标变成具有可实施性的行动计划，使项目成本控制在计划预算范围之内。并且依据整体成本控制为方向指导，实现成本控制管理进行成本优化，效益最大化的最终目标。由于房地产项目成本控制要符合当今社会经济可持续发展战略，所以科学合理的成本控制将有助于这一战略目标的最终实现。
三、结束语
在当前日益激烈的市场经济环境下，房地产开发项目的成本控制是企业发展的重要因素。并严格按照项目全局控制与重点控制相结合的方法，确保项目质量的前提下，对项目开发整体过程进行有效的成本控制，是提高项目经济效益的基础，才能使房地产企业高效可持续发展。
参考文献：
[1]赵涛，潘新鹏.项目成本管理[M].北京：中国纺织出版社，2010
成本管理控制的方法范文4
关键词：企业；成本控制；成本管理；意义；现状；措施
一、企业成本控制和管理的意义
（一）企业进行成本控制，对其利润的提高具有十分重要的意义
对企业的成本进行控制，可以通过企业的创新来降低企业的生产成本，进而实现促进企业经济效益的提高。
（二）企业进行成本控制，对其经营水平提高有很大的促进作用
企业可以通过设立经营管理目标，来优化整个企业的经营管理，以便实现预定的战略目标，从而促进企业生产效益的提高。
（三）企业进行成本控制，对企业的市场化具有十分重大的促进作用
进行成本控制，可以使企业在激烈的市场角逐中发挥优势，从而获得市场竞争的最终胜利。在企业内部实行竞争，有利于最大程度的降低企业产品的生产价格。因此，努力降低企业的成本对企业的生产发展具有十分重要的意义。
二、企业成本控制管理的现状
（一）过度降低成本，使得企业的战略和企业的管理有偏差
有些企业为了减低生产的成本，而单纯的把企业费用的减少作为企业经营标准，降低生产原料的档次，以降低企业的生产资料的价格。这种降低成本的方式，在短的时间内可以降低企业的生产成本。长此以往，这种降低成本的办法是不可取的。因为，对于一个企业来说，能够使企业拥有长期的效益的重要的基础，一个企业的产品质量要禁得起时间的考验。减低原始材料的质量和价格来降低成本这种做法，实际上是在偷工减料。通过这种方式来提高企业的经济效益，是一种目光短浅的表现，久而久之，人们对它就丧失信任，这对企业的形象具有极大的消极影响。实质上，这是一种企业的发展战略目标与企业的经营管理出现偏差的表现。
（二）过度简化的成本控制，造成了对成本的过度依赖
对企业的成本进行控制，在很多的企业看来，是归财务部门的事。持有这种成本控制观念的人，很显然没有明白，企业的成本控制贯穿始终，企业的每一位职员都应该树立节约成本的价值观念，因为，财务部门是没管理生产材料购买之前的成本管理，以及生产资料进入生产领域的材料成本控制。如果让财务部门进行成本管理和控制，则需要增广企业的财务部门的控制管理范围。由于财务部门的管理范围有限，企业成本控制不到位也是很自然的事情。
（三）成本分析力度不够
由于长期以来，计划经济的影响不断延伸到市场经济体制下的企业，使得市场经济体制下的企业依然只是重视对企业生产过程的管理，而忽视了对企业生产之前以及之后的分析。对于成本的控制也仅仅限于生产材料的成本，对于因技术造成的成本浪费却没有丝毫的发觉。这种局部的成本分析，对企业的做出正确决策造成了一定的影响。
（四）对于成本控制的绩效考核不到位
现在中国很多企业对于成本的管理，仅仅表面的工作，他们在进行成本的控制的时候，只是对表面很明显的成本浪费现象进行控制，那些用肉眼看不到的成本控制，则当作不存在，这使得企业的成本控制和管理在不经意间失去其原有的存在价值：第一，企业没法建立属于自己的品牌。第二，企业不能将潜在的成本进行计量。
三、进行企业成本控制的有效方式
（一）实行全面管理
科学的成本控制需要贯穿于整个企业的生产过程。从财务这方面来说，要完善企业的财务管理机制，努力建立起和生产的信息有关联的计量。从工作人员这个人角度来说，要树立企业员工的成本控制观念，并使这种观念，落实到生产的每一个环节。这样生产出来的产品，才能更好的适应市场的发展中需求，也更能接受市场的考验，企业的生产效率才可变成企业的生产效益，以缩短产品的生产周期，进而降低企业的生产成本，从而达到控制成本的作用。
（二）寻求企业战略和企业成本管理的交汇点
企业的最终目标是实现企业利益的最大化，降低企业的生产成本是实现企业最终目标的一个重要环节。企业在制定降低成本的方针、政策时，要注意对企业的战略目标进行分析，并以此为根本出发点，，这样企业降低成本的控制方案才会有意义。因此，控制成本或者进行成本管理的时候，要对企业的战略目标了解透彻。当找到了企业的战略目标和企业成本的契合点的时候，才能真正实现利益的最大化。
（三）强化成本分析以及绩效考核
判定能否真正实现企业的成本管理的重要依据是对它考核的结果进行必要的评定。第一，要把会计的信息核算结果作为评判的结果。第二，在进行考核的时候，要注意把企业制定的成本指标和销售的具体状况进行分析，并把分析的结果作为考核的重要标准，这样可使建立好的奖惩制度有据可依。以龙信房产公司为例，项目竣工之后，需要确定项目的结算成本，也就是最终的动态成本；对动态成本和目标成本进行对比分析，查找差距、分析原因；同时对整个项目成本控制的水平进行客观分析；完成工程项目结算之后，按照目标成本的科目进行分类，对成本项目的造价指标、技术经济指标等进行归纳、总结，为后续工程提供重要参考数据。
四、要建立好一个内控体系，不断加强标后预算工作
因为成本控制必须要遵循一定的目标，并且通过有组织、系统性的对其进行成本运行，让企业成本能够控制在预定的范围以内。所以，要建立起一个完善的成本控制体系，使成本管理制度不断完善，同时还要加强标后预算的成本控制。根据有关的法律法规，建立好一套完善的管理机构以及管理制度，才能确保企业成本目标的实现。
（一）组织机构
要以企业经理为第一责任人，成立一个成本管理工作小组和标后预算审评小组。每个项目部门都要成立一个以项目经理为第一责任人的成本管理小组。以某工程项目为例，施工企业内部成立了预算管理委员会及相关办事机构，将具体的预算责任落实到各个部门，由二级核算员负责日常预算工作，确保预算管理的各个环节落实到位，发挥实时监控作用，强化了预算的执行，顺利落实成本管理目标。
（二）保障制度
根据企业对成本管理的要求，结合好企业自身的特点，制定出一套控制制度。如《合同管理法》、《标后预算管理》、《物资管理法》等，这样就加强了合同的管理，同时也规范了履约行为，建立了一个良好的审核制度，与此同时，在制度制定的过程中，还要将企业管理融入其中，使企业控制制度的预算工作得以更加完善和全面。
五、加强好标后预算管理，确保成本目标的实现
中标之后，要根据建设的规模以及特点，来编制好标后预算的各项指标。
（一）在编制标后预算时，要从降价幅度、投标的效益、施工现场实际情况、合同通用条款、影响成本因素等各种原因入手，进行一个全面的分析，通过研究和分析，编制出一个详细的施工组织设计，让投标实施过程紧密相接。
（二）在定额的编制中，可以将《施工工程定额》按照实际使用，并将人工、材料以及机械台单价进行对比，经过调整后作为成本单价。编标人员要亲临现场，对各种材料的使用情况进行详细调查，对于那些实际运距少于投标运距的工程，要将实际运距作为成本单价的依据。
（三）至于在费率的取定上，因为每个企业都有不同的差异，所以要根据省内规定的费率，使用降低现场经费的费用方法。
（四）工程量的定位上，在一般情况下，是以工程量清单的投标设计图纸作为依据，这样做的目的主要有两方面：
1、为了给以后追加索赔工程量差额提供了有效依据。对于那些初步设计图招标的项目而言，工程量都比较大，在施工中按照图纸施工很有可能发生巨大变动，从工程数量上相比，工程数量的变化情况很明显。
2、可以很直观的看出验证投标报价水平的高低。
（五）当预算编制好之后，要经过企业总经济师初审之后才能提交，经过企业的审评领导小组审评之后，要形成一个相对统一的意见，对预算控制进行调整，最后根据企业对项目管理的要求和项目内外环境等各种因素，确定一个项目成本目标，并且由项目部统一执行。项目部要将进行指标分到每个班组及个人身上，明确好目标责任，只有这样才能有效的控制项目成本。
六、要对标后预算进行动态管理，及时调整，准确掌握工程项目实际成本
当项目部执行标后预算后，要对其进行一个定期和不定期跟踪检查，及时有效的收集项目反馈回来的意见与建议，对企业预算的执行情况作出一个具体分析，找出存在偏差的原因，找到解决原因，提出并且纠正错误，当一个项目完工前，要对变更以及工程引起的费用，及时找业主索赔；对那些因为工期变化引起的费用，而且是由业主原因引起的，要找业主索赔，属于施工项目原因的，索赔费用自行取消。
结束语：
随着市场经济的不断发展，企业管理里面的成本管理开始出现越来越多的问题。通过成本控制以及成本管理来促进企业经济效益的提高，并使其逐渐融入市场角逐中，这样更能突显成本控制和成本管理的重要性。从以上几个点进行分析，明确成本控制在社会、经济等方面所需要遵循的原则。成本，是衡量一个企业管理水平的综合性指标，要不断寻求控制成本的有效方法并且加以控制，成本管理会运用更多的会计、企业理财方面的理论，通过对财务的预测、控制、计划、决策等措施，对整个企业以及子公司的项目资金进行管理。这样更加有利于成本控制和成本管理与生产每一个环节融合，这可以使企业在保证工作质量同时，降低企业的生产成本，这样可以使企业在获得利益的过程中，逐渐走向更高的企业战略目标。（作者姓名：中交第二公路工程局有限公司）
参考文献：
成本管理控制的方法范文5
一、成本管理应明确两个问题
(一)企业成本管理应该树立和实施“先明确战略，再制定控制指标和管理措施”的理念和方法在全球民用航空界有一个“不老的传说”——自1973年以来,美国西南航空公司已连续33年保持了赢利，创造世界航空历史上前无古人的记录。到底什么原因能使该公司能够在美国遍地哀鸿的民航领域中一枝独秀，连续保持盈利呢？被人们喻为“愁云惨淡中的奇葩”美国西南航空公司成功的秘诀在于该公司长期奉行独出心裁的成本管理理念和策略。美国西南航空公司将公司客户群定位于小公司业务人员和个人旅行者、从事短途客运，坚持“低成本、低价格、高频率、多班次”的战略，该公司的所有飞机都是最省油的波音737，每次航班的平均飞行时间在1个小时左右；尽量消除机构，“将折扣和优惠直接让度给终端消费者”。美国西南航空公司“为顾客提供基本服务、低成本、低价”的竞争战略，在残酷的市场竞争中取得了显著的优势,被比喻成为低成本航空运营模式的鼻祖。美国西南航空公司成功经验告诉我们：明确的竞争战略，恰如其分的市场定位是企业成本管理出发点和落脚点，油田公司各单位必须树立和实施“先明确企业战略，再制定指标和成本管理措施”的理念和方法。
(二)制定成本标准应依据行业特点，与企业目前技术与管理水平相适应明确了企业竞争战略，明确了企业市场定位，接下来的工作怎样制定成本标准。成本标准制定得好坏直接影响到成本控制的效果。华北油田依靠精细管理，克服自身客观条件束缚，成为我国石油行业“低成本”运营的典范。华北油田开发于上世纪70年代。1978年，原油产量达到1723万吨，居全国第三位。1987年进入快速递减阶段，1998年年产降至400万吨。油田企业的命运，在很大程度上靠石油天然气的产量来维系。中石油制定了一切以效益为中心原则，使华北油田面临规模与效益的双重的挑战，怎样使企业从困境中尽快走出？华北油田提出了“向管理要效益”的经营礼念：通过制定合理费用消耗定额，实施对标管理，量化考核指标，管理主体责权利统一，从上至下建立起全新的经营理念，，使产量下滑局面得到遏制，使生产成本得到合理控制。2012年，华北油田单井系统效率在原有基础上提高了7.5%，吨液耗电降低了16.9千瓦时，用电单耗达到了连续10年下降，每年仅集输系统运行费用就减少1.5亿元。这些可观的成绩背后，验证了华北油田实施的对标精细管理，实现了从量变到质变的飞跃。制定成本标准不能脱离行业特点和企业长远发展规化，盲目追求企业成本逐年降低。华北油田成本对标精细管理，基于原油开发阶段规律，考虑市场原料价格变化趋势，制定出在目前的管理和技术条件下应该达到的标准成本，而不是以企业历史上最低成本水平或上年实际作为标准，采用“零基预算”的方式，通过分析、预测，用科学的方法制定出。
二、成本控制主要方法
制定适合目前的管理和技术条件下成本目标，仅仅是企业成本控制迈出的第一步，要实现既定的成本目标，还需要从以下几方面着手：
(一)抓预算管理全方位预算管理，将企业资源协调和优化配置科学，改进物流和资金流，将公司的经营质量达到最高目标要求。在预算编制环节，体现一个“全”字，提高预算编制的广度和精度,财务预算以业务预算为依托，油田公司职能管理部门和生产部门人员要参与编制财务预算，把业务单元的作业计划和公司总体资源进行匹配，促进企业内部各部门间的合作与交流，减少冲突与矛盾；将投资、成本、收入、利润等全面纳入预算考核，实现财务预算与业务预算、薪酬预算等各类预算的有效衔接。在预算执行环节，突出一个“勤”字，预算管理不能仅停留在预算指标的下达、预算的编制和汇总上，更重要的是要通过预算的执行和监控、预算的分析和调整，真正发挥预算管控和对经营活动的指导作用。通过月度、季度预算指标审批与资金计划相结合等措施，强制预算执行；通过预算的预警制度，及时发现和解决预算执行过程中出现的经营问题或预算目标问题。有条件的企业可逐步实施定额法滚动预算管理体制，不断丰富全面预算管理内容，拓展全面预算管理广度。在预算考核环节，突出一个“严”字，坚持“严考核、硬兑现”，突出年度预算刚性约束作用，减少直至杜绝预算考核调整因素，从而实现预算的科学编制、有效控制和高效机制。
(二)抓环节控制成本控制必须细分目标、细心管理。就基础工作方面而言，主要要抓核算部分和分析方面。成本核算是基本环节，脱离成本核算，其他职能就无法进行。因此，有必要在核算方面重点抓好三个方面的工作：一是完善硬件设施，完备计量手段，为开展核算提供保证；二是对油气田企业而言，要树立油藏经营理念，进行区块、地质单元的经济核算，为生产经营决策提供有力依据，切实做到“在经营指导下的生产，在保证效益下的经营”，努力实现生产经营一体化；三是在条件具备、时机成熟的单位，搞好“四单”核算。成本核算对象一定要细分到每一个车间、大队部、小班组，最后细化到一台机器设备上、一台车辆上、一个井口上、对应岗位上，充分调动与发挥基层财务人员的作用。搞好成本分析工作。成本分析以对标分析效果较好，基层单位以单井、单车、单炉、单岗等为最基本分析对象，将实际消耗水平与定额成本进行比较，计算脱离目标成本的差异，分析发生差异的原因，暴露生产经营的问题，采取措施，制定下一步挖潜目标，降低成本。抓好基层单位专项分析的同时，深化公司与之关联职能部门分析预测功能，强化经济活动分析的广度、深度和密度；科学决策，适时提出优化、调整的建议，并落实到具体解决措施上来。
成本管理控制的方法范文6
关键词：房地产开发全过程成本管理与控制
国家出台对商品房价格制约的各种政策后，房地产企业的发展转向靠成本竞争取胜的策略是首选，成本的管理与控制是房地产企业管理的重要职能之一。项目的成本管理与控制，就是指在项目成本的形成过程中，对整个工程开发过程中所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正工程开发过程中发生的偏差，把各项实际生产费用发生额控制在计划成本的范围之内，以保证成本目标的实现。
因此要做好房地产开发的成本管理与控制工作，首先必须明确的一点是成本管理与控制应该是全员管理与控制。成本管理与控制决不单纯是工程预算人员、项目管理人员或财务人员的工作，而是全体员工的共同任务。成本管理与控制要做到全员参与，树立全员成本控制意识。
在此笔者结合自己在房地产行业多年的工作经验谈一些对房地产开发成本管理与控制的看法，项目成本意识必须贯穿整个项目开发的始终。房地产开发要通过以下三个阶段性目标来进行开发成本的过程控制管理：
1、设计阶段的成本管理与控制
设计阶段是建设项目造价控制的关键与重点。尽管设计费在建设工程费用中所占比例不大，一般只占建安造价的1％～2％，但对工程造价的影响可达75％以上。合理科学的设计可降低工程造价10％以上，尤其是在主材的设计指标的控制上，例如钢筋、混凝土的含量。但在工程设计中，不少设计人员重技术、轻经济，任意提高安全系数或设计标准，而对经济上的合理性考虑得较少，从而影响了项目造价的有效控制。例如，某商业写字楼空调系统冬季室内设计温度18℃即可满足舒适度要求，设计却按23℃考虑，既造成了浪费，又不适应人体生理要求。这种设计不合理，造成了一定浪费，显然是对工程的各种经济指标不够重视。因此，设计阶段对项目造价的影响是极其重要的。
首先应积极推行限额设计，健全设计经济责任制。限额设计就是按照批准的可行性研究报告及投资估算控制初步设计，按照批准的初步设计，总概算控制技术设计和施工图设计，从而避免设计部门为设计上的工作方便或是为过分保护自身设计不出问题而不惜加大设计的安全系数，以牺牲业主方的工程造价的控制为代价。比如某小高层住宅工程的钢筋含量，本来钢筋含量每平米设计65公斤就满足要求了，但设计方为保守起见而设计了每平米85公斤，这样每平米钢筋材料造价就增加了13%，可见，推行限额设计的必要性。把技术和经济有机结合起来。严格控制设计变更，以保证投资限额不轻易被突破。
其次设立专门的审查部门对设计单位设计的图纸进行全面的审查，防止设计粗糙。比如某住宅工程，住宅楼首层标高0.00米处有一层钢筋混凝土板，住宅楼周围是地下车库，地下车库的顶板标高是-1.2米，因为其设计为了省事，在住宅楼下面标高-1.2米处又设计了一层钢筋混凝土板，在高度为1.2米的范围内设计了两层钢筋混凝土板，这样就造成了一层板的浪费。后来在建设方审图过程中发现了，并及时通知了设计院进行了改正，从而避免了不必要的造价浪费。
只有在设计阶段切实做好工程项目建设的造价控制，才能为以后工程建设各阶段的造价控制打好基础，确保工程造价控制目标的实现。
2、项目实施阶段的成本管理
施工阶段是资金投入最大的阶段，是招投标工作的延伸，是合同实施的具体化。抓好过程管理，减少工程索赔；建立建设监理制，对工程质量、进度、造价进行全面控制；从技术、经济方面采取措施控制工程造价；控制建设工程价款的结算工程。
2.1工程变更
变更时应对造价进行分析，才能够心中有数，特别需要注意施工方提出的变更，要分析是否真需要变更，防止施工单位投标时采取的不平衡报价而使工程造价超高。比如：某工程，施工方在投标的时候因为对外墙面石材工程单价报低了，造成该分项工程亏损，所以施工方就提出要求变更，称此石材厂家生产能力有限不能满足本工程数量的需要，要求改用其他厂家的石材，后建设方查实是施工方想通过更换材料厂家而使该分项工程“扭亏为盈”。这是施工方对投标报价低的项目常采用的方法，要值得注意。
2.2工程签证
由于在工程现场中，通常建设方的工程师由于专业分工所限，所以对工程预结算的知识了解不够，如果签证不好会造成结算时的扯皮。比如某住宅工程在地下室底板钢筋绑扎的施工中，接到工程变更通知钢筋的型号等有变化，对已施工的钢筋工程需要进行拆除，当时建设方的工程师就在签证单上写上了地下室钢筋需要拆除，未写明具体部位，结果结算的时候造成建设方造价审核人员与施工方就这问题产生了扯皮，到底是整个地下室的底板钢筋要拆除还是局部已施工的底板钢筋要拆除。为避免类似情况的出现，要求现场建设方现场管理人员做好以下工作：1）签量不签消耗；2）签量不签价；3）不能与合同相抵触；4）签单价不签总价；5）签量应有明细计算式及相关图形；6）签证事项的相关来源应清楚。
2.3乙供材料
主要对招标时规定品牌的材料加以控制，注意实际施工采购的材料品牌规格型号是否与招标一致，在这过程中一定做好记录，如果不一致不应给予进场，如果进场时忽视了，那么在结算时进行调整。
2.4工程进度款
进度款的支付通常是先由施工方提供进度工程量，然后经由现场监理核实有关工程量并审核是否按合同有关规定编制进度工程量，再提交建设方审核确认后支付进度款。支付金额应严格按合同，且应按实际施工进度情况进行计算，要特别注意扣除分包项目、保修金及甲供材料，注意考虑单价合同中的清单工程量招标时一般偏大，不能完全以招标的工程量清单量来计算，而应该以实际发生的数量计算。
3、竣工结算阶段的造价控制
竣工资料通常包括竣工图、结算书、有关签证及会议纪要、往来书信等，特别需要注意的是竣工图必须要经现场监理和业主现场勘察核实是否跟实际施工状况一致，否则无论是建设方结算人员还是社会造价咨询公司都是以竣工图纸为依据来核实工程量及工程项目的，所以显得非常重要了。
当双方产生争议的时候，建设方最好召集相关当事人员对现场实际做出说明，了解情况后甲方内部应召集会议形成一致意见后与总包施工单位进行洽商。应注意定额疑问可以咨询相关主管部门，但对于合同原则问题应法院来裁决。
