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成本控制的重点范文1
关键词 房建全过程 工程造价 成本控制 控制重点 控制措施
由于建设项目投资本身具有投资额大、投资周期长、投资一次性的特点，决定了建设项目工程造价管理必须建立一个全过程、全方位的管理体系。造价的合理确定是有效控制的前提；而有效的控制又是以合理的造价确定为基础的，两者缺一不可。成本控制贯穿于施工项目管理的全过程，是工程项目管理的关键所在。成本控制是在保证工程质量、进度要求等方面符合合同约定的前提下，进行事先制定的成本目标计划，通过采用各种措施，使项目的实际成本控制在目标计划范围内的管理过程，以实现施工项目的利润最大化。
一、在项目开工前，做好事前计划准备
在项目开工前，项目经理部应做好前期准备工作，研究熟透招投标文件、施工合同、施工图纸、施工范围及技术标施工方案，选好合理的材料商和供应商，制定每期的项目成本计划，做到心中有数。组织施工技术、材料收发、预算人员审查施工各项文件（招投标、合同、图纸等），找出有利和不利于施工方的因素，商讨合理规避这些不利因素。做到公司项目部每个人员都能积极献计献策的意识。同时应做到项目部的团结、信任、统一、民主，集中的工作氛围，及时向公司领导汇报，以便领导能及时做出决策。对本工程承担材料采购任务的人员，应熟悉施工图纸、投标报价清单，了解各项材料的成本造价，施工现场环境，天气变化等条件，积极做好市场调研，及时与公司、项目部沟通交流，确定材料品种、数量、规格，价格。
1.制定先进可行的施工方案，拟定技术员组织措施。施工方案的优化选择是施工企业降低工程成本的主要途径。制定施工方案要以合同工期和上级要求为依据，联系项目的规模、性质、复杂程度、现场等因素综合考虑。为保证技术组织措施计划的落实并取得预期效果，工程技术人员、材料员、现场管理人员应明确分工，形成落实技术组织措施的一条龙。
2.组织签订合理的劳务（分包）合同与材料合同。分包合同及材料合同应由公司经理组织经营、工程、材料和财务部门有关人员与项目经理一道，同分包商就合同价格和合同条款进行协商讨论，经过双方反复磋商，最后由公司经理签订正式分包合同和材料合同。同时，公司材料部或还应建立分包商和材料商的档案，以选择最合理的分包商与材料商，从而达到控制支出的目的。
3.做好项目成本计划。成本计划是项目实施之前所做的成本管理准备活动，是项目管理系统运行的基础和先决条件，是根据内部承包合同确定的目标成本。公司应根据施工组织设计和生产要素的配置等情况，按施工进度计划，确定每个月、季成本计划和项目总成本计划，计算出保本点和目标利润，作为控制施工过程生产成本的依据，使项目经理部人员及施工人员无论在工程进行到何种进度，都能事前清楚知道自己的目标成本，以便采取相应手段控制成本。
二、在项目施工过程中，做好事中实施控制
1.降低材料成本。（1）推行三级收料及限额领料。在工程建设中，材料成本占整个工程成本的比重最大，一般可达70%左右，而且有较大的节约潜力，往往在其他成本出现亏损时，要靠材料成本的节约来弥补。对施工主要材料实行限额发料，按理论用量加合理损耗的办法与施工作业队结算，节约时给予奖励，超出时由施工作业队自行承担，从施工作业队结算金额中扣除，这样施工作业队将会更合理的使用材料，减少了浪费损失。此项措施，公司应制定出台有效的奖惩制度，明确在合同中。
（2）推行限额发料，首先要合理确定应发数量，这种数量的确定可以是以国家或地区定额管理部门测定的数据为准，也可以是施工作业与项目定额员共同测算并经双方确认的数据。总之，要经过双方的确认。其次是要推行三级收料。三级收料是限额发料的一个重要环节，是施工作业队对项目部采购材料的数量给予确认的过程。所谓三级收料，就是首先由收料员清点数量，记录签字，其次是材料部门的收料员清点数量，验收登记，再由施工作业队清点并确认，如发现数量不足或过剩时，由材料部门解决。应发数量及实发数量确定后，施工作业队施工完毕，对其实际使用数量再次确认后，即可实行奖罚兑现。
通过限额发料、三级收料的办法不仅控制了收发料中的“缺斤短两”的现象，而且使材料得到更合理有效的利用。
2.组织材料合理进出场。合理安排材料进出场的时间特别重要。首先，应当根据定额和施工进度、施工工序、分项工程内容编制材料计划，并确定好材料的进出场时间。因为如果进场太早，就会早付款给材料商，增加公司贷款利息，还可能增加二次搬运费，有些易受潮的材料更可能堆放太久导致不能使用，需重新订货，增加成本；若材料进场太晚，不但影响进度，还可能造成误期罚款或增加赶工费。其次，应把好材料领用关和投料关，降低材料损耗率。材料的损耗由于品种、数量、铺设的位置不同，其损耗也不一样。为了降低损耗，项目经理应组织施工技术员和预算员，根据现场实际情况与分包商确定一个合理损耗率，由其包干使用，节约双方分成，超额扣工程款，这样让每一个分包商或施工人员在材料用量上都与其经济利益挂钩，降低整个工程的材料成本。
3.节约现场管理费。施工项目现场管理费包括临时设施费和现场经费两项内容，此两项费用的收益是根据项目施工任务而核定的。但是，它的支出却并不与项目工程量的大小成正比变化，它的支出主要根据投标文件中规定的费用明细及工程施工规范要求合理支出。一般来说应本着经济适用的原则布置，同时应该是易于拆迁的临时建筑，最好是可以周转使用的成品或半成品，并且能够满足当地行政执法部门检查验收要求的。对于现场经费的管理，应抓好如下工作：一是人员的精简；二是工程程序及工程质量的管理，一项工程，在具体实施中往往受时间、条件的限制而不能按期顺利进行，这就要求合理调度，循序渐进。
三、工程完工后，做好事后分析总结
事后分析是下一个循环周期事前科学预测的开始，是成本控制工作的继续。在坚持每月每季度综合分析的基础上，采取回头看的方法，及时检查、分析、修正、补充，以达到控制成本和提高效益的目标。
1.根据项目部制定的考核制度，对成本管理责任部室、相关部室、责任人员、相关人员及施工作业队进行考核，考核的重点是完成工作量、材料、人工费及机械使用费四大指标，根据考核结果决定奖罚和任免，体现奖优罚劣的原则。
2.及时进行竣工总成本结算。工程完工后，应组织有关人员及时清理现场的剩余材料和机械，辞退不需要的人员，支付应付的费用，以防止工程竣工后，继续发生包括管理费在内的各种费用。同时，由于参加施工人员的调离，各种成本资料容易丢失，因此，应根据施工过程中的成本核算情况，做好竣工总成本的结算，并根据其结果，评价项目的成本管理工作，总结其得与失，及时对项目经理及有关人员进行奖罚。
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Abstract: the analysis of the current our country construction projects in the bidding phase control engineering cost priorities, and analyses the corresponding every job should consider the factors and corresponding some control method. For construction project control the cost of the bidding phase provides some references.
Keywords: construction projects; The bidding stage; The quantities bill; Cost control
中图分类号：TU723.2文献标识码：A 文章编号：
建设项目工程成本控制涵盖项目的立项决策、设计、产品定位、招投标、工程施工、工程竣工结算、试车运营等阶段，是一个全方位、全过程的工作。而招投标阶段更是建设项目前期成本控制工作过程中一个重要和关键环节。建设项目的招投标是我国建筑市场趋向法制化、规范化、完善化、市场化的重要举措，对于择优选择承包单位，控制项目开发风险，全面降低工程成本，进而使社会资源得到更加合理有效的分配、利用，具有十分重要的意义。建设项目招投标阶段工程成本控制的重点工作，主要集中在招标方式选择、资格预审、招标文件编制、合同签订类型选择、评标方法确定、合同主要条款约定、工程量清单的编制、招标控制价的编制审核、评标过程中对技术、商务报价偏离分析等方面。其中工程量清单的编制更是重中之重。
一、注重资格预审阶段入围单位的筛选
资格预审是在招标前对潜在投标人的资质条件、业绩、信誉、技术、资金等多方面情况进行资格审查，审查的目的是剔除不满足开发项目资质要求和不符合建设单位要求的投标单位，有利于控制招标过程时间、降低招标过程的费用（如招标文件的数量等方面的工本费等）。此外，还可以缩短评标阶段的时间。资格预审设定的入围单位的条件，需要考虑与项目相匹配，避免资源配置浪费，增加成本，若是重要的或高端的项目，就不宜设置过低的门槛，以免出现资质高或能力强的单位与资质低或能力弱的单位互相竞价的局面。另外在资格审查过程中，一定要严格把关，防止陪标或利用他人资质进行挂靠等现象的发生。在资格预审过程中，需要打分的地方，能量化的地方尽可能量化，尽可能减少人为对潜在投标申请人造成的不公平因素。
二、注重招标文件的编制
成本控制的重点范文3
关键词： 机电安装工程；造价；成本控制
0 引言
在机电安装的过程中，造价控制与成本管理有着非常密切的关系，是所有建筑安装企业都关注的问题，如何最低化的投入成本是目前商业性质的建筑企业所关注的。就对于机电安装工程来讲，需要对安装工程的质量安全进行研究考虑，同时也需要对成本剩余情况进行分析。但是在总体的造价工程中，对安装工程的总体造价很难控制，所以必须要加强对机电安装工程造价成本问题的分析，实现安装工程企业的经济效益最大化。
1 对机电安装工程进行造价成本控制的必要性
目前在机电安装市场上，大部分企业还实施着项目经理制的管理，对成本造价的管理基本上都是粗放型的管理，安装成本居高不下。目前虽然一小部分企业已经逐渐开始了对安装成本的控制，但是都没有一个完整的体制，随着机电安装市场的进一步开放，开始由安装企业自己报价，这样一来就使得企业之间的竞争更加激烈，为了提高安装企业在市场上的竞争力，无论是对于安装材料的项目管理还是更高规格的管理，对工程的施工成本都应该严加控制。使机电安装工程的管理造价和成本控制到正规化和标准化，以最大的程度降低企业的安装施工成本[1]。
造价与成本控制，就是运用各种方法，对成本的限额进行预定，严格按照限定额度进行开支，把限定额度与实际的额度相比较，衡量企业安装活动的效果与成绩，并且用另外的管理原则纠正对公司不利的差异。机电安装工程的成本造价控制与管理过程中的费用、材料、工程量的投入、包括后期的资金投入费用，反映出了机械设备的使用情况、材料节约的程度、企业生产率的高低情况，还有管理水平、施工组织、劳动组织等情况。因此，安装工程的造价控制与成本管理可以反映出安装企业经营活动的成果，可以对企业工作质量进行综合指标评定。
实施安装工程的造价与成本管理可以对施工现场的可能超支和成本超支及时地发现，把握机会采取积极的补救措施，把因为成本超支带来影响下降到最低，实施造价与成本控制对安装工程的管理非常重要。
2 安装工程的造价控制措施
2.1 制定合理目标 仔细的比对招标性文件、施工合同和施工图纸，确定没有问题的情况下，才可以进行项目施工，根据外力和内力的因素对合同内的各项条款进行分析，对造价控制的条款及时发现并且分析，在施工的时候采取相对应的防范措施。在安装施工的过程中，要紧密地进行管线的布置，避免出现线与线之间相互缠绕的现象，给安装企业带来不必要的麻烦。认真完成各个专业的施工图纸，综合的绘制布管图，还要对施工的企业提出更加合理经济的管理控制手段[2]。
2.2 对机械设备体系进行询价 机电安装工程因为设备材料的种类多、系统复杂，它的价格高低会对安装工程的造价造成直接的影响，要使安装工程的造价降到最低，就要对造价进行严格的控制。一些造价较高的安装材料或者大型施工设备都要通过采购人员对供货商和生产商进行严格的市场考察，利用综合评定和最低报价法综合的选定供应商。通过这种招标采购的方式，在材料采购时能够获得最实惠的价格，降低安装施工的造价的成本。
2.3 竣工时做好结算工作 如果要对机电安装工程做好控制和管理，在竣工时就要做好结算工作，对控制造价来讲，竣工结算时控制造价的最后一道关卡，安装施工单位一定要根据签订的合同、施工图纸、招标文件等做好竣工结算时的核对、编制工作。同时，还应该对安装工程的工期和工程的质量与整个项目的质量安全一起进行审查评定，并且综合材料的单价、工程的数量和取费的标准等在结算造价时与建设施工单位进行统一评定，确保高效控制机电安装工程的造价。
2.4 提高机电安装人员的素质 在机电安装工程的控制造价中，要提高机电安装企业工作人员的安全素质，明确安装各个岗位负责人员的责任，在安装工程中，每一个施工人员都是控制造价的主体，为了有效控制工程造价，必须要注重安装人员的素质培训，明确每一个岗位之间员工的责任，树立安装人员的经济意识，应该注意的问题有以下几点：第一点是安装工程的管理人员必须要对整个团队以及安装项目负责，保证经济利益和工程的造价成正比例的关系；第二点是根据安装工程的用料需求，做好各种施工材料的采购、使用与回收的工作，加强各个项目管理人员之间和造价人员的联系，及时调整施工材料的采购计划，减少不必要的经济损失；第三点是造价人员应该深入施工现场，根据现场施工的情况和施工进度，对造价和控制计划进行合理的调整，将调整之后的方案报告给相关的管理部门，经过审批核查之后进行实施[3]。
3 安装工程的成本控制措施
3.1 合理购置材料 对于机电安装工程来说，购置材料是非常重要的，合理化和规范化的使用材料是整个安装机电过程中的重点项目。第一点，安装项目的技术工作人员在选择安装材料的时候，要规范化的使用材料。第二点是要合理使用建筑材料，对整体的施工预算做好成本控制，安装工程的负责人员不能为了节省成本而不考虑项目的质量安全，在安装之前的图纸审核中，要及时与监理单位和建设单位进行沟通，不能为了追求自己的利益留下安全隐患，时刻记住生命安全比经济利益要高，这个项目的安全是否信得过直接影响了与建设单位的第二次合作[4]。
3.2 对成本进行规范化管理 在以前，一大部分的项目和企业都没有进行合理科学的成本管理，没有引起相关人员的重视，从而出现了项目成本的严重浪费。因此在机电安装的项目工程中，负责人员要采取有效的措施，在管理成本时实现规范化，以此使成本的利用更加规范和合理，并且使机电安装的企业获得最大的社会效益和经济效益。一个好的项目和一个企业一样，都要具备特有的文化和模式，只有有效的管理模式才能使工程项目的质量更加安全，确保安装企业能够长远的发展[5]。
4 结语
综上所述，在机电安装的工程中，造价与成本问题是目前我国企业内部管理存在的最大挑战。所以，必须要实现机电安装的造价与成本控制紧密结合，结合现在工程项目的特点和经济管理的要求，逐渐定制完善造价控制与成本管理的相关方法、模式和技术，使安装工程项目企业的经济利益得到有效的提升。
参考文献：
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[2]朱友才，黄琴.大型商场机电安装工程管理中的成本控制[J].机电信息，2010，24：9-10.
[3]高雪冰.大型商业建筑机电安装工程招标及施工造价成本控制[J].中外企业家，2014，04：161-162.
成本控制的重点范文4
关键词：火电施工 成本控制 措施
随着我国火电建设市场的竞争日渐激烈，想要在激烈的竞争环境中生存下去并得到良好的发展，成本的控制就变成了施工过程中的首要任务，努力降低成本，在提高自身盈利的同时，以寻求获得最大的利润。所以，在保证工程质量的的前提下，如何降低成本，将各项费用的支出减少到最低，是目前要解决的最重要的问题，而找到一种切实可行的方法去控制成本，更是企业能得到良好发展的重中之重。
一、火电施工成本的组成
火电施工工程的成本大致来自四个方面，一是直接费成本，二是间接费成本，三是利润，四是税金。直接费用中包含三个部分，分为基本费、其他费、现场经费；间接费用也包括三个部分，一是企业管理费，二是财务费用，三是施工机（械）转移费，其中企业管理费所包括的种类繁多，有企业基本管理费、职工的养老保险以及失业保险费、住房公积金等。由此可见，施工成本的组成十分繁琐，而且在项目中每个环节都少不了成本的付出，从施工开始时的准备工作，到施工过程中的现场问题，再到施工完成时的验收检验，这些都需要管理成本。所以，负责管理火电项目施工的工作人员，必须深入的了解各个阶段成本的组成，并对其进行合理的控制，只有做好万全的准备，制定好合理的计划，才能真正的提高企业的经济效益。
二、火电施工成本控制中存在的问题
1、成本控制的意识淡薄
长期以来，火电施工企业的工作人员们一直有一个错误的观念，即成本控制只与领导以及管理部门有关，与施工的技术人员并无关联。这种误区直接导致了管理成本的人对技术方面不了解，而了解技术的人却没有参与到管理成本的过程中，直接降低了成本管理和施工过程两者之间的关联度，技术人员不能参与成本管理，渐渐的忽视了成本控制的重要性，而施工人员远离管理层，不了解市场的压力，对成本的控制观念更是少之又少，以至于不能积极的参与成本控制，导致了施工成本的严重浪费。
2、投标时存在的问题
投标环节对于每一个施工项目都是至关重要的一环，多方面的竞争导致这个环节中存在很多的问题，下面详细的叙述这些存在的问题。首先，很多时候建筑企业在没有对工程的信息做到全面的调查及分析的时候就盲目投标，没有经过全面的计划就参与投标，导致投标不中或者成本过高；其次，由于电力建设市场的竞争越来越激烈，各个企业之间出现了恶性竞争，相互的压价，最终实际的造价超出了预算的成本，使得利润的空间明显降低；更有甚者，为了中标就采取某些非法的手段，花费大量的财力物力，最终导致成本失控。
3、成本过程控制问题
火电施工中的主要成本来自直接成本，包括人工费、材料费、机械费等。可是大多数施工人员并不懂得节约成本，造成了很多资源的浪费，而管理者也把重点放在投标时的成本预算，对实际施工过程中的成本问题没有做到严格控制。施工人员对于成本的投入没有过多的概念，他们对于材料的使用很随便，也没有作出相应的管理计划，材料使用后就随意丢弃，工地材料的失窃也时常发生，这样很难去控制材料的成本，工程完工后，许多剩余的材料也没有人去处理，很多临时的设施和工具也没有将其合理利用，造成了太多的浪费，致使成本明显增加。而且大部分火电施工的周期都比较长，很多材料都需要补充采购，对于材料的数量、价格很难控制好，很容易造成成本过高。
三、火电施工成本控制的措施
1、增加全体成员的成本控制观念
成本的控制问题应该是一项全体成员都参与的活动，不仅仅是企业管理人员和项目经理需要参与的问题，更是直接施工人员应参与的，企业中所有的人员都应该具有成本控制的意识。为了使每个成员都设身处地的去考虑成本控制的问题，企业应该设立奖惩制度，把成本管理的问题与每个员工的利益直接挂钩，落实到施工的各个部门，积极的调动员工成本控制意识。同时，项目部应该定期的召开成本控制的研究会，在会议上将出现的问题进行分析，及时的找到问题所在，大家集思广益需求解决的办法。成本控制是需要全员努力的，应将成本控制与工作人员的绩效相结合，严格的考察，这样才能达到全面范围的成本控制。
2、加强成本的过程控制
（1）加强材料成本的控制
在火电施工的过程中，材料成本占据整个施工成本的60%，可见，想要提高企业的经济效益，做好材料成本的控制是至关重要的。通过多年的工程经验，我们知道要控制好材料的成本，就必须在材料的采购和材料的使用管理方面做好工作。采购员需要了解所使用材料的性能、质量、价格等一系列数据，并且做好合理的采购方案，把握好市场的动向，在最合适的时间、最合理的地点、选择出质量最好的、最为合适的材料，在保证以上要求的前提下，选择价格最低的。采购完成后，要严格的执行入库手续，保证库存与事物的一致性，防止出现不合实际的假账。必须建立严格的领取制度，在领取材料时，应认真填写单据后才可以领取材料，仓库的管理人员必须认真的核对资料，将其登记，要做到账目清晰，如提供的资料不符则禁止领取材料。在施工的过程中，还应该鼓励员工节约利用材料，可将部分资源回收再利用，这样既提高了材料的利用率，也在一定程度上减低了成本。
（2）加强合同管理
合同管理可以有效的控制施工的成本，它在企业施工管理中起着重要的作用。应该注意的是，在合同签订之前，应该仔细的阅读条款，并深入的研究其内容，要保证确定各方的责任和义务，防止出现问题、发生纠纷。在施工中发生一些设计方案的修改、材料的损坏或损毁都是不可避免的现象，所以在合同中必须对这类情况的发生做到提前的预防，要针对设计变更或者材料价格的变化等问题作出合理的规定，以争取获得最大利润。自合同签订并生效后，各个部门必须严格执行，而主管部门更要时刻监督、检查，确保合同按照规定执行。
（3）减少质量成本
所谓质量成本，就是在施工过程中为了保证工程质量而支出的费用，同时也包括在施工过程中损失的费用，所以为了避免这部分费用的增加，在施工过程就就应该严格的按照组织的安排进行施工，减少工程中发生意外带来的损失，这样就可以提高工程的质量，降低质量成本，从而直接减少了总的工程成本。
总结：
火电施工的成本控制，作为一项专业性很强、难度系数很大的工作，贯穿于整个工程项目之中，它的完美实现是保证工程顺利、并且高利润的完成的必要条件，想要实现稳步发展，必须做好成本控制，只有这样，才能在激烈竞争的市场中占据一席之地。
参考文献：
[1]茂华.现代市场经济的成本控制新理念[J].财会月刊.2002（2）
[2]林锡展.谈施工企业工程项目成本管理现状及对策[J].财会通讯 2003（3）.
成本控制的重点范文5
关键词：全面预算成本控制内部控制应用
一、全面预算管理在电解铝成本控制中的常见问题
在企业的预算管理实践中，全面预算管理旨在更深入、全面地覆盖企业的运营管理流程，力图将流程中每项关键环节的资源需求、资源耗费以及资源供应都尽量科学合理的预计估算到位，并随预算的执行开展必要的监督，从而使预算管理体系能够充分地融入企业的经营管理实践，促进企业实现经营目标乃至战略目标。这不仅有助于提升企业财务管理水平和公司业务运营操作水平，也是现代企业制度逐步形成和确立的必由之路。基于笔者多年从事成本核算及预算管理工作实际，目前在电解铝成本控制中，全面预算管理工作的主要问题现象简单概括有以下几点。1.全面预算管理认知不科学。全面预算管理是预算理念全员参与、覆盖全面业务范围、全程跟踪管理流程的综合管理系统活动。但从预算实践看，当前不少企业和部门对全面预算管理工作认知不够，观念滞后，甚至简单地认为预算管理是财务行为,仅由财务部门负责制定和控制，与其他部门无关。造成各部门的预算工作难以衔接，很多新举措、方案无法执行和落实，从而难以有效实施全面预算管理。2.全面预算管理形式化，偏离实际。全面预算目标应当建立在对市场的科学预判分析基础之上，充分考虑国内外经济变化、行业市场环境变化、竞争对手状况、企业自身的资源状况及生产能力等因素，与企业的内外部环境相适应。预算目标不仅要具有先进性或挑战性，有利于挖掘企业潜力，起到引导和激励的作用，同时也应当现实可行，否则脱离企业实际情况，容易导致目标的难以实现。在预算编制实际工作中，部分企业未对经济趋势做出科学严谨的预测，照搬先进企业模式，编制过程又缺乏相关职能部门的参与，使预算目标与企业自身现状相距甚远，预算目标难以实现，从而挫伤预算执行机构的积极性。在成本预算管理实际工作中，大多企业都是通过多项财务指标来综合反映企业的经济运行情况，而忽视非财务性，不能量化的重要指标，如反映内部业务维度的生产负荷率、交货及时率及存货周转率等非财务性指标。过多重视财务指标，造成综合预算评价指标不全面，偏离实际，无法对企业进行整体，全方位的有效评价。3.全面预算管理信息化不足。全面预算管理做为一种管理手段，通过不断地分析资源是否有效利用，任务是否增值，并消除不增值的任务，实现企业战略目标和经济绩效目标，是涉及企业内部各个环节的系统工程。这就需要建立完善的信息化平台实现公司各职能部室及生产中心的资源共享，信息互通。目前仍有企业由于信息化建设不完善，财务核算、生产管理、人力资源管理及营销管理未能实现有效联结，造成信息不能及时转换传递，无法达到全面预算管理预算远程监控及过程分析的目的。
二、全面预算管理在电解铝成本控制中突出问题
1.业务量预算管控不到位。在电解铝成本预算管理实务中，预算大多由财务部汇总平衡后进行编制，而财务部门一般又会根据集团等上级单位的要求，通盘考虑资金预算及控制目标，即“资金不超限，指标创优”，从而忽视对电解铝生产业务量需求的科学合理判断，造成实际业务流程管理和预算管理工作脱节，“花钱”和“算账”两张皮现象。加之电解铝市场环境瞬息万变，业务量不能及时随之动态调整，往往导致应该减少的没有减少，而应该增加的项目又没有资金来源，预算超支责任不明确，业务部门之间互相扯皮，预算考核难以兑现，整改措施无法到位。2.预算分析及考核缺乏导向性。在实际预算执行分析工作中，往往重点放在电解铝实际成本与预算目标的差异分析上，而对电解铝生产业务量预算本身的合理性和优化措施的可行性，有效性方面较少涉及，预算分析不到位，无法为控制电解铝成本提供更有效的基础支撑，预算执行变的随意和盲目。对电解铝成本的考核也仅限与吨铝制造成本，并没有细化落实重点成本要素和主要生产过程单耗的考核。3.基层生产单位预算认识不足。近年来，企业不断完善预算管理制度，建立健全预算管理组织机构，加强上下层面对全面预算管理认识的重要性。但是从预算管理工作实际中看，基层单位对预算管理认识仍待加强。生产基层单位注重产量和质量，对物料消耗不以为然，预算管理要求的过程细化分解控制措施不能落实到位，业务工作与预算管理脱节，无法使费用控制向精细化业务管理延伸，成本控制责任和预算执行考核的精细化程度做的不够。
三、基于全面预算管理视角下的电解铝成本控制优化
1.树立正确的全面预算观念及明确预算目标。在电解铝成本预算管理工作中出现的种种问题现象，归根结底在于对全面预算工作认知的不足。因此，树立正确的全面预算观念，明确全面预算是以经营战略为导向的最佳资源整合，是非常重要的。为保证预算工作的有序进行和有效实施，公司应建立并完善预算管理组织体系，一般在内部设置预算管理委员会专门负责预算编制及监督实施。要求公司所有业务和职能部门共同参与预算编制，树立“事事关系成本费用，人人都是成本费用中心，都是预算管控员”的观念，摒弃那种认为预算是财务的事、成本控制仅是生产制造成本控制的错误理念。在实际工作中，只有明确了预算目标，预算管理才能根据目标设定为公司各项业务活动指引行动方向，寻找最为经济有效的行动路径与执行方法，并对资金、人员及设备等资源进行合理分配，然后通过预算过程控制与调节，最终促成企业战略目标与预算管理工作的有机结合。2.成本预算管理与业务流程紧密结合。企业的成本预算管理要与专业的业务管理紧密结合起来，力争成本预算管理与业务管理一体化。通过建立网络信息化平台，使公司财务与各业务流程实现信息互通，资源共享。通过生产管理等各业务流程对业务量的科学判断，实现精细化、规范化、科学化的成本预算编制。通过各业务流程对业务信息的沟通反馈，及时将各业务成本费用执行情况及存在问题反馈到有关部门。对各业务流程的办公费、业务招待费及修理费等可控成本实行预警制度。对于超出累计预算的项目编制分析报告报送公司领导，有效加强成本预算过程控制。还需要形成动态的成本预算分析体系，通过比率分析、同比分析及构成结构分析等方法反映成本预算执行情况，按照月度、季度及年度对成本预算进行汇编和分析，形成对电解铝成本的动态的全过程控制。3.实现成本预算管理与绩效考核的有机结合。在成本预算管理工作中，绩效考核与激励处于承上启下的关键环节。在实际工作中，应始终遵循以预算指标为核心构建考核激励体系，科学制定预算绩效考核目标，使绩效考核目标既有可操作性，又具有挑战性、先进性。只有立足于企业实际的，经过实践反复推敲确定的绩效考核目标，才能充分调动员工的积极性，使个人利益、车间利益和公司利益联系在一起，完成企业与员工的共同发展。同时根据各单位的不同特点，侧重于不同的绩效考核目标。比如对车间班组侧重于产量、质量及单耗等经济技术指标、对生产分公司除以上指标外，还应增加修理费等可控费用指标、对物资供应部门侧重于物流供应的及时性、合格率及采购价格等、对营销中心侧重于销售收入、货款回笼率等。4.强化企业内控监督机制。在当前市场经济形势及企业所处的内外环境下，强化企业内控监督机制意义重大。建立和实施统一、高质量的企业内部控制规范体系，有助于提升企业内部管理水平和风险防范能力，促进维护资产安全、提高经营效率，实现发展战略。在成本预算控制领域方面来说，资金的来源和使用直接关系到成本目标能否实现。企业内部监督部门通过内部控制规范体系对成本预算管理活动予以细化，加强反舞弊机制管理，对于发现的不足和问题，予以优化，最大限度消除潜在风险的危害。而强化内控监督制度，侧重点和追求点在于执行环节，选用经验丰富、道德高尚、能力俱佳的人员担任监督人员，确保各项制度体系可以落实下去。落实，就意味着要带有一定的强制性。所以，强化现有的内控监督机制非常有必要。通过完善监督管理机制不仅可以提升内部管理制度有效实施，同时还有助于监督管理机构的合理化配置。
参考文献：
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[2]赵利平.生产制造企业全面预算管理的重点与难点分析[J].中国管理信息化,2017(18)
成本控制的重点范文6
关键词：水电施工企业；成本控制
Abstract: along with the country's economic conditions change, hydropower construction enterprises are facing increasingly fierce competition, always benefited a lot of them also faces industry reform and development dilemma. To ensure that hydropower construction enterprise can continue, steady development, according to the enterprise itself needs, establish relevant cost control system, there is the focus of the reform. This article through to the plight of hydropower construction enterprise and problems are analyzed and explained, analyzes why the cost control, in view of cost control, and puts forward some necessary measures, so as to ensure the healthy development of hydropower construction enterprise can.
Keywords: hydropower construction enterprise; Cost control
中图分类号：F406.72文献标识码：A 文章编号：
近些年，随着改革开放，我国经济有了巨大的发展的同时，也在原有的基础上进行了根本性的变革。经济发展的转型，必然带动一系列的转型工作，这里面就包括着为国家做出巨大贡献的水电施工企业。而如今，水电企业面临的压力却不容小觑，各种管理方式和结构已经无法适应现在经济发展需要，同时水电施工企业成本耗费较大，在一定程度上对水电施工企业的快速发展施加了一定的压力。针对水电施工企业面临的现状，需要严格的对其进行成本控制，通过原材料的采购、健全结构管理体系等，对水电施工企业进行有效的管理和改革。
一、水电施工企业在成本控制上面临的问题
成本控制是水电企业未来改革的重要方向，如果成本控制得当，那么企业的前进中就不会有太多的压力面对未来的挑战。所以说，成本的控制对于水电施工企业有着至关重要的作用。而目前，我国水电施工企业在成本控制上所面临的问题主要有：
（一）没有做好充足的成本控制准备
我国的水电施工企业面临着一个这样的问题，在他们接项目之前，都需要对现有的情况，针对施工对象进行一系列的成本的预算和支出工作，以确保在施工进行中资金等的流通。可是，企业在做这方面的工作的时候，只是把直接消耗的材料等费用进行了预算，却忽视掉了一些间接的费用，而这些费用恰是成本控制中的一个重要消耗方面。结果就是，企业往往在项目实施中出现实际消耗与成本预算不符合的现象。这样一来，往往会出现成本的亏损现象，给正在施工中的企业造成相当大的压力，由于无法及时的进行周转和控制，这些浪费给企业带来的损失也是巨大的。
（二）控制范围上过于偏窄
作为水电施工企业在施工前的重要工作，成本控制的作用可见一斑。然而，现在我国的水电企业在进行成本控制的时候，其范围还仅仅局限于一些原材料消耗的直接成本，而其他的间接消耗和支出却没有详细的区分和规定，没有把这些间接的消耗和支出放进成本的控制中，很多就是直接把它归结于间接的消耗费用。这样的现象虽然说成本控制所要计算的东西变得少了，但是却有片面性，对于企业的管理以及控制造成了一定的干扰，无法进行全面的成本控制。而各种消耗的支出，更不利于企业做账。而这样混乱的计入方式，对水电施工企业将来对项目进行考核时，也会带来一定的不利。
（三）缺乏先进的控制方式
我国水电施工企业现在的成本控制，仅仅还是在一些直接的产品使用成本上，针对一些因为某些问题而产生的损失和消耗只是放在了前期的预算中。而没有完整的控制手段和方式，不能够从整体上对成本进行控制，无法进行全局的宏观上的调控。同时还局限于传统的预算方式，没有现代的专业系统人才，缺乏科学的控制方式，而且对于水电施工企业的管理者来说，他们的观念还没有从传统的成本控制中解脱出来，还是把目光局限于传统的控制手段中，没有对引进科学的管理理念引起足够的重视。这样一来，会造成水电施工企业在进行成本控制或者预算时，不可避免的出现一些错误。而这些错误有可能将对水电施工企业的整个项目的进展和完成实施产生一定的不良影响。
（四）缺乏完善的体系，对成本控制进行整体把握
虽然我国经济和技术都得到了一定的发展，但是就我国水电施工企业现在所面临的状况来说，他们所进行的成本控制还是一成不变的，长期的保持固有的状态。而当今的社会形势，每天都在需要新的方式来进行改变和创新。而水电施工企业墨守成规，长期的使用原先的方式和方法，在一定程度上，是无法满足现有社会的需要的。更重要的是，这并不是一个渴求创新和进步的企业所应该有的。不夸张的说，这样的做法完全的阻止了水电施工企业面对当今社会形势所需要的改革和创新，阻止了他们前进的步伐。
二、水电施工企业成本控制的重点探究
（一）保证成本控制贯穿于项目的始终
我国现在的水电施工企业中，只是进行简单的成本控制，而缺乏对项目实施中的财务、项目等的系列管理。针对这样的情况，就需要水电施工企业要改变原来的经营管理方式，不能够把目标局限于管理成本上，更需要把责任落实到成本控制的过程中，需要进一步的采取有效的管理方式，来保证水电施工企业施工项目工程的整体目标的实现。同时要保证控制的过程能够涉及到水电施工企业管理的方方面面，包括到水电施工企业的账务、日常的管理等。以确保成本的控制能够达到预期的目标。
（二）建立科学的控制体系
水电施工企业在最初做好成本的预算之后，往往会在出现与预算不符的情况下，才会采取一定的手段和方法来保证损失进一步的扩大。面对这样的情况，我们要结合水电施工企业的实际情况，建立科学的成本控制体系，把损失和消耗在事前都能够控制。科学的控制体系，更侧重与做好事前的控制和预测，同时牢牢的把握住在事中事情的发展变化，严格的控制其向非良性的状态发展。而这些都是先有的成本控制手段所不能及的。当然，科学的控制指标体系，不仅仅局限于对生产的控制，它涉及到施工项目的方方面面，包括质量、安全、技术、后期评估等。这对于水电施工企业来说，是一系列的考核和评估过程。能够确保水电施工企业在面临紧急状态时，能够从容解决，以保证其发展。
（三）完善责任监管体系
在水电施工企业中，仅仅有施工人员的参与，是无法保证项目的按时、按量实施的，这就需要水电施工企业能够明确工作人员的监管责任，保证权责清晰。水电施工企业所指定的项目总负责人需要对项目负全责，严格的控制项目的成本消耗，有明确的管理计划和目标，同时需要对项目各方的工作人员进行良好的协调和沟通，保证项目的顺利实施；发动水电施工企业的各部门要定时的对项目进行动态的监督和协调，一旦发现问题要及时的给予提醒，保证能够及时纠正；项目的技术部门也需要对项目施工人员进行切实的监督和管理，在必要的时刻进行一定的专业培训，保证他们的施工能够按照计划来实施和推进。一旦出现技术上的偏差，要及时的查漏补缺，进行纠正，以免影响整个工程的进度和质量。
（四）对水电施工企业的设备进行强化控制
众所周知，成本中占比例较大部分的就是设备，要对水电施工企业的成本进行有效控制和管理，就必须从设备入手。为此，企业必须严格对设备转入和转出进行把关，提高设备的使用效果，进而确保水电施工企业的成本控制下来。这就要求水电施工单位在项目工程进行前对设备进行合理的预算，对每个时间点的设备需求进行合理统计，严格规范设备使用时间段，通过科学合理的规划和控制，能够通过设备的强化管理，控制水电施工企业的成本，保证工程的质量和按期完成。
三、结束语
不管如何，水电施工企业对于成本所进行的有效控制都是一个重大的问题和压力，需要各部门、上下级的共同协调才能够完成。当然，它不仅仅具有重要的意义，更关系着水电施工企业未来的发展和走向，如何能够有效的控制水电施工企业的成本消耗，完善企业经营管理，把先进、科学的管理经营理念带到水电施工企业的项目实施中，这是一项重要的工作，也是水电施工企业面对当今经济社会发展形势进行改革和创新的当务之急。只有把水电施工企业的成本控制工作做好了，水电施工企业才会有更大的发展空间，发挥其优势，更好的为国家发展做出应有的贡献。
参考文献：
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