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成本控制方法范文1
一、公路成本控制概述
随着公路现代市场竞争越来越激烈，如何才能在多元化的竞争格局中求得生存和发展是公路单位或是企业应该关注的重点内容。公路要想取得达到良好的成本管理方法，就必须降低所需的成本费用，发挥最低成本的明显优势，占据市场中的一席之地。在公路成本控制内容中，主要包括对成本控制制定出一个标准、对过程进行整个的监督和控制、对成本控制出现的差异进行分析和总结以及对出现成本差异采取相关的改进方法四个方面。
二、成本控制的原则
公路成本控制过程中，必须坚持以下几个重要的原则，才能有效的对成本进行控制。
（一）成本最低化
公路行业想要对成本实行有效控制，首先坚持的原则就必须是成本最低化的原则，这是成本控制的关键所在，也是公路进行成本控制的目的。
（二）成本控制全面化
所谓成本控制全面化，就是公路在实施成本控制时，要将成本控制在整个公路施工工程的整个过程中，且全员都要参与其中，总结出来就是实行全员、全过程、全项目的成本控制原则。
（三）成本管理目标化
实行成本控制首先需要实行的就是将成本进行目标管理，这是进行成本控制的基本且有效的一种方法和手段，也是一项重要的原则。对成本控制的目标进行预设和分解，具体到执行和实施，最后到对目标进行对照修改。
三、公路成本控制的方法
（一）提高对成本控制的意识
在公路施工工程中进行成本控制，首先关键点就是加强领导以及员工的成本控制意识，将成本控制意识深入到工作人员思想建设中，把成本管理落实到每一个实处，尽最大可能降低整个过程中产生的成本费用。同时，公路相关企业或单位要注重结合自身的实际情况和特点，建立和健全适当的员工管理模式，加强员工队伍建设，提高相关工作人员的成本控制意识。例如在进行施工工程动员大会时，加强员工成本管理的思想建设，将成本的控制主要思想意识划分到企业或是单位的工作观念中，保证每个相关的工作人员都有合理、有效的成本控制意识，切实降低和减少公路工程所需的成本费用；对施工工程中财务管理工作人员加强成本费用方面的有效控制意识，切实到减少或是降低工程中产生的相关成本费用，从而保证公路中成本控制的有效性。
（二）加强成本预测分析
公路工程在设定成本预算时，首先需要经过一系列的成本分析，通过成本管理人员对工程的成本进行有效预测，然后对相关成本进行计划编制，项目收工后要对实际所用的成本进行准确核算，并根据工作人员的统计核算数据资料、业务的核算数据资料和财会人员的核算数据资料，对公路施工工程过程中产生成本费用的主要形成原因和影响因素进行具体的分析和总结，检测成本是否出现差异化。加强公路的成本预测分析，公路施工工程项目在具体的实施过程中就要收集完整、有效的第一手资料，各个部门一定要将原始、真实准确的数据资料提供给成本预测分析人员，使成本预测分析能够有依据和凭证，从而达到发现问题解决问题的目的，实现减少和降低公路中所需的成本费用，使公路相关企业或是单位在市场竞争得到生存发展机会。
（三）实施成本控制管理全面化
成本控制最为关键的就是在公路整个工程项目的过程中实行成本管理，实施成本控制管理的全面化，这个也是公路进行成本控制中有效且关键的方法。例如在公路的施工项目过程中产生的一系列合同管理、工程施工工作人员的管理、和工程建设中产生的成本费用管理，公路施工项目中产生的各类试验报告及检测材料，监理人员收集和整理的监理资料，工程项目过程中的合同管理文件、进度管理文件、质量管理文件、计量支付文件等都要实行全面的成本管理控制；在工程项目施工工作人员管理中也要实施成本控制管理，加强工作人员的成本控制思想意识。
（四）突破成本控制目标
公路在实行成本控制时，首先就要对成本进行有效预测，然后制定成本管理的目标，所以成本控制就要把握在之后工程实施过程产生的成本费用中，对制定的成本管理目标进行有效突破，尽最大的可能将成本降到最低，以达到成本控制的目的。例如在公路施工项目中产生的工作人员工资和工程需要进行拆迁的款型，工程项目工作人员的工资是依照工程实际工期决定的，这就需要管理人员加强监督和管理，提高施工人员的工作效率，科学、合理的缩短公路建设的周期，以降低工作人员工资方面的资金费用，这就达到了减少成本的效果了。而工程过程中产生的一定拆迁款则是根据具体的实际情况决定的，拆迁款项一定要合乎常规情理，相关工作人员要进行实地考察，然后预估所需的拆迁资金，从而突破预测的成本目标，尽量避免成本费用的滥用，实现成本控制的有效性。
四、总结
综上所述，公路的成本控制是一项全面而又系统的复杂工程，需要对成本控制设定一定的管理目标，提高工作人员的成本管理意识，然后相关内部人员实施一系列具体的成本控制方法和措施，加大成本控制的力度，从各方面进行成本控制，达到成本控制全面化的效果，从而切实的提高公路成本控制的有效性，为公路增强市场竞争性而付出实际行动。
参考文献：
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成本控制方法范文2
关键词：成本控制 成本观念 成本管理
所谓的成本控制，就是指企业根据整体战略目标，运用多种方法，将经营、管理及生产的成本进行预先限定，并在此基础上，根据限额进行有计划的开支，实现以最低的成本达到预先限定的目标。成本控制与传统意义上的“开源节流”并不完全相同，成本控制是与企业发展的整体战略融为一体的，它能帮助企业在降低成本的同时，进一步提升服务价值，确保成本管理目标顺利实现。在日益复杂多变和竞争激烈的国内外市场经济环境下，越来越多的企业开始意识到了成本控制的重要性，并通过多种方法，来加强对成本的控制与管理，以提高企业的抗风险能力和可持续发展能力。
一、我国企业成本控制中存在的主要问题
在企业的发展过程中，成本控制非常重要，只有对成本进行科学控制，才能实现以最低的资金投入，获得最大的经济效益，促进企业的健康、有序、良性地发展。但是，现在，我国企业成本控制中，还存在很多问题，需要企业予以重视和解决。
（一）人力资源成本和原材料价格增长过快
最近几年，随着劳动力的减少，人力资源的成本增长非常迅速，这不仅给企业的生产经营带来了极大的影响，也使企业的成本控制面临着严峻的挑战。而且，在未来一段时间内，企业人工成本增长的趋势仍将继续，企业必须要创新理念，引进先进科学技术来提高生产效率，降低人工成本带来的影响。另外，原材料价格的不断走高，也使企业的生产经营成本不断增大，制约了企业的良性发展。
（二）成本控制观念落后，缺乏创新意识
传统的成本控制理念，片面地强调节约开支和降低成本，而没有注重效率和质量。在市场经济条件不断发展的条件下，这种单纯以节约成本为主的传统的成本控制模式，只能暂时缓解企业的成本压力，但是，从长远来看，其仍然是治标不治本。传统的开源节流式的成本控制，只是针对经营管理过程中或者产品生产过程中的成本进行节约和控制，没有进行全过程成本控制，以及各生产要素合理配置的成本进行控制，不能形成系统的成本控制体系。
（三）成本控制方式和手段落后
现在，总体来看，我国很多企业的成本控制方式，与国外先进的企业成本控制方式相比，还比较落后，与现代企业的管理要求还存在很大的差距，同时，企业内部还未完全建立起科学、合理的成本控制体系，这不仅不利于企业合理地利用成本控制来提高效率，也不利于企业未来的长远发展。随着科技信息和互联网技术的发展，成本控制手段已经变得越来越先进和高效，但是，很多企业仍然处于手工操作阶段，这给企业正常的生产经营和企业整体目标的实现，带来了很大的影响。
（四）缺乏健全的成本控制制度体系
根据相关调查显示，当前我国很多企业都没有建立起健全的成本控制制度体系，成本控制还不够科学，而且，由于成本控制没有有效覆盖企业经营管理或生产的全过程，无法有效监督各环节的成本控制情况，因此，也就不能为企业的经营决策提供准确的支持和参考。此外，由于成本控制制度不完善，导致企业成本控制的效率与质量、水平都相对比较低。
二、增强企业成本控制效率与水平的思路
（一）提高企业成本控制理念，实现全员成本控制
企业的成本控制，是提升企业经济效益和社会效益的基础和条件，现在，很多企业也开始转变经营理念，认识到了要从成本控制要效益，而不是仅仅从产品质量本身要效益。企业要提高成本意识，在全体员工中，树立成本控制的观念，使企业全体员工都积极参与到企业成本控制中来，身先士卒地降低成本、提高效率，从而提高成本控制的有效性。
（二）采用先进成本控制模式，提高成本控制的效果
在全球经济一体化和市场经济不断深化发展的背景下，企业也要将成本控制的触角，从产品的生产过程向产品的设计、售后服务及新技术、新材料的应用等方面延伸，以此来提高成本控制的有效性。根据成本全过程管理的内容要求，成本控制涉及到企业和产品的方方面面，包括信息、技术、人力、生产、库存、销售、客服等各方面的成本，企业在采用先进的成本控制方式时，要重点从如下几个方面来着手，努力提升企业的成本控制能力。
（三）建立绩效考核制度，将成本控制与企业效益紧密结合
绩效考核制度是一种有效的激励手段，通过绩效考核，能够极大地提高企业员工的积极性与创造性，促进生产效率的提升，进而促进企业生产经营成本的降低。企业要把责任成本指标纳入企业绩效考核体系中，明确各部门和各岗位人员的责、权、利，实行公平、公正、客观的奖罚机制，促使全员积极参与到企业成本控制中来。
（四）积极引进先进技术，提高成本控制的效率
企业要坚持创新发展，对于过时的、老式的生产设备，要及时进行升级换代或者技术更新，以此来提高生产效率，提高产品的科技含量与质量。要采用先进的生产技术和经营管理理念，提高企业经营管理和生产的科技含量。要加强对企业管理人员和财务人员的职业素质和职业技能培训，提高他们的成本管理专业知识水平。同时，企业管理人员和财务人员，也要主动自我学习和提升，不断开拓眼界和知识面，创新成本控制的途径与措施。
三、结束语
综上所述，成本控制的效率与水平，直接影响着企业的经济效益。因此，企业一定要重视成本控制，采取多种措施来降低成本，提高效率和产品质量，并促进全员参与到成本控制中来，以科学、准确、动态的成本管理，使企业的成本得到有效的控制。
参考文献：
成本控制方法范文3
对于任何企业而言,要想生存、发展都必须做好成本控制工作,这是因为良好的成本控制不仅是建立一家企业的重要基础所在,其更是企业不断创新、快速发展的重要动力源泉。所以,要想企业在激烈的市场竞争中,占有一席之地,就必须从成本控制入手。一般来讲,当企业对成本进行控制时,必须要对管理过程中的各个要素实施全方面的考量,如,生产成本、生产质量、生产周期、人工成本等等。对展览项目实施成本控制可谓是一项具有较强综合性的管理工作,其实质就是在展览项目的整个执行过程中,对所有费用的总和所进行一种管理控制活动。因此,在控制展览项目成本时,其主要的目标就是将展览项目的实际成本控制在财务预算之内。也正是因为展览项目成本控制涉及到整个展览项目的方方面面,所以,通常情况下,我们主要通过三个阶段对展览项目成本进行控制,即事前成本控制、事中成本控制、事后成本控制。
二、控制展览项目成本时应遵循的基本原则
在控制展览项目成本过程中,如何对财务预算费用与实际产生费用进行比较与分析始终是其最为核心的问题所在。我们将展览项目具体实施过程中所涉及到的成本,分为两个阶段,即:筹备阶段和执行阶段。筹备阶段主要是指对展览项目所进行的策划、立项、申报等;执行阶段则主要是指展览项目所需的相关费用,如,宣传推广费用、展览场馆费以及安保等保证性费用等。而在这些环节的实施过程中任何一个环节发生变更问题,都会对整个展览项目的成本控制产生巨大的影响。所以,在展览项目成本控制过程中,其实质上就是对项目实际费用与预算费用保持一致所实施的管理活动,而一旦发现实际费用与预算费用发生偏差,那么就应该从企业根本利益出发及时查明原因,采取有效的补救措施。在展览项目成本控制过程中,应始终遵循如下几点基本原则:第一,对展览项目实施成本控制的角度要全面。这是因为成本控制涉及到展览项目的方方面面,所以,在成本控制过程中不能预留下任何一个疏漏,也只有如此,才能够保障实际费用与预算费用之间保持一致性;第二,对展览项目实施成本控制要遵循效益原则。企业追求的最终目标就是效益,而对企业实施成本控制的根本目的也是为了进一步提高企业效益。所以,在展览项目成本控制的过程中切忌不要违背成本控制的初衷,应注重效益原则;第三,对展览项目实施成本控制过程中要遵循统一原则。正是因为展览项目所涉及到的面较广且大多环节都相互紧扣,所以任何一个环节出现失误都会对其他环节产生巨大的影响。所以,在成本控制过程中应该注意始终遵循统一性原则;第四,对展览项目实施成本控制应该遵循动态原则。无论是经过了多么严谨、科学、有效的计算,其成本预算始终会存在不确定性因素,也就是说会因为在执行过程中所遭遇到的突发状况,而使预算成本发生变化。所以,在一定程度上对展会所实施的管理,其本质上是一个动态的管理过程,因此,在成本控制时应该预留下可变动的余地,也只有如此,才能够在面对意外状况的情况下不至于措手不及。
三、展览项目成本控制的具体方法
(一)事前成本控制
此阶段主要指的是对展览项目筹备阶段的成本控制。具体来讲,在此阶段应该从宏观上对整体成本进行控制与把握,并在此基础上对财务预算方案进行制定。这是因为,项目策划是开展项目成本控制的重要开始,所以在项目策划的过程中就应该从全局出发,考虑到涉及成本以及策划过程中其本身产生的相关费用。一般来讲此阶段主要采用的是预算管理,也就是说在执行项目的初期,对项目本身制定阶段性的实施计划,并将其作为成本控制的标准,在这个阶段我们始终应该遵循一切从实际出发的根本原则,以此确保项目预算具有可行性。如若我们按照展会工作的实际发展情况对其进行划分,则可以将其分为两个阶段,即:培育阶段与成熟阶段。而在培育阶段,由于展会的各项策划项目尚未成熟,不可控因素仍较多,因此,即便是进行成本预算,也只能确定出一个大的框架,还需要在具体的控制过程中,对其进行相应的补充、调整与完善;在成熟阶段,因为展会的各项策划项目已经趋于成熟,因此也就能够参照往期的执行成本进行预算标准的制定,这里需要注意的是在预算成本的制定过程中应该将项目计划变更成本考虑进来。
(二)事中成本控制
在控制整个项目成本的过程中,对展览实施阶段的成本控制进行控制,可谓是整个成本控制过程中最为核心,也最为关键的所在。这是因为此阶段的成本控制工作不仅涉及的工作面较广,且涉及到管理内容也较为复杂,如,项目的宣传推广、观众组织、招商招展、租用展览场馆、搭建标准展位、保障展会现场以及展览项目涉及的人员和项目办公费用和其他协调费用等。而如若我们从适用主体的角度对这些费用进行分类,则可以将其分为:人力资源费用、物力资源费用、其他费用,这三大类。其中,人力资源费用是指在展览执行过程中涉及的劳动力费用;物力资源费用是指在展览执行过程中涉及到的材料建设费用;其他费用是指在展览执行过程中涉及的宣传、推广费用。在此阶段的成本控制上我们主要采用定量法或成本累计法,而最常使用的计划指标分解方法,则是将所有的大指标进行逐一分解,分解为一个一个的分指标,并对这些分指标对应的费用项目进行控制,从而达到控制整个项目成本的目标。然而,任何一个展会项目的开展都是多项社会资源通过动员与整合而成的,因此也就会涉及到方方面面,与之相关的成本更是不胜枚举。所以,在确定指标的过程中,做好指标属性的分析工作则尤为重要,并且要区分指标的重要性与动态性,并给予那些占有总成本较大份额的分指标进行重点的控制。
(三)事后成本控制
对已经实施完毕的展览项目进行分析就是在执行事后成本控制,可以说即便是整个展览项目已经实施完毕也并不意味着展览项目就此结束了。而是应该针对此次展览项目所产生的费用与预算成本费用进行对比,寻找二者的差距,从而为下一阶段所实施的成本控制做有益铺垫。在此阶段过程中,最为常用的方法就是监督法,也就是说通过对比预算费用与实际费用之间的差距来进行分析,查明原因,从而为下一次的成本预算提供有益的参考,并进行恰当性的修正。反馈则是对结果的一种执行状态,可以说企业想要发展就必须要建立适合自己的成本控制体系,成本控制标准,而这就需要反馈,也只有如此,才能够让展览项目在成本控制上逐步实现制度化。
四、结束语
综上所述,本文笔者从展览项目的相关理念入手展开了粗浅的探讨,并提出展览项目成本的控制原则与控制方法,也是希望能够让更多的人们更加清楚的看到展览项目成本控制的重要性,认识到企业只有运用合理的推销并结合合理的成本控制,才能够得到良好的发展,才能够在越发激烈的市场竞争中获得一席之地。所以,做好展览项目成本控制具有十分重要的现实意义,值得进一步深入研究与探讨。
作者:吴曦 单位:天津矿博国际会展有限公司
参考文献:
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[3]2008年机电商会展览项目计划表[J]进出口经理人.2007(06)
[4]北京中商国际展览有限公司2009年出境展览项目计划表[J]进出口经理人.2008(12)
[5]2008年机电商会展览项目计划表[J]进出口经理人.2007(04)
成本控制方法范文4
经济学中的一些问题与导数的联系极为密切,涉及到的有边际成本、边际收益、边际利润、边际需求等。边际成本、边际收益、边际利润、边际需求在数学上可以表达为各自总函数的导数。比如:设生产某产品单位时所需要的总成本函数为，则为为边际成本。边际成本的经济含义是：当产量为时，再生产一个单位产品所增加的总成本为。在经济分析中涉及到的不仅有边际成本,还有边际收益、边际利润、边际需求……等等,它们在数学上都可以表达为各自总函数的导数。
例如:某企业对利润及产品的产量情况进行大量统计分析后,得出总利润（元）与每月产量（吨）的关系为线性关系,试确定每月生产20吨，25吨，35吨的边际利润，并作出经济解释。显然:边际利润,则等于50，等于0，等于-100。上述结果表明:当每月产量为20吨时再增加一吨，利润将增加50元；当每月产量为25吨时再增加一吨，利润不变；当每月产量为35吨时,再增加一吨，利润减少100元。这说明,对一个企业来说，并非生产的产品数量越多,利润就越高。因此,在经济工作中,边际分析尤为重要，对边际问题的正确分析，对企业的决策者作出正确的决策起着十分重要的作用。
二、微分方程在经济贸易领域中的应用
为了研究经济变量之间的联系及其内在规律常需要建立某一经济函数及其导数所满足的关系式,并由此确定所研究函数形式,从而根据一些已知的条件来确定该函数的表达式.从高等数学上讲就是建立微分方程并求解微分方程.利用微分方程可以分析商品的市场价格与需求量(供给量)之间的函数关系、预测可再生资源的产量,预测商品的销售量、分析关于国民收入、储蓄与投资的关系问题等。原材料的购买和库存有着一定的关系。例如：商场或厂家必须考虑购货（或原材料）和库存一定量的商品或原材料。如果一次大批量购买,自然库存量多,因而库存费多,并且造成资金积压。如果小批量购买（多买几次）,库存费减少,但因订购次数多,必须订货费增多,甚至会出现商品脱销或停工待料。在这两种费用一多一少的矛盾情况下,对于商家来说考虑的问题是如何合理安排订货的数量和库存量。即选择最优批量以使这两项费用之和为最小。我们称使全年（或某个时间区间）的库存和订货总费用达到最小值的订货量为经济订货量，或者总费用最经济点。
三、利用微积分进行最值分析
在经济问题中,我们会经常遇到这样的问题：怎样才能使“用料最省”、“容量最大”、“成本最低”、“效益最高”、“利润最大”等问题,这样的问题在高等数学中可以归结为求某一函数（通常称为目标函数）的最大值或最小值问题。事实上，当我们把一个经济变量表示成另一个经济变量的函数时，当然想知道这个经济函数何时达到最大值或最小值了。通常，我们是用微积分中的导数来判断和求解经济函数的最大或最小值。例如:某产品的边际成本为等于1000加(元/台)，固定成本500元，边际收入为等于2000加，试求获得最大利润时的产量。解:边际利润为：等于减，令等于0推出等于2000，因为驻点唯一且利润有最大值。所以唯一驻点等于2000必定是最大值点。所以当产量等于2000台时，利润最大。
成本控制方法范文5
关键词：工程维修企业；成本控制；方法
随着工程维修企业数量逐渐增加，盈利空间逐渐缩小，怎样在激烈的市场环境下取得竞争优势成为这些企业开始深思的问题。对外要严把产品与服务质量，对内要节约成本，且节约成本的前提是不能影响企业的正常运营，因此运用怎样的成本控制方法可以节约成本并益于企业绩效的提升逐渐成为当下工程维修企业研究与思考的重要课题。本文主要是鉴于工程维修企业的成本控制方法的运用探讨，提出工程维修企业当下存在的一些问题及这些问题的应对建议。
一、工程维修企业成本控制概述
成本控制是指在工程项目成本逐渐形成过程中对物资、人力等资源进行不断的纠正与控制于合理的范围之内。成本控制原则主要有三个方面，即全面性、责任制、效益优先，这三个原则并不是相互独立的，而是相辅相成的。全面性主要包括两个方面，即过程全面控制与人工全面控制。过程全面控制主要是对工程维修工程中的每一个施工环节均要进行成本的核算与控制。人工全面控制主要是对工程参与的所有人员都有进行成本控制的义务与权利。责任制主要是责权利的对等化及经济性原则，在成本控制的每一个负责人都要进行奖惩。效益优先主要是指成本控制的重要前提是安全与产品质量等，基于此实现社会效益与经济效益的统一。成本控制按照不同标准分类不同，例如按照时间前后可分为事前、事中及事后控制，按照费用可分为相对成本控制与绝对成本控制。成本控制流程主要包括标准的制定、过程的控制、成本差异原因分析、成本反馈机制的建设。
二、工程维修企业现有成本控制的方法探析
本文参考以往研究文献及个别工程维修企业年度绩效考核制度中对成本控制的反映条例，主要总结出三个方面工程维修企业现有的成本控制的方法，即费用分类归集，绩效管控、合理应用绩效考核指标体系、实行科学的奖惩机制，控制材料的购置及生产成本。
1、费用分类归集，绩效管控
绩效管控与设定合理的指标体系是当下工程维修企业成本控制的主要方法之一。首先单位实行全面预算管理，各部门会严格根据费用预算执行，并且各部门、各项目部编制成本费用明细账，每个季度各项目部要报送经济活动分析报告。将成本费用分类后归集到不同的部门进行负责，如劳务工成本、招待费、差旅费归集到综合管理部负责，材料费用归集到企业运营部，维修费用归集到工程技术部，工程车相关费用归集到生产安环部，经过部门负责人的签字方可核销费用。工程维修企业的费用控制主要针对外协维修费用与劳务派遣工用工成本。其次运用绩效管控进行成本费用的控制，主要实行“三统一”的管控模式，大力实施挖潜降耗举措，实现公司绩效增长。实行企业的维修业务统一调度与管理，这样的维修业务调度模式打破了传统的维修管理体制、格局，大大降低企业的调度与管理成本；企业实行相同或相近的维修业务进行统一结算，这样有效地降低了结算的人工成本，间接提升了结算的效率与维修业务的效率。最后企业进行相同或者相近的项目归集，形成维修项目承接的规模效应，整合专业化维修队伍，通过业务和人才的集成加强维修项目预算结算管理，达到降低外协维修费用的目的。总之，目前的费用归集与绩效管控是较好的成本控制的方法，但是其仍然有所不足。
2、合理应用绩效考核指标体系
合理应用绩效考核指标体系是当下工程维修企业有效成本控制的主要方法之一。首先企业为了降低外协费用，对其制定了指标考核体系，如日常实行季度考核，按照外协费用下降额度除以四个季度，对大中修进行一次性的奖罚。其次对人工费用的控制主要是运用“量价分离”的方法，其中主要对用工数量与用工单价的控制。在用工数量方面，一方面执行量化的几件成本，而不是按照时间计算人工成本；另一方面对维修人员的动态化管理，减少维修人员的懈怠现象。在用工单价方面根据具体的地点及各种因素的综合考虑，而不是单一的考量方式，这样就执行了动态化的绩效考核指标，同时也在一定程度上减少了人工成本。最后就是对维修的工作重复性或者是工作效果进行考核以降低重复工作的劳务成本与维修成本，例如运用定量与定性相结合的指标，定量方面会根据一次维修合格率、劳务用工成本同比下降幅度、工程预决算编制、审核的及时性与准确性等进行评定，定性方面会根据共性指标与关键指标进行综合评定，这在某种程度上降低了外派的劳务成本与重复维修费用。总之，在当前工程维修成本控制方面主要采用的就是绩效指标体系管控，而且事实证明这种方法具有很强的管控力，但其也存在一些风险。
3、实行科学的奖惩机制，控制材料的购置及生产成本
工程维修企业实行科学的奖惩机制是企业进行成本控制的方法之一，这样的成本控制方法虽然有效但对企业维修人员只具有激励作用而不具有保健作用。首先工程维修企业规定对于实际发生的费用与预算费用相比节约部分的50%，则实行年度一次性奖励各单位，这样的奖励机制直接推动了维修员工对材料及相关成本的节约意识的培养。其次企业规定项目部因内部修力量不足、能力不够，难以承担维修业务的部分，必须按照“先内后外”原则委托公司其它项目部承担维修业务，这也反映了企业在维修过程中对维修成本的控制，企业内部的维修成本相对外部更低。最后就是工程维修企业的维修材料费用控制，对材料的购置价格要严格控制，通过正常的渠道和正当的方式实施采购，通过电话询价，网络询价，市场调查、掌握市场行情、做好准备的基础上，选择三家以上的供应厂商进行业务谈判，择优确定供应商。同时，要对企业的生产部门进行计划需求量，不仅要减少生产环节对材料的浪费，还要降低材料的库存成本。总之，实行科学的奖惩机制、控制材料的购置及生产成本是工程维修企业致力于降低成本的着力点。
三、未来提升与完善工程维修企业成本控制的途径
1、成本控制人员的培训及招聘，潜在成本控制方法的挖掘
企业的核心竞争力归根结底是人才的竞争，人是一个企业持续发展的不懈动力，对现有的成本控制人才进行专业培训及招聘外有的成本控制人员就显得尤为重要。首先要对现有的成本控制人才进行专业的培训。要从财务部门及其相关部门进行筛选，选择成本控制专业知识较强的员工进行团队组合，成立成本控制小组，进行严格的成本控制培训。其次要对外招聘成本控制相关的人员。不仅是要专业进行成本控制意识，而且要在企业形成成本控制的环境氛围，企业全员具有成本控制意识，这样一方面可以降低外派的维修材料费用，另一方面也能降低成本控制的人工费用。最后就是要开发与挖掘潜在的成本控制方法，例如参照非工程维修企业的成果案例实行资源等要素的优化配置，减少没有效率的外派人员成本，对维修认任务进行归集与统一。总之，成本控制人员的培训及招聘、潜在成本控制方法的挖掘是当下工程维修企业尝试考虑的成本控制途径之一。
2、建设部门间参与的成本控制体系
建设部门间参与的成本控制体系是目前工程维修企业尝试降低成本的途径之一。首先要对企业内部成本控制重要性有明确的认识，在企业内部以财务部门为监督部门的成本控制工作要在其它部门的协助之下完成，成本控制的每个环节都要进行相对应部门的动态监督与反馈。其次财务部门要对动态监督过程中的每一个风险点进行识别并计划应对措施，要将各部门与财务部门共同承担企业成本控制体系建设，这样有益于企业的内控管理和部门费用的最大化降低。最后就是对财务人员的管理知识培训，作业成本环境氛围的营造，企业要强化信息系统建设及更新，推动企业内部各部门间的沟通无障碍，成本控制信息共享。总之，建设部门间参与的成本控制体系是借鉴其它行业的成本控制方法对工程维修企业提出的优化成本控制方法的途径。
3、不同成本控制方法的综合运用，优化绩效管控
首先，按照时间标准对成本控制方法进行划分，可以分为事前控制、事中控制及事后控制，在事前必须要有严格的成本控制风险评估团队对其进行评估，对风险系数较大的成本控制关键点要及时分析原因。在风险事项发生后要有专业的成本控制团队进行事中控制，控制风险事项对企业的利益侵蚀扩大。在风险事项发生后要及时的进行事后反馈、分析原因以避免损失增加。除此之外还可以利用费用控制、制度控制及相关合同控制等方法的结合。其次，前面所述绩效管控也存在其不足，优化绩效管控的成本控制方法就显得很有意义。一方面要对绩效指标体系进行细化，不仅仅注重激励因素，也要注重员工的保健因素，另一方面要对资源环境、市场因素进行综合考虑，在制度中按照不同的工作区划分不同的奖励与惩罚机制，对成本节约的奖惩相关规定要更加细化。总之，不同成本控制方法的综合运用、优化绩效管控是工程维修企业根据企业实际进行成本控制的方法之一。
四、结语
无论是现有的绩效管控成本控制方法还是未来不断探索的成本控制途径，都需要在实践中不断的优化，持续的探索更加有效合理的成本控制方法以获得更好的社会效益与经济效益的统一。本文的成本控制方法的总结只是具有代表性的几方面，后续研究还需要在此基础上不断的完善与发展。
参考文献
[1] 高连：浅谈工程机械维修企业经营成本管理[J].露天采矿技术，2013（7）.
成本控制方法范文6
关键词：成本控制 成本降低 改良形式 事前、事中控制
中图分类号： F406 文献标识码： A 文章编号：
成本控制的含义不仅是在既定的经营条件下，通过对实际成本的事中、事后控制达到成本目标，而且在成本形成前的设计开发阶段、预测计划阶段就进行成本的事前控制。作为企业成本管理的一个重要环节,它和成本管理中的成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和考核等环节相配合,形成成本管理体系。
一．基于项目全过程的成本控制方法
（1）施工前的成本控制
首先，在工程投标阶段应根据工程概况和招标文件，结合建筑市场和竞争对手的情况，进行成本预测，提出投标决策意见，其次在中标以后，应根据项目的建设规模，组建与之相适应的项目经理部，同时以“标书”为依据确定项目的成本目标，并下达给项目经理部。在施工准备阶段，根据设计图纸和有关技术资料，对施工方法、施工顺序、作业组织形式、机械设备选型、技术组织措施等认真分析，并运用价值工程原理，制定出科学先进、经济合理的施工方案，在优化的施工方案的指导下，编制明细而具体的成本计划，并按照部门、施工队和班组的分工进行分解，作为部门、施工队和班组的责任成本落实下去，为今后的成本控制作好准备。
（2）施工阶段的成本控制
首先，加强施工任务单和限额领料单的管理，特别要做好每一个分部分项工程完成后的验收(包括实际工程量的验收和工作内容、工程质量、文明施工的验收)，以及实耗人工、实耗材料的数量核对，以保证施工任务单和限额领料单的结算资料绝对正确，其次，将施工任务单和限额领料单的结算资料与施工预算资料进行核对[1]，计算分部分项工程的成本差异，分析差异产生的原因，并采取有效的纠偏措施。最后，定期检查各部门和责任者的成本控制情况，检查成本控制责、权、利的落实情况(一般为每月一次)。发现成本差异偏高或偏低的情况，应会同责任部门或责任者分析产生差异的原因，并督促他们采取相应的对策来纠正差异，例如因责、权、利不到位而影响成本控制工作的情况，应针对责、权、利不到位的原因，调整有关各方的关系，落实责、权、利相组合的原则，使成本控制工作得以顺利进行。
（3）竣工阶段的成本控制
首先，精心安排干净利落地完成工程竣工扫尾工作，从现实情况看，很多工作一到竣工扫尾阶段，就把主要施工力量抽调到其它在建工程，以致扫尾工作拖拖拉拉，战线拉得很长，机械、设备无法转移，成本费用照常发生，使在建阶段取得的效益逐步流失。因此，一定要精心安排(因为扫尾阶段工作面小,人多了反而会造成浪费)，采取“快刀斩乱麻”的方法，把竣工扫尾时间缩短到最低限度。
其次，重视竣工验收工作，顺利交付使用。在验收以前，要准备好验收所需要的各种书面资料(包括竣工图)送甲方备查[2]，对验收中甲方提出的意见，应根据设计要求和合同内容认真处理，如果涉及费用，应请甲方签证，列入工程结算。
第三，及时办理工程结算。一般来说，工程结算造价减去原施工图中的预算增减额。但在施工过程中，有些按实结算的经济业务，是由财务部门直接交付的，项目预算不掌握资料，往往在工程结算时遗漏。因此，在办理工程结算以前，要求项目预算员和成本核算员进行一次认真全面的核对。
最后，在工程保修期间，应由项目经理指定保修工作者，保修责任者根据实际情况提出保修计划(包括费用计划)，以此作为控制保修费用的依据。
二．强化过程控制，实现目标成本
（一）抓好四项费用的过程控制
1.人工费控制：实行责任成本人工费与成本节超相结合的双控办法，在保证工程质量的前提下，成本节约增加人工费，成本超支扣减人工费，实施成本否决。建立多劳多得，少劳少得，不劳不得的激励机制，激发职工学习新工艺、新技术、新方法的积极性和自觉性，增强劳动技能，提高劳动生产率。通过实施成本否决，实现责任成本目标，增加职工收入。
2.材料费控制：材料费一般占工程直接费的60%，是项目责任成本控制的关键，必须加强材料的计划、采购、验收、领用、消耗等各环节的管理。深入了解市场行情，掌握市场动态，货比多家，比质量、比价格、比服务，依据施工计划，制定最佳采购计划；对用量大、规格单一的大宗物资实行招标采购，集中供应；对砂、石等材料实行限价限量采购，由项目部和施工队共同控制；充分利用当地资源，就地开采，自行组织生产，降低材料成本；实行限额发料[3]、配比领料制度；加强对分包工程材料的管理，严禁只供不管，监督供应分包单位材料的使用，避免材料倒买倒卖，以次充优，造成质量事故；加强材料核算，定期清查盘点，真实反映材料的采购、验收、发出、消耗和库存情况。
3.机械使用费的控制：严格控制新购设备，机械化程度的高低是施工企业实力的标志，但也不能盲目投入，坚持采取内部调剂、外部租赁、集资购置、民工自带等多种形式解决设备不足的问题，对价格高、利用率低、专用性强的设备，坚决采取租赁的办法。对现有设备勤维护、勤保养，提高设备的出勤率、完好率和利用率。实行单机单车核算，将台班产量、耗用台班量、台班耗费和司机工资挂钩，降低油料费和维修费。对大中修设备进行技术评估监控，控制修理费用开支。定期检查折旧费计提情况，防止不提或少提折旧，造成虚盈实亏。
4.间接费控制：组建精干高效的项目部，严格定编、定岗、定员，减少管理服务人员费用开支；对办公费、通讯费、差旅费等实行指标控制，无法进行指标控制的费用实行严格的审批制度。
三．结束语
总之，必须全面加强项目各项管理水平，有效地控制成本，才能达到用最低的投人,生产出令业主满意和符合合同要求的建筑产品，才能取得良好的经济效益，企业才能在激烈的市场竞争中求得生存与发展。
参考文献:
[1] 吴涛：《工程项目管理研究》，《工程项目管理研究》编辑部出版，2009年第6期[4] 杜训.施工项目成本管理[M].北京：中国建筑工业出版社，2005.
