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工程成本控制方法范文1
随着工程维修企业数量逐渐增加，盈利空间逐渐缩小，怎样在激烈的市场环境下取得竞争优势成为这些企业开始深思的问题。对外要严把产品与服务质量，对内要节约成本，且节约成本的前提是不能影响企业的正常运营，因此运用怎样的成本控制方法可以节约成本并益于企业绩效的提升逐渐成为当下工程维修企业研究与思考的重要课题。本文主要是鉴于工程维修企业的成本控制方法的运用探讨，提出工程维修企业当下存在的一些问题及这些问题的应对建议。
一、工程维修企业成本控制概述
成本控制是指在工程项目成本逐渐形成过程中对物资、人力等资源进行不断的纠正与控制于合理的范围之内。成本控制原则主要有三个方面，即全面性、责任制、效益优先，这三个原则并不是相互独立的，而是相辅相成的。全面性主要包括两个方面，即过程全面控制与人工全面控制。过程全面控制主要是对工程维修工程中的每一个施工环节均要进行成本的核算与控制。人工全面控制主要是对工程参与的所有人员都有进行成本控制的义务与权利。责任制主要是责权利的对等化及经济性原则，在成本控制的每一个负责人都要进行奖惩。效益优先主要是指成本控制的重要前提是安全与产品质量等，基于此实现社会效益与经济效益的统一。成本控制按照不同标准分类不同，例如按照时间前后可分为事前、事中及事后控制，按照费用可分为相对成本控制与绝对成本控制。成本控制流程主要包括标准的制定、过程的控制、成本差异原因分析、成本反馈机制的建设。
二、工程维修企业现有成本控制的方法探析
本文参考以往研究文献及个别工程维修企业年度绩效考核制度中对成本控制的反映条例，主要总结出三个方面工程维修企业现有的成本控制的方法，即费用分类归集，绩效管控、合理应用绩效考核指标体系、实行科学的奖惩机制，控制材料的购置及生产成本。
1、费用分类归集，绩效管控
绩效管控与设定合理的指标体系是当下工程维修企业成本控制的主要方法之一。首先单位实行全面预算管理，各部门会严格根据费用预算执行，并且各部门、各项目部编制成本费用明细账，每个季度各项目部要报送经济活动分析报告。将成本费用分类后归集到不同的部门进行负责，如劳务工成本、招待费、差旅费归集到综合管理部负责，材料费用归集到企业运营部，维修费用归集到工程技术部，工程车相关费用归集到生产安环部，经过部门负责人的签字方可核销费用。工程维修企业的费用控制主要针对外协维修费用与劳务派遣工用工成本。其次运用绩效管控进行成本费用的控制，主要实行“三统一”的管控模式，大力实施挖潜降耗举措，实现公司绩效增长。实行企业的维修业务统一调度与管理，这样的维修业务调度模式打破了传统的维修管理体制、格局，大大降低企业的调度与管理成本；企业实行相同或相近的维修业务进行统一结算，这样有效地降低了结算的人工成本，间接提升了结算的效率与维修业务的效率。最后企业进行相同或者相近的项目归集，形成维修项目承接的规模效应，整合专业化维修队伍，通过业务和人才的集成加强维修项目预算结算管理，达到降低外协维修费用的目的。总之，目前的费用归集与绩效管控是较好的成本控制的方法，但是其仍然有所不足。
2、合理应用绩效考核指标体系
合理应用绩效考核指标体系是当下工程维修企业有效成本控制的主要方法之一。首先企业为了降低外协费用，对其制定了指标考核体系，如日常实行季度考核，按照外协费用下降额度除以四个季度，对大中修进行一次性的奖罚。其次对人工费用的控制主要是运用“量价分离”的方法，其中主要对用工数量与用工单价的控制。在用工数量方面，一方面执行量化的几件成本，而不是按照时间计算人工成本；另一方面对维修人员的动态化管理，减少维修人员的懈怠现象。在用工单价方面根据具体的地点及各种因素的综合考虑，而不是单一的考量方式，这样就执行了动态化的绩效考核指标，同时也在一定程度上减少了人工成本。最后就是对维修的工作重复性或者是工作效果进行考核以降低重复工作的劳务成本与维修成本，例如运用定量与定性相结合的指标，定量方面会根据一次维修合格率、劳务用工成本同比下降幅度、工程预决算编制、审核的及时性与准确性等进行评定，定性方面会根据共性指标与关键指标进行综合评定，这在某种程度上降低了外派的劳务成本与重复维修费用。总之，在当前工程维修成本控制方面主要采用的就是绩效指标体系管控，而且事实证明这种方法具有很强的管控力，但其也存在一些风险。
3、实行科学的奖惩机制，控制材料的购置及生产成本
工程维修企业实行科学的奖惩机制是企业进行成本控制的方法之一，这样的成本控制方法虽然有效但对企业维修人员只具有激励作用而不具有保健作用。首先工程维修企业规定对于实际发生的费用与预算费用相比节约部分的50%，则实行年度一次性奖励各单位，这样的奖励机制直接推动了维修员工对材料及相关成本的节约意识的培养。其次企业规定项目部因内部修力量不足、能力不够，难以承担维修业务的部分，必须按照“先内后外”原则委托公司其它项目部承担维修业务，这也反映了企业在维修过程中对维修成本的控制，企业内部的维修成本相对外部更低。最后就是工程维修企业的维修材料费用控制，对材料的购置价格要严格控制，通过正常的渠道和正当的方式实施采购，通过电话询价，网络询价，市场调查、掌握市场行情、做好准备的基础上，选择三家以上的供应厂商进行业务谈判，择优确定供应商。同时，要对企业的生产部门进行计划需求量，不仅要减少生产环节对材料的浪费，还要降低材料的库存成本。总之，实行科学的奖惩机制、控制材料的购置及生产成本是工程维修企业致力于降低成本的着力点。
三、未来提升与完善工程维修企业成本控制的途径
1、成本控制人员的培训及招聘，潜在成本控制方法的挖掘
企业的核心竞争力归根结底是人才的竞争，人是一个企业持续发展的不懈动力，对现有的成本控制人才进行专业培训及招聘外有的成本控制人员就显得尤为重要。首先要对现有的成本控制人才进行专业的培训。要从财务部门及其相关部门进行筛选，选择成本控制专业知识较强的员工进行团队组合，成立成本控制小组，进行严格的成本控制培训。其次要对外招聘成本控制相关的人员。不仅是要专业进行成本控制意识，而且要在企业形成成本控制的环境氛围，企业全员具有成本控制意识，这样一方面可以降低外派的维修材料费用，另一方面也能降低成本控制的人工费用。最后就是要开发与挖掘潜在的成本控制方法，例如参照非工程维修企业的成果案例实行资源等要素的优化配置，减少没有效率的外派人员成本，对维修认任务进行归集与统一。总之，成本控制人员的培训及招聘、潜在成本控制方法的挖掘是当下工程维修企业尝试考虑的成本控制途径之一。
2、建设部门间参与的成本控制体系
建设部门间参与的成本控制体系是目前工程维修企业尝试降低成本的途径之一。首先要对企业内部成本控制重要性有明确的认识，在企业内部以财务部门为监督部门的成本控制工作要在其它部门的协助之下完成，成本控制的每个环节都要进行相对应部门的动态监督与反馈。其次财务部门要对动态监督过程中的每一个风险点进行识别并计划应对措施，要将各部门与财务部门共同承担企业成本控制体系建设，这样有益于企业的内控管理和部门费用的最大化降低。最后就是对财务人员的管理知识培训，作业成本环境氛围的营造，企业要强化信息系统建设及更新，推动企业内部各部门间的沟通无障碍，成本控制信息共享。总之，建设部门间参与的成本控制体系是借鉴其它行业的成本控制方法对工程维修企业提出的优化成本控制方法的途径。
3、不同成本控制方法的综合运用，优化绩效管控
首先，按照时间标准对成本控制方法进行划分，可以分为事前控制、事中控制及事后控制，在事前必须要有严格的成本控制风险评估团队对其进行评估，对风险系数较大的成本控制关键点要及时分析原因。在风险事项发生后要有专业的成本控制团队进行事中控制，控制风险事项对企业的利益侵蚀扩大。在风险事项发生后要及时的进行事后反馈、分析原因以避免损失增加。除此之外还可以利用费用控制、制度控制及相关合同控制等方法的结合。其次，前面所述绩效管控也存在其不足，优化绩效管控的成本控制方法就显得很有意义。一方面要对绩效指标体系进行细化，不仅仅注重激励因素，也要注重员工的保健因素，另一方面要对资源环境、市场因素进行综合考虑，在制度中按照不同的工作区划分不同的奖励与惩罚机制，对成本节约的奖惩相关规定要更加细化。总之，不同成本控制方法的综合运用、优化绩效管控是工程维修企业根据企业实际进行成本控制的方法之一。
四、结语
无论是现有的绩效管控成本控制方法还是未来不断探索的成本控制途径，都需要在实践中不断的优化，持续的探索更加有效合理的成本控制方法以获得更好的社会效益与经济效益的统一。本文的成本控制方法的总结只是具有代表性的几方面，后续研究还需要在此基础上不断的完善与发展。
参考文献
[1] 高连：浅谈工程机械维修企业经营成本管理[J].露天采矿技术，2013（7）.
工程成本控制方法范文2
关键词：水利工程；成本控制；措施
Abstract: water conservancy project cost control to practise economy, comprehensive control, target control and dynamic control based on the principle of scientific methods to identify, project management, project. Effective measures to reduce the cost of management, cost management of construction project and other related costs, maximize the benefits.
Keywords: water conservancy project; cost control; measures
中图分类号：TV212 文献标识码：A文章编号：
水利工程是事关国家经济发展和社会民生的重要工程，它不管大小，都需要进行严格，科学地管理。特别是成本管理，在工程的建设中显得尤其重要。只有开展有效的成本控制，对施工过程发生的人力资源消耗。物质资源消耗和费用开支等各个方面进行监督和控制，纠正偏差，减少浪费，把各项费用控制在计划成本的范围之内，工程项目才能在有限的资金范围内完成施工任务，并实现效益的最大化坚持成本控制原则，提高成本管理的针对性、有效性成本是指生产活动中所使用的生产要素的价格，也称生产费用。对于水利工程来说，成本管理贯穿于工程项目的全过程，包括中标签约前期准备、现场施工和最后的竣工验收，其中的每一个环节都离不开成本的控制和管理。而就成本管理的整个程序和内容来说，一般包括成本核算、成本预测、成本控制、成本分析等，其中最重要的就是成本控制。
工程项目中的成本控制就是在施工过程中对资源的投入，施工过程及成果进行检查、监督，采取有效措施，保证有效成本，控制和减少无效成本，确保成本目标的实现。对一项具体的工程项目而言，成本控制的对象是工程项目，主体是人的各项管理活动，包括施工过程中项目的生产设计、组织协调、成本预算等具体工作，控制的目的在于统筹安排，规范运作，合理使用人力、物力和财力，以降低成本，增加效益。在具体的成本控制中，必须坚持厉行节约、全面控制、目标控制和动态控制的原则。着眼于成本的事前监督、过程控制，在实施过程中要经常检查管理过程是否出现偏差，从优化施工方案、提高管理水平入手达到降低成本的目的。应充分调动每个班组和每一个员工的工作积极性，全面树立、全员参与、全员控制、的观念，在每一个过程里，每一处细节中做到处处讲成本，事事讲成本、特别是施工过程中，要按照设计标准和施工要求组织施工、要把现有的资源充分地利用起来，能节省就节省，该节约就节约，在保证施工质量的前提下，着力减少施工过程中的各项成本支出。
在水利工程项目中，施工过程复杂，对于成本管理，要有针对性，善于抓重点。因为，在施工的具体过程中，成本的支出是不一样的，有的成本高，有的成本低，而且，有的容易控制，有的不容易控制。在这种情况下，工程管理人员就要抓住、成本高、成本控制难度大的重点，客观分析成本高的影响因素有哪些，主要的控制点在哪里。掌握了这些情况后，认真研究应对措施并抓好落实，就可以减少工程返工费和工程移交阶段，对于，成本控制难度大的问题，也要做深入的分析，难度大的原因是什么？是人的因素还是物的因素，是管理不到位还是客观原因造成的。通过分析，就能够找准问题点，那么，处理起来就有针对性，实施起来就会有效果。
1 围绕成本控制的过程和目标，健全和完善管理制度
（1）落实管理责任，明确管理目标。工程项目都有工程负责人，从工程管理的规范和要求来说，工程负责人既是项目施工的组织者，也是成本控制的第一责任人。作为组织者和第一责任人，肩负着项目施工的质量、安全、成本、效益的重任，因此，必须全面地履行管理职责，明确管理目标，落实管理责任。在实际的管理过程中，工程项目的组织者和第一责任人要善于把目标和责任进行分解，通过层级管理模式，分解指标，落实责任，把基层各部门人员的积极性充分调动起来，支持和鼓励基层部门开展工作。
（2）健全成本管理制度。在明确责任的前提下，要健全和完善成本管理责任制。在项目施工过程中，通过责任制的明确和考核，就可以有效地控制施工费用防止浪费，减少损失、而且，能够调动起各部门和相关责任人参与工程建设，进行成本控制的积极性。目标的责任要全面，既要有工作责任，更要有成本责任；做到责、权、利相结合，对责任部门（人）的业绩进行检查和考评，并同其工资，奖金挂钩，做到奖罚分明。
（3）贯彻成本观念，树立全员成本意识。不管是落实管理责任还是健全管理制度，都需要有人的具体行为作保证，需要各个层次、各个方面的统一行动。因此，必须在全系统。整体项目施工过程中全面贯彻成本观念，让全体员工树立起厉行节约，减少浪费的成本思想。因为，成本控制不是孤立的职能，不只是项目管理人的责任，也不是核算责任人的任务，而是需要全体员工共同参与、共同努力去完成的任务。
2 认真组织好施工过程中的成本管理
（1）落实组织措施、建立和完善施工设计，组织施工预算，制定施工计划、科学安排施工顺序合理安排进度计划，组织均衡生产，科学配置资源，避免由于资源配置过大，造成劳动力。施工机械设备、工程材料等资源的浪费。因此，要节约生产成本，提高经济效益，必须保证施工计划的严密性、科学性，使各项生产资源得到合理配置。
（2）加强成本管理，在工作中提高全体成员对成本管理的认识，培养成本观念，增强成本意识，变少数人的成本管理为全员参与的过程管理。在不断完善约束与激励机制的基础上，加强日常的检查考核，通过成本指标的分解和考核，使各个部门、全体成员都积极参与到成本控制的具体活动中，保证实际的效果。
（3）做好好材料的成本控制工作工程材料是构成项目成本的主要因素，其价格的高低对生产成本的影响很大，因此，加强物资管理对节约成本显得非常重要。在具体操作上，要根据确定的计划进行采购，减少资金的占用量。在采购过程中，要货比三家，在保证质量的前提下，选择最低报价。选择供应渠道时，直接与生产厂家联系，可以节约运输费用和其他不必要的费用。
（4）机械使用费是构成工程成本的第二大因素。因此，必须加强工程项目机械项目的使用和管理。按照计划要求配备施工设备，分期分批进场、不再使用的设备要及时退租，以减少设备的租赁费用。特别要重视加强设备日常的维护保养，严禁带病作业，提高设备的完好率。
（5）构成工程成本的第三大因素是劳动力。劳动力的管理是项目建设规范管理和效果好坏的决定性因素，是成本管理的重要保证、劳动力资源具有能动作用，只有提高劳动力资源的管理，才能达到劳动力。工程材料和施工机械的合理、效地利用，保证工程项目的顺利开展和各项成本的降低。
工程成本控制方法范文3
关键词：工程材料;采购;成本;控制
中图分类号：F253.2 文献标识码：A 文章编号：
前言
工程材料成本控制是一项复杂的系统工程,它贯穿于从中标签约到验交决算,并涉及到项目管理工作的诸多方面,真正做好这项工作极其不易。
一、工程材料采购成本
工程建筑材料的采购在工程项目实际操作中具有非常重要的地位。能否进行经济高效的工程材料采购，关系到是否能够有效降低工程项目的成本，也进一步的关系到工程项目建成以后的经济收益。采购成本在工程项目总成本中一般要占到60%左右，是工程项目费用监控的重要内容之一。在满足工程建设需要的基础上，找到质量最好，价格最低的材料是从事工程材料采购工作的主要目标。然而在实际的工程项目材料采购的过程中，要很好的实现这个目标不是一件容易的事情。但是，我们可以在采购的过程中通过对工程项目材料采购流程的每一个环节严格控制，从而达到降低工程材料的采购成本，使工程项目资金的使用达到合理的配置，用最少的资金获取最多的资源，这就是我们在工程项目材料采购的管理过程能够实现的成本控制目标。以下就从工程材料成本控制的角度来分析和讨论，如何在工程材料采购管理中降低采购成本。
二、工程材料采购成本控制中存在的问题
1无计划采购或计划不周,造成工程材料数量、质量、规格、型号与现场实际需要不符。一方面超储积压,影响资金周转;另一方面停工待料,造成窝工浪费。
2规章制度不落实,管理混乱,不实行定额发料,节超无考核,无奖惩。
3不遵循价值原理,不了解和掌握市场行情,对质量、价格、运距等缺乏调查研究和比较分析,不进行集中和批量采购,造成材料成本超支。
4关系料、亲属料、非物资部门采购等造成中间环节多,舍近求远。
5采购过期料、淘汰料或不合格材料,给工程质量带来隐患甚至造成重大质量事故。给国家和企业经济与信誉造成损失。
6管理不严,保管、运输不当,造成工程材料损坏、变质、丢失和报废。
7材料成本核算不细致,基础资料不齐备,账账、账表、账卡、账物不符,库存盘亏,成本不真实,存在潜亏现象。
三、工程材料采购成本控制方法分析
1控制设备和材料的选型与核算
根据合同要求的交货进度以及设计院的出图计划列出物资供应计划，在供应计划的指导下，按照合同整理出这些物资的技术规格要求、范围、数量、接口等技术参数，依据技术参数，按照采购工作规则，依程度进行设备和材料的选型。如果是设计院提出选型的，则按技术参数作选型复核计算。
2完善招标工作的长期方案
当前，公开招标和邀请招标是采购中两种主要的招标形式。由于公开招标周期长、采购成本高、而且参与投标的供应商数量不易掌握，因而在采购实务中较少采用。邀请招标这种招标方式则被较多的采购机构所采用。
但是，邀请招标需要大量的供应商信息作支撑，如不能解决供应商的信息问题，则这种采购方式会出现供应商的选择余地小、缺乏有效竞争、邀请随意性较大的问题，会影响采购工作的开展。特别在一些采购频率比较高的项目中，参与竞标时经常出现一些“老面孔”，这样可能使个别供应商在同类项目中“屡屡中标”，既影响了其他供应商参与采购的积极性，也可能出现“矮子里拔高个”现象，采购不到理想的商品；还容易使参加竞标供应商暗中联合，抬高价格。这二者都会严重影响采购工作的质量，而究其原因，主要表现在以下几个方面：
（1）供应商信息缺少了解，选择缺乏针对性由于目前进入公司合格分承包商名单的供应商数量有限，在部分项目的供应商选择中显得捉襟见肘，对前来投标的供应商的信息，包括：生产、经营规模、产品质量、技术特长、售后服务等0 缺少了解和掌握，致使在供应商选择中比较盲目，缺乏针对性，很难选择一些既有实力又能满足项目需求的供应商参与竞标，因而，在最终确定谁中标时，往往是“理性有限”，不易得到市场上目前最佳性价比的商品。
（2）还有一些项目，在实施招标前，个别供应商事先已与设计院就技术方案有一定沟通，这类项目在实施邀请招标时，对其他被邀请的供应商来说，显然是不公平的。
那么应该如何避免邀请招标的“短”，尽量发扬邀请招标的“长”呢1我们在邀请招标中采取了一些带战略观的长期对策：
（3）加大采购宣传力度，提高采购的影响力
计划经济时代，电站配套辅机厂家全国屈指可数，这种历史使得业主、设计院、承包商、分包商等已经形成了一个“圈子”，圈内有约定的行规，而圈外的企业很难了解和介入进来，“门槛”较高。在目前市场经济背景下，电力行业涌现出很多新企业，他们往往拥有较新的技术和管理理念，而其启动资金要求也不那么高，尤其在热控、电气、材料等专业出现很多潜在的合格分包商，这些厂家不一定了解东方公司的工作内容，不会主动登门拜访。因此为了吸引更多的供应商参与采购活动，我们充分利用各种渠道来宣传，尤其利用公司在国内外一些有影响的项目，阐述我们规范、公正的采购程序，展现我们认真负责的工作态度，最终让供应商真正体会到我们采购的公开、公平和公正，从而积极参与投标。
（4）拓宽信息渠道，加强供应商信息收集工作
充分利用行业协会和行业管理部门信息资源以及各种网络媒体，增加供应商信息采集渠道，了解和掌握各行业中企业生产经营状态、产品质量、技术特长等信息，邀请各行各业有实力的供应商来办理供应商登记手续，深入采购市场，建立数据量比较充分的供应商备选档案。
（5）完善对供应商的考核、评估、评级体系，实施资信评级
充分利用采购信息管理系统，建立和完善供应商考核、评估、评级体系。对进入供应商备选档案系统的供应商，依据其生产经营的类别，实施分类质量、售后服务能力以及参与采购竞标等情况，综合评估和评定供应商的经济实力和履行合同能力的等级，确定其资信评定的等级，调低不能满足采购需求的供应商的资信评级，限制其参与采购活动的资格。
通过项目经理部" 年来的工作实践，我们在邀请招标方式中较好地夯实信息基础，重释“三公”原则，降低了采购成本，提高了工作效率。
3直接采购和联合订购
向制造商直接订购，可以减少中间环节，降低采购成本，同时制造商的技术服务、售后服务会更好。如许多阀门的采购，基本没有找商而是直接与国外制造厂或其直属的国内代表处联系，从而可以获得较低的报价。联合订购则可以增大订货数量，提高供求关系中的买方地位，有条件的设备与材料如厂房外墙板、门窗、消防设备等，项目经理部作为汽机岛承包商与锅炉岛承包商联合订购，共同拟定技术与商务条款，共同招标评标及合同谈判，较好地解决了单独订购数量小价格高的矛盾，得到了更多优惠，节约了成本。
4选择信誉佳的供应商长期合作
与诚实、讲信誉的供应商合作不仅能保证供货的质量、交货期的及时，还可得到其付款及价格的关照，特别是与其长期的合作，往往能得到更多的优惠。
结束语
材料采购成本控制是一门学问，是工程成本控制的重中之重。工程成本控制成功与否直接关系到企业经济效益的好坏。而企业在保质保量、保证施工安全的前提下，做好材料的买卖及使用方面的成本控制，能最有效地控制工程直接成本，从而最大程度地降低工程施工成本，实现企业的经济效益最大化。
参考文献
[1]谢国强.浅析工程项目成本管理与对策[J].科技信息.2007(06)
[2]张菊萍.探析建筑工程中成本控制与管理[J].甘肃科技.2011(05)
工程成本控制方法范文4
关键词：施工单位；铁路工程；成本控制
中图分类号： F406 文献标识码： A 文章编号：
一．当前成本控制现状
1.采用直线职能制进行成本控制
对于铁路工程项目来说，目前大部分是采取直线职能制进行成本控制。所谓的直线职能制，是把直线制与职能制的结构进行相结合，在以直线为基础的前提下，各级行政负责人之下设立有相关联的职能部门，从事一些专业管理。在现实生活中，直线职能制应用得非常广泛。
2．项目部管理费用高
对于施工企业来说，在对人员配备上一般由公司的人事部门负责，然后由公司进行批准，对人员进行配备。工程项目经理无权对所需人员进行配备，而人事部门对施工现场的具体情况不了解，对配备人员的素质不清楚，对项目经理的实际需要不了解等，这就使得所安排的员工无法满足项目部的要求，造成项目管理人员偏多，管理部的费用增加，成本随之增多。
3.材料费用不能得到很好控制
当前情况下，铁路工程项目虽然在主要材料（钢筋、水泥等）的采购上采取招标投标的方式，但是由于工期紧张，导致几乎全部的小型材料、零星材料没有通过招投标而直接采购，这就使得材料的直接成本比市场高出很多，而这部分费用又属于项目的成本费用，对于项目经理来说，没有很好的控制权，因此，使得材料的费用高出许多，增加了成本的支出。
二．存在的问题及原因分析
1.问题所在
①项目经理部责权不分。对于项目经理部来说，项目经理是其核心环节，项目经理要在工程项目实施阶段进行相关控制，而现实情况是，项目经理部对各业务部门自身的责任、权利和利益分不清，对自身的基本职责、权限以及利益不够了解，不明确自身所要付的相应责任。②公司管理分级部门过多。大部分铁路工程公司在管理上分级部门过多，一般是采取三级管理的方式来进行，分级部门的增多使得施工企业的管理费用增加，成本随之增大。
2.原因分析
2.1项目成本过程控制不够严格
铁路工程在施工过程中，由于项目成本控制不严格，使得项目成本处于失控状态，目前，铁路工程施工单位大部分过于注重施工的管理，而对于成本的控制则重视不够。具体表现在：工程在施工阶段时，施工单位没有做好施工准备，对于人员的安排没有周密的部署，不具有科学的施工组织。工程在施工过程中，出现人员怠工或者设备闲置的现象，这对于工程的成本影响很大，无形中加大了工程的成本支出。工程在施工过程中成本控制不够重视，特别施工单位在工程的质量及工期的成本上重视不够。铁路工程施工单位大多是采用项目法进行施工，这就使得各个工程项目较为分散，施工的区域不同，对于企业的管理层而言，由于其是属于利润中心而非成本中心，因此，对工程成本无法进行直接控制。工程在施工后期，施工单位对于成本的分析、考核以及评价重视不够，对于施工单位的会计人员来说，过分注重成本核算，对于成本超出的项目重视不够，不进行原因的分析等。
2.2成本控制管理体系不够先进
对于铁路工程企业而言，对成本进行控制大部分是采用直线职能制的方式来进行，而直线职能制具有一定的缺陷，例如：各个职能部门只负责自己部门的事，不注重信息的交流，使得工作总是重复进行、工作效率低下，管理费用却又增加。
2.3没有完善的成本控制体系
对于施工企业来说，首先要有管理体制的建立，这个管理体制要把责任、权利与利益划分清楚，如此，才能使工程能够顺利进行，而成本控制同样也是这样，要有相关的管理体制的建立，也只有这样，才能使项目的成本管理与控制顺利进行，因此，建立、健全一套相关项目成本控制体制显得至关重要。
三．成本控制要遵循的原则：
1.先进性的原则。所谓的先进性原则，是指施工企业在针对成本控制这个环节上，要把先进的一些管理理念与方法进行融汇、贯通，例如把单位工程、施工作业成本控制、生命循环周期成本控制等进行充分运用，把成本控制的范围进行延伸，涉及到工程项目控制的各个生命周期，对于成本控制的层次能够进行具体落实。
2.实用性、科学性的原则。施工企业要把成本控制手段运用到施工作业中时，对于施工作业以及其他因素的影响要进行充分的考虑，以便能够制定出科学的定额或者成本目标，使施工项目的成本控制呈现科学、实用的原则，如此，必然使得施工项目能够更符合现实情况，会更具有实用性。
3.可控能动性的原则。所谓的可控性原则，是指铁路工程对成本的指标进行分解，对成本计划进行确定，对成本进行考核时，只对作业或者作业中心的可控成本进行分解、确定或者考核，对于不可控成本项目，则进行集中核算、统一管理。
4.动态控制性的原则。铁路工程施工项目有个显著的特点，就是其工程项目是一次性的，因此，施工准备阶段的成本控制是首先对控制目标进行确定，对成本控制计划进行编制，对成本控制策略进行制定等，从而进一步为成本控制打下良好的基础。工程在竣工阶段进行成本控制，由于此时工程是盈利还是亏损已成定局，即便此时发现错误，要纠正已经来不及，因此，对于铁路工程施工项目而言，成本控制原则应该重视项目中间阶段的控制。
四．成本控制相关措施
铁路施工单位在对工程进行施工时，使项目实现利益的最大化是其最终目标，因此，铁路工程项目一旦确定合同价格，工程的项目成本对企业所获得的利益起着重要影响，施工企业只有对项目成本进行控制，才能使利润最大化成为现实，企业的最终目标也才能实现。因此，在对以上所存在的问题进行探讨之外，再遵循所应该控制的原则，结合以往的经验总结出成本控制的对策。
1.企业要组织科研人员进行科学研究，对于新工艺和新技术，要努力进行推广，对于施工难点，要从科学上寻找答案，解决问题，从而提高工程的质量，提高施工效益，在使工期缩短的情况下，造价得到减少，对于新技术和新工艺要认真研究，并大力宣传推广，并且组织相关的技术革新活动，对成本的影响进行分析研究。
2.企业经济责任制中最重要的内容是成本费用管理责任制，因此，企业要根据相关原则进行统一领导，并且进行分级管理，根据成本费用的责任层次，制定出相关的考核标准，并且开展全费用、全员、全工期的相关集体承包，把绩效和工资进行相挂钩，要赏罚分明，把成本费用管理责任制落实到位。
3.对于材料的消耗、储备、出入库管理，要制定相应的管理办法并认真落实执行，材料的采购以及供应计划要落实到位，对于采购、运输以及储备的相关工作，要科学安排进行，减少资金的被占用，要想办法使采购成本降低，对于材料的管理，要建立、健全相关的管理制度，对于计量检验、收发领用以及盘点的工作要做好，把节约代用、修旧利废等工作做好，材料如果进行消耗要进行相关登记，材料的盈亏要进行核算，核算可以按照工程的对象以及生产班组来进行，材料差价要进行计算时，要负责提供相关资料等。
4.施工组织设计要进行编制并落实，编制责任预算所需要的实物工程的数量要进行相关部门提供，施工定额要贯彻落实，技术管理上要加强进行，并且科学组织施工方案，要采用新技术、新工艺，使施工过程所需要的人力、劳力以及物力进行减少，减少费用的支出，既要加快施工进度，又要保证工程质量，从多个渠道降低成本支出等。
5.在对机械设备进行调配时，要根据施工的需求来安排，使机械设备能够发挥出最大效率，对于能源消耗定额和设备利用定额，要进行制订并管理，做好机械设备的维修、运转、保养等相关工作，使设备能够处于正常运转状态，进一步提高设备的使用年限，使设备的维修、保养费用能够减少。
五．结束语：
总而言之，铁路施工企业在进行施工的过程中，要针对自身的情况，采取相关的措施进行成本控制。铁路施工企业只有建立健全成本控制体系，抓好工程施工前期、中期以及后期的成本控制，才能使施工企业节约成本支出，实现企业的利润最大化。
参考文献：
[1]李相富.铁路施工企业项目成本控制措施[J].科技创新导报,2009,23(11):31-33.
[2]杨洁.强化铁路施工企业成本控制的思考[J].中国商界(下半月),2010,26(11):101-103.
工程成本控制方法范文5
[关键词]园林工程；目标成本；预测；控制方法
文章编号：2095-4085（2016）09-0151-02
随着施工队伍的增多，施工企业采取低价投标的方法取得工程，如何按质按量的完成工程，获得良好的项目利润，是施工公司面临的重要问题。
1成本管理问题
1.1合理性问题
当前我国采用定额进行目标成本预测不太合理，因为定额往往代表的是过去的施工水平，并不能代表施工企业当前的水平，并且工程项目周期长，影响因素多，以预算为基础的目标成本预测，并不能体现未来产生的因素对成本的影响，所以制定出来的目标成本可能并不合理。
1.2管理体系不完善
施工中存在太多的不确定性，而目前的目标成本管理制度还不完善，对目标成本的划分不够详细，项目人员对新技术、新工艺的使用积极性不高，并且目标成本的考核体制也不够完善。
2园林工程成本控制的重要性
2.1提高企业经济效益
项目施工过程能够将工程成本控制在预算以内，运用科学的成本控制方法来降低工程成本，提高企业的经济效益。园林工程具有季节性强，区域性要求高和施工时间短的特征，并且园林工程的主材大多是活物“苗木”，施工现场操作灵活性较大，受内部、外部诸多不确定因素和不稳定因素的影响和制约，要求施工单位在苗木采购、运输和栽植技术上做好苗木成活的保证措施，从而避免施工过程中出现不必要的资金浪费。
2.2提高企业竞争力
园林工程成本多变难控，有前期设计成本控制和施工成本控制等过程，质量控制和成本控制是园林工程管理的核心，是园林工程效果成败的关键。良好的园林工程成本控制可以更加精确的了解市场价格，有效避免后期施工时，价格超过预期，避免因资金问题导致的删减工程，更好的实现预期的园林效果，同时也适应园林工程公司发展的需要，提高企业竞争力，促进园林公司的发展。
2.3提升地产的整体品质
园林工程成本受设计、施工等因素影响，成本浮动范围较大，相同的园林面积成本差异很大，因此，为降低总成本，保证园林预期利润，在确定园林工程目标成本时，不能单纯考虑降低工程成本，而是要结合园林定位制定出合适的标准。优秀的园林工程可以美化居住区环境，保护居住区的生态环境，提升地产的整体品质，提高客户对地产的购买欲和入住率。
3园林工程目标成本控制理论概述
目标成本是企业在一定期限内，为实现目标利润，根据自身情况，结合市场行情，制定实现目标报酬允许的最大成本。
3.1园林工程目标成本的构成
园林工程目标成本控制是对以往的施工项目在施工过程中发生的各种耗费进行计算，对设计、施工环节进行调控和监督的过程，通过挖掘内部潜力，防止浪费，寻找一切可能降低成本的途径，科学的组织实施成本控制，并保证工程质量。
园林工程目标成本构成包括软景绿化部分，硬景部分，水景部分，儿童娱乐设施和健身器材，雕塑及小品，垃圾桶，座椅，标识牌，围墙，小区照明和排水的成本。制定合理的园林工程成本之前，需要熟悉景观设计，施工，材料各环节造价方面的经验，了解园林在不同档次下的造价标准，通过经验总结分析以往景观的历史数据，通过制定成本目标、控制设计施工过程和实现成本目标的三个步骤进行园林成本的控制。
3.2园林工程目标成本管理内容
施工企业的目标成本是工程价格扣除目标利润后得到的，目标成本管理包括：（1）根据历史信息，通过分析技术条件和管理措施，对可能产生的成本进行预测，并采取相关措施降低成本，从而实现目标成本。（2）成本决策是通过认识和分析施工过程中发生的成本问题， 积极收集反馈信息，采取合理的控制方法，选择最切实有效的实施方案，预测实施方案的成效，有效实现成本管理。（3）在分析判断和比较论证的基础上，预算项目消耗和成本需要达到的目标，测算实际成本的降低额和降低率，提出实现目标成本的方法。
4目标成本预测的意义
目标成本是目标营业收入减去目标营业利润后预测出来的，由于施工项目建设周期长、投资大和不确定性因素多，准确的预测目标成本具有重要的现实意义。其一可以保证项目顺利运行，目标成本可以指导项目如何运作，为成本考核提供依据，为项目管理提供目标；其二是计划编制的基础，合理的目标成本预测是成本计划编制的前提；其三是成本管理的重要环节，通过分析经济和技术要素对成本的影响，找出成本变化的趋势和规律，可以及时发现问题、解决问题。
5目标成本预测的程序
（1）制定计划，安排人员和布置工作，制定时间进度和材料收集办法。
（2）收集资料，收集历史资料和建筑材料近期的价格变动情况。
（3）选择方法，预测方法有定性预测和定量预测两种，定性预测的方法有市场调查、管理人员判断和专家意见等，定量预测是利用历史资料和影响因素之间的关系，通过分析，推测计算未来可能产生的成本。
6结语
综上所述，园林工程周期长，投入大，牵涉面广泛，一方面要采用科学的成本控制方式，对工程实际成本进行科学的设计；另一方面在实际施工中对工程成本进行动态监测。采用积极有效的方式控制和节约成本，从而增强园林绿化工程的投资效率。
参考文献：
[1]郭章勤.刍议如何进行房地产项目成本控制[J].科技风，2010，（11）.
工程成本控制方法范文6
关键词：建筑成本；管理；措施
中图分类号：F275文献标识码： A
随着我国经济水平的不断提升，在一定程度上带动了建筑业的发展，建筑企业之间的竞争也越来越激烈。而建筑工程的成本控制对提高企业的经济效益有着重要影响，是企业获取利润的核心要素之一。在市场经济条件下，面对当前竞争日趋激烈的建筑市场，如何强化和完善成本控制，不断提高施工企业管理水平，实现企业经济效益的最大化，是所有建筑工程施工企业的共同目标。就目前建筑企业成本管理的现状来看，部分施工企业仍然没有充分意识到成本控制的重要性，使得工程项目的成本居高不下，企业利润低下，无法实现企业利润最大化。
1、概述
1.1、建筑工程成本管理应遵循的原则
1.1.1、全面成本控制原则
全面成本管理是企业、全员和全过程的管理。建立项目经理部、各部门、各岗位的成本责任体系，使施}_项目成本始终处于受控状态
1.1.2、目标管理原则
目标管理原则包括:目标的设定和分解、目标的执行、检查目标的执行结果、评价目标和修正目标，形成目标管理PDCA循环。
1.1.3、责、权、利相结合的原则
在项目实施中，实行绩效考核，只有正真做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果
1.2、建筑工程成本控制与管理的意义
建筑工程成本控制与管理是一个比较复杂的过程，施工企业要想在市场竞争中立于不败之地，就必须强化成本管理，严格按照成本计划加强成本控制，以此来提高建筑施工企业的整体经济效益。但就目前的发张现状来看，部分施工企业仍然没有充分意识到成本控制的重要性，或者在已经意识到成本控制的必要性的时候，但由于长期以来对成本控制认知的局限性，没有将成本控制工作落到实处，所以导致施工过程中的管理弱化，无可避免在施工中造成很多浪费现象，从而阻碍了企业的长远发展。
2、建筑工程成本控制管理存在的问题
2.1、投标阶段
制定投标战略定位不准，不能准确把握成本的合理性，恶性竞标最终在激烈的竞争不能中标；或为了中标而一味地压低报价，致使施工企业低于成本价中标，造成严重亏损。
2.2、合同签订中
对合同价款调整的范围、程序、计算依据和设计变更、现场签证及材料价格的签发、确认等约定不明确。对于合同执行过程中可能出现的风险分析不足，不能事先提出解决的措施，合理规避风险。
2.3、项目实施中
在项目实施中不能对工程项目成本进行事前预测，实现被动控制为主动控制；不注意成本的动态管理，抓不住成本控制的关键，造成企业入不敷出，使经营管理面临困境。
2.4、认识不足
建筑企业内部对于成本管理的认识存在偏差。一些建筑企业中大部分的工作人员都认为，建筑企业实施成本管理仅仅需要财务部分与项目部门的配合，与建筑企业中其他部门之间没有太大的联系。其次，建筑企业内部未制定与成本管理有关的规章制度。虽然一些建筑企业也实施了成本管理，但是由于缺乏足够的重视。
3、建筑工程成本控制管理的影响因素
3.1、项目范围
主要指的是项目中的各个工作内容，在完成所有这些工作的同时需要耗费掉一些项目资源，所以，项目范围的定义决定着项目成本的主要范围。一般情况下，项目成本会随着项目范围的扩大而增加；同理，项目成本也会随着项目范围的缩小而降低；另外，项目成本也会随着项目任务的复杂度而变化，项目任务越复杂，其费用就越高；而项目任务越简单，其费用就越低。
3.2、项目质量
项目质量与项目成本存在着统一的辩证关系。一般情况下，项目成本的高低由项目质量来决定。项目质量的变化随着项目成本的变化而变化，项目质量高的话会造成成本上升。项目质量的低下可能会导致项目无法正常投产，需要经常维修来使得工作得以继续进行，则总的成本反而上升。
3.3、项目的工期
项目的工期是整个项目或项目某个阶段或某项具体活动所需要或实际花费的工作时间周期。工期越长，不可预见的因素越多，风险越大，成本越高。但是，工期越紧张，反而增加赶工措施费用，这时候也会使得成本上升。
3.4、价格
价格是一个相对不可控的外部要素，主要由外部市场条件决定的。在确定项目的范围后，项目资源的价格也会相应的提高，从而导致项目成本的整体都产生了提高。因此，项目的成本在国家通货膨胀的时期会有一定的提高。
4、强化建筑工程成本控制管理的措施
4.1、加强项目管理人员的成本控制意识
提高项目成本控制人员的综合业务素质是加强建筑工程项目成本控制的有效方法之一。首先要最大限度调动项目管理人员的积极性，使其意识到项目成本控制在建筑工程管理中的重要性，不仅要抓工程质量和进度，而且要抓项目成本核算。另一方面，可采取多种形式提高施工项目成本控制人员的专业知识能力以及自身综合素质，比如，在具体的施工中通过培训等方式或者利用现代多媒体技术，有效对项目成本控制人员的积极性进行调动，最大程度发挥出成本控制的责任感，以此保证建筑工程成本控制工作的有效开展。
4.2、降低建筑材料的成本
在建筑工程中，材料的成本费用是占有很大比重的。所以施工作业队应该对项目部采购的材料数量进行统计确认并做好登记。首先应由收料员来清点材料的数目，并做好记录。然后再由材料部门的收料员进行清点、验收。最后是施工作业队来清点。双方对材料数量达成一致后，实行奖罚政策。如果施工作业队能够节省下材料，那么就要给予一定的奖励，若是超出给定的材料用量，则要由施工作业队来承担相应的费用，他们就不会浪费材料。这样一来就可以达到降低材料成本的费用。
4.3、提高劳动生产效率
首先要调动职员的积极性，对重要施工环节的人员采取奖励的策略，对工作中认真负责，积极能动的人员要进行表扬和嘉奖。还要根据施工中机械的装配情况来合理的分配施工人员，防止因分配不合理而浪费人力。施工时要将施工工具、材料进行二次搬运，浪费人力。在具体工作中要对相关的施工人员进行教育和技术培训工作，以使他们提高施工操作的熟练程度和技术水平。做好各个工种之间的施工工序的协调工作，提高施工效率。
4.4、加强成本控制相关部门间的合作
在工作中对项目成本核算制进行科学地改进。项目成本管理能够改善经营管理、降低成本，提升企业整体竞争力。这就要求需要多个部门的通融合作，在确保施工各环节都没有纰漏的前提下，最大程度上避免项目成本的损失，同时，随着建筑企业的国际化，为适应形势，我国建筑企业应积极研讨相关的规则，建立健全同市场发展相一致的成本核算制度，并且确保成本核算过程同施工过程同步进行，实现项目成本核算一致性和准确性，不断地加强成本核算管理体系运行质量，真正做好建筑工程施工项目成本控制。
综上所述，建筑工程的成本控制对于企业是否能实现其经济价值是一个非常关键的评测指标，其意义重大。成本控制不仅需要对人员、财务的统筹协调，还需要在正式的工作过程当中进行全方位的监督管理。当然，这一过程是需要全体职上进行参与的。只有不断采用先进的现代科学技术对成本的控制，企业才能顺利实现利润的最大化。
参考文献
[1]陈开天.建筑工程成本控制的探讨[J].科技创业家,2014,04:37.
