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成本控制管理的方法范文1
关键词：成本；控制管理；方法
中图分类号：F275.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）09-0-01
企业要想生存、发展、壮大，除了拥有先进的研发、生产技术和雄厚的资本实力外，企业管理水平的高低在生产经营过程中起到的作用将会越来越大，尤其成本管理环节的控制作用更是至关重要。成本控制最明显的作用就是，企业通过管理控制的功能，得到提升企业管理水平，增强市场竞争力，为企业谋求更高获利水平的目的。但如何有效地降低企业成本，加强成本的管理控制，笔者在这里提出一些自己的见解。
一、设置合理的预算管理与控制的机构
加强成本管理离不开预算制度，建立科学合理的预算制度就必须对预算管理与控制的机构进行合理的设置，做到事前有预算，事中有控制，事后有分析。每年要安排合理的时间对实际发生的各项成本费用进行实践调查，确认成本费用支出的合理性和必要性；对预算和实际支出之间的差异进行分析。
1.建立科学、合理的成本信息管理系统。建构包括经营、财会、销售、生产、等部门负责人参加的成本管理小组；各相关部门也要配备兼职人员，开展如考勤、保管、核算、分析、内部审核等工作。要对成本管理人员经常进行专业培训，借以提高成本管理方面的专业知识，开辟降低成本的广阔途径。
2.完善成本管理的经济责任制。一是制定成本管理规章制度，如各项基础管理、成本约束制度等；二是明确各项成本的经济责任，将责任落实到部门、单位或个人，将市场利润管理细化、落实到员工个人；三是实行奖惩兑现，落实成本管理与个人绩效挂钩机制。
二、加强物资采购环节的控制管理
在企业成本结构中，前期的采购成本管理控制非常重要，如果通过对采购环节的管理控制能使企业采购的所有物资在一个物美价廉的层面上，无疑会为企业随后的一系列成本管理体系奠定坚实的基础。
1.建立完善的采购制度，做好采购成本控制的基础工作
（1）建立严格的采购制度，不仅能规范企业的采购活动、提高效率、杜绝部门之间扯皮，还能预防采购人员的不良行为。采购制度规定了物料采购的申请、授权人的批准权限、物料采购的流程、相关部门（特别是财务部门）的责任和关系、各种物品采购的规定和方式、报价和价格审批等。
（2）建立价格档案。企业采购部门要对所采购物品建立价格档案，对每一批采购物品的报价，首先与归档的物品价格进行比较，分析价格差异的原因。如无特殊原因，原则上采购的价格不能超过档案中的价格水平，否则要做出详细的说明。
2.建立监督和激励机制，更好地控制采购价格
（1）为了更好地控制采购价格，企业应该成立采购价格监督小组，其工作的内容之一就是定期收集重点物品的供应价格信息，分析评价现有价格水平，并对归档的价格档案进行评价和更新。同时，要求采购部门将每月所购得产品按品种、数量、价格、供应方向监督小组报告，监督小组根据采购部门的报价，再同搜集到得市场价格信息进行比较和定期审查，以此来制约采购部门的采购价格。
（2）采购监督小组对所重点监控的物品根据市场的变化和产品成本定期定出标准价格，促使采购人员积极寻找货源，货比三家，不断地降低采购价格。标准采购价格亦可与价格评价体系结合起来进行，并提出奖惩措施，对完成降低企业采购成本任务的采购人员进行奖励，对没有完成降低企业采购成本任务的采购人员，分析原因，确定对其惩罚的措施。
三、加强材料消耗控制管理
降低材料消耗，是降低产品成本的第一有效途径。为此，必须重视材料消耗的节约，严格控制材料的第一成本关。
（一）从源头抓起，加强对用料计划的审批管理，做到事前有控制
每月末各单位将下月预计所需的材料消耗上报企管部门，企管部门根据与各单位签订的内部成本费用结算合同和各单位的预计消耗情况，对各单位下达材料消耗计划。对于计划外的临时任务所需的材料，各单位必须另打报告，报企管部批准后方能办理。
（二）加强对库存材料的现场管理
建立大型材料档案管理制度。对单项金额大的、重要的大型材料一律建立档案，从材料的投入、使用、转运等过程进行监控，全部登记档案，进行动态管理，同时，测算各类大型配件的使用寿命，达不到使用寿命的，对原因进行分析，属人为原因的照价赔偿，从而达到提高对大型材料的合理使用意识。
（三）规范行为，加强材料领用管理，做好材料领用的事中控制
对材料领取、使用加强管理。主要采取查看领料单及现场查看相结合的办法，重点从材料是否超范围、材料收发存记录是否规范、对公私两用物品的领用管理是否严格、各单位领用的材料是否及时使用、是否存在小库存等方面进行管理。
（四）对材料的计划与实际耗用进行分析考核，做好材料领用的事后分析考核
企管部每月可对各材料消耗单位进行考核，如：材料计划和实际消耗情况分析、节能降耗指标等方面进行分析考核，建立合理的奖惩制度，做到奖罚公正。将这些指标与各单位的工资薪酬分配挂钩，实行月度考核兑现和年终总考核总兑现的制度。
四、加强期间费用管理，控制不合理支出
企业的管理费用、销售费用等期间费用作为间接的成本费用，在企业总体的成本费用水平中占据一半份额或更多。为了加强三项费用的管理控制，除了上面已提到的对成本费用支出通过预算管理等方式进行控制外，还需要在具体的支出上对一些细节加强控制管理。
（一）将企业发生的费用按费用性质划分为固定费用和变动费用
由于固定费用在一定时期内相对较稳定，因此要重点加强对变动费用各环节的审批支出管理。
成本控制管理的方法范文2
热电厂通过规范和强化成本管理，能够有效地降低生产消耗，提高经济效益，为此，本文主要从热电厂物资采购中的成本管理、日常运行中的成本控制、对成本应用进行监督激励等进行了简单分析，并提出了强化成本管理保障措施。
【关键词】
成本管理；保障措施；生产消耗；经济效益
热电厂要强化物资供应管理，坚持节约与开发并重，提高能源利用率，降低能源消耗，并注意新技术的应用，引进先进的管理理念，改进企业成本管理制度，加强成本控制的宣传教育，从而促进成本降低，提高企业效益。
1 热电厂生产资料的成本管理
首先，要从燃料管理入手，热电生产中，燃料占生产成本的60%左右，对燃料成本的控制主要是降低燃料的购买价格，提高燃料的品质，加强燃料的储备管理，为了发挥集团采购的价格优势，本厂的燃煤，统一由集团公司集中供应，同时，本厂作为临江工业园区的配套企业，担负着周边8公里范围之内企业的供热任务，不但要确保生产的安全，同时还要确保供应的安全，所以燃煤库存量的管理，是成本管理的一项重要工作，在日常的生产管理中，煤炭库存量，既要满足生产的需要，又要兼顾成本的核算，对此公司领导组织运行部、财务部等相关部门，进行仔细的分析，在做好煤炭市场分析，把握好进煤时间节点的基础上，控制合理的库存量，最大限度的降低成本。
其次，从设备维护及其备品备件采购管理入手。做好生产辅助材料及设备备品备件的采购成本控制，在确保生产正常运行的前提下，结合公司实际情况，全面梳理采购业务流程，完善采购业务相关管理制度，对采购计划的编制、到货验收、财务结算、审计等管理事项予以明确，确保物资采购的全过程有章可循、责任落实，对于大额的物资采购，必须以公开招标的形式，选择合格的供应商，对一些零星的采购，也要做到货比三家，全面核定各种物资采购计划价格，做为采购的指导标准。
2 热电厂日常运行中的成本控制分析
首先，应当寻找服务与成本之间的最佳契合点。对顾客价值、成本进行正确的评价，这主要是因为消费者自身的购买行为在很大程度上取决于其对获取利益的满意度、愿意支付成本。同时，还要不断的改进服务质量，提高供热附加值，这样也可以实现降低蒸汽价格之目标。需在热电厂供热成本限制范围之内确定。其次，要收集各种有效信息，不断改进工作。在热电厂日常运行中，必须要要注重各种信息的收集与分析，特别是关于市场运行信息和电厂运行状况信息数据的分析，建立好相应的台账，在一定的阶段内，进行数据分析比较，从中找出问题，并及时对症处理，从而不断改进成本控制方案。
3 对成本应用进行监督激励
企业必须要树立全新的成本控制理念，增强成本控制意识，从企业的全局和整体出发，加强对企业成本应用的监督激励，具体可以从以下方面入手：
首先，企业要生存、发展，就要保持企业员工的自律性和自觉性以及积极性，为此，就需要建立岗位职责约束制度和职责监督机制，确保所有员工参与成本控制工作中。
其次，建立完善的用人机制和责任追究制度，坚持正确的用人方针，进一步完善权力约束监督机制，充分发挥职工的本职作用，以达到成本控制目标。
第三，建立完善的激励制度。要重视员工的素质教育，强化员工自我激励，在成本管理中，针对员工个体，采用各种手段，提高员工的理论素质，强化员工的道德修养，增强员工进取意识，明确管理的内容、方法和对象，加强全方位的控制，不仅有利于成本控制目标的实现，而且能够更好地适应现代经济环境特色，以构成完善的企业成本控制管理体系。
4 强化成本管理保障措施
通过加强成本控制与管理，能够有效地提高企业管理效益。热电厂在实际的成本管理中，提出了以下成本管理保障措施：
4.1 加强科学管理
要加强热电厂成本的科学管理，其重点在于一个细字，比如以热电厂的物资采购为例，可以推进精细化的管理模式，创新管理制度，采用制度管理团队，与此同时，还要强化工作人员的科学意识和管理意识，在工作中做到重程序、重节约、重时效、重质量、重效果，所有工作人员均要做到精益求精。
另外，要对立科学的管理理念，将自己的精力放到为企业节约每一分钱上，比如可以建立科学的管理制度，在工作中严格按照制度办事，从而对企业物资源共享采购、供应保障工作的顺利进行奠定基础。
4.2 规范成本管理程序
热电厂要立足于其实际，结合现有的生产运营情况，建立适应于本企业发展的成本管理程序，规范企业物资采购、业务流程，严格经费审批程序。同时，要强化全面预算管理，保证热电厂各项成本费用的可控性；强化对成本指标的全过程控制，保证预算管理的刚性执行。在此过程中，还要不断的建立和完善成本预警管理机制，从而实施成本的动态化管理；对变动的成本加强管理，并以此为基础，有效降低生产运营过程中的相关费用开支。在指标对标管理过程中，一定要积极开展各种管理对标活动，通过不断的创新管理理念，挑战传统的的管理方法，从而发现和挖掘深层次的管理问题，在规范成本管理程序中，促进热电厂管理水平的不断提高。
4.3 重视成本管理考核
企业在制定激励机制的同时，必须要以实际考核为主，不断地完善成本目标：一是建立完善的考核体系，二是建立完善的考核办法，三是提高成本目标考核的综合运用水平，增强考核的透明度，结合监督机制的激励作用，教育和引导员工充分认识到成本控制和管理的重要性。
4.4 引入战略成本管理
在现代经济条件下，企业所处的经济环境不断变化，因此，必须要顺应现代市场的发展需求，引入现代战略成本管理，加强对企业员工的优化配置，充分发挥人力资源的作用，同时，加强对重点对象的跟踪考察，真正地做到任人唯用，同时，要保证监督渠道的畅通，以全面提升员工自我管理、自我完善的能力。
成本控制管理的方法范文3
关键词；房地产；项目；成本控制
中图分类号：F275.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）06-00-01
一般而言，房地产开发工程项目是一个复杂的建筑实施过程，通过对各种资源进行调度和组合利用，实现预期的建筑目标，具有规模大、实施过程复杂等诸多特点。项目管理需要满足复杂管理系统以及项目管理提出的目标，对全过程进行系统的控制，从而实现预期的目标。成本控制要使得工程项目的建设符合目标成本的要求，只有这样才能够确保各方的基本利益，这也是成本控制的最为基本的出发点。从这个角度来看，文章探讨房地产开发企业如何做好项目的管理与成本控制是具有非常重要的现实意义的。
一、房地产开发企业的项目成本控制概述
房地产开发企业的项目成本控制，是控制理论在项目成本管理中的实际应用。即在项目实施各环节采取一定的控制管理措施，以确保项目实际成本基本符合计划的管理工作。以控制阶段为依据，项目成本控制大致可以分为事前控制、事中控制和事后控制，其中，事前控制主要针对的是可能影响项目成本改变的相关因素；事中控制就是项目实施过程中对成本的控制；事后控制就是项目成本真正出现改变时采取的控制措施。项目成本控制旨在通过对项目各项成本的控制，确保事先制定的成本计划的切实实现。对项目成本控制的深入研究，有助于项目管理水平的提升、对成本进行有效控制、强化企业成本核算能力、促进经济效益不断提高。项目成本控制可以分解为成本预测、成本计划、成本现场控制、成本核算、成本分析和成本考核等内容。这些环节相互影响，前一个环节为后一个环节的基础，彼此形成了项目成本控制的主要内容体系。详见下图：
二、房地产开发企业的项目全过程成本控制
1.设计阶段的成本控制
众所周知规划设计阶段对工程造价的影响非常大，据资料统计，规划设计阶段影响项目投资的可能性为75%。因此加强设计阶段的成本控制，确定合理的设计方案、成熟的工艺，减少在施工阶段重大设计变更和方案变化的发生，对有效控制工程造价将起到十分重要的作用。因此，项目的投资者首先就要转变观念，在设计、规划方案的评审阶段，从对功能、外型、规模的过分追求中脱离出来，考虑质量价格比以及功能价格比的取舍问题，从而有效的利用设计、规划方案的评审阶段控制工程项目成本。
2.招投标阶段的成本控制
通过招投标来选择施工单位或材料供应商，这对项目投资乃至质量、进度的控制都有至关重要的作用。房地产企业在招标过程中，不要一味的追求最低的投标报价，而是对工程造价进行了科学的计算之后，在确保施工企业获得合理利润以及保证施工质量的前提下，通过竞争获得合理低价。同时，通过招标询价，及时了解最新的人、材、机单价，加强对成本的控制。
房地产开发商应对整个项目的开发做好定位、营运方案，并向各有关职能部门及所委托的工程管理公司就营运方案进行技术交底，给出明确的各项成本控制指标，对成本控制、开发意图有一个统一的意识。工程管理公司再将各项控制指标细分到工程管理的各专业、各环节，以指导下一步的设计、工程招标发包、现场管理等各项工作。
确定合理的容积率及明确设计范围。在与设计单位签订设计合同时，应明确具体设计范围，特别是各种钢结构、幕墙等小配件的设计均应在总体设计合同内，避免再由别的专业公司另行设造成设计费用增加，及各工程配合不当引起的预埋件后埋、装饰图纸立面设计与土建图纸结构设计不吻合而造成的浪费现象。另外，水电图纸不能及供，特别是供配电图纸往往在工程竣工验收前二、三个月才提供，会造成电梯调试、验收要另外拉接临时电从而增加工程成本。上述现象在许多楼盘开发中都发生，应力求避免。
3.项目实施阶段的成本的控制
在项目实施阶段，要强化成本控制主要从如下几个方面着手：(1)加强设计变更、签证的管理；(2)加强对施工单位的施工组织设计的审核；(3)重视分包的确定和管理；(4)加强成本与质量、进度之间的协调控制；(5)深入现场，收集和掌握施工有关资料；(6)编制合同台账，加强对合同的管理。通过上述措施，能够有效的加强项目实施阶段的成本控制。
4.审计阶段的成本控制
为更仔细地做好审价结算，房地产开发企业可以引用市场机制，与建设咨询公司签订协议，聘用造价工程师长期驻守，专门协助房地产企业复审复核各竣工房地产项目的决算资料。并且明确告示各方：第一，该建设咨询公司作为房地产企业聘请的审核审价专家，代表和协助房地产企业做审价复核工作；第二，结算阶段聘用的建设咨询公司不收取固定的费用，其收益按审核后核减费用的百分比率收取费用；第三，建设咨询公司初审的结果必须取得房产公司、该咨询公司和被审施工单位的三方认可，方能送交财政投资评审中心。通过这种方式，能够有效的控制项目成本。
三、结语
项目成本的控制对于房地产企业的发展而言是至关重要的，文章首先探讨了房地产企业的项目成本控制的基本理论问题，构建了房地产工程项目的项目成本管理的基本框架，最后引入了全过程项目成本控制方法，提出了从项目的设计规划阶段、招投标阶段、项目实施阶段以及审计阶段的成本控制方案。希望文章的研究对于房地产企业的项目管理能力尤其是成本控制能力的提升有一定的促进作用。
参考文献：
[1]辛爱兰.房地产开发企业项目成本的控制与管理[J].山西建筑,2007(32).
[2]李铭.房地产开发企业的前期成本控制[J].当代经理人(下旬刊),2006(10).
成本控制管理的方法范文4
从上面可以看出，电力施工企业项目成本管理是一个相当复杂的过程。在实际操作当中，存在着相当大的问题。
1.1工程项目部花费超支
工程项目部本身的成本占整个工程合同成本的六分之一左右，对这一部分成本的节约和合理运用能有效地为电力施工企业降低成本。但是，现在的工程项目部的经费支出主要有以下两个问题，首先是在工程项目部所有的成本当中，临时设施使用所消耗的财政支出占五分之二，是工程项目部财政支出的主要消费用途，但是，许多工程项目在建设过程当中，这些临时设施建设较为浪费，甚至还存在超支情况。另外，许多企业的工程项目部在业务招待方面超支严重，虽然大部分电力施工企业允许有业务招待的情况，而其一般支出费用都有预算指标，但是绝大多数的指标都不能满足业务招待消费需求，甚至有些项目部利用招待费用来进行不正当的交易，给公司造成极大的损失。
1.2专业技工及工地违规夸大其工作量
从成本核算方法上可以看出，核算明细内容包括专业技工的工作量以及工地的工作量，这些项目在进行成本核算时，只是由工地的负责人报知工作总量，而这个工作总量是由工地内部进行独立核算的。就是说具体工地有多少的工作量，小一点的差别在成本核算时是看不出来的，所以在每一次进行核算的时候，工地方面都会略微夸大自己这一阶段的工作量，来提高自己所获得的报酬，这种做法日积月累下来，就会给企业无故地增加很大一笔开销，造成严重损失。
1.3外包工程款项结算滞后
许多的电力施工工程项目的一些技术性不是特别强的工程工作电力公司都会外包给其他的施工单位，而这些外包项目在整个工厂当中所占的比例也是越来越大了。但是，在实际项目建设当中，由于欠缺沟通和制度问题，许多外包工程款项滞后问题严重，造成的直接后果就是外包工程队伍提不到款，对农民工的工资也形成拖欠。这是一个社会问题，电力施工企业要想解决这些已经发生的问题，就必须拿出更多的精力和款项，由此使得工程成本增加。
1.4材料采购环节存在不正当交易
材料采购款项在整个项目成本上大约占五分之二，但是在项目当中的材料采购环节经常出现一些不好的状况。比如对于材料的仓库管理不严格，采购的材料仓库验收滞后而不能入库，入库后不及时登记，出库时不进行及时记录，这都是在仓库管理当中出现的问题，在这一些环节上容易造成对成本核算的偏差，可能导致一些损失，但是更大的损失在于在材料采购的时候，不对材料的市场价格进行比对，而是继续与以往关系比较好的供应商合作，所谓的招标已经形同虚设，而且由于和经销商的关系，许多时候对于材料不进行验收和数量统计，导致有可能付出高的价钱而买来了更少、更差的材料，这对于电力施工企业的损失是无法弥补的。
2加强电力施工企业工程项目成本管理的方法
2.1转变思想，建立经济意识
电力工程项目一般都是大工程，一般情况下，这些工程的利润都很稳定，在日常的管理中，施工企业不会因为一点点预算的超支就引起重视，总是有稳赚不赔的想法。但是随着经济的发展，电力施工企业之间的竞争不断加剧，这种想法已经不再适合，只有珍惜一点一滴的利润，企业才能有发展。
2.2制定制度，使成本责任到人
在树立了经济意识之后，就要设立一系列规章制度，追究每一笔款项的去处，严查不良资金使用，发现使用不当的要进行警告，发现擅自挪用和借用的，要进行严厉处罚，另外，对于成本控制良好的模范代表，要进行相应的奖励，使每一个人都意识到控制成本的重要性。
2.3建立经济的工作方案，避免不必要的资金投入
在满足工程需要的前提下，对于施工方案的设计要尽量考虑经济性，每一个环节都要考虑它到底有没有必要，到底需要下多大功夫，例如，施工过程当中的工程临时设施到底需要多少，有多少是没有必要的？在考虑周全之后建立书面的工作方案。当然，对于方案当中没有考虑周全的地方，允许对其提出意见，在单位经过意见审核之后，如有可行性，则对工作方案进行修改。
2.4加强对外包工程的管理
对于外包的工程部分，要有专人与工程施工队伍接洽，保证沟通的实时性，对于制度上存在的不合理地方，在经过与施工队沟通之后及时汇报给企业，由企业来做相应的改动，对于账务问题，一定要及时、准确地落实，不能有丝毫差错。
2.5严格控制材料采购及管理
对于施工材料的采购，要遵循经济原则，采用严格的招标制度，确保价格合理、质量过硬。对于采购进来的材料，要对其进行严格的仓库管理，确保其在施工过程中不存在数量差错。
3结束语
成本控制管理的方法范文5
房地产开发企业在日常管理过程中由管理活动所产生的代价，统称为管理成本。它同房地产开发企业成本管理不是一个概念，成本管理是指企业为了降低生产成本，提高效益而开展的管理活动。房地产开发企业管理活动需要一定的资源支撑，而获得这些资源就需要一定的成本，这些成本就是管理成本。随着房地产开发企业不断走向成熟，规模不断扩大，管理成本不断受到重视，并逐步与房地产建筑安装等业务成本同样重要，成为房地产企业管理被重视的目标。房地产开发企业管理成本的构成包括如下构成：构建组织结构的成本、组织运作成本、监督和激励成本、其它与管理活动相关的诸如企业文化建设成本、与外部市场主体的协调等相关活动的成本。
构建组织结构的成本是在企业构建组织结构中发生的支出。房地产开发企业是一个有机体，为使企业协调而有效地运转必须建立高效率的经营管理系统，企业的人、财、物、信息等资源也只有通过组织领导，才能形成现实的经营能力。构建组织结构的成本主要发生在组织人事管理人员培训和提高素质方面的支出，企业进行信息联络和执行企业指示及相互交流而发生的支出，还有企业制定和完善规章制度方面的支出。组织运作成本是构建组织结构之后持续地进行工作，将企业自上而下的管理措施、方法贯彻下去、将工作动态和信息反映上来所需要的成本支出。监督和激励成本是对房地产开发企业内部人力资源进行管理中，除去进入工资和奖金之外在组织这项工作中发生的支出，对直接成本而言它是间接发生的，支出的意义是能够实现监督和激励的工作效果。另外还有诸如企业文化建设成本。房地产开发企业在建设企业文化中对文化氛围的营造，企业文化行为的规范，企业文化活动的开展等方面发生的成本，用于企业文化建设的成本表现出“软”的特点，但是它的发生对文化建设具有的推动力是企业发展所需要的。
二、房地产开发企业对管理成本进行控制的必要性
1.对房地产开发企业管理成本的控制，是确保房地产企业盈利能力、股东权益、再生产能力、投资收益的保障。企业盈利能力是对企业成本付出与收入的实施以及对企业收入与支出的管理。当企业成本支出越少，收益越高的时候，企业的盈利能力就越强。通过房地产企业管理成本的合理控制，企业就能够节省出管理费用，通过对这些费用的再分配，就能创造更好的生产力，有助于房地产企业生产能力的提升与收益的增加。企业每一笔投资都是期望获得投资收益的，管理成本的付出对收益产生间接效果，以合理控制的办法对其运用，能为直接成本支出腾出更多资金，以此作为企业控制成本的一途径。
2.房地产企业管理成本之所以存在，是有其合理性的，它是企业管理过程中管理活动顺利开展的必要保障，没有了管理成本的支撑，企业的管理活动根本无法展开。企业管理成本的控制要界定合理的成本付出和不合理的成本付出，把每一分资金都能有效地利用，这是企业管理成本控制的重要原则。要界定管理成本是否有效，就需要对其成本付出所产生的效果进行分析，没有效果或效果不明显，就说明管理成本支出无效或效率低下。
3.房地产开发企业的管理成本支出与收入效果之间表现范围开放的对应关系，支出效果不便于量化，这项支出对企业收益在时效方面的影响是持续性的，所以对管理成本的控制不是一定要压缩多少而是要对其进行科学合理地安排，使其效果得以最佳发挥。
三、房地产开发企业对管理成本加以控制的方法
将企业管理成本控制的内容分为企业管理费用的控制和财务费用的控制。
（一）对房地产开发企业管理费用的控制
实行总额控制和归口管理，使这两种方法的运用与实际管理行为相一致。房地产开发企业作为第三产业，它的主要功能是整合与经营在房地产开发中相关的资源，属于管理费用的项目有：取得土地使用权的管理费用、开发许可、预售许可的管理费用、勘察与设计的管理费用、销售环节的费用。首先是实行总额控制。要重视企业对管理费用总的负担能力，换言之是指企业的开发能力与管理费用水平的适应性，在企业开发需要与房地产市场可能提供的开发条件要一致，不能不计成本地寻求开发。其次是对房地产开发企业管理费用的归口管理。归口管理的目的在于各环节开展业务是一种具体和有针对性的，行为与费用支出之间有因果关系，彼此是要协调和有配比性的，财权和事权的统一在这里要很好地体现出来，前期调研与资源整合行为需要管理费用发生，各种许可证的取得在资格审查和审批环节要有管理费用支出行为。但这里并不一定要求支出与收入之间的即时相当，而是在更长时间内对企业利益产生影响，要做到张弛有度，约束性管理和弹性管理结合运用。具体可以采取全面预算管理的措施，分为事前预算、事中预算和事后核算。
1.事前预算（总额和分项）。是以房地产开发企业的发展战略和计划为依据，确定年度管理费用支出总额预算和分项支出预算。基于我国房地产业属于新兴产业，同时有广泛的行业关联度，对该项费用的规划和确定要有预见性。而且管理成本的发生又不是与收入之间产生唯一关系，就需要在事前预算的确定上充分考虑多方面因素的影响，对不确定性影响因素要有所重视。主要的考量因素有，在项目规划环节要把征地、贷款、设计、招投标方面可能的管理成本支出予以列示和安排，这是在总额上不留缺口，以防止费用发生时影响资金使用。分项控制是把总额的支出具体化，以历史成本为依据，结合现实情况进行支出项目和支出数额的调整，制定出管理成本事先分项预算，作为控制实际支出的依据。
2.事中费用控制。当管理费用的发生偏离了预期安排数额和支出方向，就要以事中费用控制的办法采取有效的纠偏行为。事前预算不论是总额控制还是分项控制都是预先制定的，在预算实施过程中会有许多因素是事先预料不周全的，就需要以事中费用控制的措施加以完善。①动态控制与业务发生一致。不论是政策层面的变化还是市场层面的变化，这些开发过程中的变化都会影响企业业务行为与业务方向发生变化，这些变化又是企业运行中出现的，企业就要参与其中的，就要相应地调整费用预算，做出调增或调减的选择。②事中费用控制要与财务管理系统相一致。预算是使用资金的需要，而资金需要与提供资金的可能之间是有不均衡和不衔接的情况的，并且这种情况会经常出现，要使事中预算真正带来管理效果，就要使事中费用控制与财务管理系统连接起来，使事中费用预算与企业现金流的活动相呼应，彼此支持和制衡，互相倚重，体现出管理成本控制的实际效果。③对报账要明确预算余额，在余额之内予以控制。房地产开发企业管理成本支出的弹性并不比开发建设成本的刚性，在支出数额的选择上是有较大弹性的，以预算余额加以控制，是对管理行为与管理成本一致性的要求。
3.事后分析预算是指一个周期性的管理活动结束后，及时地对这个阶段产生的管理成本进行核算，找出管理成本中不合理的地方，及时采取纠偏行为，为下一个阶段做基础。每月预算与上年同期比较，与上期比较，找出没必要开支的项目。
（二）房地产开发企业财务费用的控制
成本控制管理的方法范文6
【关键词】建筑工程；造价管理；成本控制
工程造价的合理确定及成本的有效控制是建筑工程项目管理的很重要的组成部分，对工程造价进行控制，其意义不仅在于对造价限额进行控制使其不超过项目投资额，更重要的一方面是人力、物力和资源的合理使用。最近几年来，我国对固定资产的投入越来越大，每年都有巨额的专项资金投入到固定资产的建设中去，因此加强对建筑工程的造价管理和成本控制非常重要。
1 项目设计阶段的造价管理与成本控制
1.1 做好项目预算 进行项目决策前必须要做好预算工作，对工程所在地的地质环境、水电供应情况、交通状况等提前进行实地考察，收集尽量多的资料。认真做好可行性分析研究报告，所要进行的项目在技术、工程、经济上是否合理及能否顺利施工，国家规定，初步设计总概算和可行性研究报告的投资估算，出入不大于10％，否则，要对拟建项目重新预算。
1.2 做好预算的工程限额设计 预算工程限额设计必须有掌握预算知识的专人负责，限额设计人员要熟悉掌握所要进行限额设计的工程的预算定额和相关费用，并熟悉所采用的各种材料的预算费用，然后对其进行科学合理的预算，最后根据这个预算的结果对施工图纸及费用进行控制。因此施工单位的各个部门需要合理的对投资限额进行分解和使用，并且科学的将施工图和预算进行一体化设计。
1.3 严格控制设计变更 避免施工方或其他各方随意对施工图纸进行变更。以保证施工限额和费用的稳定性，设计阶段预算审核完毕以后，要和施工部门签订合同，通过采用合同这种约束方式来明确如果对工程进行变更或者是修改时的注意事项，以更好的完成预算阶段的造价管理和成本控制。
2 招标、投标阶段的造价管理与成本控制
招标过程中注意招标工作的公平、公正，避免串标的情况的发生，同时避免无资质的单位进行工程的设计。可以在招投标过程中采取订单招标模式，这种模式是由招标的单位统一提供文件，在文件中对所要施工的工程的工程量、工程中各项事项、工程达标标准等进行明确规定，然后将招标文件交给给个投标方。投标方按照上级建设行政主管部门的工程消耗量定额及造价管理机构规定的工程项目的各项市场价格信息进行标书的制定工作。通过采用这种订单式的招标模式可以从整体上对工程造价管理及成本进行控制。当投标方根据招标方提供的招标文件提供工程报价时，投标单位应该在规定的时间内向招标单位提供详细的投标书，以便投标方及时组织工程专家对投标方的标书内容、资质等进行审核。
3 工程施工阶段的造价管理与成本控制
3.1 材料成本及机械费用控制在工程施工的过程中，材料的费用是工程项目费用的一个重要的方面，必须严格控制施工过程中的材料费用。首先施工单位必须按照施工相关单位的合同中的材料用量进行材料的购买和使用，施工单位和现场监理人员须监理每日材料清单，对使用的材料进行监管，避免铺张浪费。其次施工单位和现场监理人员应当关注建筑市场行情，及时掌握材料费用的市场价格变化情况，及时选择合适的材料供应商。最后是材料的选用问题，在进行材料的选用中，可以综合考虑选用新型材料，以降低在工程施工过程中的成本。同时做好施工过程中的材料的统计核算工作，对于工程竣工时进行工程审核也有很大帮助。另外在施工过程中要应用到很多大型机械，需要对其费用进行控制，合理安排机械使用时间和频次，或者和其他单位联合使用，都能够合理有效的降低大型机械使用费用。
3.2 工程量的科学统计 工程量的统计非常重要，是工程造价管理及成本控制的最基本的一项工作。工程的工程量的统计应指定专人负责，要求进行工程量统计的人员需要有相关的专业知识，熟悉工程现场的施工情况以及具有工程概算和工程预算方面的专业知识，这样可以有效避免工程量计算错误的现象发生。并且工程量统计人员要经常和工程设计进行联系，如果发现工程中的异常情况要及时进行处理。
3.3 严格控制施工变更在项目的施工过程中，由于一些不确定的因素比如工程地形、地质变化及一些其他不可预知的情况经常会发生图纸变更。因此在进行施工的过程中，要严格对工程变更进行控制。坚决避免为了达到扩大设计规模、增加建设项目等非预算内容内的工程变更。对于一些必须要进行图纸变更的项目，必须进行由项目设计人员、监理单位和工程专家参加的论证会，一致通过后方可进行工程变更。这样同时也可以避免由于工程图纸变更带来的工程费用的增加和施工材料的浪费。
3.4 建立科学的造价管理和成本控制系统 工程造价的管理和成本控制在工程施工中处于一个非常重要的位置，必须建立以一个完善的、规范的造价管理和成本控制系统。这个系统需要建筑项目的各个部门的参与。对于在施工过程中图纸变更、施工方案修改及其他一些更改事项等都应及时报呈造价管理和成本控制部进行核算。该系统人员通过相应的科学合理的核算方法进行认真的处理，从而得出一个合理的结论，以减少由此引起的各项损失。
4 工程竣工阶段的造价管理与成本控制
工程竣工后要注意做好工程的决算工作，利用施工过程中收集整理好的决算算资料，对人工、材料、机械费用及变更、索赔等项目进行决算，要特别注意以前期书面材料为根据不要漏项、增项，尊重各方之前的劳动成果。此时可只保留必须的一部分人员和设备，以减少开支、降低管理成本。
5 结语
建筑工程造价的管理和控制不仅是为了防止投资突破工程预算，更重要的是要为了从工程造价方面有效促进工程的施工管理，唯有将工程施工与工程造价两方面进行全过程紧密结合，与工程施工相关的人力、物力、财力才能得到充分的利用，从而取得最佳的经济和社会效益。
参考文献：
[1]胡良勇.对工程造价计价意识与计价方法的探讨[J].民营科技.2009(06)
[2]温成越,张一宝.浅析建筑工程造价管理控制[J].中小企业管理与科技(上旬刊).2010(05)
