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民营企业规章制度范文1
关键词：战略导向;民营企业 经营预算管理
一、不同时期民营企业经营预算管理的特点
对于不同时期，民营企业的经营管理特点是不一样的，就目前民营企业的发展状况和现在市场经济的大背景下，主要对民营企业的创业期、成长期以及成熟期三个阶段的民营企业经营预算管理的特点进行了比较细致的分析和论述。
（一）民营企业创业期的经营预算管理的特点
在民营企业的创业期，其经营预算管理的最大的特点就是家族式管理，这种管理模式下，公司的上层领导都属于一个大家庭，所以在实际管理中存在很多优点，主要表现在以下几个方面：
1.提高了民营企业的竞争力
在家族式经营预算管理过程中，由于都是一家人，所以在很大程度上减少了由于管理成员互相不信任而为了个人利益出现不正之风的现象，这样一来能够在很大程度上降低民营企业的内在风险，而且当公司对重大问题进行决策时，由于领导间有着共同的利益，而且互相信任，所以就加快了决策的速度，提高了决策的质量，有利于相关工作的顺利运行和开展，这样就能够在很大程度上提高民营企业的核心竞争力，促进企业的发展和进步。
2.人力资本低廉
对于民营企业来说，由于起步较晚，相比国有企业和外资跨国企业来说，发展的历史不够悠久，相关的制度体系也不是很完善，所以在发展过程中会遇到很大风险和挑战，而利用家族式管理模式可以在公司遇到困难时不计成本、尽己所能的去帮助公司合理的进行预算管理，度过难关。
（二）民营企业成长期的经营预算管理的特点
在民营企业的成长期，经营预算管理的模式逐渐在创业期家族式管理的基础上进一步得到了完善和发展，主要采用的是制度式的预算经营管理模式，主要从基层管理人员开始通过考核来提拔能力比较强的优秀管理人员，之后在对中层管理人员进行调整，最后在对高层的管理人员进行一定的调整，这样就能够在保留了创业期家族式预算管理模式中的优点的同时还能够充分调动员工的积极性，这样就能够在保障决策迅速及时的基础上为企业营造一个良好工作氛围。
（三）民营企业成熟期的经营预算管理的特点
民营企业成熟期通常采用完全的制度式管理模式，而对于我们民营空调有限公司来说，现阶段处于比较成熟的时期，但是就目前情况来看，市场竞争压力比较大，而且现在处于经济低迷的发展状态，所以面对这种发展状态民营企业的产业链虽然比较完善和健全但是没有明确的管理目标，使得在当今的市场环境下显得压力特别大，发展特别缓慢，所以为了避免民营企业存在的各种风险和挑战，就要积极的引进适合自己企业发展的预算管理体系，并且按照相关的制度要求严格的执行，这样能够促企业战略目标的实现。
二、战略导向下的民营企业经营预算管理
（一）战略导向与预算管理
1.企业战略对企业经营的作用
企业战略是企业经营发展的基础和保障，是企业发展的总体目标，企业战略决定着民营企业经营的目标，民营企业要想在现在市场经济的环境下取得更快更好的发展，首先就要制定战略目标，这样能够使企业进行预算管理时有据可依，根据市场发展的实际情况和自己的企业文化不断的改变和完善自己的战略目标，能够引导企业在向更快更好的方向发展，避免各种潜在的风险和不必要的弯路，有了一个正确的前进方向，能够让企业在制定预算体制时更加准确具体，进一步促进企业的发展和进步。
对于我们民营空调有限公司来说，通过制定合理的战略目标，就能够让企业更加明确市场对空调的需求量，包括数量和质量等各种数据的调查，能够引导企业进一步的发展和进步，还能够根据战略目标制定自己企业下一步的计划，比如就现在的市场环境来看，我们民营空调有限公司可以通过转型升级来突破现在市场经济低迷的状态，使企业在激烈的市场竞争中某求更好的发展。
2.经营预算管理对企业战略的作用
我们都知道，企业自身制定的战略目标只是根据企业自身的文化和特色以及相关管理者的意见和建议来制定的，而企业是要在市场中生存和发展的，尤其在现在得市场环境中，民营企业由于自身体制的不健全和发展的不成熟面临的风险和挑战都比较大，所以如果自己制定的战略目标不适合当今的市场环境，强制企业依据战略目标的方向发展，最终的结果只能是破产，所以经营预算管理对企业战略目标的制定有着十分重要的作用。
在制定战略目标之前，根据自己企业的实际情况先进行经营预算管理，包括对产品原材料以及生产过程的预算管理，对相关工作人员的薪资的预算管理以及市场需求量和需求方向的预算管理等，这样就会使得在民营企业的内部，使得各个部门之间有着共同的目标，共同的努力方向，进一步能够明确分工，将责任能够落实到个人，在一定程度上提高了相关工作人员的工作效率和工作质量;在民营企业外部，通过合理的经营预算管理，能够从根本上降低产品的成本和生产过程中存在的各种风险，避免资金的浪费，这样就能够在强化公司经营预算管理水平的基础上，提高企业的核心竞争力，促进企业的发展和进步。
（二）战略导向下民营企业经营预算管理的核心
在社会体制不断完善和发展的今天，市场经济给民营企业带来机遇的同时也带来了很多的风险和挑战，现在好多民营企业的领导都发现了预算经营管理对民营企业发展的重要性，也逐渐对这项工作投入了更多的力度，所以明确战略导向下民营企业经营预算管理的核心能够对工作的进一步开展和运作提供很大的力量。
1.战略目标是民营企业发展的方向
战略目标是指导一个企业发展和进步的方向，是战略导向下民营企业经营预算管理的核心之一，战略目标会随着企业的发展和社会的变化逐渐的改变和发展，这样就能够引导企业民营在不同的时期有不同的导向，相应的预算管理的方法和规章制度也会发生一定的变化，共同促进企业向更快更好的方向发展。
2.企业自身的需求是民营企业发展的前提
上面提到根据企业自身制定的战略目标不一定符合市场的需求，所以要先对市场进行预测在拟定自己的战略目标，那么同样道理，仅仅依靠市场的需求和社会的发展状况制定企业的战略发展目标也是不合理的，强制发展下去也会是民营企业由于预算管理做的不到位，导致资金链断裂或者其他问题导致企业破产，所以在拟定战略目标时大部分重要的内容都要依靠企业自身的需求，之后对市场进行一定的经营预测管理后，才能正式拟定战略目标，而且要根据企业的发展变化而不断的完善。
3.以建立可持续发展的全面预算为目标
可持续发展是现代各个企业发展的最终目标，所以对于我们民营企业也是如此，在保证自己眼前利益顺利实现的基础上，要不断的为实现企业的长远的经济效益和社会效益而努力，在这个过程中，要根据企业的实际发展状况用发展的眼光和可持续发展的策略来制定企业的预算方法和策略，还要在保证企业正常经营的前提下做好与自己企业相关的科研工作，还要对其做好相关的预算工作，使企业能够不断的注入新的力量，加速民营企业的发展，还要做好营销网络建筑等方面的预算工作。
就拿我们民营空调有限公司来说，要根据企业的实际发展状况，要做好关于新产品的研制工作，通过对市场的调查研究确定市场的需求，进而根据企业的实力研制新的空调产品，做好相关的预算工作，为了扩大企业的知名度，还要做好宣传工作，可以采用网络营销的办法，但是要适度适量，通过预算管理使用于营销的花费能够在公司的承受能力之内。
三、民营企业经营预算管理中存在的问题
随着各个企业中领导对预算经营管理的重视，企业的经营预算管理工作也在不断的完善和发展，在一定程度上也促进了企业的发展和进步，但是据相关的调查研究发现，民营企业经营预算管理中依旧存在很多问题和不足，具有表现形式如下：
（一）民营企业预算管理的基础比较薄弱
相比产业结构比较完善，历史比较悠久的国有企业和中外合资企业来说，没有完善的产业机构，而且相关的制度法规也不是很健全，所以预算管理工作的基础相对比较薄弱，究其原因，主要是因为相关的经营预算管理人员，只重视眼前的利益，不重视长远的目标，而且资金储备量不是特别的充足，再加之自身的约束条件，本身就没有完善的制度和规范，没有专业的设计和调研人员去调查和规范自己的预算管理制度，缺乏专业的高素质的工作人员。
（二）相关的机构不健全
由于民营企业在创业的初期采用的是家族式的管理模式，所以在进行预算管理时也是家族的成员，没有完善的预算管理制度和规章制度来制约，而且当民营企业的预算管理工作出现一些问题时由于没有准确的、完善的规章制度，也就无法严格的追究责任，这样一来，即使预算管理工作出现任何的问题都得不到及时的解决，也就失去了民营企业进行预算管理的作用，虽然后期民营企业的管理模式得到了一定的发展和进步，但是还是没有优秀的专业人员进行管理和预算，在民营企业的不断发展过程中会存在很多问题和挑战，而且随着新产品的问世以及企业规模的不断完善和发展，导致预算管理工作变得越来越复杂，所以缺乏健全的机构是关键的问题。
（三）相关的编制方法与民营企业的发展不适宜
好多民营企业在进行预算编制时往往采用的是固定预算法，简单的说就是在每一年的预算基础上做稍微的调整和变动，没有实质性的改变，所以很难适应企业的发展和进步，固定预算方法没有根据市场的变化和公司的实际需求以及战略目标的变化而变化，就会导致相关的预算管理工作缺乏可靠性和准确性，进而会导致产品的成本居高不下的状态，不能达到降低产品的成本，提高企业经济效益的目标。
四、解决民营企业经营预算管理工作中存在问题的方法
（一）引进相关的专业性人才
人是一个企业发展和进步的关键，在整个企业中占主导的地位，所以为了民营企业的经营预算管理工作能够高质量的开展和运作，需要提高相关工作人员的职业道德和职业素质，定期对相关的工作人员进行培训和教育，在此基础上还要引进专业知识比较丰富，职业道德和职业素质都比较高的专业人才，共同做好民营企业的预算管理工作。
（二）建立健全相关的制度法规
健全的制度法规能够让民营企业的经营预算管理工作有据可依，能够起到最终的保障作用，健全规章制度不仅包括准确、细致的预算管理的条例和规章制度，还要包括相关的奖惩制度和监管机制，这样能够在很大程度上提高企业的经营预算管理工作，在提高相关工作人员的工作热情和工作积极性的同时还能够实现工作人员的个人价值，提高企业的经济效益和社会效益。
（三）做好相关的内控工作
要想让企业的经营预算管理工作能够顺利的开展和运作，需要做好相关的内控工作，包括在购买原材料时的内控工作以及产品生产过程的内控工作，以及后期产品宣传的内控工作，做好内控工作能够在一定程度上促进预算工作的顺利进行。
（四）做好监督工作
虽然健全的规章制度中包括监督的条目，但是在实际操作中，监督工作是十分重要的，所以要在依据相关的制度规范的基础上组织相关的监管部门，对监管部门的员工进行定期的培训和考核，让其严格的执行监管工作，避免各种潜在的风险，促进企业的发展。
五、战略导向下强化民营企业经营预算管理的现实意义
依据自己企业的战略目标，制定既符合社会的发展方向又符合自己企业生存和发展战略目标，根据拟定的战略目标严格的进行企业经营预算管理工作能够从本质上提高企业的管理水平，好的预算管理工作还能够减少资金和相关财产的浪费，优化了民营企业的资源配置，这样能够在很大程度上加强民营企业抵御现代社会各种风险的能力，在提高员工工作热情的基础上增强了企业的竞争力，促进企业在市场经济的大背景下更快更好的发展和进步。
六、结语
综上所述，我们可以发现，经营预算管理工作一方面能够服务于企业战略，另一方面又能够调整企业战略的先进性，所以已经被好多民营企业所广泛使用，而且就目前的发展形势来看，企业经营预算管理已经成为了一个衡量企业的管理模式是否先进的重要指标之一，而且就相关的调查研究发现，成功运用预算经营管理的民营企业相比其他企业来说更能够应对现代社会的各种挑战，所以我们一定要根据自己的战略目标不断的为完善和发展经营预算管理工作而努力。
参考文献：
[1]焦勇.全面预算管理体系的研究[D].天津大学，2009.
民营企业规章制度范文2
【关键词】 民营企业;文化建设;核心竞争力
一、企业文化建设对我国民营企业持续发展的作用
(1)企业文化建设有利于提升民营企业的核心竞争力。民营企业之间的竞争,核心层的竞争,是以企业理念与企业价值观为中心的企业文化之间的竞争,有别于产品层竞争和企业制度层竞争,对企业创新能力和企业战略实现具有积极的促进和保证作用,而且民营企业文化建设对产品层竞争和企业制度竞争产生深远的影响。(2)民营企业文化建设能有效地激励员工和增强团队的凝聚力。在民营企业,物质激励,如工资、资金、福利措施等,对员工的激励作用固然重要,企业文化对员工的激励也非常重要。科学合理的企业价值观念使每个员工都感到自己存在和行为的价值,也使每个员工尽最大努力实现自我价值,激发自己的潜能,为企业做出更大的贡献。(3)企业文化建设有利于树立良好的民营企业形象。民营企业文化建设不止在企业内部起作用,它也能通过各种渠道对社会产生影响。
二、我国民营企业当前文化建设存在的问题
(1)我国民营企业家自身文化素质有待提高。我国民营企业大多处于产业链的中下层,利润率较低,生存和发展比较艰难。为赚取更多利润,一些民营企业而想方设法延长劳动时间,克扣工人工资,不愿在企业文化上投入,一味地追求经济利益。甚至个别民营企业为了追求短期巨大利润,铤而走险生产假冒伪劣产品,严重影响了企业信誉,员工对企业的信赖程度也大幅度降低。员工积极性受到打击,员工对企业的核心价值观不能认同,产生抵触情绪,极大影响工作热情,破坏了员工的创新精神。(2)民营企业管理层大多对企业文化建设重视程度不够。我国为数不少的民营企业管理层认为企业的核心竞争力不应体现在企业文化建设上,而应体现在战略决策、自主研发、生产制造、经营组织和市场营销等相关能力方面。也有些民营企业认识到企业文化建设的重要性,但这些民营企业的企业核心价值观有的并不符合当前经济发展大环境的需要。(3)相当一部分民营企业文化建设存在着片面化、简单化倾向。我国有的民营企业把企业文化建设等同于口号化,或把企业文化看成是唱歌、跳舞、打球类似的文体活动,或把企业文化与企业的规章制度、员工的职业道德混为一谈,或把企业文化等同于优美的工作环境,整洁的厂房和宽敞明亮的办公室,员工整体划一的服饰。不少民营企业都制定了厂歌、厂训,往往大同小异,并没有跟企业自身状况相联系。(4)我国民营企业文化建设与我国优秀传统文化及时代精神结合的相对较少。我国有上下五千年的历史文化,我国民营企业管理者缺乏从中吸取用来管理企业的意识,甚至认为发达国家的企业文化一定是先进的,于是对对欧美发达国家的企业文化照搬过来。实际上,欧美文化与中国文化差异很大,照搬过来的欧美企业文化在国内不少民营企业出现“水土不服”。反观我国的历史文化,越来越被发达国家的企业家所重视。
三、对我国民营企业文化建设的建议
(1)提升我国民营企业家的文化素质, 发挥模范带头作用。民营企业家通过参加系统化的高端培训,学习并掌握现代企业管理知识和技能,加强品格修养,把企业当作终生事业来经营,既关心企业的经营,又关心企业对社会的贡献,由过去单一追求利润转变为具有高度社会责任感的企业家。(2)把企业文化作为民营企业的核心竞争力去建设。企业文化的竞争,是企业之间核心层的竞争。民营企业家应把企业文化建设放在战略高度上,坚持以员工为本,注重对人力资源的投入,把人力视作企业动作的资本,而不是当作成本而一味地降低投入。通过加强员工培训,提升员工的素质,通过工资、奖金、福利、公司期权等多种保障机制,吸引和激励员工,使员工自觉遵守企业的规章制度,自动维护企业形象,达到企业内外文化的统一。(3)建立多维、深层次的企业文化体系。民营企业家应着眼企业深层文化内涵的培育,结合企业发展历史与现状,抛弃形式主义,以企业经营灵魂塑造为中心,培育适合社会主义市场经济的企业价值观,从民营企业规章制度、现场管理、沟通渠道、绩效薪酬多方面体现民营企业先进、民主、和谐的核心价值观。通过多维深层次文化建设,使文化渗透到企业经营管理的每一个部位。(4)与我国优秀传统文化及时代精神结合建设有特色的民营企业文化。我国有悠久的优秀传统文化,追求企业长久发展,而非短期利润。这些文化就非常值得我国一些民营企业去学习,企业在建设内部文化的同时,也要建设相应的外部文化,与当前我国社会主流文化与时代精神相结合,以此提升企业的外部形象,提高企业的知名度和美誉度。
参考文献
[1]王文奎.企业文化的形成机制与建设方法[J].生产力研究.2003(5)
民营企业规章制度范文3
1企业风险管理的内部控制整合框架
所谓内部控制，是指企业为了保证各项业务活动的有效进行，确保资产的安全完整，防止欺诈和舞弊行为，实现经营管理目标而制定和实施的一系列具有控制职能的方法、措施和程序。2004年COSO了《企业风险管理——整合框架》(ERM)，拓展了内部控制，更有力、更广泛地关注于企业风险管理这一更加宽泛的领域。它将内部控制框架纳人其中，公司不仅可以借助这个企业风险管理框架来满足他们内部控制的需要，还可以借此转向一个更加全面的风险管理过程。
在企业风险管理整合框架中，风险管理的定义是：企业风险管理是一个过程，它由一个主体的董事会、管理当局和其他人员实施，应用于战略制订并贯穿于企业之中，旨在识别可能会影响主体的潜在事项、管理风险以使其在该主体的风险容量之内，并为主体目标的实现提供合理保证。
风险管理的内涵是：风险管理是一个包括风险识别、风险衡量、风险控制、效果评价等，能够不断自我完善的过程，是实现结果的一种方式；它是由不同部门不同层次人员共同参与的过程，是一个渗透在风险管理组织日常活动中的过程，因此，风险管理过程应用于单位内部每个层次和部门，管理者不能仅仅从某项业务、某个部门的角度去考虑风险，必须根据风险组合的观点。从贯穿整个运行过程的角度看风险。
2我国民营企业内部控制和风险管理现状
我国民营企业包括国有和私营两大部分。据统计，截止2006年，我国民营企业已超过380万家，他们创造了59.6％的国内生产总值，上缴利税及出口供货额分别占全国的48.2％和66.3％，提供了78％以上的城镇就业机会，已成为中国经济增长、市场繁荣和扩大就业的重要基础}它的经营发展状况，经济效益的高低，将直接影响到国民经济的发展水平。因此，探讨民营企业的内部控制问题，就是要研究、分析、解决效益和发展中的层层障碍。
2.1企业管理人员对内部控制和风险管理的认识和理解存在偏差
一般企业都建立了内部规章制度，有的企业管理者认为内部控制就是各项工作制度和业务规章的汇总，建立了企业规章制度就等于做好了内部控制。显然有些企业的内部控制制度的建立缺少科学的指导，而且在各项规章制度实施中存在种种问题。一些管理人员风险管理观念淡薄、重经营轻管理。有的甚至认为风险管理仅仅足公司高层的事情，与自己无关。所以要建立一套科学有效内部控制制度及风险管理机制，应提高企业管理者对这方面的认识。
2.2企业管理不规范，内部控制难以发挥作用，风险管理缺位
有些企业缺乏明确的经营目标和发展战略，在管理上存在着许多漏洞；一些企业机构设置不断变化，对分支机构的管理授权不清，责任不明；企业的内部审计机构形同虚设；内部审计部门和监事会的内部核查流于形式，根本无法发挥应有的作用，许多企业的会计管理十分薄弱，无法提供详细真实的会计信息；缺乏有效的资源调配和资金成本核算机制，各部门管理责任划分不明确。没有建立相应的风险管理机制，一旦发生风险，发生损失，则各部门或人员之间相互推诿，责任难以查明。
3民营企业内部控制的风险管理机制
风险控制，是提高企业内部控制效率和效果的关键。当今社会经济环境的风云变化，企业间竞争越来越激烈，企业经营风险不断提高，其内部控制的执行也深受影响。对于内部控制的研究不可能脱离其赖以存在的环境及企业内外部各种风险因素，而须从环境及其风险的分析人手。
我国民营企业的投资决策、经营决定、销售策略、财务决策等都带有很强的主观臆断和盲目性。没有建立起规范的风险分析和风险控制机制。这给企业经营和发展带来很大的风险，我们经常可以看到在我国各个行业，特别是生物医药、地产、电子科技等高风险高收益的行业不断涌现出很多出色的民营企业名嗓一时，然而经过几年之后又销声匿迹，不是破产就是被收购，这些企业都是缺乏风险控制意识和风险控制机制。若巨人集团考虑到生物工程可能会遭受的风险，就不会将巨人大厦的资金来源孤注一掷于生物工程：若考虑了财务风险，“标王”秦池就不会将自己的身家都投人广告活动。大企业尚且如此，民营企业更经不起这样的投资风险。
国外对风险评估早已非常重视。战略管理中常用的“SWOT”分析法，就是风险分析的一种。企业应该对内分析自身的优势与劣势，长处与短处，对外分析外界的机会和威胁，考虑自己的生存机遇。不仅企业在战略目标的制定过程中要进行“SWOT”分析，而且在企业日常的内部控制过程中也应该时时这样做，才能将内部控制目标达不成的风险降至最低。企业进行风险评估一般须经历风险辨别、分析、管理、控制等过程。特别要注意的是，当企业内外部环境发生变化时，风险最容易发生，因此企业应加强对环境改变时的事务管理。一个企业的风险防范和管理的内控体系应该由三部分构成，即风险测评系统、风险控制系统和风险监管系统。
3.1风险测评系统
(1)岗位或环节风险测评。岗位或环节风险测评是对企业的日常经营管理中，每一项业务或每一个工作流程中可能产生风险的可能性的预测。
(2)企业整体风险测评。资产是企业运行的载体。企业的整体风险最终可能通过资产体现出来，因此，对企业整体风险的测评，主要是对资产风险进行测评。资产风险测评的主要指标有；安全性指标；流动性指标；赢利性指标；包括资产收益率、资本收益率等。通过对以上指标的分析，确定企业风险的发生概率，进而采取相应的防范应对措施。
3.2风险控制系统
(1)经营业务风险控制系统。在企业内部形成以专家评审委员会为核心的业务管理体制。其主要职责是；负责制定企业经营业务的操作流程；负责项目立项、策划、创新业务的咨询和评审：负责拟上报项目材料的评审。规范运作、严格自律、提高经营水平。
(2)决策风险控制系统。完善一级法人制度为核心的授权分责制度，加强决策的集中性、统一性和权威性；实行与个人责任密切联系的集体决策制度。防止个人独断专行；建立高级管理人员岗位定期轮换和重点岗位定期轮换的制度，保持决策体系的新鲜和活力。
(3)财务风险控制体系。实行统一的财务制度控制，统一核算准则和核算口径，防止“账外账”的存在；实行严格的权责发生制度，对会计账务处理，要实行明确的授权、收支审批制度；实行账务核对的安全控制。
3.3风险监控系统
一个企业的风险监控系统应由循序递进的四道防线构成。第一道防线为一线岗位监督管理防线。由各项业务工作人员自查自纠。第二道防线为专业监督管理防线。第三道防线是事后监督管理防线。第四道防线是稽核系统的监管防线。
民营企业要完善企业风险防范与管理的措施。首先企业应设立独立的风险管理部门。风险管理部门的业务活动主要有：制定风险管理政策、分析风险管理限额、评估新产品的风险、提供风险教育、与管理机构交涉等。具体来说，风险管理部门的负责人必须具备相应的专业知识。风险管理部门应对公司所涉及的信贷风险、市场风险、流动性风险、运作风险和法律风险认真分析、评估、并制定相应的防范措施。
风险管理部门要确定每一项业务的风险控制标准，这种标准要能够反映该项业务的风险程度-并以此确定管理者可以承受的风险水平。风险管理部门应根据情况的变化不断重新计算、调整各业务盈亏情况，并与会计记录核对。具体而言，企业应做到：
(1)要强化风险意识。企业内所有岗位特别是直接业务岗位，随时都可能发生风险。应经常开展风险教育，让风险因索和风险环节深入人心，消除风险盲点。
(2)建立健全规章制度。制度建设要覆盖所有风险因素和风险环节，消除制度盲区。
(3)强化决策的科学性，提高管理的现代化水平。
(4)适时调整资产结构，加强资产流动性管理。降低交易费用，加强成本控制。加快公司自身积累，增强公司实力，逐步形成规模效益。
民营企业规章制度范文4
然而，从民营企业当前的模式来看，虽然有继续增长的趋势，但由于先天不足，后天缺陷，其发展之路漫长而坎坷。据统计，8%的民营企业寿命仅为3-5年。就现状来看，我国民营企业面临着资金缺乏、管理落后等难题，亟须解决。
三方共同发力破解资金难题
在当前内外环境不容乐观以及货币政策收紧的背景下，民营企业特别是中小型民营企业首当其冲面临的难题是资金短缺，企业抗风险能力弱。尽管从2010年国务院颁布了非公经济“新36条”，进一步拓宽民间投资的领域和范围，并在此后接连制定出台40多项“新36条”的实施细则，但融资难的问题仍然是很多中小型民企的痛。
要想解决这一问题，必须政府、银行和企业三方合力，步调一致齐步走。首先，从政府层面来看，应该加强对民营企业的支持力度，中央与政府共同推动，加强各部门配合协调。比如，中央应该不断细化和完善民间投资政策，降低民间资本准入门槛，制定相应的保障措施，提高政策的系统性和可操作性，创造公平竞争条件。
地方政府在民营企业发展过程中有着重要的作用，应该积极帮助民营企业融资，搭建银企对接平台，使金融机构更多更好地了解企业、了解项目，让企业得到更多的贷款支持，引导企业走上市融资的道路，并在税收、补贴等方面给予政策倾斜，对一些有前景、有潜力的项目给予资金引导和支持。同时，政府转变职能，加强服务意识，对症下药，有针对性的提供政府金融服务。
其次，从银行角度来看，民营企业最大的融资渠道是银行，其牵涉到国有、地方商业银行及各类金融机构等，目前主要表现为金融产品和服务创新不够、网点覆盖面不足、信贷结构有待优化等，而且民营企业能从银行正规金融渠道获得贷款的不多，绝大部分靠自筹资金或民间借贷解决，其利息也往往非常高。因此，一方面大力发展民营金融机构，鼓励民营资本参与县级信用联社改制农村商业银行，大力发展小额贷款公司、村镇银行、民营担保机构、典当、融资中介等民营金融机构，同时允许民营企业用房产、土地使用权、有效证券和无形资产作抵押获取贷款。
另一方面，降低民营企业信用成本，国有企业的信用是国家配属的，信用成本天然就低，而民营企业尤其是中小民营企业比较高，要降到合理水平，加快市场体系的建立。另外，可把一部分信贷资金专门分配给中小民型民营企业，或者尝试设立民营企业风险基金、中小企业发展专项基金和中小企业债等。
最后，从企业本身来看，除外部环境探索和推动解决融资难题之外，要想彻底改变资金不足带来的成长难题，民营企业还需要不断苦练内功，做好功课。比如，当前许多民营企业的资金流动往往和股东个人资金混在一起，难以分辨出资金来源和流向；企业的财务制度不完善，大部分甚至更倾向主动模糊的财务状况；信用信息不完善，法人治理结构不完善等。
对此，民营企业自身需要重视财务管理，实现对管理模式的改善，必须改变权利与责任相统一的财务运营模式，树立风险价值观念，进行规范化管理；建立健全内部会计控制制度，科学的财务预算方法、计划与控制方法体系，财务分析和考评体系等；理顺财务关系，建立严格的惩罚监督制度，在内部建立相互监督评价以及企业上下级，部门与部门之间相互信息沟通制度以及责任追究制度，定期或不定期地聘请注册会计师事务所、财务顾问以“第三人”的视角审视、监督企业的经营管理行为。
结合企业实际情况调整管理模式
民营企业经过多年的发展，应该说已经度过生存期，处于“是非化”管理向“标准化、规范化、制度化”管理，即成长期向成熟期转型的阶段。随着企业的不断发展，民营企业应该根据企业的规模和企业的实际情况，不断地调整管理模式，以适应企业的进一步发展。很多民营企业在经历过创业初期的成功发展之后，没有根据企业的进一步发展战略，及时调整组织结构以及管理模式，这种不及时调整是造成民营企业寿命短的主要原因。
从现状来看，我国民营企业在管理方面主要存在四方面问题：一是管理模式单一。主要以家族式管理模式为主，尽管这种管理模式的凝聚力和团结力较强，成本低，但当企业内部各要素没有处于最佳的配合状态时，其效用将大打折扣，甚至会阻碍企业自身的发展。
二是对管理模式的重视不够。由于民营企业家自身的文化和管理水平不高，往往对企业管理模式，甚至是企业自身的管理不重视，甚至有的民营企业家把过去机会丛生时取得的成就，认为是自己管理得当，自己的管理水平高，从而盲目自大。
三是选择管理模式有较强的盲目性。许多民营企业家只会照搬先进或成功的管理模式，而对管理模式本身并没有做深入的了解，不仅没有起到作用，反而阻碍企业发展。同时对企业自身管理条件认识不足，造成管理模式“水土不服”，进而打击了改进管理模式的积极性。
四是管理随意性较强。企业管理模式是在企业的实践中逐步形成的一套行之有效的规则体系，很多民营企业尤其是中小民营企业的企业家拥有绝对的自主权，其主观性强，对于员工的奖惩大多取决于企业主的个人偏好，无法形成有效的激励机制，这种随意性很难形成管理体系。
因此，民营企业在发展过程中，一定要重视企业管理模式的形成与创新。结合现状来看，应该从三个方面进行转变：第一，完善法人治理结构。加强质量、品牌、安全、财务、营销等为重点的企业内部管理制度建设，推动企业从传统治理模式向现代治理模式转型、从家族式企业向现代企业跨越。
第二，由家族式管理转为专家团队型管理。要加强民营企业家队伍建设，引进一批发展紧缺的高层次领军人才、创新创业团队及高素质管理人才团队，形成一支具有现代科学知识和企业经营理念、勇于开拓创新的企业家团队。
第三，由经验管理转为信息化管理。把现代信息技术全面应用到企业管理之中，这是民营企业优化业务流程、实施精细化管理、提高经营绩效的有效手段，也是其面临的当务之急。
另外，在不同的发展阶段，民营企业需要采取不同的管理模式。在企业初创阶段，资金规模都较小，生产和经营条件也比较简陋，企业几乎谈不上规章制度和发展战略，企业的发展往往取决于企业家个人的能力和对市场的洞察力，企业最适合业主式管理模式，也只有这种模式的效率最高。在这种模式下，企业家要充分发挥个人才能，培养敏锐的洞察力，形成较强的企业内部凝聚力，建立一些基本的规章制度，为今后企业的进一步发展打下坚实的基础。
在企业成长阶段，不论从规模，有形还是无形资产都在迅速增加，此时管理的复杂性会慢慢变大，为了应付企业所处的复杂局面，企业家会从外面聘请专业的管理和技术人才来一起经营和管理企业。这时，企业家会面临经营控制权落入他人的危险，这时企业采取家族管理模式就可以避免此种风险的存在，可以把企业主要管理部门的高层管理人员职位让家族内部人员的担任。家族式管理模式是企业管理模式发展中的过渡模式，随着企业规模的进一步扩大，家族成员之间的内部矛盾将可能出现无法调节的局面，此时就要建立完善的规章制度，使企业走向制度化管理的道路。
民营企业规章制度范文5
论文摘要：我国民营企业集团得到了快速发展，但在扩张中存在许多内部管控问题，如何实现从粗放管理到精细的现代集团管理显得尤为重要。本文通过对民营企业销售部门ERP系统上线、实施和应用对于民营企业内部控制产生的深远影响进行阐述，探讨民营集团企业如何合理应用ERP系统。
在当前全球经济竞争不断加剧的背景下，民营企业面临的竞争对手越发强大，民营企业原有的管理体制已经不能适应新经济时代的发展。ERP(企业资源计划)系统注重企业管理的全面性、系统性，重视企业与外界的关系，同时ERP还能使企业以更低的成本为客户提供更多的服务，它引进了科学和先进的管理思想，是对企业的管理观念、组织体制和管理模式的一个大的变革。正确有效地实施ERP将有利于实现企业由相对封闭走向开放，管理方式由传统方式向现代化转变，从而推动企业管理水平不断提高。
1聚钢集团有限公司销售部门ERP系统建设的背景
为加强对ERP系统试点工作的领导，聚钢集团有限公司总部2007年成立了ERP系统项目指导委员会、ERP系统项目领导小组和ERP系统项目管理组，负责指导和组织ERP系统项目的建设。经过一年多的奋斗，试点下属企业于2008年先后成功上线运行。聚钢集团有限公司的销售方式主要分3种:零售、直销、分销，主要经营为了不锈钢系列产品。在企业机构改革之后，不同的业务线负责不同的不锈钢产品的销售方式。2009年4月，聚钢集团有限公司按照部署，开始了ERP系统项目实施上线的征程。在ERP系统项目启动时，聚钢集团有限公司确定了ERP系统项目实施的整体目标。
2聚钢集团有限公司销售部门ERP系统建设的目标
ERP建设的过程是一个标准化制定和推广的过程，包括内部控制模式标准化、业务流程标准化、信息代码标准化等。因此，集团企业在流程设计上力求做到与先进的ERP系统理念相结合、与集团企业实际相结合、与金蝶K/3的功能相结合(金蝶K/3为选用的ERP系统)。
2.1 继续完善内部内部控制体制
聚钢集团有限公司管理体制已扁平化，通过ERP系统的实施，对内部内部控制体制进一步完善和优化，适应未来持续重组及建立现代企业制度的需要，建立对快速变化的外部市场的动态反应能力，充分挖掘扁平化的优势，提升民营企业核心竞争力。
2.2 促进财务业务流程的规范化
通过实施ERP系统，使各项内部控制业务既无重叠，又无空白，衔接有序，职责明晰，提高管理效率，关键业务管理逐步合理化、科学化和自动化。减少人为因素的干扰，堵塞管理漏洞，建立有效的财务监控和制衡机制，实现日常业务的自动化处理，减少不必要的控制环节，提高运作效率。
2.3 实现“三流合一”
实现源数据的单点录入，产品的进销存、物资的供需耗用等核心业务信息与财务信息动态集成，财务、销售、采购、库存、物资供应、设备维修和生产计划等主要管理报表的动态产生;实现物流、资金流、信息流三流合一，信息资源在统一的平台上并在受控范围内实现公开、透明、共享。由追求局部功能最优转向整体功能最优。
3聚钢集团有限公司销售部门建设ERP系统的过程
ERP系统项目实施主要分为5个阶段，包括项目准备阶段、流程设计阶段、系统实现阶段、系统交付阶段和运行支持阶段。
3.1 项目准备阶段
2007年聚钢集团有限公司ERP系统项目进入了项目准备阶段，在该阶段主要开展了前期调研、总体方案设计和关键用户培训工作。其中关键用户培训是该阶段工作的重点。关键用户需要全程参与ERP系统项目建设工作，关键用户是民营企业建设ERP系统项目的栋梁，同时也是项目组与民营企业之间沟通的桥梁。关键用户对ERP系统掌握的熟练程度和理解的深度直接影响了民营企业对ERP系统的认知程度和其他实施阶段工作的开展。
3.2 流程设计阶段
在该阶段主要开展了民营企业现状调研、需求分析、流程详细设计和开发功能设计等工作。其中需求分析和流程讨论工作是该阶段的重点。需求分析，民营企业从自身实际情况出发，结合ERP实施标准业务流程，明确民营企业今后业务开展和管理提升的方向，对提升管理等方面提出个性化需求。民营企业是否能将管理需求完整提出是这一阶段的重点。如果需求提出得不系统、不完整、不断反复，则会直接影响业务流程设计和系统应用。
3.3 系统实现阶段
在该阶段主要开展了系统配置、流程测试、客户化开发和用户培训等工作，其中系统配置、流程测试、用户培训和客户化开发工作是该阶段的重点。系统配置是根据未来业务流程设计的结果进行系统组织架构搭建和业务操作的后台配置。流程测试包括单元测试、集成测试和用户接收3部分，其中单元测试为各模块关键用户对本模块业务流程进行测试，包括组织架构设置是否正确，业务操作是否合理;集成测试为跨模块业务流程所涉及的模块关键用户共同对业务流程进行测试。用户培训的效果直接影响民营企业ERP上线是否成功，以及在上线以后民营企业对ERP系统使用的效果。用户培训的效果不好不仅会增加上线工作的压力，同时也会增加民营企业后续ERP系统运维成本。客户化开发工作是针对民营企业特殊的、同时系统标准功能无法满足的业务需求进行二次程序开发工作。主要包括标准业务流程增强控制开发、特殊业务系统操作开发和报表需求开发等。 转贴于
3.4 系统交付阶段
在该阶段主要开展了用户培训、权限设置、规章制度建设和系统上线等工作，其中规章制度建设和系统上线是该阶段的重点。ERP系统虽然功能强大，但是ERP系统不是万能的，还需要民营企业结合ERP业务流程制定相关的规章制度、奖惩措施。只有合理的规章制度结合ERP业务流程才能够建成完善的管理体系。系统上线阶段是对前期一切工作的最终检验，上线是否顺利除了由上线组织工作等因素决定以外，流程设计、系统实现、用户培训和权限设计等工作都决定了上线是否能够成功。ERP系统项目实施过程是环环相扣的，任何一个环节出现问题都会影响最终的结果。
3.5 运行支持阶段
在该阶段主要开展了单轨运行、项目验收等工作。2008年聚钢集团有限公司ERP系统顺利单轨运行，原有业务和财务系统不再运行，各项指标均达到集团总部ERP实施要求。
4聚钢集团有限公司销售部门建设ERP系统的实施效果
聚钢集团有限公司销售部门ERP系统建设与应用实践表明，ERP建设方案是切实可行的，其效果已经开始显现。
4.1 内部控制工作逐渐由粗放型向精细化管理转变
金蝶K/3业务单据取代了手工单据，大量手工操作被取代，明显提高了工作效率，缩短了操作时间，尤其是大幅度提高了数据的准确性和及时性，使一些原来专门从事单据整理的岗位逐渐转向数据的比对、分析和研究上，为管理者迅速全面把握企业经营状况、快速做出经营决策赢得了时间奠定了基础。同时，金蝶K/3系统提供了统一的集成信息平台，完全实现了物流、资金流、信息流的“三流合一”，彻底消除了财务、业务、统计等不同部门因口径不一致造成的数据不匹配的现象。对管理者提高市场反应时间，快速及时应对市场变化，实现精细化管理，提高民营企业经营分析能力和抗风险能力，增强民营企业竞争力奠定了坚实的基础。
4.2 实现了内部控制信息的共享和透明
实施ERP系统后，建立统一的信息数据库，实现了数据的实时传递、高度透明与共享。ERP系统实现数据共享，原始数据只要一次输入就可以共享使用，实行了统一的信息标准，提供了集成的信息共享与使用平台，有效地打破了单一的、封闭的业务模式，各负其责、各取所需;使经营决策者能够全方位的、深层次地了解业务经营的各个环节，为业务经营的指导和调控提供了有力的保证。也为民营企业进一步压缩管理层次，实行更深入的机制体制改革提供了技术和业务支持。
4.3 财务工作效率有所提高
ERP系统通过对客户主数据、价格主数据、信用主数据和产品分配主数据的维护以及针对已售未提的控制，提高了对基本数据的管理力度，为直销分销业务的精细化管理，提供了良好的基础数据支持，同时ERP系统具有良好的可扩展性，提供了许多的查询报表和查询方法，可以通过多种方法抽取业务分析所需的各种数据，提高了工作效率。
总之，民营企业实施ERP对于优化业务流程，提升经济效益都有着积极的推动作用，是增强竞争力的必要手段，能实现民营企业管理的突破，给民营企业带来巨大效益。
参考文献：
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民营企业规章制度范文6
关键词：民营企业；人才流失；原因；对策
一、我国民营企业人才流失的特点及影响
1. 民营企业人才流失的特点
（1）本科及以上学历的人才流失比重大。调查表明，高学历人才在同一个岗位上稳定工作的时间最多是2年，如果在该岗位上没有获得预期的发展前途，他们就会重新寻找更高、更新的职位。这是由高学历人才本身优越的条件所决定的。
（2）青年人才流失率较高。民营企业中的人才年龄大都在25-30岁之间，而这个年龄段人才的流失率是比较高的。首先，年轻人在找工作的早期阶段一般对工作都有较高的期望值，有时甚至是不符合实际的预期。当暂时不能达到预期目标时，就容易发生跳槽现象。其次，年轻人拥有旺盛的精力，对企业的依附性不强，而自身适应性强，再加上家庭负担较小，所以，有更多进入新的工作岗位的机会，流动性较强。
（3）流向外企的人才比率较高。当前，全球跨国公司500强中已有80%“落户”我国。这些跨国公司非常注重中国人才的本土化，这是很多民营企业人才流失的主要去向。很多毕业生都是先到民营企业工作两三年，等到拥有了一定的工作经验，提高了能力后后就跳槽到外资企业。根据统计，北京中关村的民营企业人才有20%流失到外企中。
2.民营企业人才流失的影响
（1）增加了民营企业的成本。首先，在人才跳槽后，企业为了招募新的员工这就必须不断支付组织招聘的费用。其次，新员工会因为缺乏工作经验、对人事环境不熟悉等原因，工作效率开始一般不高。因此为了保证新员工有从事新工作必需的业务技能和人际关系，企业还需对他们进行专业培训。
（2）造成商业秘密的泄露和技术的流失。在企业中，流动最频繁的一般是管理人员、销售人员和专业技术人员，他们都是对企业比较重要而同行业需求量又较大的人才。离开企业后，这些人所掌握的技术、客户资源必将随之流失，一些商业秘密也可能会被泄露，这是对企业非常不利的。虽然企业可以借助法律手段对此进行限制，但其作用毕竟是杯水车薪的，企业因此必将遭受一定的损失。
二、我国民营企业人才流失的原因分析
1.管理制度不完善。很多民营企业内部管理制度不健全，组织结构不合理，缺少完整的规章制度，导致员工追求简单、直接，根本达不到现代企业管理制度的要求。
2.保障制度不完善。相关调查表明，民营企业中仅有36.3%的人在进入企业时与公司签订了劳动合同。此外，有些劳动合同内容过于简单笼统，很不规范。一旦发生劳动争议，员工的合法权益基本得不到保障。此外，有些民营企业的薪资制度不合理，工资、福利等方面的规定不满足现代企业的要求。
3.企业文化建设滞后。企业文化是企业为解决生存和发展的问题而树立形成的，被组织成员认为有效而共享，并共同遵循的基本信念和认知。企业文化集中体现了一个企业经营管理的核心主张，以及由此产生的组织行为。企业文化，或称组织文化（Corporate Culture或Organizational Culture），是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。一些著名的企业都很注重企业文化建设，形成了拥有自身特色的企业文化，比如联想、华为、海尔等企业就做得很好。但从总体来看，我国民营企业的文化建设还相当落后，人事管理上以“管”和“监督”为主，企业人才得不到信赖和尊重，不能发挥主观能动性，更没有参与决策的资格。企业对员工要求得多，给予得少，更难谈感情的给予。在这种环境下，就会让人才缺乏工作的积极性和责任心，最终影响对企业的忠诚度，这是造成民营企业人才流失的一个很重要的因素。
三、我国民营企业应对人才流失的策略
1.树立以人为本的管理理念。以人为本，就是尊重人性，这是现代企业管理最重要的理念。企业的竞争归根到底是人才的竞争。因此，民营企业应树立以人为本的管理理念，就是要以人为中心开展每项工作。民营企业要认识到人力是一种资源，要将更多地精力放在培训人才、合理使用人才、不断挖掘人才的潜能上，使人才发挥更大的作用，创造更多的价值。
2.建立制度化约束机制。企业要为员工发展创造良好的环境，增强企业吸引力，就必须制定相关规章制度，对员工流动进行有效的管理，例如实行劳动用工合同制。在合同期内，企业不能无故辞退员工，员工也不能擅自离开企业，否则，违约方须向另一方缴纳违约金，也可以事先签订培训合同，明确员工接受培训后的最低服务年限和违约赔偿金，避免企业花费大量培训费后人才流失的损失，还可以纠正民营企业因此不原花钱培训员工的做法。
