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公司研发部管理制度范文1
一、ERP应用与企业管理制度
案例：广州Adar公司新产品研发生产流程包括产品立项、研发设计等流程，如图所示。
根据新产品研发生产流程，在样品制作及评审阶段结束后，进入小批机试制阶段，计划部将会在ERP系统中下达试制生产订单，生产部则根据ERP系统中的订单安排试制生产。公司遇到的问题是计划部经常无法在ERP系统中下达试制生产订单，原因是BOM维护人员还没有在ERP系统中创建好新产品的BOM（Billof Material物料清单）。究其原因是新产品的某些新增零部件还没有物料主数据，无法建立BOM。继续向上追踪问题所在，结果多是主数据信息提供部门没有及时提供相关信息，BOM维护人员无法在系统中建立新品BOM。
探讨分析:在本案例中，Adar公司新产品试制不能顺利进行，属于业务流程中新产品BOM创建流程的问题。在ERP系统中，新增产品BOM时，必须先增加该产品BOM所包含的物料信息，即物料主数据。
物料主数据收集工作涉及到研发、采购等多部门，而Adar公司新增物料主数据申请流程中数据收集责任不够明确。根据ERP项目管理理论，ERP实施流程包括ERP实施项目准备、企业业务流程再造、系统实现、系统上线试运行和系统正式运行几个步骤。新品BOM的创建流程应该在业务流程再造阶段确定后，而不是在系统正式上线运行发生此类事件后，再来追究原因解决流程问题。那么Adar公司为何发生这样的事情呢？事实上，ERP项目实施因为各个企业千差万别，流程繁多，尤其是流程细节问题，难以在业务流程再造阶段确定所有流程细节，需要在后续的使用过程中不断调整、修正和补充。完善后Adar公司主数据申请流程方案中数据收集责任如表1所示。
通过完善新增物料BOM流程中主数据收集责任问题，Adar公司再没有发生过类似事件了。
管理思想：完善的企业管理制度和积极的企业文化是ERP应用的保障。企业应用ERP就是把先进的管理思想和业务模式固化到ERP系统中，然后应用到企业中。在企业应用ERP系统的初期，需要完善和规范的制度来保障ERP有效的应用，而在后期应用阶段，企业主要的业务流程和制度已经和ERP有效结合，细节业务流程的完善则需要企业文化来保障。因此Adar公司解决问题的根本之处是首先完善企业管理制度，然后进一步建立积极的企业文化，让员工积极主动地思考管理中遇到的难题，而不是相互推诿。
二、ERP应用与企业管理创新案例：Adar公司成品流水线上最后一道工艺——成品包装，因为缺少2个包装纸箱，导致部分成品无法包装入库。因计划员下发任务单时并没有发现纸箱缺料，查询ERP系统发现2个成品包装纸箱不久前被研发部门样品制作领用。经过协调，研发部门归还2个纸箱以保证成品的包装入库，以免延误发货时间。
探讨分析：本案例中，经分析
后发现纸箱被领走的原因是在Adar公司纸箱是一般零部件，研发部门领用一般零部件，经研发部门主管审批即可凭领料单到仓库领取，只有产品关键零部件，需经生产部门主管审查后才可以领料，以免影响生产计划。
尽管研发部门归还2个纸箱后并
没有影响客户发货，但影响了研发部门的样品制作。经过和公司管理层并结合ERP系统和业务流程会诊探讨后，提出两种解决方案：一是将研发部门用于样品制作的物料单独采购入库，并与生产用料分开管理；另外一种方案是样品制作同样通过ERP系统的订单管理进行管理，走正规的订单管理流程。通过比较两种方案的优劣，我们选用第一种方案。因为第二种方案对于有些不会进入后续阶段的样机同样需要维护很多基础数据，如销售视图、财务会计视图数据等，增加数据管理成本。
在后续的使用过程中，发现启用
ERP系统的“预留”机制对样品制作、维修等用料进行管理比单独采购管理更加有效，成本更小。办法是研发部门、售后部门对所需物料进行用料申请，ERP系统运行物料需求后统一采购入库，然后由物料计划部门对这些物料进行“预留”管理。经过流程优化后Adar公司再没有发生过此类缺料事件，达到预期效果。
管理思想：通用ERP产品管理
与企业个性化管理是普遍存在的矛盾，如果矛盾处理不好，ERP的成功应用可能功亏一篑，导致失败。根据SAP公司的统计，通用ERP产品中标准化的流程只能满足客户60%的需求，其余40%的需求都是个性化的。因此要求企业管理层必须清楚ERP实施应用不是相互模仿，以统一的模式应用，它允许企业发挥个性化管理，且能够使管理更为有效。
变革是企业管理不变的真理，精细化管理和ERP结合能够更加高效发挥ERP的管理能力，细微之处的变通往往能够解决企业管理的顽疾。 三、ERP应用与BPR案例：Adar公司ERP正式运行一年后，中转仓库出现60多万元的库存无法过账的情况。Adar公司作为集团公司的独立核算事业部，除了部分对外销售订单外，90%的产品是为集团公司配套生产的。Adar公司与集团公司的成品供应及财务结算流程如下：1．集团公司下达采购订单，Adar公司根据集团采购订单安排生产，完工后入成品库；
2．成品库保管员根据采购订单
交货日期，组织监督成品送货，ERP系统从成品库移至虚拟的中转仓库并打印移库单，由送货人员确认；
3．送货人员追踪集团公司的入
库单，成品保管员核对移库单及入库单后交Adar公司财务；
4．财务根据入库单建立销售订
单，从中转仓库过账后开销售发票，形成应收帐款。
理论上成品供应及财务结算流程
是一个完善的业务流程，但在实际操作上存在较大的难度及弊端，主要原因如下：1．集团公司每天的采购量较大，采购订单的种类和批次有100个以上，并且有时需要变动调整，调整后保管员保管的采购订单往往不是最新版本的，从而导致采购订单与移库单不一致情况的发生。
2．移库单与采购订单不一致，
导致移库单与集团公司入库单难以对应；另外由于运输距离等因素，集团公司的入库单有时不能及时返回Adar公司，尤其出现不良品扣除及缺数的情况，对应难度更大。
3．当成品仓库账面数据不准时，方，BPR是有效解决这些矛盾的管理思想；ERP包含很多已经证明是成功的管理思想和业务流程，不同公司使用时需要结合具体情况应用，但是企业必须是在充分了解ERP的基础上来做个性化的应用，如果改变经过多数企业实践证明是成功的管理功能，这样只会限制ERP的应用，作茧自缚。
ERP不是在成功实施后就可以一劳永逸给企业带来效益、效率的提升，而是需要在后续的使用过程中，不断地优化完善。良好的制度、高效的流程和ERP的有效运用是保障公司高效率的关键，良好的制度靠有效的绩效考核，能够激发企业人员的工作热情；持续的流程再造是提高流程效率和减少作业程序的有效手段；ERP是平台，是工具，三者有机结合才能够让平凡公司创造不平凡业绩。■作者单位广东轻工职业技术学院保管员有时直接移库至中转库以求账面的一致。因为上述原因最终导致中转仓库库存积压，日积月累出现60多万元的亏损，集团公司也提供不了更多的入库单给Adar公司过账开票。
探讨分析：Adar
公司业务流程中的各实体要素功能，总结如表2：根据表2各实体的功能，可以发现采购订单是公司生产、发货与入中转库的依据，因此建立以集团公司采购订单为中心的管理体系，理所当然地成为Adar公司整个物流管理的解决方案，但是这种解决方案曲解了ERP核心管理思想，即销售订单驱动生产、销售订单驱动采购的管理思想，所以导致集团公司的购、退都不能通过ERP得到很好的跟踪，因此建立标准的销售订单管理功能是解决坏账的关键。
完善后的成品供应及财务结算流
程如下：
1．根据集团公司采购订单，Adar公司销售部门建立相应销售订单（附采购订单号），通过销售订单运行生产订单及采购订单；
2．Adar公司生产完成后，物流
部根据ERP系统中的未清销售订单清单发货并出具交货单（附采购订单号），并跟踪集团公司入库单（附采购订单号）；
3．将对应的交货单、入库单交
财务，财务维护结算价后开具发票，进入应收帐款。
在通用ERP系统中，销售订单都具有很强的跟踪功能，如能够跟踪未清销售订单、财务未开票销售订单、退换货销售订单等信息。Adar公司启用标准的销售订单管理功能，取消中转库后，使中高层领导从关注生产订单完成情况，改变为关注销售订单交付情况，提高产品质量，避免退换货情况的发生，提高了公司的管理质量。
管理思想：企业原流程如何与包含先进管理思想的ERP系统匹配；
ERP包含的先进管理思想在企业中如何应用都是企业成功应用ERP需要认真思考的问题。企业应用ERP系统后，业务处理能力、信息获取能力及决策分析能力都得到提升，原有的组织架构和流程必然有不适应的地·点滴·帕金森定律一个不称职的领导，可能有三条出路，第一是申请降职，把位子让给能干的人；
公司研发部管理制度范文2
关键词：工业油；市场定位；技术服务营销；存在问题；对策
工业油在我国工业发展中发挥着重要的作用，从当前情况来看，我国油企业普遍存在市场目标不清晰，缺乏完善的产品开发研制制度，营销模式落后，营销力度薄弱，产品科技含量低，技术服务营销重视程度不够，无法满足市场变化以及需求[1-2]。为此，与时俱进，积极转变营销手段，提高产品市场竞争力是我国工业油行业未来主要的发展趋势。
1国内工业油市场营销存在不足
1.1市场定位不清晰，高端市场占有率较低，产品缺乏有效竞争
由于国外进口品牌进入中国市场时间比较早，有较高的品牌知名度，同时与进口设备生产商开展OEM合作等原因，以美孚、壳牌为代表的进口品牌仍然占据着国内高端油市场份额，而国内油产品占据着中低端油市场。国内油企业普遍存在市场定位不清晰，产品技术含量低，产品结构不合理，营销模式传统落后，宣传力度薄弱，品牌化意识不强，大多数产品为中低档为主，无法有效参与到市场竞争中。
1.2不能有效地将研发与市场进行衔接
大多数油企业不能将研发、生产与油市场需求有效衔接，缺乏科学完善的产品开发研制与生产制度，没有对产品流向进行深入调查研究，未能与市场实际需求，制定产品销路方案。油研发部门与销售企业一线销售人员缺乏有效沟通，导致科研工作未能与市场发展趋势相一致。最终导致产品无法满足市场的变化发展以及需求，缺货、断货或产品滞销情况屡屡发生，不仅丢失市场份额，而且容易导致市场供应机制混乱，部分企业依然没有实现信息化管理[3]。
1.3缺乏技术骨干，人员总体素质不高
除中国石油“昆仑”及中国石化“长城”两大油公司有完善的人才管理制度外，我国大多数工业油企业普遍缺乏完善的人才管理制度以及奖惩制度。分工不明确，发生责任互相推脱，缺乏高度责任心，总体素质不高，缺乏专业系统的理论知识以及技术能力。缺乏一批技术骨干队伍，人才未能做到本地化，人才流失问题较为严峻。
1.4技术服务营销重视程度不够
在油市场竞争日益激烈以及产品同质化影响下，技术服务在市场营销中的作用和地位日益重要，而我国大多数油企业比较缺乏技术服务营销经验，对技术服务重视程度不够，其原因主要包括以下三点：（1）普遍缺乏先进的管理经验、现代商战的营销手段以及服务营销理念。（2）技术服务营销在整个公司及产品营销中的重要作用还未被大多数企业发现。除了“昆仑”、“长城”等国内知名油品牌已意识到服务营销重要性并组建技术服务部门开展技术服务营销外，大部分油企业，尤其众多地产品牌油企业还没意识到技术服务营销的重要性，仅依靠传统的营销模式开展油销售；（3）缺乏专业的服务团队。工业油企业对技术服务人员的素质要求较高，不仅要求掌握熟练的油知识，而且还要对各种机械设备、原理等技能有较高的要求。
2基于工业油市场未来发展提出几点有效对策
2.1做好产品市场定位，提高产品品质
油企业销售人员认真好市场调研，按行业分类，梳理行业内重点用油企业，确立明确的市场目标消费群体，积极努力调整油产品结构，做好产品市场定位，在稳固中低端油市场份额的同时，进一步扩大高档油油的份额。同时，努力提高产品技术含量，尤其是提高新特产品油品质量，加强品牌服务意识，讲究策略以及包装，产品包装注重美观性、便捷性、实用性等，发展多规格产品，例如，生产不同重量包装的产品，满足不同用户的需求，进一步增加消费者的吸引力。不断强化质优价廉或者质同价低。把市场需求做为导向，采取积极可行营销模式，实行客户满意度调查以及物流配送一体化服务，促使产品质量朝着通用化、多极化、高档化、节能化趋势发展。
2.2创建科学合理完善的市场与产品规划制度
创建科学合理完善的市场与产品规划制度，重视市场调查，基于市场定位基础之上，与时俱进，不断研发新特产品，加强油研发部门与销售部门的沟通力度，同时，销售人员在市场开发及维护过程中及时发现产品存在问题并及时向研发部门反馈，确保科研工作与市场发展趋势一致。采用经销商或特约经销商营销模式，制定合理产品价格，让利于批发商，采取专业管理方式，可同时进行多级以及向大型终端客户采取直销方式，努力处理好经销商之间的关系[4-5]。
2.3加强人才管理，提高人才竞争力
任何企业的竞争，最后还是才人的竞争。为此，对于石油企业来说也不例外，人才竞争显得尤为关键和重要，关系到企业的成败。为此，要积极创建并努力完善的人才管理制度，借鉴国外相关成功企业经验，与我国企业实际情况相结合，分工合作，实行责任制，奖赏分明。此外，管理层积极向员工提供学习平台，要求所有员工参加培训，努力提高自身的相关理论知识以及技术知识，提高营销竞争意识，成长为一批技术骨干核心队伍，确保员工福利，防止人才流失[6]。
2.4加强技术服务营销重视程度，组建服务营销团队
技术服务营销已成为工业油实现差异化营销，提高客户忠诚度的关键因素。因此，我国油企业须提高技术服务营销重视程度，积极学习国外公司先进的管理经验、现代商战的营销手段以及服务营销理念，提高销售和技术服务人员的油知识以及设备技能知识，结合自身企业及本土市场情况，组建服务营销团队，制定出一整套持续、有效的工业油技术服务营销体系。
3结语
综合上述我们可知道，在我国工业发展过程中，油是必不可少的国民产品，它的生产销量以及质量受到社会的高度重视。但当前我国油企业依然存在市场竞争意识不高，营销模式传统落后，产品结构不合理，研发产品与市场实际需求不衔接、高素质人才以及油技术服务重视程度不够等等问题。为此，对于我国石油相关企业来说，只有积极转变观念，把市场作为导向，推进改革与创新，提升产品品质，注重品牌服务意识，提升员工综合素质，才能占据有利地位，提升市场竞争力，实现可持续发展。
作者:刘春平 单位:中国石油中南油销售分公司
参考文献：
[1]吴剑锋,尚晓铭.油整合营销策略浅析[J].石油商技，2013,24(02):333-335.
[2“]统一”油全国产量第一[J].汽车维修与保养，2014,27(01):555-557.
[3]臧宜.加快国际步伐,实现百亿目标——统一油年度销售会议在京举行[J].商用汽车，2013,24(03):222-224.
[4]李亮耀.21世纪中国车用油的发展趋势[J].石油商技，2013,29(02):150-152.
公司研发部管理制度范文3
关键词：研发费用 价值管理 高新技术企业
近年来，国家政策逐步规范了研发费用的税前扣除及有关税收优惠政策的执行。国资委也自2010年开始引入经济增加值概念。面对内外部政策变化，DFGL公司再造了研发费用管理业务流程，统一规范了会计核算，建立了一套适合于DFGL公司研发活动体制的费用管理体系。
一、体系理念创新
（一）再定义研发费用，实现生产与研发活动的合理分离
原有机械制造企业对研究开发活动一直没有给出评价标准和费用归集标准，对研发活动中的人工、设备折旧等未计入研发费用科目，不符合研发活动与生产财务相分离的原则。通过再定义，DFGL公司研发费用概念扩大至项目在研究与开发过程中所发生的所有直接费用和间接费用，包括：人员费用、能源材料费、试验外协费、新产品试制费、技术引进费、差旅费、会议费、技术图书资料费、资料翻译费、研发成果的论证、评审、验收费用和其他相关费用。
（二）科学再造业务流程，实现按项目管理研发费用
调整组织管理模式，成立跨部门的项目组，将技术部门、车间、分公司等部门的技术岗位纳入研发体系。这种模式调动了各个部门的技术力量和资源协助，提高了各个部门的分工协作效率。
建立项目制下的预算申报、结算、月度（季度）工作人员时间、设备使用时间申报机制。按照先预算再业务后核算的流程，重塑研发费用流程，一举颠覆原有的财务年终或年末时，按已经核算记账的结果，花费大量人力、物力去从不同部门、不同科目中寻找相关的研发费用的流程。
（三）科学构建研发费用会计核算体系
不断完善项目预算、决算的财务核算体系，财务部按项目费用明细进行研发支出科目及明细科目设置，运用SAP软件的项目辅助核算功能，对公司承担的各项目进行单独核算。项目结题后，进行项目经费决算。在项目执行期对费用进行定期反馈，加强经费开支的监督与控制。
原计入管理费用中符合研发费用定义的工资、差旅、设备折旧等费用先通过“研发支出”科目核算，按季度调整计入“研究开发费用”科目下，解决研发投入核算问题。
二、体系介绍
（一）以项目为基础的专账管理制度
研发属于动态作业，整个流程横跨多个部门，DFGL公司以项目为基础，通过“研发支出”科目，按研发项目设立台账，实行专账管理，同时按照规定项目准确归集填写年度各项研发费用实际发生金额。在一个年度内进行多个研发项目的，按照不同项目分别归集研发费用额。
（二）再造研发费用管理流程
年底组织召开次年度工作目标沟通会，对预算执行情况进行总结性分析，按集团下达给公司的关键绩效指标，研讨下一年度的费用指标，提出重点项目和重点工作。
沟通会后，各研发部门组织申报科研项目（含延续项目），并将科研项目分为新产品开发、科研项目等类别。研发项目管理实行项目负责人制，项目负责人申报科研项目前，在项目计划书中明确项目进度、经费预算和交付成果。
对经审核通过立项的项目，汇总研发费用专项预算，连同其他部门费用预算及资本性支出预算一并形成预算草案。
加强项目执行中的沟通与协作，规范费用管理。技术管理部对研发部门承担的各个科研项目进行管理，财务部对研发费用进行核算；技术管理部及时提供项目的相关信息，如项目的类别、性质、项目执行期、项目的承担人及项目预算明细等，对各个项目的经费开支是否合理进行监督和审批；财务部依据技术管理部提供的相关信息，按项目建立明细辅助账进行费用核算，对研发部门报销的原始单据进行财务方面地审核、记账。采取点对点的对接服务方式（固定财务人员服务对应技术中心、工艺部、材料研究所等业务部门），并通过技术管理部的桥梁、接口作用，深化研发和财务之间的互动。
项目预算执行分析。为帮助研发部门掌握预算的执行进度，通过在SAP中建立订单，利用项目管理功能对费用进行单独管理，方便按不同项目进行追踪、查询。
四、研发费用管理体系建设效果
通过规范研发费用的管理，建立健全了会计核算体系，规避了税务风险，大大提高了公司的价值管理水平。
（一）连年降低运营成本，效益贡献显著
整个“十一五”期间，公司研发费用加计扣除抵免企业所得税6000多万元，为实现高效益奠定了坚实基础。
（二）有效改善经济增加值计算结果，公司价值得到合理体现
建立了一套完整的研发费用会计核算体系，有效解决了研发经费归集与核算存在的问题，研发费用在报表上得以体现，顺利实现了经营业绩考核办法的过渡实施。
（三）建立了一套系统而灵活的研发管理流程，提升了自主创新水平和自主开发能力
通过研发费用管理体系的建设，包括预算编制、业务报表、人员管理、会计核算四大类流程及相应的操作规范和说明，将费用管理扩展到研发活动生命周期全过程、延伸到价值链形成全过程，使研发活动从论证立项阶段开始直到结题为止、从材料组织开始到完工报交为止，都被费用管理所覆盖，支持着公司自主创新水平和自主开发能力的提升。
（四）建立和完善了研发项目的风险防范机制，有效降低税务风险，确保公司可持续发展
通过正确核算研发费用和生产费用，分开核算，有效将风险降低到可接受水准以下，有效规避了因财务核算不规范将无法获得研发费用加计扣除、无法申报高新技术企业等问题，大大降低了税务风险。
参考文献：
公司研发部管理制度范文4
摘要：随着我国中型科技企业创新能力不断提高，相应的经费需求也越来越多，科技企业经费的来源渠道多种多样，面临的问题越加复杂，文章通过对中型科技企业研发支出内控理论进行详细概述，总结出中型科技企业研发支出内控存在的问题，并提出相应的内控措施，对我国中型科技企业建设提供参考。
关键词 ：科技企业；研发支出；内控管理
一、科技企业研发支出内控理论
（一）科技企业研发支出概述
科技企业研发支出是用于实现研发成果为目标的资金，它以研发活动为前提，是研发过程中费用总和，成为研发项目的重要支撑，及不可缺少的部分。根据研发项目支出来源不同，将其分为纵向与横向研发支出。纵向研发支出是由上级向下级拨发科研开发支出；横向研发支出是企业提供的研究项目计划经费支出。尽管两者的资金来源不同，但是导致其违规特征存在一致点，而纵向内部制度更加成熟，更加值得研究与探讨。
（二）中型科技企业研发支出内控环节
中型科技企业研发环节包括：研发项目的申报、项目的审核、综合研究及意见反馈，而这一过程中的经济活动成为核心。中型科技企业研发支出内部控制环节，涉及到研发过程中的人力、物力及财力、他们之间的配置与管理，这一过程将各研发部门有机结合，实现总体工作目标。科技企业根据项目需要核算课题成本，在申请环节通过负责人对预算进行审核、审批后查询费用到账情况，通过财务部门核算后，在各部门之间流转，研发项目实行时，费用支出应该严格遵守相关规定，及预算规定执行，避免费用超支出现的风险；到研发项目验收后，进行研发费用决策及成果验收，审核研发支出结余是否按政策合理分配，评价研发项目成果及经济效益。二、中型科技企业研发支出内控存在的问题
（一）中型科技企业研发支出预算不合理
中型科技企业对于研发支出并没有合理的预算流程，课题执行过程存在很多的不确定性，执行过程中存在许多与预算不符的地方，在财务部门与研发部门出现信息不对称的情况，造成科研项目研发支出在执行过程中严重脱节，各部门不能及时跟踪预算执行情况及信息反馈，使研发支出不受控制，超预算、超标准支出、资金挪用、突击花钱的情况时有发生。
（二）中型科技企业研发支出控制薄弱
当前科技研发支出内部控制薄弱，项目监督严重失效，对于科研活动控制较困难，而且对于研发工作、项目资金、耗费等缺少足够的了解，使研发支出口径不一致，不能做出正确的职业判断，只能通过研发进程控制研发支出；据调查中科院2011 年研发支出273.08 亿元，其中基础研究102.97 亿元，占总支出的37.7%，应用研究149.73亿元，占总支出的54.8%，试验发展研究20.38 亿元，占总支出的7.5%，总支出较上年同比增长22.1%，研究项目2.87 万个，比上年增加0.33 万个，随着研究项目的复杂化与分散化，研究支出也越来越多，内部失控将导致经费滥用、资产流失，最终影响科研机构的形象，阻碍其进一步发展。另外，中型科技企业财务监督弱化，财务部门只是核算部门，没有有效的监管作用，也不承担不合理资金损失责任，企业审核功能流于形式，也不能为企业提出合理的建议，因此，科技企业研发支出比较随意，根本不顾费用的用途，致使课题不合理支出情况严重。
（三）中型科技企业内控制度设置缺失、资金管理不足中型科技企业的研发支出存在较大的随意性，当科研企业项目开始时，虚假报账时常出现，并没有有效的内部控制。当前许多科研经费支出中，复印费、交通费超过整个项目70%以上，这些是科研人员套取经费的手段。
三、中型科技企业研发支出内控措施
（一）根据不同来源的项目支出设定不同制度
中型科技企业根据不同的研发支出来源，制定不同的管理制度，由财务部统一管理核算，对纵向经费支出内部管理，遵守相关财政制度审批，执行国家各项经费管理办法，如果没有相关管理办法，严格按合同执行。制定完善的中型企业研发支出细则，纠正重视纳向科研支出管理，忽视横向研发支出管理的现状；充分考虑预算专业性，设立项目预算机构，对纵向课题强制预算；对横向课题超过一定金额的项目也需要进行审批，避免支出申请混乱现象。
（二）加强中型科技企业研发支出预算
中型科技企业需要强化预算控制，清晰预算编制流程及方法，在执行过程中严格约束与检查。明确研发支出预算流程，将预算编制、执行与预算期有效结果，充分考虑预算执行期，运用专业的财务人员、审计人员共同参与预算编制、执行，根据研发支出提供详细的活动资料，有效提供资产信息及相关服务，正确理解科技企业研发支出管理制度，保障预算真实性与可操作性。设置预算评审机构对研发项目进行评审，强化预算编制水平，提高预算合理性；完善中型科研企业管理系统，及时掌握、适时分析研发支出预算执行情况，及时对预算进行调整，促进预算得以顺利实施。
（三）加强中型科技企业研发支出控制
建立研发支出标准、审批流程，严格加强中型科技企业研发费用支出控制，严格审核研发支出，识别票据杜绝报销单据填写不实，缺少发票章、自行印制报销票据的行为，由财务部门按预算项目支付资金，支付劳务费，制定审核标准，实现零现金支付，日常公务支出以公务卡支付，如：会议费、零星支出费用、差旅费及招待费等，研发人员持卡授信额度内支付，并附相应刷卡发票申请报销，报销后直接划入公务卡中，利用公务卡支付明细及时向财务反馈，既减少现金支付又提高了财务透明度，抑制了腐败行为的发生。
（四）完善中型科技企业内控制度设置缺失、强化资金管理
中型科技企业需要强化研发支出资金管理，禁止研发费用它用现象的发生，造成研发费用不足，而影响科技企业技术创新，对企业资金加强控制，防止列支其它费用到研发费用套取现金，规范资金审批及使用范围；细化中型科技技术企业研发支出，指定负责人对项目资金进行管理，从不同角度审核预算工作，使研发支出受管理部门的计划与管理，便于研发支出合理化。保证项目研发支出受到严格控制后使用，列支费用通过统一管理才可支取，对于不符合资金使用情况的支出拒绝付款。
总结
随着科技企业研发支出的投入力度不断加大，企业内部控制也出现了明显的不足，以理论为借鉴基础，认识中型科技企业研发支出内控过程中存在的不足，营造良好的企业内部环境，控制存在的经营风险，完善内部监督机制并提出改进建议，推动科技企业可以顺利开展研发活动，对科研企业研发支出内控提供一定的借鉴意义。
参考文献：
[1]国家统计局.科学技术部.财政部. 2012年全国科技经费投入统计公报 mof. gov. cn.
[2]财政部.教育部.关于调整国家科技计划和公益性行业科研专项经费管理办法若干规定的通知.财教[2011]434号.
公司研发部管理制度范文5
摘 要 全成本核算的开展，体现了财务管理职能的延伸。加强财务管理和规范会计核算是做好全成本核算的前提，而全成本核算是对财务管理的补充和完善，使财务管理延伸到经济管理的各项工作，加强了成本的控制，强化了财务管理的作用。结合企业开展全成本核算的工作实际，阐释了全成本核算在经营管理实践中表现出的重要意义。
关键词 全成本 核算 强化 管理
检测公司运用科学的管理，提高检测的竞争力，成为检测公司在市场竞争中成败的关键。近年来，积极探索各种方法和途径，来遏制成本不断上升势头，要想立于不败之地，只有在强化服务意识的同时，加强企业的成本核算，提高经济效益，提升核心竞争力。通过近两年实践，我公司针对外部检测控制上，实行了全成本核算，并收到了满意的效果。
一、检测成本核算的内容
全成本核算满足内部分配、绩效考核的需要，为内部分配提供合理的、可靠的、全面的数据。将采用绩效考核系统，与预算系统、全成本核算和物流管理系统相结合，保证在进行奖金分配时不仅仅只是进行简单的收支配比，而是结合预算支出和成本控制等综合指标来确定分配额度，进一步规范了各类内部管理制度。检测成本核算是由造价、财务、生产、技术、材料等专业相互配合，以预算定额为基础，以各检测站为核算对象，通过及时登记各种消耗台账，实行全员、全过程、全方位的成本控，有效控制工程成本目的，实现对检测前准备、检测生产、竣工结算的跟踪核算。
二、检测成本核算的实践应用
成本测算主要是对材料费测算、燃料、水、电、气、HSE、暂设、劳保等消耗测算、人工费测算、机械费、修理费测算、其他费用测算，最后形成费用汇总。每月20日各检测站根据生产计划上报下月收支计划。公司各管理部门从本专业管理角度审核收支依据，确认合理指标。由公司经营负责人、经理审核后确定各检测站下月收支计划。财务部门根据核定的计划，汇总后上报集团相关部门，提出资金申请计划。根据检测进度向检测站提供货币资金，并根据审批的明细计划逐项核销成本费用，控制无计划项目费用核销。根据批复计划提供材料、设备等业务服务。
三、完善检测成本核算
1．营造良好的企业会计环境
要真正理解“成本”两个字的深刻涵义，同时也需要企业的领导高度重视，为财务人员营造一个良好的环境。建立以提高经济效益为目标，以强化内部管理为中心的会计管理体系。管理人员素质的高低，直接决定着全成本核算质量的优劣。因此，建立一支高素质、懂管理的人才队伍非常重要。做到生产过程中信息自动化机器记录，为成本核算提供准确及时的信息；普及会计电算化，使用统一的财务软件，进行实时核算，提高会计核算速度，以增强企业市场适应能力和竞争能力。
2．科学界定成本核算的范围
把环境成本纳入企业的成本核算之中。为了强化企业的环境意识，把环境成本纳入成本核算体系，增强企业的社会责任感，是企业发展未来，也是企业成本核算体系势在必行。进行无形资产的成本核算。企业无形资产的成本应包括三个内容：研究开发成本、保护成本、效益成本。特别效益成本是无形资产在其经济寿命周期内为它的所有者带来的高于社会平均收益的“额外效益”应引起高度重视。根据工程实际配置人员，正确确定人工成本的范围，因此，在考虑固定人员同时，也需要考虑流动人员成本费用。由研发部自主研发的第一批便携式X射线探伤机已投入现场试用，每台节约资金6万元。X射线管道爬行器的研制已进入零部件加工阶段，控制部分采用可编程逻辑控制器，大大降低了设备故障率和维修难度。研发部靠自身实力自主研发X射线探伤机，在探伤机稳定性、抗电网电压波方面有一定创新，击透能力也大大提高，优于目前最先进的日本理学探伤机。探伤机通用性很好，可直接仪换日本理学探伤机和国产XXQ、XXH、XXG系列探伤机。另外由于采用单控板结构和模块化技术，减小了机体重量。
3．进行社会化改革
企业的成本核算，要摸清企业成本真实构成，健全成本核算方法和核算体系，这是进行成本控制、推行成本管理的前提和基础。通过全面、有效、科学的成本核算和成本控制，大幅度降低企业生产的物化劳动耗费和活劳动耗，促使企业真正将利润作为其运行水平的基本的经济衡量指标，拓展企业的盈利空间，推动企业整体经济实力的不断增长。三维工程检测公司于2005年6月成立研发部。自研发部成立以来，检测中心的所有仪器设备发生故障不再送外部修理，累计维修检测设备110多台/次，为中心各项目部正常的检测施工提供了及时、有力、可靠的保障，为公司节约设备维修资金近百万元。在人员少、工作繁重的情况下，他们克服困难，坚持亲自上前线维修设备，仅用7000多元就修复了1台已受损接近报废的、价值40万元的管道爬行器。在设备维修的同时，对现用设备进行完善改造。
随着企业目标逐步向效益最大化目标转变，成本管理精细化进程也将不断深入企业管理核心，生产过程成本管理和基层成本管理模式作为成本管理的基础性工作，也将在成本管理改革中逐步得到应用、完善，实现油田企业摸清规律，不断优化，提高效益的管理目标。
参考文献：
公司研发部管理制度范文6
论文关键词：组织结构；组织结构性问题；组织非结构性问题；组织文化；管理分权
1A公司的组织结构材料背景：
A公司是一家民营高科技企业，成立于1998年，由某大学计算机系的王教授及几位青年教师共同创办，产品主要是各种应用软件和网络集成系统，主要的客户为银行、税务、海关、民航等部门。公司创立初期仅有20名员工，王教授任董事长兼总经理，组织部门划分为技术开发部、客户服务部、财务管理部，各部门设经理一名，员工若干。
公司员工都是具有良好专业背景的科技人员，学习能力强，能独当一面。他们工作很努力，与客户加强沟通。王教授更是事必躬亲，不仅抓经营管理，有时还亲自动手编写应用程序。
凭借全体员工的共同努力和优质的产品与服务，A公司实现了超速发展。到2002年，销售收入已近亿元，员工增值150人。由于业务扩大，人员增多，需要进一步分工，公司于是对组织结构做了变革。公司仍设董事会、总经理职位，但在总经理下分设人事员和总经理办公室两个辅助职位，总经理负责部门由原先的三个变为市场营销部、软件部、网络部、采购部、工程部、客户服务部、研发部、行政部八个部门。A公司现在的业务流程是：市场营销部负责开发客户、签订合同、软件部和网络部负责按合同进行设计，采购部负责采购所需设备，研发部负责研制新产品和引进新技术，行政部则负责公司的内部管理。
组织结构的变革带来了许多问题：各部门之间权责不明，沟通不畅；员工士气低降，抱怨较多；常常不能按时交货，售后服务质量下降；经营业绩下滑。王教授在公司的各个场合总是反复强调公司的使命和员工团结合作的重要性，但收效不大。
2针对A公司组织问题，现探讨如下：
A公司成立初期由于企业规模限制，人员较少，采用了直线制组织结构形式，在该形式下，企业责权分明，指挥统一，人员精干，信息沟通方便，反应快速灵活。
随着A企业的发展壮大，在直线制的组织结构形式上发展为直线——参谋制形式，为高层管理者配备了人事员和总经理办公室两个参谋机构，参谋机构人员可以发挥他们的专长，弥补管理者的不足，减轻他们的负担，同时参谋机构或人员对下级管理者和作业人员无指挥权。，但这种形式的缺点是高层管理者高度集权，难免决策迟缓，对环境的适应能力差；只有高层管理者对组织目标的实现负责，各参谋机构只有专业管理的目标要求；参谋机构和人员相互间的沟通协调差，各自观点具有局限性；不利于培养后备人才。
2．1非组织结构性问题解决
(1)各部门之间权责不明
解决方案：根据组织目标和计划任务的要求，规定各层次、机构、职务、岗位的职责和相应的职权，通过设置组织结构图、职务说明书以及制定各规章制度来明确他们之间的分工协作关系和信息沟通方式。同时，考虑到该企业是科技技术型企业，在职能设置上必须给予研发部一定灵活性和收缩空间。
(2)经营业绩下滑
致使销售下滑的原因有：技术落后、营销锏咯不当、售后服务恶劣等。而在众多原因中，以技术落后带给企业的打击最为致命。尤其在以技术进步为核心竞争力的产品生产领域，其竞争之惨烈非可与其他领域同日而语。因此，作为科技产业必须要将产品研发及技术推进放在首要位置，为此，企业要建立高水平的基础研究实验室；提高研究小组的工作效率，具体来说要做到：是构成研究小组的人员结构合理化，加强提高科技人员创造力的训练，给予研究小组成员充分的自由，只设定最终目标，具体符合实现则可放其决定，鼓励研究人员广泛同外界交流；高度重视企业外部科技力量的作用，具体来说，企业可以购买高校专利，与高校建立合作研究；投资风险企业。
A企业在市场方面，首先应看清楚市场需求趋势，考虑当前和长远的需求前景。对A企业发展初期而言，员工学习能力强，注重和客户的沟通，自然了解了市场需求，因此能生产出适应市场需要的畅销产品，而随着企业组织结构的改变，直接生产工作的员工失去了与客户直接交流的机会，又由于生产部与市场营销部的交流障碍，极大影响了其对市场需求的准确把握。因此，建立各部门，组织机构的有效交流渠道是极为重要的。
2．2组织结构性问题解决
通常，组织结构设计具有五条基本原则：
(1)目标至上、职能领先原则。(2)管理幅度原则。(3)统一指挥原则。(4)责权对等原则。(5)因事设职原则。
在以上组织设计原则指导下，精简组织机构，提高工作效率：综观A企业壮大后组织结构设计，过于细化下设职能部门，致使机构臃肿，从微观而言，则过分细化了人员分工，致使职工易产生厌烦情绪、对工作不满。针对上述症结，从精简高效原则看，A企业应合并软件部与网络部，合并采购部与工程部，并将行政部职能划归于总经理办公室内，以此使得管理层次较少，管理人员较少，费用较低，信息沟通有效，管理层次呈扁平结构，有利于发挥下层管理者和作业人员的工作积极性。同时，企业可在相关联的工种内实现岗位轮换，丰富扩大工作的内容，即有利于消除工人厌烦情绪也提高了工作效率。
2．3延伸——组织健康发展建设
(1)组织文化
企业组织文化是一种人心凝聚剂，是提升企业竞争的无形力量和资产，从企业发展的内在需、消费者的文化需求、市场竞争的需求来看，A企业需要建立自己的企业文化。
A公司企业组织文化建设步骤如下
第一、明确企业理念；
第二、充分利用媒体的力量，塑造鲜明生动的企业文化的视觉形象。
第三：与执行力结合起来，共同推动企业文化的建设。
所以，企业可以从规章制度、工作与决策、典礼、仪式、员工培训等企业日常行为中一点一滴渗透进企业文化，并在企业内部组建企业文化战略推广等相关部门，由专人负责。
(2)企业分权管理艺术
在现代企业管理过程中，分权管理制度的建立，通过权利下放实现有效管理的目的，同时也是实现科学管理的关键。
分权主要通过两种途径来实现：改变组织设计中的权力分配；对主管人员在工作中授权。
对于A企业来说，其组织规模正不断扩大，组织活动趋于分散化，同时存在培养后备管理队伍的需要，因此，A企业不仅应通过第一种分权方式减轻管理层压力，促进企业绩效，同时采用对主管人员授权的方式，培养企业管理后备军。
