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公司财务成本控制范文1
关键词：煤业 财务管理 预算控制 成本控制
煤业集团自身的特点决定了其财务预算控制、成本控制的重要性，也决定了它在实际的财务管理过程中存在的难度。只有现代化完善的公司财务管理制度体系的建立，才能提升公司财务管理的控制力，尽可能地有效解决一些企业在实际发展过程中存在的问题。
一、煤业集团财务预算控制与成本控制的主要内容
（一）财务预算控制
财务预算控制，指的是企业为了最终可以实现自身已经制定的发展目标，对煤业集团的日常的生产经营活动与企业的投资进行编制，提早做出合理的相关工作的预算，并且形成一套完整的内部控制机制来进行具体的保障实施。预算是针对具体的预测结果采取一些补救风险和系统防御的手段，在一定程度上反映了企业的财务预计状况和实际经营成果。现代化市场竞争日益激烈的今天，企业的发展越来越离不开对财务的预算管理。现在的煤业集团大多采取的是一种把企业的经营结余作为主要的预算目标，利用实际的煤业发展情况当作编制预算的基础，综合考虑多方面的发展因素，调查市场的实际发展状况，多方结合的方式来编制预算原则。
（二）财务成本控制
成本控制，指的是企业根据在一定的预期时间内建立起来的成本管理目标，分析和考虑实际的产品生产过程中可能出现的特殊因素的影响，并制定和采取一系列预防措施，为达成最终的生产目的而进行的管理行为。它是财务管理的重要组成部分，在一定程度上直接制约着企业经济的发展。它也是一种事后监督的手段，是对煤业集团在实际经营过程中消耗的资源归总计算的方式。在现在的煤业财务管理中，成本控制的收支核算并没有得到很高的重视，成本管理机制还不够健全，出现了一系列的高成本与高消耗的管理问题，
二、煤业集团公司财务预算控制、成本控制面临的问题
尽管煤业集团发展的速度和程度都是大家有目共睹的，但是在其预算控制和成本控制的财务管理方面仍然面临着一些巨大的问题。
（一）预算控制与成本控制的重视不足
现在煤业集团内部的很多领导和财务管理人员缺乏财务管理的全局观念，没有正确的控制思想和管理意识，对于财务预算和成本控制的重要性仍然没有引起足够多的重视，没有将其作为企业经营发展的战略目标，没有做到标准化的程序管理。由于实际管理过程中的约束力度不强，导致了财务预算与成本控制之间的严重失调，使他们没能发挥出真正的执预测、决策、考核、执行、监督等层面的实际功效。存在一些重复预算、资产的高负债率以及经济的负增长的严重现象。从而在很大程度上影响了煤业总体的经济收益和效益。而且由于企业自身对于市场经济发展走向与政府政策上的宏观调控认识的不足，导致行业的风险监测与警告的管控实施过程存在很大的漏洞。
（二）预算编制不精细，对于成本的管控不足
企业预算的编制与成本的控制通常都是紧密地结合在一起的，目前的煤业集团在预算编制方面存在大的问题。首先，很煤业过分注重对于企业的流动资金的计划和管理，而忽视了整体的资金运转情况，往往只见树木，不见森林。财务管理的各处室部门之间的信息流动性特别差，导致很多财务方面的基础数据和基本信息不够全面和准确，使实际编制出来的财务预算并不能很好地为企业的发展提供合理有效的依据。其次，企业的管理人员缺乏居安思危的风险意识，在实际的过程中没有充分考虑到市场存在的风险因素，从而导致整个预算编制机制的不健全。最后，煤业集团过分重视企业的收入和支出，而对整体资源的安排和统筹规划缺乏足够的认识，在投资性的支出和现今流动方面缺乏科学的管控，最终也影响和制约了成本控制的实际的效用。
三、煤业集团公司加强财务预算、成本控制的措施
（一）加强对预算控制与成本控制的重视
煤业集团的领导者以及具体的财务管理人员，应该提高自身对于预算控制与成本控制的重视程度，加强自身的认识，才能有效地实现财务管理工作。必须加强各部门之间的协助沟通，提高全体人员的预算管理与成本控制意识。首先，煤业应该加大对于财务预算与成本控制的宣传力度，提高企业范围内所有工作人员自身对于控制预算和成本的意识，提高对煤炭资源的加工和利用效率。其次，集团应该多组织一些关于财务的预算和成本管理方面的培训，提升工作人员的专业的知识技能和相关素养，提升其自身在实际的工作过程中，对于企业的预算和成本控制方面知识的应用水平。最后，煤业集团应该建立健全相关的财务管理机制，制定一套完整的赏罚管理机制，实习责任落实制，从而加强员工对于预算管理与成本控制的重视程度。
（二）将财务预算控制与成本控制纳入绩效考核
员工的工资绩效标准与员工的工作积极性之间存在一定的联系。绩效考核与对员工的实际奖惩，是财务管理工作中的重中之重。采取月度考核、季度考核、年终分红等手段，既是实现科学预算编制的有效方法，也是加强成本控制的有效举措。可以对比分析预编指标与实际执行效果之间存在的差距，探讨具体的原因并在此基础上提出合理化的改进建议。对于在一定的成本控制范围内达成预算目标的部门或分公司，应该给予适当的嘉奖。本着客观、公正的原则进行考核并施行奖惩制度，有利于促进权、责、利三者之间的有机统一，最大限度地调动员工的工作积极性与创造力，激发企业内部发展的巨大潜力。
四、结束语
从某种意义上讲，企业的财务预算控制与成本控制在很大程度上决定了公司的发展道路，也决定了公司管理的成败。随着企业经济的不断发展，不仅需要为公司的发展筹措资金，更要懂得对公司所获得的利润如何合理分配、合理投资、合理扩大再生产，以获得更多的利润，实现企业经济的良性循环。只有真正解决煤业集团中预算控制与成本控制之间存在的问题，才能更好地促进煤业经济的发展。
参考文献：
[1]武向辉.煤业集团公司财务预算成本控制问题研究[J].现代经济信息，2010，19：127-129
[2]范虹，梁智.谈企业集团的财务预算控制[J].有色矿冶，2002，05：52-54
公司财务成本控制范文2
关键词：电子采购集中采购；供应商管理；采购成本控制
中图分类号：F253 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）010-00-01
一、公司简介
S公司成立于2008年，注册资本3亿元，坐落于江苏省常熟市东南开发区，占地面积1500亩。公司主要从事工程机械和风力发电领域回转支承、减速机的研发、生产。公司设有减速机商务部和回转支承商务部，原材料分开采购。但是刀具有减速机商务部统一进行采购。
二、刀具采购现状及存在问题
（一）刀具采购现状
作为机械制造中切削加工的工具，刀具在减速机和回转支承的生产中起到很重要的作用。目前，S公司所用的刀具主要是数控类刀具、制齿类刀具、砂轮和金刚滚轮共三种。其中刀具品牌有27个（数控刀具19个，制齿刀具5个，砂轮3个）；刀具种类1188种（数控刀具1020种，制齿刀具113种，金刚滚轮21种，砂轮34种）；供应商23家（数控刀具15个，制齿刀具5个，砂轮3个）。2010年，S公司产值10亿元，所有物品采购金额共计9736万元，其中刀具采购金额共计2032万元，占整个采购金额的20.87%。数控类刀具共约1653万，制齿类刀具共计约322万，砂轮、金刚滚轮共计约57万。其中，在刀具采购中，主要以进口刀具为主。
（二）刀具采购成本过高的原因
S公司成立不久，不论是硬件设备还是管理体系，与其他公司相比，各方面尚不完善，公司主要注重产品的研发、生产和销售。采购部门人员缺乏，且大多数是刚毕业的大学生，缺乏一定的实践经验，且有的还是生产部门兼职。为此，刀具采购成本过高主要有如下原因：
1.采购流程不规范，采购人员议价能力差。
第一，刀具的用量并不像常规原材料一样按照每月的“产销存”计划排需求，也没有相关的BOM表可以计算。很多时候，刀具的品种、数量并不确定。且采购计划是当月提报，具有一定的不稳定性，对采购周期要求比较短。
2.公司的信息化水平、采购平台相对比较落后
虽然S公司购买进口刀具额占到三分之二以上，但是供应商却主要是商，比如山特维克刀具，主要是从苏州锑玛刀具公司进行购买。S公司一共有23家刀具的供应商，这些供应商中只有少部分是世界500强企业，大部分是国内的中小型企业，所以相对来说，这些中小型企业的供应商在信息化系统建设和电子商务方面使用较少。在与各供应商的合作中，数据交换、商业合同等多仍然是以书面或其他介质为主，而以Email进行传送为辅的方式进行，真正采用P-S公司CM信息系统或者其他电子商务手段的供应商还是较少。S公司与供应商之间的设计信息的传送也由于各种原因更多地仍在使用最原始的图纸方式进行传送，因此，介于这种原因，S公司与供应商之间没有从实质上改变原来的信息交换形式。
三、电子商务环境下采购成本降低策略
S公司进口刀具供应商主要是商，大部分都是中小企业，为此，采购科可以和集团总部平信息化台对接，整理刀具清单，向欧美及日韩原厂实行集中采购和电子采购。首先，将标准化刀具的采购向单一供应商集中。对于那些标准化、同质化同时又是竞争性的刀具，尽可能将采购集中到一个相对优秀的供应商，也就是发展单一供应商。这样就减少了供应商数目，将有限的采购资源向优秀供应商集中，可以获得更好的质量、价格、交货以及服务保证。其次，不同刀具的采购向同一个供应商集中。采购部门尽可能向同一个供应商采购不同的刀具；供应商不再供应单个刀具，而是供应成套刀具，当然这些成套刀具具有内在的关联性或者技术的一致性。集中供应可以节省交易成本。再次，集中采购之后需要电子化。集中采购最大的优点是降低成本，最大的不足是效率较低。集中采购流程较长，适用性与灵活性较差，从而容易导致效率低下。为了弥补这一不足，集中采购之后必须走向电子采购，从而在降低成本的同时又能提高效率，更加彰显集中采购的优势。在电子采购的实际运行中，采购申请人和采购审批人都会有一个账号，申请人登录后在线提出申请，确认后提交审批人。审批之后采购申请就变成一个有效的需求，有效需求会自动转化成一个采购订单，采购订单再自动共享给供应商。通过共享信息平台实现与供应商之间的联系，供应商就可以自动准备材料并生产，然后按照订单需求自动送货上门。招标采购也可以全部通过电子招标来实现，减少程序，提高效率。电子采购流程如图3.1所示。
图3.1电子采购流程
通常从分散采购走向集中采购将带来15%-20%的成本节省，而在集中采购基础上再进一步实现电子采购，又可以获得额外的10%-15%的节省。且电子采购能做到和供应商的库存信息实时共享。通过电子采购，与供应商共建一体化数字仓库，从而实现供应链的整合。
四、总结
2013年，S公司产值达到15亿，所有物品采购金额共计1.2亿元，其中，刀具采购金额为1953万元，占总采购金额的16%，大大降低了成本。这主要是公司在电子商务环境下实行各项采购策略的结果，显而易见刀具采购成本是降低的。此外，刀具的寿命延长也可以考虑降低采购成本，比如我们可以根据机床最佳的运转参数、工序特性、工件材质来选择刀具，以使刀具和机床运转处于最佳经济效率状态，这不仅对于刀具成本的降低起到重要作用，对公司整体发展也有深远的意义。
参考文献：
[1]张汉滨，刘丙午，李俊韬.电子商务环境下采购的问题与对策[J].中国市场，2014（27）.
[2]宋华.供应商选择、参与对采购成本管理绩效的影响[J]，系统工程理论与实践，2008（12）。
公司财务成本控制范文3
【关键词】财务管理；风险控制；应对策略
一、财务日常管理基本内容
企业财务管理是企业管理的核心和可持续发展的关键。财务管理的重心是资金管理，对企业工作流中各个环节的资金进行有效监督管理，使企业价值最大化。财务控制主要是对企业资金流和成本进行有效的控制和利用，是现代财务管理的进一步拓展和深化。
财务控制也可以看作是一种价值控制，其目标是为最终实现企业财务管理目标和企业目标提供合理保证而设定的，把财务管理中成本核算和控制全方位引入到企业管理中。在现代企业发展战略中，财务成本控制处于极其重要地位。可以说，企业财务管理和控制是企业财务管理职能的核心功能。下面结合我们在制造业上市公司企业财务管理与控制方面多年的工作体会和遇到的问题，谈谈一些初浅看法。我们认为制造业上市公司日常财务管理和控制工作主要有以下几方面：
（一）日常财务核算工作
核算和监督是财务会计两大基本职能，“当好家、理好财”，如实反映公司财务状况和经营成果是会计人员最本职的工作，财务人员应将工作重点放在日常会计核算和监管上，运用信息化平台，合理人员配置，加强绩效管理与制度建设，做到财务结果的准确、及时、完整，为公司管理决策层提出合理化建议。
（二）日常财务监管工作
应收款管理、存货管理及成本管理是公司内部财务监管中需要长期且着重关注的工作。对于超期应收款，财务人员与各相关管理人员应每月依职责做好货款回笼督促工作；而对于存货管理与成本管理则要做到不断细化和规范化。
1.应收款管理。实行计划管理，并与绩效挂钩。销售和回笼业务由专人及时沟通服务，实行货款动态管理，随时掌握销售回笼情况，确保资金及时回笼。对以往客户业务量及回款情况进行整理分析，评估客户资信情况，并用于指导后期合同中收款期限条款的约订。财务人员定期或不定期地出具询证函与客户进行往来账核对，跟踪回函情况，分析账款风险，对存在不确定因素的账款及时提供明细账进行核对与款项催收，对部分账务复杂或超长期应收款的客户进行上门对账催收。
2.存货管理。实行库存存货的ABC管理，提高存货的控管效率，并引入先进的物流管理理念，依据公司的MRP，结合存货自身特点，做好存货的经济性分析，确定经济订货量与定货周期，控制物流仓储成本，依据业务性质，考虑使用零库存模式。日常及时做好账、账实核对，定期做好存货的全面盘查与抽盘，督促超期存货的处理，减少库存积压。
3.成本管理。广义而言，是对公司各项成本支出的管理。本文就几项重要成本的管理加以阐述：其一，生产成本管理，加强生产过程的成本跟踪，特别是对低毛率产品、新产品、特殊工艺要求产品需进行针对性的生产成本跟踪，通过成本数据分析来指导生产工艺的改进。其二，上述的库存物流成本的管理。其三，资金成本的管理，主要体现在公司的筹资与投资环节，在项目可行性分析中，将资金成本纳入到项目经济分析中去，使得可行性分析结果更为完整与合理。
（三）按要求披露上市公司财务信息
上市公司对外信息披露中，财务信息占据重要的份量。应按照上市公司相关法规、规则准确财务核算与财务报告编制，做到对股东、董事会、经理层、员工及社会负责。
（四）加强对分子公司的业务沟通，统一规范财务核算与管理
总公司财务与子公司财务应加强沟通协调，统一会计政策，并依据上市公司内部控制要求，定期或不定期安排财务审计人员核查子公司账务和会计报表，确保公司整体运营的安全性与稳定性；定期完成每月报表合并报送工作。
（五）其他资金控管
强化非主业资金流的控管。比如：对废品进行招标销售，并采取收取押金带款提货方式，确保业务及资金的安全性，在公司工艺改良进行成本控制的同时，不断地进行效益挖潜。银行方面，通过贷款、银承等方式有效解决流动资金不足。
二、财务管理与控制存在的一些问题
1.企业财务管理意识薄弱，忽视成本控制，资金管理粗放，影响企业发展进程。目前，很多企业对财务管理不够重视，成本管理意识薄弱，仅将财务管理与成本控制作为财务部门的职责，缺乏对财务管理工作的关心。企业内部财务管理岗位设置不合理，岗位职责不明确。加之资金管理缺乏计划性，在公司遇到合适的发展契机时，因公司内部缺乏配套的管理机制与资金储备而坐失良机，甚至于因盲目出资而使企业陷入危机。
2.财务管理人员综合素质不够，致使财务管理水平低下。现代企业财务管理需要具备综合素质的专业财务会计人员，但很多企业财务会计人员专业技能不全面，工作主动性不够，沟通能力和创新能力不强；对现代信息技术和新的财务管理理念学习不够，知识更新较慢，无法利用现代财务管理控制技术有效对企业进行管理和控制。公司各部门对财务管理的服务满意度难以得到有效提升，部门间的沟通、协调有待加强与改进。
3.企业财务管理基础工作重视不够，数据差错时有发生，控制工作缺乏准确的信息导向，致使企业管理缺乏精准依据而流于粗放化。另外，因监管不到位，绩效方法的缺失，致使公司绩效管理流于形式。比如，超期物料、超期应收款没有形成一套行之有效的监管方法和奖罚措施，易给公司造成不必要的损失。
4.成本核算细化还不够，缺少有效的核算及管理办法；成本管理的信息化程度不高，致使企业在市场中缺乏成本竞争优势。随着企业业务量和信息量的增加，传统成本管理方法已经不能适应企业发展和财务管理需求，需要采用更新的技术的方法来应对这些问题。因成本核算粗放，成本控制不到位，导致产品成本过高而缺乏市场竞争力，从而影响企业发展而举步不前，甚至业务萎缩的实例不胜枚举。
5.公司收益仅来源于传统产业，创新意识不强，不能灵活利用当前经济与财税政策调整公司发展方向，影响公司发展。
三、企业财务管理与控制问题的应对策略
1.完善企业内部财务监控制度，预算与责任会计相结合。良好的财务监控制度可以有效降低财务风险发生的可能性，具体可以从几个方面入手：首先，在完善的法人治理结构下，建立科学化管理和决策制定机制；其次，建立有效的风险监控机制，加强授权批准、监督、预算管理和内部审计等；最后，明晰权责，充分发挥内部审计机构和相关人员的作用，进行有效的内部控制和风险评估。现代责任会计的管理原理是以责任中心为核算对象，对其分工负责的经济业务进行核算并考评的一种内部控制体系。其优点是职责清晰、责权对等、业绩量化、便于考核。
综上所述，财务管理与成本控制工作是一项系统工程，需是以公司管理层为中心，全员参与，遵照企业财务制度与上市公司内控制度，建立公司财务核算管理制度体系，制定具体业务核算管理流程。
在制度建设与流程设计方面，需遵循上市公司内控制度，结合公司业务与营运特点，建立适合自身的业务规范，以协助公司领导规范与完善生产经营管理。如营销部门需关注营销合同的签订、客户信用等级的评定、超期应收款与超期产成品的处置，而营销合同的签订又需关注收款期限、订单差异的可接受程度，而针对订单差异的谈判，又要以实际生产标准差异量的控制为依据；作为生产部门，计划排产与营销订单信息的有效对接，则是生产与营销流程设计时需关注的重点，这将会对生产部门产出效率产生重要影响。
2.全面财务核算、分析及预决算管理，强化资金计划管理，推进财务管理信息化进程，提升财务指标的分析处理能力与企业抗风险能力。企业获取利润最大化的方式取决于全面财务核算、分析及预决算的实施。依据公司实际生产经营情况，合理制订年度经营目标。依据企业年度经营目标，在对市场进行科学分析预测的基础上，以目标利润为前提，全面编制销售预算、采购预算、费用预算、成本预算、资金预算等，严格执行并促使企业的各项经营活动都能按照预算管理合理地开展运营。准确组织财务核算，定期组织编制公司各项财务统计报表及财务分析报告并及时报送；及时督促公司各部门结算往来款项，做好年终决算工作，并指导下一年度预算编制。强化资金计划管理，每月进行收付款账龄分析，为销售及采购部门制定收付款计划提供依据，并根据公司资金状况，在营销部门与采购部门的配合下，合理调配公司资金，灵活使用银行承兑汇票等信用票据，最大限度保证公司现金净流入。
企业ERP信息系统能为企业提供大量财务基础数据，通过设立相关财务指标，并从系统中抓取相关数据进行分析处理，将对企业的日常财务活动提供决策支持，从而起到财务决策科学化的目的。同时，风险发生的前兆大多可以从相关指标的异常波动中反映出来，及时发现这一异常可以起到防范财务风险的作用。
3.在部门内部通过合理分工，明确各岗位责任，建设高素质财务团队，提升财务核算与管理水平。财务部内部人员合理分工，并明确各自的岗位职责，责任到人。加强考核，财务工作既有重点分工，又团结协作，岗位间既相互牵制，又相互核查，有效减少差错。加强对部门人员进行新准则、新税法等业务技能培训，在实践中不断总结，提升财务人员专业水平，保证会计核算质量。定期开展业务工作分析和讨论，不仅使每个员工都能明明白白、有条不紊地各负其责，而且它也是其它诸如考核、奖惩等管理决策的重要依据，变员工被动行为为个人自觉行为。每月召开部门会议，对以往的工作加以总结，合理制订部门工作计划，并严格依计划执行；充分与员工进行沟通与交流，密切团队成员关系，增强部门员工岗位责任心与团队意识。
4.细化与规范成本管控，完善资产监管。财务成本管控是公司管理层重要工作之一，需要由董事长或总经理首抓。财务部门领导负责组织召开月度成本控制会议，将公司的各项成本控制工作分解至相关业务部门，拟定成本控制指标，不断细化分解，作为部门工作目标，并纳入绩效考核，充分调动员工积极性。实行全面预算管理体系的公司，可通过公司全员成本控制与管理，实现绩效考核体系标准化，将公司的财务管理与成本控制提升到一个新的水平，从而提高公司的市场竞争力。
遵照内部控制制度，定期与不定期实施现金与现金等价物、票据、存货及固定资产盘点与账务核对，及时反馈结果并提出建议，规范公司资产管理流程；加强应收账款核对及开票督促工作，及时督促货款回笼；及时督促超期资产（应收款及存货）的处置，加速资产周转率，合理计提准备，降低公司经营风险；对存货、固定资产（设备）移动、处置和报废等，规范审核审批程序，确保公司资产的保值增值。
5.加强税收管理与合理利用税收筹划。日常按时纳税申报，及时做好年终所得税汇算清缴及年度纳税自查工作；及时掌握国家税收法律法规动态，并积极学习与研究，结合公司实际进行合理税收筹划。比如：联系国家税收部门及财政部门，争取国产设备采购抵免所得税税款、高新技术产品退税，通过高新技术企业的认定，降低税负；积极申报多个国家级与省市级项目，争取国家各项财政资金补助等等。
参 考 文 献
[1]王子龙.企业财务管理如何深化成本的管理与控制[J].经营管理.2012，2（62）
[2]李晓波.从财务控制角度看企业管理控制与财务管理[J].企业家天地.2011，4（71）
[3]普顺忠.工业企业成本控制与财务管理问题[J].现代经济信息.2012，4：116-01
[4]余红刚.企业成本控制的现状分析及其治理措施[J].企业导报.2009（12）
公司财务成本控制范文4
关键词:现代燃气公司;成本控制;措施
中图分类号:F299.24 文献标识码:A 文章编号:1674-7712 (2012) 12-0187-01
随着社会经济的不断发展,市民对燃气的需求日益增加,国家为满足城市燃气供应的需求,推出一系列的改革措施,使燃气逐渐市场化。为提高自身的竞争水平,国内众多燃气公司顺应市场的需求,纷纷走上改革之路,打造市场化的现代燃气公司。成本控制改革是现代燃气公司改革中的重中之重,关系到燃气公司的生存和长期发展。对此,燃气公司必须采取强有力的措施,不断加强企业的成本控制,充分发挥成本控制在企业财会中的重要作用。
一、建立健全相关的成本控制制度
燃气公司在成本控制工作中,必须设置相应的制度。成本控制相关的制度使燃气公司在进行成本控制时有章有据,使燃气公司的成本控制工作有条不紊地进行。在成本控制工作中,如果出现问题,也能根据制度及时地进行处理。根据新会计准则的要求,燃气公司的成本控制制度,必须是严格的,而且是具体、清楚的。在制度中,必须具有明确的成本控制办法与成本核算方法,这些成本控制办法与成本核算方法是一个具体的概念,而不是笼统的,它包括燃气公司每一个经济环节的具体财务处理,在处理时运用的具体的成本核算方法。同时燃气公司成本控制制度还应包括相关的业绩考核制度,将业绩考核制度引入燃气公司成本控制工作中,使燃气公司成本控制人员自觉地树立起节约的意识,激发成本控制人员的积极性和主动性,监督成本控制人员的工作[1]。
二、提高资本性支出管理水平
燃气公司支出通常分为两种,即资本性支出与收益性支出,资本性支出是燃气公司原始成本的重要促成部门,对燃气公司的成本管理有着直接的影响。燃气公司可以参照相关资产的应用情况对资本性支出进行损益记录,通常来说,资本性支出对燃气公司当期成本的影响较小,但对燃气公司的未来成本却有着较大的影响。因此,燃气公司必须高度重视资本性支出,严格控制资本性支出[4]。首先,资本性支出必须通过相关管理人员的严格审批。其次,在资本性支出管理中,应设置必要的投资回收期,若投资回收期过久,或者低于标准的回报率,则应通过各个部门的探讨,商讨资本投资项目的去留问题。再次,相关部门应严格监控资本性支出,若超过预算,则应进行详细的分析,找出超预算的原因,并制定相应的改进措施。对于长久未处理的资本性投资项目,进及时进行处理,降低资本性支出的费用。
三、强化内部会计监督
在燃气公司各项财务工作中,会计监督是一项重要的职能,也是基础的职能之一。燃气公司的会计监督包括内外部两个方面的监督,其中内部的会计监督在会计监督工作中处于核心的地位,内部监督可以有效地促进燃气公司成本控制工作的顺利进展。燃气公司内部会计监督大多通过构建及完善内部的控制制度、互相牵制及监督制度、明确内部职员的分工等方式进行,以减少及控制医院内部会计的风险,降低燃气公司的成本[5]。相反,若燃气公司的内部会计监督不力,则可以增加燃气公司的成本,引发内部会计风险,使燃气公司在财产上出现重大的损失,影响和制约着燃气公司的生存和发展,因此,燃气公司的成本控制离不开内部会计监督,只有不断加强燃气公司的内部会计监督,依法打击有关的会计违规、造假行为,大力整顿会计监督的秩序,逐渐改善会计监督的经济环境,才能从根本上减低燃气公司的成本,提高燃气公司的成本控制水平,将燃气公司的会计风险控制在最低的范围内,确保燃气公司的财务安全,减少燃气公司财务上的损失。
四、设置全年成本控制目标,实行全面预算管理
(一)燃气公司在设置年度考核指标时,可以设置全年成本控制目标,将企业的财会工作中落实成本控制。对此,燃气公司可以在每年的7月份或者8月份这样,设置下一年度的预算,参照公司的实际的财会状况,向相关部门提出预算指引及预算假设,明确各个部门相关的成本控制目标,并将其作为各个部门预算编制的重要根据[2]。
(二)推行全员共同参与预算措施,细化预算的各项指标,使企业员工树立成本控制意识,并在工作中自觉地降低各项成本。预算编制过程中,燃气公司可以深入到全员基层部门中,鼓励全员的基层部门人员参与到成本控制中。对于企业的预算项目,应尽可能地详细化,不仅包括年度预算,还应该包括月度预算,同时包括未来三年或者五年内的财务预算。
(三)在成本控制工作中,实行责任追究制,确定燃气公司成本控制的主体。预算部门负责人对燃气公司的预算编制及成本控制负全部责任,同时也具备一定的权利,充分掌握公司财务收入、折旧摊销费用、运营费以及人力费等多项财快项目,科学、合理地处理企业运营中的每一笔财务支出,在提高企业经济效益的基础上,最大限度的降低企业的成本[3]。
(四)燃气公司相关的预算管理部门应对企业预算的实际情况进行及时的跟踪与分析,实施综合的成本控制。预算部门应定期或者不定期地向预算管理部门汇报企业实际的预算状况,分析企业实际财务开支与预算目的之间的差距,若差距超过5%,则必须进行进一步的检讨分析,必要时可开设专题报告。预算管理部门通过综合汇总后,将企业成本控制的实际状况及时地反映给企业的高层管理人员,并共同商讨补救对策,对原定的预算进行适当的调整。
参考文献:
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[3]侯彦温,董国利.对中国城镇燃气行业发展问题的思考[J].企业活力,2011(04):369-371
公司财务成本控制范文5
一、经营目标完成情况
1-6月主要经济指标完成情况表
二、做好清产核资实施工作
按照省公司统一部署，公司系统清产核资工作于去年年底全面展开，经过全科人员加班加点、任劳任怨的努力，上报、审核阶段也已告一段落。我们在清产核资的基础上，针对清产核资工作中暴露出来的企业管理方面存在的问题，认真分析，总结经验，提出相关的整改措施。
三、做好工程财务管理工作
按照省公司要求，做好农网工程回头看工作，对农网工程资金进行清算，为这项德政工程画上圆满问号。及时向上级单位申请下拨县城网工程资金，保证县城网建设的资金需要。
四、完善大财务管理工作
在全公司范围内开展收支两条线财务管理工作，取消站所主业在当地的银行存款帐户，由公司财务科直接到当地银行开设电费收入存款专用帐户，坚决不允许有任何理由坐支、垫支现象出现，电费实行专户存储，任何单位和个人不得挪用，对严重违规违纪的单位和个人通报批评，不断提高广大干部和财务人员法制观念，规范财务基础工作。另外今年七月份，远光网络版财务程序正式投入运行，使我公司财务工作得到了稳定、健康、有序发展。
五、搞好成本控制、电费回收和资金上交工作。
在全社会经济下滑情况下，我们加大了成本控制、增供扩销力度，采用多途径、多手段地搞好电费回收工作。使我局电费回收、资金上交工作继续保持双结零。
面临的问题：
为了进一步加强基层站所财务管理和电费核算工作，全面推进收支两条线的贯彻执行，防范经营财务风险，真实反映用户欠费，省公司要求电费核算直接纳入财务科，根据实际工作量，财务科急需再配备1-2名财务人员，才能把省公司的工作要求落到实处。另外，自从农网改造工程启动后，财务科由于人员紧张，仅仅只能应付日常工作，对基层财务工作没有时间和精力进行全面检查，目前基层站所的财务状况究竟如何，我们自已心里也没有底。
××××年下半年财务工作打算：
××××年4季度财务工作安排
1、按省公司两个文件精神要求，规范农村低压电网维护费使用和基层站所财务与电费核算工作已迫在眉捷。根据实际工作需要，须尽快落实人员。
2、继续做好农网改造工程回头看整改工作，为迎接外部审计工作奠定良好基础。
3、搞好县城网改造工程的材料和基础资料的收集、汇总、核对、清算工作，为决算和结算打好基础。
4、做好物价检查的接待工作。
5、正确使用资金分配，做好成本控制、核算和分析工作，为xx年决算做准备。（决算前科技开发费10万、保险公司理偿0.9万、大修非标117万必须用完，而管理费用截止9月已超全年预算58万。）
6、为了做好电费回收和资金上交工作，需在各专业银行开设收入账户。
7、搞好各项往来帐户的清理工作，做到及时清理。
公司财务成本控制范文6
一、油田开发中财务预算管理存在的问题
（一）财务预算不细造成成本控制增高
油田开发的勘探、开发的时间、使用的物质材料、开采方式、科学技术、运输成本，每一项都决定着财务预算成本控制，由于油田开发工程大、时间跨度长，造成成本预算很难准确，在财务预算中，多数以上限粗略计算成本，这样，造成一些成本预算增高，经济效益相对减低。
（二）财务预算执行力度和监督力度不够
油田开发中，油田公司虽然重视财务预算管理，成立了专门油田开发财务预算职能部门，对油田开发进行预算管理并承担财会监督职责，由于预算部门和监督部门是油田职能部门，受油田公司的管控，对财务预算的执行和监督重视程度不够，造成油田开发的管理制度没有跟上经营活动，没有建立行之有效的预算反馈机制。
（三）没有形成成熟的财务预算管理机制
油田公司虽然建立起一套相应的组织管理机构，由于油田开发的数量有限，开发过程中具有财务预算管理经验的财会人员较少，对财务预算的协调、监督和执行都没有经验，一些油田公司财务预算管理权限没有下放给财会部门，没有建立健全油田企业财务预算的管理机制，对财务预算管理的认识程度不高，而导致了财务预算一直处于低端水平。
（四）财务预算的全员意识和战略意识缺乏
油田企业相关负责人在进行财务管理时，容易把预算和计划混淆，将预算当成财务报表，并且油田开发的各个部门很少能直接参与预算编制工作中来，通常只对财务提交的具体预算结果进行简单的确认。在整个财务预算中，还缺乏长远的战略意识，导致预算结果与实际操作偏差较大。另外，在物价多变化的今天，由于油田开发时间比较长，一些成本预算的价格随市场变化而出现了不确定因素，在财务预算管理中，缺乏相应的完整预算标准，使预算缺乏合理的数据，造成预算与实际费用偏差较大。
二、改进油田开发中财务预算管理存在问题的对策
（一）用科学发展的观念，全面指导财务预算管理
用科学引领发展，把科学发展作为油田企业发展之本，把眼光放长远，在油田开发财务预算管理中，要重视成本预算全面性和细致性。一是油田开发财务预算做到全面性。要全面分析油田开发过程中的成本预算，预算要综合考虑到勘探成本、开发成本、原材料成本、技术成本、人力成本，做到通盘考虑，不能遗漏，在财务预算中，做到优质、低耗能、高盈利的成本控制；二是油田开发实行精准、细致的财务预算。不仅要通盘考虑的各个环节所需财务预算，也要考虑每个环节财务预算的准确性，并做好变量预算，提高油田开发财务预算准确意识，用科学有效的方法在全面指导财务预算管理，降低成本，增加油田经济利益。三是以科学发展观为指导。实现油田企业可持续发展。要强调精细管理与挖潜增效相结合精细管理，成为油田开发深化预算管理的未来发展方向。
（二）提高财务人员整体素质
在油田开发中，加大对财务人员的管理，以提高财务人员财务预算管理能力和监督控制水平为目的，对财务人员进行岗前、岗上培训。在油田开发中，选些优秀的财务人员进行财务预算管理的专项培训或请一些具有油田开发经验的财务人员进行现场讲授经验，提高财会人员对油田开发财务预算管理能力。同时，也要引入竞争机制和奖优劣罚机制，强化养成财务人员的职业观念，提高财务人员的整体素质，还要加强企业财务预算的宣传力度，积极在油田企业内部宣传成本预算对企业发展的重要性，正确引导员工自觉参与财务预算管理，提高成本控制。
（三）建立健全财务预算管理和财会监督体系
通过预算管理，对石油开发企业内部管理进行强化，把整个的经济活动全部纳入预算管理中。一是健全财务预算管理体系。把财务预算进行层层落实，全员配合参与，确定各管理人员的管理权限、职责范围，使各部门权责清晰，方向明确。建立信息高度集成、流程控制规范、管理功能全面的管理科学体系。二是建立缜密的预算管理机构，并加强财会监督、控制、管理和考评机制，形成财务预算管理和财会监督一体化，避免因控制薄弱，内部管理不善而造成不必要的损失。
