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商贸公司财务流程及制度范文1
财务内部控制体系是很复杂的，其建设形式也是很独特的，通常情况下是以规范财务信息的曝光方式为基础，完善资本市场各个公司的内部控制体系，尤其是财务内部控制体系。因为财务内控不仅能够增强公司财务风险控制能力，还可以实现企业的战略目标。
1.企业财务内部控制
1.1企业行为控制
下面我们来介绍企业行为控制的方法：
首先，明确企业与会计有关的经济活动，促进企业财务会计信息的准确性、真实性。管理过程中领导者的决策水平是至关重要的，而决策的正确与否主要和信息的准确性、及时性相关。因此，为了使领导者能够获得真实、完整的财务会计信息，建立内部控制体系以便反映企业内部经营信息是非常必要的。
其次，提高企业的利润水平。建立内部控制体系能够在很大程度上能够促进企业经营利润的提高，因为制度、业务流程的创新，有利于协调和提高的员工的工作效率，使得各项工作有序进行，满足企业的经营要求；有利于制约企业内部管理失控现象，丧失潜在管理效率。
再者，降低风险发生率。对企业内部的控制和管理，能够有效地降低企业经营风险和风险发生率。也就是说，化解、弱化或转嫁风险的方法之一就是对企业内部进行控制体系建设。
1.2建立合理的控制体系
那么，我们应该如何建立合理的控制体系呢？
第一，打造和谐的内部控制氛围。公司的氛围影响着员工的工作效率，在打造内部控制环境时增强组织中员工的控制觉悟性和自觉的控制态度是非常重要的，这一内部控制包括事前防范、事中控制、事后监督三个环节，逐渐将单一的执行制度转化成整个体系的运转和企业文化的增强。
第二，创建风险评估体系和防范机制。风险评估的内容一般是不利于达到经营管理目标的一些困难的经济活动，对这些风险进行分析和评估可以从根本上提高风险管理的决策水平。
第三，建立控制活动及控制文档。为了有效地实现经营管理的目标，我们可以通过控制活动来提供员工遵循管理指令的信息，实施有效的政策和程序来管理和降低风险。与此同时，对那些在控制活动期间产生重要内容时，留下实施控制的印记并保存成文档的格式。本着实现企业管理系统化、制度化、流程化的目的，实施控制活动和控制文档制度，建立内控工作底稿显得尤为重要。
1.3建立有效的财务内部控制体系
可以肯定的说，目前的市场经营环境是复杂的，在如今战略转型的潮流下，增强风险监控、加强财务内控建设是提高企业经营效率的有力措施。那么，为了更快更好地实现财务内部控制建设我们可以有一下措施：
1、培养内控文化，树立风险意识
第一，提高企业员工的文化，尤其是财务的内控文化，为财务内部控制体系建设奠定基础。无论公司是否处于正常经营状况下，公司的管理层都要具备现代财务的内控思想，努力营造客观公正的道德风气，积极宣传企业的经营宗旨、经营方式等，增强职员的自觉性，主动承担责任，将财务内控的思想融入公司经营管理的每个过程。
第二，增强员工的风险意识，提高内部控制力度，通过一定的方法调险。与此同时，公司也要加强风险管理，在经营程序上建立风险预测、评估、控制和约束体系，在科学技术上发展风险回避、转移和分散等一系列的管理措施。
2、完善财务内部控制体系，遵守内控程序
从内控的目标、活动和控制点的角度出发，以世界上的COSO内部控制框架为标准，与国际先进管理理念相结合，建立适合公司发展的内控流程层面和管理层面的规范模板，并及时进行推广和测试。
2.公司财务内部控制建设
2.1上市公司财务内部控制建设
上市公司在进行财务内部控制体系的建设过程中占有很大的优势，因为其不仅受到外部监管，还受到资本市场的约束，但是要完善内控体系是非常困难的，随着业务发展要求和组织的迅速改变，上市公司的内控体系和制度的健全受到严峻的挑战。各个跨国企业的分公司也要按照业务的不同和财务的信息化发展进行更改，提高优化内控流程。但是，上市公司的财务内部控制体系的范围要不断扩大，从财务内部审计控制到其他风险的内部控制整个过程。
2.2非上市公司财务内部控制建设
非上市公司和上市公司的财务内部控制是有很大差别的，非上市公司要根据财务规范的制度，从内外部环境和业务特点出发，建立符合公司发展的内控流程体系和制度规范，增加流程管理能力。即使解决经营过程中可能出现的普遍问题，以财务集中管理的执行力度为标准，从那些相对软弱的模块进行管理，如会计基础工作、工程核算、资金管理、成本费用等建立健全和非上市公司相适应的内控体系。
3.小结
财务内部控制是内部控制的重要组成部分，当前很多企业对财务内部控制还未十分清楚地认识。文中分析的财务内部控制对于当前的改进发展显然是实际的价值的。（作者单：重庆津北贵福建设集团有限公司）
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商贸公司财务流程及制度范文2
关键词：母子公司 财务控制 全面预算管理 流程重组
随着集团企业规模迅速扩大和集团产业日益呈现多元化，导致整个组织结构更加复杂化，进而使得整个集团企业内部形成了一种以资本为核心的多级委托关系，因此出现了以财务管理多元化为主导的产权关系复杂化、决策关系多极化的情况。这种情况的存在，很容易导致管理主体缺位以及行为失控。本文正是基于这一背景，通过对业务管理过程细节的分析，针对母子公司财务控制中全面预算管理工作存在的问题进行分析，并提出全新的预算流程管理思路。
一、母子公司财务控制管理模式选择的影响因素
母公司对于子公司的财务管控工作目标，是为了实现企业整体效益的最大化。为了实现这一目标，企业需要进行全方位分析和考量，主要的考虑因素包括企业外部因素、母公司内部因素、子公司内部因素这三个层面。
（一）外部环境因素
基于从复杂性和稳定性两个方面对于企业的外部影响因素进行系统分析，企业所处的行业、区域以及供应商、客户等多方面存在着很大的不确定性。通过研究发现，当外部环境趋于不稳定时，整个环境的动态性因素也就越强，而企业的财务管理系统的开放性也就越高。在这种开放的系统之下，为了应对复杂环境的基本需求，企业一般会采用适当开放的管理模式，通过对子公司加大分权力度，保证集团整体管理工作的高效性。而当外部环境相对稳定时，集团企业一般会通过适当的集权来提升管理效益。
（二）母公司内部因素
母公司层面影响因素较为复杂，其包括的内容也较多，主要有以下几个方面的因素。首先，是母公司的集团类型。资本型企业与生产型企业的运行模式存在较大区别，资本型经营企业一般较为关注子公司的财务情况，而相对放松对生产控制环节的控制，而生产型企业则正好相反。其次，受到集团的整体发展战略影响，作为企业发展过程中的指导性思想，企业的战略选择对子公司的财务管理工作具有很大的导向作用。再次，是企业的信息化管理水平。随着技术的发展，先进的管理模式成为母子公司之间高效财务管理的重要手段。一方面，通过高效的财务管理工作，企业能够有效降低母子公司之间的信息不对称性；另一方面，这也有利于提升母公司对子公司的管理和控制工作。因此，母公司会根据企业的发展现状，对财务控制工作做出适当的调整。最后，管理层的领导作用具有导向性，不同的管理模式，对于财务控制工作的效益有着千差万别的影响。
（三）子公司内部因素
对于子公司层面的影响因素，主要通过以下几个方面进行分析。首先是子公司的战略选择。由于一般的战略选择分为防御型和创新型两种，采用防御型战略的子公司相对而言市场稳定，母公司对子公司的管理方式也较为集中；而创新型战略的子公司，由于其面临的市场较为复杂，故而母公司对其管理相对较为松散。其次是子公司具备的风险管理能力。母公司对子公司的财务控制工作的目标，是降低子公司财务管理的风险。如果子公司具有较高的财务管理能力，能够有效规避风险，则母公司的管控相对轻松，子公司会拥有较大的经营自；反之，如果子公司财务运营的自我约束能力不足，则母公司会通过加强财务控制工作，实现降低子公司财务风险系数的目标。再次，子公司的布局特点因素。一般而言，如果子公司的地域分布较为分散，则这种分散式布局会对母公司的集权化管理工作造成一定程度的不利影响，因此，也在一定程度上导致了多数领导者选择分权式的财务控制模式。最后，子公司的地位重要性因素。如果某个子公司拥有其他子公司所需要的优势资源，则其对整个集团的影响就越大，相对而言母公司对其财务管控的集权程度也会越高。
二、母子公司财务控制流程的优化程序
为达到集团企业财务管控中全面预算管理目标的准确落地和有效实施的目的，首先应对母子公司已运行的各项业务流程的关键环节进行深入分析，且充分借鉴业务流程重组环节的实施步骤，采用流程图形式展现集团业务构成及其工作流程，在此基础上形成财务控制流程优化工作的规划方案。
（一）总体规划阶段
总体规划阶段的主要任务包括以下几个方面，首先，得到管理层的支持和授权；其次，确定项目组成员、项目目标及工作范围；最后，制订出具体的项目实施计划。
（二）现有流程环节的梳理
首先，应该对母公司现有职能部门、所有子公司的各业务单元及核算流程进行归纳、梳理，收集相关文件、资料和数据；其次，立足于业财融合的角度与目标，总结出各管理层级、各业务环节及具体核算流程的关键控制点，并用流程图方式描述和展示出来，保证其直观性和适用性。
（三）现有流程环节的诊断
对管理模式和业务流程梳理完成后，应基于现行业务管理流程单元和环节的关键节点进行判断，针对具体业务流程和财务预算管控环节逐项分析存在的问题，并诊断原因。在流程环节诊断过程中，应该具体分析母子公司的财务控制现状，结合流程管理工作的特点，分析出母子公司在流程管理过程中的差异性，为确定流程重组的重点环节和财务控制点奠定基础。
（四）新流程的设计环节
通过对现有流程的梳理诊断，针对其存在的问题和原因，提出切实可行的预算管理流程优化思路和初步方案，并形成完善的文件格式，以供讨论和向管理层汇报，经反复修改后，最终确定新流程方案。
（五）新流程的评估环节
主要是通过各种评价指标，对新流程优化效果进行综合评估。即对优化后的财务与预算管理流程进行分析和比对工作，发现其中的优点和不足，能够及时做出调整和改善，进而推动集团企业财务预算管控流程的持续改进。
三、母子公司全面预算管理中存在的问题
（一）程序控制缺失
在我国一些集团企业中，母子公司全面预算管理的通病主要集中在未做好业务与预算的全流程融合管控，即业务管理与预算管控之间缝隙较大，在事前预算、事中控制以及事后分析等方面，不同程度地存在短板与疏漏，这就导致母公司对子公司的财务控制工作无法达到理想目标。一些集团企业现阶段实施的母子公司全面预算管理，很大程度上是针对年终考核而进行的，且多数以子公司年度利润为考核指标。因为业财融合的基础和相关流程匹配度不够，母子公司间财务预算管理的程序控制环节存在不同程度的缺失，子公司对于母公司的财务预算管理要求缺乏系统、深入的理解，进而对于集团全面预算管理体系的重要性明显缺乏必要的意识和重视度，直接影响了其对母公司全面预算管理的执行力，往往使得子公司的财务行为超越了母公司的财务控制范围，无法实现集团全面预算管理的预期目标。
（二）组织规划缺失
在目前一些集团企业的预算管理工作中，由于母子公司财务控制方面存在着明显的分权情况，使得子公司很容易形成各自为政、各行其是的预算管理模式。子公司在发展过程中，过分关注局部利益的考量工作，而对整体利益考虑不周。在集团融资方面，因母子公司间缺乏有效沟通，有可能导致母公司财务资源分配出现不合理性，使得成本支出扩大，造成母公司在预算方面出现分析失误，加大了集团公司的整体财务风险和经营风险。因此，如果集团公司缺乏一致性的财务管理模式，很多时候会因为母子公司内部资源的合理配置以及各要素之间的优化组合不够，使得企业的资金管理环节出现漏洞，将导致企业缺乏必要的内部凝聚力和向心力，进而对母公司的综合能力产生削弱和消极影响。
（三）科学性和系统性不足
在整个全面预算管理工作的设计过程中，要做好每一个环节的分析和调研工作。虽然，在现阶段的流程设计工作中，针对流程的设计已经相当完善，但是对于各流程细节的结构，却缺乏必要的论证。此外，由于很多时候缺乏对子公司实际情况的考虑，忽略了时间、公司结构等方面的变化，使得整个流程的设计过程中很容易出现偏差的情况。总的来说，由于设计人员责任意识的不足，导致整个流程设计过程出现误区，从而使得母公司的财务控制工作缺乏必要的科学性和系统性。
（四）工作人员对管理流程的重视程度不足
全面预算管理流程的建设工作一般都是针对财务管理水平不足的子公司而开展的，致使整个预算管理流程设计工作的难度高于一般的企业设计内容，因此，各母公司才会对其投入大量资金。整个子公司的高效管理能力与经济效益和社会效益是密切相关的，因此，集团公司对其优化方案会有更加严格的要求。基于流程设计方案优化和对比工作的重要性，使其成为了整个设计环节中非常重要的内容。由于对流程管理工作的重视度不足，使得设计人员很容易出现为了应付相关企业标准，而未能进行必要的论证，这也使得整个流程设计方案难以达到最佳效果，同时，这也在一定程度上影响了母公司的财务控制能力。
四、全新预算管理流程的设计方案
（一）构建完善的改良目标
经过认真的对全新预算管理流程进行分析和研究，其中存在的问题已经被整理和调整，全新的流程设计已经初具雏形。作为应对现有流程问题的解决措施，流程再造工作必须结合企业财务控制管理模式的相关要点进行设计，以便于新型管理流程更加合理、更加行之有效。在设计新型管理流程的过程中，应该明确流程改进的方向，把握整个流程设计优化的主要方向，明晰流程管理的指导思想。针对流程执行过程中的完整性、合理性以及有效性的不足，可以通过以下几个方面对改良计划进行设计。
1.规范程序的控制和管理工作
企业在制定预算时，应该选择分权和集权相结合的模式，以便于强化各部门在预算编订过程中的作用，细化全面预算流程编订的细节，最终保证流程的科学化和有序化。在流程编订中，通过对流程管理的明文规定，明确相关部门各自的权限和各自的责任。
2.加强人员教育工作
通过优化流程细节和明确界定设计部门的权限，制订出相对完善的全面预算管理流程操作方法。这不仅是明确各个岗位的工作细节、操作规范的必然需求，而且也是保证企业的各级领导和工作人员能够具备和岗位职能高度匹配的工作能力和素养的必然要求，能够从根本上提升整个企业的全面预算管理能力。
（二）优化流程设计环节
根据现阶段流程管理过程中存在的问题以及现行的改进方案，由项目优化小组提出一系列的流程优化和改革方案。预算编制工作作为企业财务管理的重要环节，涉及到子公司内部的各个领域和各个部门。只有执行人充分参与到预算的编订工作之中，才能保证他们能够更深入和全面的理解预算编订的重要性，才能保证整个预算编订工作的质量和效率。
1.构筑完善的预算管理体系
在预算编制的过程中，预算管理委员会会根据董事会的相关战略规划，在每年的11月下发次年度的预算目标，预算会计则会根据总规划进行预算细化和分解。各子公司以及具体职能部门递交各自的预算申请，再通过层层上报工作，实现对整个预算内容的整合。在经过预算管理委员会的讨论之后，经由董事会批准，在12月中旬正式下发执行。在预算调整的内容方面，由于全面预算管理中的母子公司的总体战略呈现一致性，因此，当编制预算的内容如果涉及到企业总体战略规划、资源配置以及重大战略决策等内容时，一般不会也不能对全面预算管理工作做出调整。因此，需要对预算的调整工作制定出严格的权限，加强对预算调整的控制。另外，夯实财务管理基础，制定《财务预算管理制度》是强化财务预算的严肃性、严谨性、约束性的有效方式。
2.明确母子公司的预算管理权限
现阶段，在我国的全面预算流程管理中，虽然制定了完善的财务处理流程，但是依然存在着信息失真、信息滞后等问题。要解决这方面的问题，首先应该明确母子公司各自的管理权限，母公司有权制定和改变预算的内容和规模，且对子公司的预算管理有监督权。而子公司具体负责公司内部的预算管理工作，并定期将财务报表上报中部，受母公司的监督和管理。
3.加强母公司预算管控的力度
在预算管理过程中，母公司能够通过专业财务管理系统或软件对子公司的预算执行情况进行监督，同时也加强了对子公司的预算情况追踪。如遇突况造成预算超支的情况，计算机系统会自动进行报警工作，因此，子公司必须通过正规的申请环节才能执行新预算。在预算执行过程中授权控制工作的主要方式是通过限定经济业务方面的审批权限而得以实现的。与此同时，要加强对预算外支出的执行控制力度，进而从源头上解决会计信息失真的问题，减少虚假会计信息的比重，以确保对预算管理工作的控制能力。
（三）优化组织设计环节
全面预算管理工作作为一个涉猎较广、参与部门繁多的流程，必须对流程设计所涉及的方方面面内容进行分析和研究，才能保证新流程的顺利执行。因此，在确定新流程方案的基础之上，项目组应该制订出具体的组织结构调整方案，建立完善的预算管理委员会。
预算管理委员会作为专业的预算咨询委员会，在董事会的授权之下设立，负责向董事会提出企业全面预算改革工作的具体建议。预算委员会的主要成员包括：企业财务负责人、财务部门负责人及预算管理人员、分管企业发展和运营的部门负责人，可以视企业特点和实际情况增加审计、技术方面的专业人士。一般情况下，会议每年召开一次，提前15天通知相关人员参会的具体内容，同时需递交子公司初步拟定的预算方案。该会议必须对各子公司的预算管理提出系统化的建议，由财务部门负责汇总委员意见，形成财务预算草案，经由企业经理层审核同意之后提交董事会。
子公司的预算管理委员会，对子公司的董事会负责，监督本级预算管理工作，并定期向母公司预算管理委员会汇报工作，接受上级预算管理委员会的监督和管理。
五、结束语
全面预算管理对企业的影响非常大，建立完善的监管体制，减少财务风险和危机损失是做好全面预算管理工作的最终目的，这就在客观上对企业预算监督管理工作提出了更高的要求，不能流于形式和浮于表面，而应付诸具体应用实践。针对全面预算的处理，首先母子公司均需在思想上树立预算工作的重要性意识；其次在信息化高度发展的时代，应借助专门的技术和手段，确保整个集团预算管理工作的科学完整性和顺畅高效性。
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商贸公司财务流程及制度范文3
2012年9月1日，2012中国企业500强，广西建工集团有限责任公司（以下简称“广西建工”）以336亿元的营业收入跃升第272位，比2011年提升46位，提前三年实现“十二五”末跻身中国企业500强前300位的目标。
在房地产调控的重压之下，身处紧密关联行业的广西建工却“置身事外”，呈现出“逆生长”态势。广西建工CFO胡芳对此表示，危和机是相生伴随的，广西建工能够取得这样的成绩主要在于在危中抓住了机会。
目前总部位于柳州的广西建工集团拥有10家全资子公司，5家控股子公司，主业涵盖建筑施工与安装、基础设施投资与建设、房地产开发以及商贸物流与建筑机械制造和租赁等四大支柱业务板块，拥有对国外经济技术合作业务经营权和进出口贸易权。在“品质源于责任，诚信创造价值”的文化精神之下，广西建工交付的工程质量一次交验合格率始终保持100%，先后有400多项工程荣获自治区优质工程奖，共创中国建筑工程最高奖——鲁班奖16项。如今走进广西柳州，广西建工的标志随处可见。
胡芳跟随企业经历了从计划经济时代到市场经济时代，对这一路的发展有感情，也颇有感触。“如今集团规模越来越大，发展越来越快，对于财务来说，压力也越来越大。”
适者生存
如果要从广西建工的前身——自治区建筑工程局改体为企业算起，广西建工已是一家有50多年历史的老国有企业。
1979年至1989年，国家为了打破资金供应吃“大锅饭”的局面，试行并全面推广“拨改贷”的重大改革，这一改革改变了企业无偿占用国家资金的状况。“拨改贷”在广西实施之初，广西建工也因此负债高达3亿元之多，公司每新到一笔工程款就直接被资产管理公司划拨走冲抵负债。胡芳表示这在当时对整个集团而言是一个巨大的考验，因此广西建工开始“全面出击”：对外，加强承接工程；对内，抓住国内房地产行业刚起步的机遇，充分调动企业内部力量，盘活现有资产，将公司原有的数量可观的土地进行投资开发推向市场。此外，为了应对发展困境，渡过难关，广西建工人同心同德，在企业内部进行融资，集中力量做自己可以做到的事情，尽己所能的投入到项目的开发运作。作为全程的参与者，胡芳对这一过程感触深刻，“经济体制的发展推动着企业自身的变革，这里面包含着诸多的酸甜苦辣。”
1997年，胡芳也从子公司调到总公司财务处负责集团财务报表的汇编。此时，集团刚完成班子换届。胡芳表示，公司的发展趋势在财务报表上体现的非常直接：上任初期，公司所有产值总收入为25亿元，利润亏损1600万元；截止到2002年，完全偿清信贷利息；2005年，集团全年总收入达到50亿元；至2009年完全扭亏为盈，实现了从求生存到步入谋发展的变化，全年总收入169亿元，利润2812万元。
2010年广西建工站在了“逆生长”的历史转折点。2010年1月22日，广西建工新一届领导班子到位。新一届领导班子面对企业做大规模但发展质量不高、家底薄的局面，及时提出制定了“三年目标”和“十二五发展规划”。
三年目标之一是强管理。公司将2010年定为强管理年。广西建工梳理、修订了企业规章制度524项，从品牌、财务、资金等各个方面加强管理。
三年目标之二，在强管理的基础之上，2011年总目标定为争效益。根据国家对房地产的调控政策，广西建工利用区域、管理和品牌优势，先后承接定向开发住宅小区一条龙基建项目，把握住有政策导向的项目，保障了公司的效益，奠定了公司快速稳步发展的基础，旗下10个全资子公司占据了广西主要的市场份额。
三年目标之三，上水平。在巩固了市场的基础上，2012年的发展目标是上水平。
胡芳对这三年的发展深有感触，这从数字上可以更有直观的感受：2010年广西建工在全国500强排行榜位列336位，2011年为318位，2012年跃升第272位，比2011年提升44位，提前三年实现“十二五”末跻身中国企业500强前300位的目标。胡芳表示，下一步广西建工将按照广西“十二五”的规划要求，力争到2015年打造成年营业收入超千亿元的企业集团。
逆势向上
在继2011年超过了300亿元大关之后，2012上半年广西建工的营业收入达到了209亿元。在建筑施工企业因为国家房地产调控政策集体陷入“肃杀”之时，广西建工却与“主流”相悖，逆势而上。
胡芳坦言，房地产的调控对建筑施工企业的确是有影响，主要表现为一慢一快。“一慢”是指国家对房地产的调控，使地产行业开发脚步放慢；“一快”是指国家现在大力提倡并加快推进政策性保障用房的建设工作。在这种情况下，施工企业确确实实地感受到了房地产业的资金紧张、开工不足、回款滞后等等“过冬”期的情况。不过胡芳认为，按照我国目前的城市化进程，整体市场容量还是很大的，所以广西建工在这一轮的房地产调控中提前做好“大雁南飞”的过冬准备。
胡芳强调，2010年集团公司新一届领导班子履职后，及时提出“拓市场，转方式，抓科技，强管理，重人才，铸精神，上水平”的21字工作思路，将集团公司总部机关定位为管理决策中心、投融资中心、信息中心和培训中心，将子公司定位为生产经营管理和利润中心。“正是这种发展思路和企业定位，为公司的逆势向上成为国内外市场上极具竞争力的大型企业集团奠定了基础。”
除此之外，在2011年的“效益年”，广西建工在坚定不移地抓好房建和设备安装施工领域市场开发的同时，大力延伸产业链，形成投资开发、物流商贸、商品混凝土、机械设备租赁等业务板块多元发展的局面。胡芳指出，2009年以前，集团的主业单一，业务结构单一，主要集中在房建施工业务上，可以说整个集团都是在产业链的下游靠施工利润生存。据悉施工业务的利润非常薄，只有2%左右。为了增加企业利润，广西建工极力延伸产业链，“这样一方面可以规避风险，另一方面可以增加利润，因为很多价值增值的地方都在中下游环节。”目前广西建工主业已经形成了物流、商贸、商品混凝土、机械设备租赁等业务板块，拥有对国外经济技术合作业务经营权和进出口贸易权，使全产业链的建设形成了利润互补。
胡芳认为，正是在这种发展思路的转变之下，使得广西建工取得了“十二五”开局之年的开门红。2011年全集团全年实现营业收入336亿元，年增加100亿元，同比增长43%；承接任务565亿元，同比增长42.7%；实现利润大幅提升，同比增长3倍多。
财务后视镜
2006年至2011年，广西建工的营业收入从90亿元飙升至336亿元。作为CFO，胡芳看到的远远不只是高速的增长，还有不断积聚的业务风险。在企业高速发展的同时，胡芳认为财务应该发挥好“后视镜”的作用，防范承揽及施工过程中的各种风险，“这个阶段，财务管理的重点就在于通过风险把控为集团的高速发展保驾护航。”
为了让企业持续高速的发展，在产值高速增长的同时，胡芳带领财务部力图通过资产结构和资本结构的安排，寻求经营风险与财务风险之间的动态平衡，即通过搭建稳健型的财务结构来稀释高速增长过程中的经营风险。胡芳认为量和度的把握非常重要，“业务拓展方面要把握量，即要把握产值收入结算量，形成资金良性循环；合理把握结构，既包括资金结构，也包括承接的工程量结构：即垫资的比例、BT项目比率、正常施工的项目率等。”
首先针对集团项目遍布全国、管理链条过长、而财务机构又很精简的状况，以资金管理为主线创立了二级资金流程管理模式，二级中心财务总监由总部重点培养和委派，使核算及时跟上工程，实现资金与账目对接。
此外对于最为重要的资金风险，胡芳设定了两条管理“硬线”。
一是将流动资产和长期资产的比例保持在一个适中的水平, 同时通过资金的集中管控，动态把握流动资产中货币性资产的比重，以保证货币性资产能够随着经营规模的变化而在全集团公司内灵活调剂，保证各公司生产经营的需要。
二是在资本结构中要关注短期资本与长期资本的比例，特别是短期资本中临时筹资的比重，因为临时筹资往往是为应付经营高峰而借入的短期信贷，风险最大，所以更加注重长短期资本的比例协调，债务资本与权益资本的比例协调，通过较小的长期财务风险来稀释高速增长的经营风险。
对于建筑施工企业，很多在外的项目工程是风险控制的重点和难点。在胡芳看来，通过风险管控来管理集团公司的项目，既防范了风险性也保证了项目一定的利润空间，所以项目财务管理就是对利润空间的管理。
目前，广西建工集团董事会下设风险管理委员会，在项目可行性研究的评审过程中，对项目的综合成本进行逐项的分析讨论，把风险管控工作前移，从源头上杜绝没有盈利空间的项目上马。
而项目一旦实施，集团公司财务资产部就转变为监控指导和服务职能，通过各子公司每季度上报的报表进行盈亏综合因素分析并查找原因。胡芳强调，“财务在项目的市场开拓和项目决策上要有所为而有所不为，对成长型项目，善于抓住时机果断投入；对于风险较大，且无法规避的项目，要勇于否决。”
为了减少项目上的资金风险，目前广西建工实行企业资金授权审批制度。在集团公司本部，实行大额资金支付集体决策、董事长和总经理双签的支付审批制度；在子公司，对项目所收的工程款项，无论采取何种经营模式均要通过“总收入户”归集到集团一级中心，由各子公司按预算支出，不允许坐支。
从集中到增值
在财务领域深耕了30多年的胡芳认为，公司管理的核心在于财务，财务管理的重心在于资金，因此必须时时刻刻加强资金管理。
据胡芳介绍，广西建工整个资金集中管理分两个阶段来实施和推进。
第一个阶段是从原来各子公司各自管理结算中心的阶段到纳入集团资金管理“统收统支”管理的阶段，时间分界点为2007年2月。2006年集团公司财务部在参观学习多家企业之后，决定采用深圳拜特资金管理软件。“这是一套豪华版的财务软件，可以在同一平台实现各个商业银行的结算业务。”
第二个阶段是从2011年8月起，集团公司资金管理的模式由“统收统支”转变为“收支两条线”管理模式。
2010年集团公司新一届领导班子上任后，对集团资金提出进一步的高要求，决定采用“资金收支两条线”管理办法。据胡芳介绍，据悉，自从正式起动“资金收支两条线”后，集团已经形成了日均余额在20亿元以上的资金“蓄水池”，为银企之间的进一步合作打下了基础。
胡芳对于财务信息化接触较早，并且是全集团内较早提出这个理念的人。胡芳强调，“在这一执行过程中领导的支持是起关键作用的，遇到的各方阻力很大。”针对当时各公司不愿纳入平台的抵触情绪，胡芳采用“成熟一家，纳入一家”的原则，先是由集团本部、南宁片的各子公司先纳入，软件费用由集团统一出，资金只监控而不作上收，各单位利用拜特资金管理软管理各自的结算中心业务，随后又从全资子公司扩散到控股公司。
胡芳表示，所谓的现金为王，就是现金流为王。“我们希望借助拜特公司的专业资金分析优势，并结合建筑施工行业资金流的特点，来确定一个合理的现金预算额度和最佳现金持有量。”
在胡芳看来，集中化还是资金管理的起步阶段，随着技术手段的更新及管理的推进，企业对闲置现金流增值管理有了更高的期待和要求。一是如何向管理要效益。即统筹规划日常资金流，整合闲置资金流，在资金集中管理的基础上实现资金的增值管理。更好地利用资金管理平台配合企业自身经营性资金计划，设定以日、周、月为周期的多重账户检查机制，由系统按照企业预设指令自动监测账户资金余额，将短期闲置资金自动投向更高收益的标准化金融产品或理财产品；当账户余额低于预警值时，则由预设指令自动将部分金融产品进行赎回，对企业流动性进行有效补充。二是如何向管理要效率。现在所有全资子公司已全部纳入集团公司资金管理平台管理，每天由资金管理平台归集策略将各二级网点的总收入户上收到集团总收入户，第二天，各二级网点按周预算申请资金回拨到各网点支出总户上使用，每周五再将总支出户余额转总收入户清零。“当下公司的资金流通与账务流转已经达成一致，伴随资金的高效流转，可以实时提供资金、账务的各项信息供领导决策参考。”
应势而变
在2010年强管理之时，广西建工同样提出了提升精细化管理，胡芳认为，“所谓的精细化管理并不是一味的省钱，而是不该花的钱能省尽量省，该花的钱不能省”。
目前广西建工比较大而又不能节省的开支主要集中在：为精细化管理建设发生的费用；品牌形象宣传费用；为创新提高科技水平的费用；安全生产费用；公司员工收入的增加。
广西建工作为历史较久的老国企，管理体系根深蒂固，伴随公司上升到新的发展阶段，管理也必须随之升级，取其精华。与之同时，CFO也必须调整自己的角色和地位，从管人管事到管财务战略。
胡芳目前大部分工作集中在融资及风险防范等财务战略层面，并构建了银行、信托等多元化的融资渠道。在已成功发行中期票据的基础上，胡芳希望力争2012年再通过滚动发行短期融资券的形式，多方式多渠道融入资金，降低集团公司整体的资金成本。此外，广西建工也在积极的培育具有上市潜力的建机公司、混凝土公司，实现股权融资方式的新突破。
商贸公司财务流程及制度范文4
（一）目的基础。企业财务会计及管理会计的结合需要两者的统一性作为基础，在企业经济活动中，这两者所反映的目的和过程是相同的，其基础都是企业的经济活动，全面的分析企业的经营管理活动，有助于两者的有效融合。（二）理论基础。会计信息的快速发展促进了会计信息理论的进步，这些理论成为了企业财务会计及管理会计相结合的理论支撑，而企业经营管理的分析和说明主要来源于财务会计的财务报告，为管理人员的决策提供了依据，并确保了决策的科学性，财务会计及管理会计这两方面理论的发展，为两者的融合提供了共享和通用的信息资源，对于两者的融合具有一定的促进作用，（三）人才基础。随着教育水平的不断提高，会计教育也得到了快速的发展，当前阶段，各高校都已经实现了会计的信息化教育，并且在会计教育的内容当中融入了管理学方面的知识，使得会计管理方面的人才逐渐增多，这也为企业会计信息的发展提供了相应的人才基础，这些人才不但对会计理论信息有所掌握，同时还掌握了企业管理方面的知识，使得会计工作者的能力水平不断提高，可以说，企业中财务会计及管理会计的结合，人才的基础发挥了重要的作用。
二、企业财务会计和管理会计相结合的优势
从理论方面来讲，企业中的财务会计和管理会计的服务对象、信息来源以及目标都是相同的，都是以增强企业工作效率为前提，提升企业经济效益为目标，但从细节上来讲，两者又有许多不同的地方，第一、具体的情况不同，企业财务会计的工作内容主要是根据企业的制度规定以及相关的操作内容来核算各项财务数据，该项工作能够直观的反映出企业自身的运行状况，财务会计的工作更侧重于财务的支出和收入，企业财务状况的反映因素就是利润效益细则；第二，主体存在不同，企业中的管理会计相对于财务会计具有更为广泛的服务范围；第三，两者使用不同的计量单位，财务会计工作计量所的单位整体是日常流通的货币，而财务管理工作的主要内容是整体的检查及核算，与财务会计不同，管理会计是依照相关的法律规定进行的，该项工作会对企业资金管理操作的合法性进行要求，结合公司的实际情况采用具有针对性的方法，严格的预算、分析、检查财务问题，也正因为两者的侧重点不同，相互融合能够起到互补的作用，有助于企业经营管理和财务成本的降低。第一，有助于企业竞争能力的提升。经济的发展对各行各业的发展带来了挑战，在这种情况下，企业应该对自身的财务加强管理，对企业的发展模式加强了解，才能在业务办理时带给服务对象高质量、高品质的服务，企业只有明确的掌握和管理财务资金，才能为自身业务的发展奠定基础，才能使公司的其他业务拓展活动得到保证，不但能够促进企业文化的发展，还可以对其它先进的技术管理方法加以融合，推进企业的发展。第二、促进资金的有效利用，将财务会计与管理会计相结合，能够减少企业中的资金浪费问题，减少了工作的时间以及繁琐的工作流程，有助于企业资金利用率的提升，传统的公司财务管理模式是将两者进行分开管理的，增加了企业内部的运行成本，造成了人力资源的浪费。只有将两者融合到一起，才能使员工的操作发挥更大的作用，使操作更为准确，从而促进企业的发展。
三、企业财务会计和管理会计相结合的具体措施
（一）对管理机制加以完善，明确会计观念。企业应该对财务会计以及管理会计的具体作用进行大力的宣传，使员工能够树立正确的会计观，转变传统的思想，确保优化措施能够贯彻落实，此外，企业应该对自身的管理机制进行不断的完善，对规章制度加以制定，确保会计人员在进行操作时能够具有相应的要求和规范作为支撑，加强员工的责任性，建立财务会计及管理会计的管理机制，使两者能够更好的结合，要求员工要严于律己，加强员工的专业技术水平，对企业管理的力度进行不断的加强，从而推动两者的融合。（二）对企业未来的发展目标加以制订。企业的发展离不开发展目标的指引，企业将财务会计和管理会计相结合，对科学的方法加以应用，规范财务工作的具体流程，将财务会计及管理会计所具备的优点充分的发挥出来，确保监督管理工作的针对性，对员工的使命感及工作积极性加以调动，结合企业发展策略进行人才培养，使其能够适合企业的发展。确保企业中各环节的工作能够有序的进行，对管理制度不断的完善，根据企业自身的发展状况制定具有适合性的发展战略目标。（三）对企业员工的综合素质进行加强。首先要对财务部门的人员进行优化，对财务管理的理念和模式进行创新，保证财务管理模式的先进性，使员工能够具备先进的管理理念，深入的分析和研究企业发展状况，建立符合自身需求的管理模式，使会计信息更加透明。而财务人员作为企业资金的管理人员，与企业的经济效益关系密切，其专业水平的高低会对企业的财务信息质量造成直接的影响，所以应该加大财务管理人员的考核力度和培训力度，提高员工的专业能力，对会计的制度、准则和相关法律加以明确，注重财务人员的思想建设，增强财务人员的道德修养，为其树立客观公正的观念，将私用公款、做假账的行为彻底杜绝，保证企业财务会计及管理会计的有效结合。
企业的财务会计及管理会计的结合与优化需要长期的研究，企业应该对财务会计和管理会计进行深入的了解，并结合自身的实际情况对两者进行有机结合，有针对性的建立管理模式，从而实现企业运作成本的降低以及工作效率的提高，为企业未来的发展奠定基础。
参考文献：
[1]潘蓓.企业财务会计与管理会计的结合优势探究[J].中国商贸,2014,9(32):207-209.
[2]赵云栋.企业财务会计与管理会计的结合优势探究[J].财经界,2014,7(2):188-189.
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商贸公司财务流程及制度范文5
关键词：国有企业集团;财务会计;集约化管理;建议
中图分类号：F275 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）027-000-01
国有企业集团在整体国民经济当中所占据的地位价值日益关键，而企业的财务资源则直接决定着集团的发展持续性。企业集团的规模庞大，组织结构复杂，由此也就导致了采取财务集约化管理难度愈发加剧，然而伴随着国家对国有企业集团的科学发展要求，相关的国有企业也便应当在财务管理方面采取集约化的管理方式。相较于传统的财务管理方式来说，财务集约化管理是将现代信息技术作为主要手段方式，以提升工作效率及效益为主要目标的一种财务管理方法。因此国有企业集团实施财务集约化管理意义重大，据此下文将展开详细的论述。
一、国有企业采取财务集约化管理存在的问题
（一）会计实物处理协调性不足
受到集团企业原有经济发展规模的影响，在企业的组织发展过程中便会发生相对较为集中的下属结构单位。但是因为下属单位成本控制标准往往相对较差的影响，特别是对于资金项目采取横向运作之时其资金控制实务处理结果存在较大的区别，并由此也就导致企业在开展内控之时其绩效评测难度愈发扩大。同时，受到相关下级单位其内部会计科目及经营行为所需凭证、信息处理流程不协调的影响，在年末对当年的同等项目财务实务科目予以确认及报告之时各环节也就体现出客观事实。例如，对于预算编制、实务核算等环节所提交的信息凭证无法对项目运营及决策提供以必要的支持。
（二）业务审计监督不规范
由基本层面来说，基于财务实务前提下的审计监督与集约化模式前提下的审计监督间必将会存在一定的差异与冲突。因此，也就需要在开展会计核算工作之时可以版对着组织体系的压缩而向前端逐步移动，同时针对核算的相关原始资料审核也应向下级部门分派。这样，财务组织活动在进行实务信息处理时，其工作效率方可同业务信息所协调。然而，受到夏季单位在营运项目的会计科目实务处理标准之中存在的显著性差异，同时也会体现于对经济业务的审核过程之中，同时造成难以与之相匹配的情况出现，而要想再将监督转移到事前控制其时效性周期也便会有所延长，最终造成相关的财务信息、资料、凭证等真实性无法得到良好的保障。
（三）财务与业务集成难度大
基于集约化的管理模式之下，可促使人、财、物的组织管理效率得到显著的提升，然而受制于在进行对财务环节组织管理和有关事务处理内容依旧处在末尾位置，绝大部分项目业务的经济行为却依旧处在会计信息处置前端之中。因而，通过对目前相关国有企业管理体制之下各下级单位分化特点的考量，要想在短期之内实现对财务及业务的集成其难度可想而知，进而也就会导致财务处理以及业务集成间的难度加大。
二、对国有企业实施集约化财务组织管理的建议
（一）编制集约化财务试运营方案
首先，国有企业应当明确认识到，其目前所有的下级企业在财务业务流程与处理标准方面存在明显差异性这一现实情况，因此也就需要能够依据实际情况来明确出财务编制的试点运营方案。其次，应当发挥出国有企业下级单位财务部门的先进性，使之能够为项目实施状况制定以完备的进度完成表，并且依据表格当中的有关任务目标来制定个人任务进度表;再次针对个人任务进度表应当同时参照月绩效考核进行考评，并且在年末进行全年度考核之时，需针对每名员工每个月的任务完成情况予以全面、客观、公平的考核。最后，于试点运营单位积极的探索出最为适宜的集约化财务事物处理编制方案，若经过评估最终运营结果的可靠、有效，便可将之向其他的组织单位进行推广普及。但仍需注意的是，在编制方案当中应当针对项目预算，会计核算，固定资产折旧计算，确认以及会计项目处理等相关内容予以具体明确，从而确保试点可依据相同的标准执行结果的有效性。
（二）推进部分项目的审计监督事项
首先，相关的国有集团公司应当就相关下级单位的内控制度做到统一、明确，从而以此来确保财务组织管理活动的有序开展。其次，在明确、可靠的内控审计制度建立互，应当增强对重点项目的会计实务资金成本控制，其中就涵括了核心部门的整体预算控制与执行，相关政策执行的风险性客观评估，从而借此来保障下级单位在向上级部门进行成果汇报时的真实、准确。再次，应当针对相关审计项目开展定期与不定期相结合的动态化监督评审，从而来确保项目业务审核得以与信息管理系统以及各个子系统的业务项目控制要求相一致。也就是应用信息化系统管理手段同时综合审计监督职能以促使公司财务组织内控能够达到客观监督的目的。
（三）协同促进财务处理及业务集成
不断增强对财务相关专业项目的业务集成力度，为集成工作配置相关的标准体系，尤其是针对相关集成组织下属单位业务链应当进行充分的研究与分析，从而确保在财务环节处理过程之中能够如实反映出信息及会计资料的真实性。并且，财务信息同样也是前端业务数据内容的真实体现，只有确保与前端业务信息的高度对等，方可保障财务数据信息的准确，并为财务集约化管理提供以有力的保障支持。
三、结束语
总而言之，增强对集约化财务体系工作组织要素的深入研究，可促使国有企业集团基于贸易准入制度前提下其项目经营行为和财务处理过程的相互协调，从而便可更加有效的促使其能够实现长期、稳定、健康的发展，并最终推动国有产业经济取得持续性的突破。
参考文献：
[1]陆晓冬.国有企业实施财务集约化管理要点探讨[J].现代商贸工业，2015（9）.
商贸公司财务流程及制度范文6
关键词：事业单位；财务管理；体系建构；实践路径
事业单位管理者一手抓人力资源建设，一手抓财务体系建设，双手一起共同抓单位整体运营，事业单位三标财务体系建设让企业逐渐走向规范化，也让管理者真正用数据区掌控整个企业，无论企业如何做大做强，管理者始终在做两件事：人才的培养和财务体系的构建与完善。通过构建精确、系统性、动态的财务管理体系，可以实现事业单位的财务目标和战略发展目标，从而确保事业单位在经济周期和行业环境不断变化的过程中能够保持行业领先地位，在社会变迁中始终屹立不倒。
一、财务管理体系在事业单位中的作用
财务管理体系的构建可以让事业单位生机勃勃，永续发展。很多事业单位绩效考核体系无法建立，企业越发展，管理者生活越忙碌，究其原因是没有构建起规范化的财务管理体系。财务数据的规范，可以使事业单位走向规范化，财务数据不完善，行为考核就难以把控，这也是很多企业绩效考核难以落地的重要原因。做事业要经营人心，事业单位要经营数字，价值是由经营利润数字结果的大小而决定的，利润是经营人心的基本保障，利润的经营是事业单位发展的保障，而这一切都离不开财务管理体系的构建。不同行业的企业，往往拥有不同的财务管理体系，而即使身处同一行业，因为业务特点不同，也可能拥有不一样的财务管理体系。可见，完善财务管理体系具有十分迫切的必要性，是保障事业单位健康、快速发展的需要，同时也是充分发挥财务管理 监管职能的需要。
二、事业单位财务管理体系构建的实践路径
（一）布局财务管理策略与规划
财务管理的策略与规划就像长江的两道堤坝，只有这两道堤坝足够坚固，财务管理体系才能够从容有效地构建，这一论断几乎对所有事业单位的财务管理体系构建都适用，甚至可以作为衡量一个公司财务管理是否规范的准则之一。也有人质疑财务管理规划特别是预算会带来决策上的低效，为什么还要做预算。之所以会产生这种疑问，显然是受到了韦尔奇思想的影响。其实答案用一个比喻来说明就更加显而易见了：当我们来到一个陌生的城市，最好先买一份地图，虽然这份地图不见得能最快速地指引我们到达目的地，但至少方向不会差。所以事业单位要构建财务管理体系，提高财务工作效率，统一要求，统一标准是必须的，这会极大节省财务的沟通成本，也容易让财务管理的策略与规划落到实处。华为公司在构建财务管理体系时就提出了四个统一标准：策略统一、规划统一、制度统一、流程统一，从而有效减少了员工的内部作业，降低了华为的内部成本。
（二）做好财务控制人员的甄选与识别
一流的财务管理体系都有能力超强的财务控制人员，无疑，在构建财务管理体系过程中做好财务控制人员的甄选与识别，才能保障事业单位凝聚人气、快速决断、高效运营。众所周知，财务管理工作好说难做，需要财务人员做好与业务人员的沟通，确保工作对接无误。现在社会分工越来越细，对人与工作的配合要求也越来越严格，事业单位也无不希望在财务管理上达到人与事的最佳配合，所以要优化财务控制人员选拔流程和人员甄选机制，提高财务控制人员的工作水平，同时要建立事业单位财务控制人员人才库，充实人才储备。
（三）财务报告的制定与完善
要进一步推进事业单位会计改革，使财务报告的制定全面清晰反映财务信息和预算执行信息，开展信用评级、加强资产负债管理、改进绩效监督考核、防范财政管理风险都是不容忽视的宏大工程。所以要通过制定准则指南、清产核资、合并编制、审计分析公开。建立权责发生制事业单位财务报告制度。财务报告的目标应确立为提供与事业单位财务状况、经营成果和现金流量等因素有关的财务信息，反映事业单位管理层受托责任的履行情况，从而有助于事业单位财务报告使用者做出进一步的经济决策。
总之，随着事业单位改革的推进，财务管理体系的构建就显得更加迫切。长期以来，事业单位财务控制人员严重缺乏相对的对立性，流动性偏大，这无疑对人员素质的提升和财务职能的履行产生了负面影响，加之财务管理策略的布局缺乏标准，使事业单位的财务管理体系构建面临着重重阻碍。为此，事业单位的财务管理体系构建在实践中要以扎实财务规划为重点，以甄选财务控制人员为关键点，以完善财务报告为导入点，逐步建立起将职工满意度作为一个重要组成部分纳入整体预算控制，同时保持事业单位市场竞争力和可持续发展能力的财务管理体系。
参考文献：
[1]刘晓冬.当前形势下行政事业单位财务管理新问题及新对策[J].神州，2013，03：221-222.
[2]吴珍.浅析新形势下事业单位财务管理的问题与对策[J].中国商贸，2014，03：162-163.
[3]迟玉新.行政事业单位财务管理中的问题及对策[J].中国市场，2014，30：168-169.
