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财务公司申请流程范文1
【关键词】财务公司 金融 创新
随着企业集团的变革与发展，财务公司面临的竞争日趋激烈，金融需求日益多元化。财务公司必须不断进行金融创新，为集团提供更加优质的金融服务，在创新中谋生存，在创新中求发展。
一、实施观念创新，提高服务意识
首先，财务公司应具有创新观念。中国电力财务有限公司2007年确立了“规范、和谐、创新、发展”的经营方针，以规范促和谐，以创新求发展，进一步提升公司的经营管理水平。其次，财务公司观念创新需要兼顾企业集团所在行业与金融行业的双重要求。再次，财务公司应该进行同业对标，积极向金融同业学习，取长补短，不断提高。最后，财务公司应立足长远，用国际视野来审视公司的各项工作。可尝试与国外同业进行交流与合作，学习其先进的经验，创新现有的经营管理理念。
二、实施管理创新，提升服务水平
1、创新设计适合企业集团经营管理模式的组织体系。企业集团的经营管理模式，决定着财务公司的组织体系的构建。因此，财务公司的组织体系并没有现成的统一的模式。比如，国家电网公司实行区域网公司和省公司并存的管理体制，因此中国电力财务有限公司在分支机构的设置上必须点面兼顾，在设置区域分公司的同时，在各网省公司所在地都设立了省级业务部。
2、在规范化管理中优化和再造工作流程。财务公司优化和再造工作流程，主要包括业务流程和管理流程两个方面。通过优化和再造工作流程，逐步提高财务公司合规经营水平和标准化管理水平，确保公司合规、和谐、稳健经营。中国电力财务有限公司2007年积极推进工作流程的规范化管理，在梳理现有流程的基础上，进行流程优化和再造，收效比较明显。
3、进行业务考核管理创新。财务公司可以通过建立能够充分调动各方积极性的业务考核体系，来提高公司业务管理水平。中国电力财务有限公司的内部考核指标体系包括基本指标和调节指标，其中调节指标是对公司内部各经营单位资产负债比例管理和风险控制水平的评价指标，可以直接调整各经营单位的考核利润。各经营单位可以根据调节指标进行自我调节、自我约束，不至于因盲目追求利润而给公司带来过大的风险。
三、实施技术创新，强化服务手段
财务公司应当加强技术创新，大力提高网络金融服务能力。财务公司可通过有关业务信息系统的升级，协助企业集团进行资金集中管理，实现集团内资金流动的在线实时监控。中国电力财务有限公司通过开发和推广“电财通”系统，为国家电网公司提供完善的资金管理平台，使国家电网公司可借以加强预算管理和现金流管理，保证资金安全，减少货币资金占用。2007年，中国电力财务有限公司又进一步推出了以数据大集中为核心的业务运营及管理信息系统（一期），大大拓宽了“电财通”的服务范围，有效改进了“电财通”的服务手段。目前，“电财通”可以为集团企业及其客户提供电子支付、资金归集、预算管理、集团账户、资金监控、网上信贷等六项服务，大大提高了中国电力财务有限公司的金融服务效率。
四、实施业务创新，优化服务产品
1、结算业务创新。为更好地满足企业集团的需要，扩大资金来源，财务公司必须进行结算业务创新，有效提升结算业务量和覆盖率。结算业务创新的重点在于结算手段、结算产品的创新以及结算服务的经济性和人性化。中国电力财务有限公司通过推出网上金融服务系统――“电财通”，进一步完善了结算系统，通过加强结算网络建设、开发和推广结算产品等，提高了结算能力。
2、信贷业务创新。信贷业务是目前财务公司最重要的收入来源，但存贷利差正逐步缩小，财务公司应该居安思危，适时进行信贷业务创新。其一，组织银团贷款。银团贷款可以采取直接银团贷款和间接银团贷款两种方式。财务公司以牵头行和行身份组织银团贷款，为企业集团降低贷款成本。上汽财务公司通过为上汽集团的上海通用汽车公司提供银团贷款，使资金成本与同期国内其他类似的项目融资案例相比降低了0.5个百分点，实际为企业节约费用近千万美元。其二，信贷资产卖断放大业务。运用卖断式信贷资产转让，财务公司可以放大信贷业务，即卖出信贷资产取得资金及卖断收益后再放出贷款再卖出信贷资产。在风险可控的前提下，多次循环，财务公司将可以变通方式为企业集团降低融资成本，还能大大提高为企业集团提供融资服务的能力。武钢财务公司选择比较优质的信贷资产卖断给银行，通常情况下，可获得当期利息收入的0.6%到0.7%的卖断收益。其三，票据贴现业务。当企业集团成员单位需要对外大额支付、而资金又比较紧张时，可以在向财务公司提供保证金或票据质押之后，由财务公司对其开出的商业汇票进行承兑，因贴现利率低于同期贷款利率，企业集团成员单位可降低财务费用，节约融资成本。财务公司则可获得更多保证金存款，同时有利于企业集团的资金集中管理，实现了企业集团、财务公司和出票成员单位的三方受益。
3、资金管理业务创新。作为企业集团的“现金池”和资金集中管理平台，财务公司应按照成本可算、风险可控的原则，有效地进行资金归集、调度和调节，为企业集团节约资金成本。一方面，逐步完善财务公司内部的资金调度，实现全公司资金集中管理。对于分支机构较多的财务公司，应该综合运用行政手段（如授权管理、账户管理、比例管理）和市场手段（如内部拆借利率），来实现全公司资金的实时归集和主动调度。另一方面，通过逐步提高企业集团的资金归集率，协助企业集团进行集团资金集中管理，使企业集团能够统一调控集团资金，实时监控集团资金流动，及时掌握各成员单位的资金短缺和富余情况，进一步减少集团整体资金的无效占用。
4、融资业务创新。目前我国财务公司的资金来源主要是企业集团各成员单位的活期存款，另有少量的同业拆借和其他流动负债。为提高为企业集团提供融资服务的能力，财务公司必须利用多种融资渠道，积极进行融资业务创新。例如，发行财务公司商业票据，来进一步挖掘内源资金；适时发行财务公司债券和进行信贷资产证券化，来获取中长期的外部资金。2007年，中国电力财务有限公司采取固定利率和浮动利率两个品种成功发行5年期50亿元金融债；中核财务公司成功发行10年期固定利率10亿元金融债，华电财务有限公司将发行10年期固定利率10亿元金融债。
财务公司申请流程范文2
关键词:企业集团资金管理管理模式
随着中国社会经济的发展和企业规模不断发展壮大,中国出现了越来越多的跨地区、跨行业的大型企业集团。为达到对企业集团整体资金的有效管理与控制、防范经营与管理风险、提高资金使用效率、增强企业集团整体盈利能力的目的,建立科学合理的资金管理模式是企业集团战略发展的必然需要。
一、企业集团资金管理的组织模式
1.结算中心
结算中心不是独立核算、自负盈亏的经济实体,是企业集团将商业银行的基本职能和管理方式引入企业内部管理机制而建立起来的一种内部资金管理方式,是资金管理的内部运行平台机构。结算中心通过对集团所属企业提供账户管理、办理资金收付、往来结算等服务业务实现企业集团归集资金、监督管控、信息反馈、提高整体对外议价能力的目的。建立结算中心适用于企业集团实施内部资金集中管理的初级阶段。当然,通过建立结算中心还可以达到了解熟悉银行基础业务、逐步培养人才队伍的目的。建立结算中心可为满足企业集团未来发展对资本运营包括投资、融资、理财等需求及扩大产业领域打好基础。
2.财务公司
根据中国银监会颁布的《企业集团财务公司管理办法》,“财务公司是指以加强企业集团资金集中管理和提高企业集团资金使用效率为目的,为企业集团成员单位提供财务管理服务的非银行金融机构。”财务公司是具备法人地位的经济实体,成立财务公司必须符合《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国银行业监督管理法》、《企业集团财务公司管理办法》等相关法规要求,接受中国银行业监督管理委员会监管。根据《企业集团财务公司管理办法》所规定的业务范围,财务公司在企业集团资金管理方面可发挥如下作用:
通过内部结算实现集团资金的归集和监督管控。财务公司模式涵盖结算中心模式的所有业务内容和功能作用,在特定的账户管理模式下通过办理交易款项收付、内部资金往来结算、票据承兑、吸收成员单位存款等业务实现集团资金归集并进行有效管控。
通过投资管理进行资源合理配置,提高资金整体利用效率。财务公司通过办理对成员单位的贷款及融资租赁、成员单位间委托贷款等业务实现资金的内部调剂。通过同业拆借、票据贴现等业务调整资金结构。通过消费信贷、买方信贷业务促进产品销售业务的拓展。通过对金融产品或金融股权投资改善资金流动性、提高资金收益、实施集团公司的发展战略。
通过筹资融资拓宽融资渠道。财务公司在利用归集沉淀资金培育集团内部资本市场外,还可通过组织银团贷款、发行财务公司债券、承销成员单位企业债等业务扩宽集团公司外部融资渠道,满足集团公司多层次的资金需求。
通过中介服务,促进产融结合。财务公司可通过专业优势为成员单位提供理财、投资、融资等方面的咨询评估、以集团整体优势开展保险业务为产融合作创造商机。
二十多年来,中国财务公司在经营规模、业务创新、差异化服务等方面有了长足的发展。至2009年上半年全国已有近百家具备独立法人地位的财务公司,有的资产规模已超过千亿元人民币,最高的已超过3000亿元人民币。上级企业集团涉及能源、钢铁、冶金、化工、船舶重工、航空航天、交通航运、汽车制造、家用电器等关系国计民生的诸多产业领域,既有大型国有及国有控股集团、外资投资性公司也有民营及民营控股集团。财务公司本着“依托于集团,服务于集团”的宗旨,在企业集团经营管理活动中发挥的作用越发突出明显。比如,一汽集团财务公司、海尔集团财务公司利用集团销售网络开展消费信贷业务形成了通过金融服务促产品销售,通过产品销售扩大金融业务的格局。中核集团财务公司通过组织发行集团公司融资债券、财务公司金融债券等方式拓宽了集团公司融资渠道。中电投财务公司通过整合调剂集团资金、组织银团贷款等方式有效支持了集团公司项目建设,降低了综合财务成本。我们有理由相信财务公司作为企业集团资金管理的组织模式将会被越来越多的企业集团采用。
3.现金池(cashpooling)
境外很多跨国公司采取现金池(也称“现金总库”)模式进行资金管理。现金池模式的最大特点是高效便捷、降低对外融资和汇兑成本、提高外汇管理能力,比较适合跨国企业集团和涉及较多外汇资金结算业务的大型企业集团运用。2005年8月经国家外汇管理局批准,美国通用电气公司(GE)通过招标确定招商银行实施在华美元现金池业务,企业集团现金池业务模式落户中国。
现金池是企业集团与商业银行合作,以账户余额集中为主线,通过依托商业银行现金管理服务网络,运用现代信息通讯技术对各地分、子公司的资金进行实时监控、统筹调剂和集中运作的一种管理模式。在与商业银行的合作中,商业银行是受托人、集团公司和其分、子公司是委托借贷人。商业银行通过集约化的业务流程来实现一揽子委托贷款协议,从而实现企业集团资金的集中管控和内部调剂。采用现金池模式有利于降低汇率风险、优化利息、提高资金效率,但要充分考虑委托成本、外汇监管和财税法规等因素。
现金池模式只是集团资金管控模式之一,是集团资金管理的特殊架构形式。但是这种模式所体现的财务管理理念和资金调控技术值得总结和借鉴。对于“现金池”业务来说,企业集团主要是依托商业银行通过约定的账户管理和资金运作方式,在不设立或减少设立资金管理分支机构的情况下进行的集中管理和统筹运作。特定商业银行的经营网络体系成为企业集团资金管理组织模式的有效组成部分。美国通用电气公司(GE)是通过招商银行在中国设立母公司账户,相关子公司在母公司账户下设立子账户实现现金池业务的。海尔集团借鉴现金池理念通过海尔集团财务公司对分布全球的500多家下属公司实施集团资金集约化管控,使集团资金集中度达到100%,为海尔集团的战略发展发挥了重要作用。
二、企业集团资金管理的账户管理模式
由于企业集团发展进程和资金管理侧重点不同,在资金管理组织模式下可从自身资金管理需求出发采用不同的资金账户管理模式。目前,国内企业集团的资金账户管理模式主要包括:监控账户、二级联动账户、门户(结算)账户、收支两条线账户、行账户等五种模式。
1.监控账户
企业集团所属成员单位在银行开立结算账户,并在企业集团资金管理组织模式(结算中心或财务公司)内开立与银行相对应的内部账户。集团公司对成员单位资金收付不做限制,只监控其大额交易、可疑交易,对成员单位资金的流量、流向及存量做统计分析。此模式下,集团公司可监控成员单位的资金状况和资金动态,但不能实现集团内资金归集和内部调剂。
2.二级联动账户
集团公司在资金管理组织模式(结算中心或财务公司)下在银行开设总账户,成员单位以自身名义在银行开设真实结算账户(二级账户),在业务上可以看做普通账户或基本账户。成员单位结算账户与总账户具有从属关系,所有的资金都存在于总账户内。二级户不是实际的负债,其余额是其在总账户中的余额,表示成员单位可以支配的金额。同时成员单位在集团公司资金管理组织模式内开立内部账户,该内部账户与外部银行账户一一对应,余额保持实时同步。
在业务处理上,二级账户可以办理对外结算及二级账户之间的收付款业务但需校验二级账户和总账户余额,总账户自动同步作相同业务,总账户余额随之增减。总账户自身可以作对外收付款业务,不影响二级账户余额。
此模式下,集团公司在监控成员单位的资金状况和资金动态的同时不用进行资金归集便可利用成员单位资金。但是因集团公司不控制二级账户的资金收付,同时又必须保证总账户不能空头从而加大了总账户头寸管理难度使总公司可利用资金受到限制。
3.门户(结算)账户
集团公司在资金管理组织模式(结算中心或财务公司)下在银行开设主结算户,成员单位以自身名义在银行开设一般结算账户与主结算账户一起构成集团账户,成员单位在集团公司资金管理组织模式内设立内部账户。
在业务处理上,成员单位对外收款业务,由开户银行负责,并记入成员单位银行账户中。成员单位对外付款业务,要提前向集团公司(结算中心或财务公司)提出支付申请,集团公司(结算中心或财务公司)向银行发出付款指令,资金通过主结算账户付款到成员单位银行账户,由成员单位对外支付。成员单位之间的资金划转由集团公司(结算中心或财务公司)记入成员单位内部账户。集团公司(结算中心或财务公司)可实时或定时通过银行接口将成员单位银行账户收到的资金上收到主账户中。主账户的余额为集团公司(结算中心或财务公司)可利用的金额。
此模式下,集团公司在监控成员单位的资金状况和资金动态的同时完成资金归集并管理成员单位的资金使用。但在成员单位资金收支均衡性较差或支付业务频繁情况下会加大集团公司账户管理难度,影响资金利用效率并可能对成员单位业务开展造成负面影响。
4.收支两条线账户
集团公司在资金管理组织模式(结算中心或财务公司)下在银行开设总账户,成员单位在银行分别开立收入账户和支出账户,成员单位在集团公司资金管理组织模式(结算中心或财务公司)内设立内部账户反映总账户下成员单位资金沉淀余额。总账户余额为集团公司可利用资金。
在业务处理上,成员单位收入账户资金可每日清零归集到总账户,集团公司(结算中心或财务公司)可根据给各成员单位核定的备付额度通过向银行指令从总账户把日常支出拨付到成员单位支出账户,成员单位如有大额支出需提前申请备付。
此模式下,集团公司在监控成员单位的资金状况和资金动态的同时完成资金归集,并在满足成员单位日常经营资金需求基础上管理成员单位的资金使用。集团公司(结算中心或财务公司)的账户管理、结算业务相对简化,头寸管理相对精确。成员单位因分别设立收入、支出账户会增加账户管理和会计核算工作,但会计电算化的成熟应用会有效解决这一问题。同时,在核定日常备付额度基础上实行大额支付申请备付,也可降低因进行收支管理可能对成员单位的业务经营造成的影响。
5.行账户
财务公司是具备法人地位的经融机构,可以以行身份代成员单位办理收付款业务。集团公司以财务公司名义在银行开设总账户,成员单位以自身名义在财务公司开设内部账户。成员单位之间的资金划转由财务公司负责,记入成员单位内部账户。成员单位对外收付款业务,由财务公司以行的身份代替成员单位对外收付,记入成员单位内部账户。
此模式下,集团公司通过财务公司监控成员单位资金状况,并实现资金高度集中管理,无成员单位资金的再行归集过程便可利用成员单位资金。但由于成员单位资金收支完全受财务公司控制,财务公司因无联行业务资质不能实现通存通兑业务结算流程复杂,将不利于成员单位正常业务的开展。当然,对于规模较小、成员单位业务单一且又要进行资金高度集中管控的企业集团还是可选择的方式。
对以上五种账户管理模式的特点可通过以下简表归纳:
目前,大部分实行资金集中管理比较成熟的企业集团采用收支两条线账户管理模式。
三、企业集团资金管理模式之间的关系
财务公司申请流程范文3
关键词：国际化；财务公司；影响；对策
中图分类号：F275 文献标识码：A doi：10.3969/j.issn.1672-3309（x）.2012.09.09 文章编号：1672-3309（2012）09-20-02
我国自2012年6月1日起，银行间外汇市场人民币和日元之间汇率将直接定价，而不再通过美元间接定价，人民币国际化又迈出重要一步。
一、人民币国际化背景下财务公司面临的机遇
（一）人民币国际化下集团的全球资金集中管理战略将得以实现
国内外汇管制下，大型跨国企业无法实现全球资金的集中管理，整体财务费用过高，全球协作不足。以中石油为例，因海外子公司筹资困境，只能通过国家外汇管理局所批的40亿美元对外贷款额度，由集团财务公司在额度内满足其集团海外投资项目所需的巨额资金需求。而中远集团，海外企业的巨量美元收入却因外债额度的限制无法自由进入国内，对比现在的人民币、美元市场利率，明显造成集团整体财务成本高企。
一国货币国际化后，将会成为计价、结算和储备货币。未来人民币国际化背景下，人民币资金可自由结算进出国境，不再受外债额度的限制，使得大型企业集团的全球资金管理战略得以实现，不仅可以实现资金管理上的全球协同，而且可以实现资金筹集及使用上的全球协同，即在世界各主要金融市场上，选择最低成本的融资方式，以降低集团整体财务成本，甚至获得无风险套利交易机会。财务公司在此背景下，业务范围将从国内逐步走向国际，经营的货币也从单纯的人民币和美元逐步走向多币种经营，财务公司的业务空间进一步打开。
（二）企业集团的国际化需求催生财务公司金融创新
据中国财务公司介绍，2007年9月，申能财务公司针对集团内一家电力企业拥有大额长期外汇债务敞口的实际情况，提供了“美元挂钩CMS30—2利率掉期交易”的财务顾问服务，并于2011年9月平盘该笔掉期交易，集团企业在规避风险的同时获得累计1270万元的收益。人民币国际化背景下，我国政治、文化的国际影响力也会逐步提高，国内企业的海外资产和负债呈几何级数放大，为加强集团企业资产负债的汇率波动管理，相关的利率、汇率衍生工具的需求也会大幅增加，这种巨大的市场需求会成为财务公司金融创新的强大推动力。
（三）集团产业链的建立，为财务公司设计汇率管理产品提供了较好的条件
为增厚企业利润，许多大型集团公司都在不断地整合上下游企业，形成完整的产业链，涵盖资源生产、产品制造、市场销售的各个环节，中国将成为一个开放型市场，生产要素及产品在集团国内外企业间的内部流动也将成为常态。国内外公司之间的资金的收付、结售汇和利率交换等都可能在集团内部完成，这就为财务公司设计跨市场的各种金融产品提供了更好的环境。
二、人民币国际化背景下集团财务公司面临的挑战
多数财务公司是风险厌恶型的金融机构，对波动较大的市场，如股市甚至债市的参与程度都比较低，而当利率和汇率都市场化之后，财务公司将不得不积极进入各类市场，利用各种金融工具管理波动性，这给财务公司的经营理念和模式都带来一系列的挑战。
（一）盈利水平受到货币市场利率及汇率波动的影响增加
利率和汇率放开之前的财务公司，虽然在业务和市场准入方面受到许多限制，但也使财务公司处于一个避风港内，避免了市场波动带来的冲击。国际化后，财务公司会因为成员企业的选择而被动持有各币种货币资产和负债。汇率风险敞口放大，即使各项业务处于盈利状态，也很可能因为货币资产的远期汇率贴水而带来亏损，这要求财务公司具有高度的资产配置和利率、汇率波动风险控制能力。2012年4月，外汇管理局将财务公司的结、售汇头寸由上下限管理变更为正负区间管理，这一方面增强了财务公司的外汇交易能力，使其可以卖空美元，另一方面也增加了财务公司空仓美元的风险。
（二）财务公司的基本定价难度进一步加大
人民币国际化下，国内金融市场高度开放，财务公司与内资、外资银行既合作又竞争的局面将骤然紧张，财务公司既与银行争夺企业资金，又必须依托银行进行资金的集中及支付，从服务手段到利率、汇率交易报价竞争，财务公司都处于劣势，其提供服务及产品的定价会被银行牵着走，从目前环境看也没有可对冲的手段。丧失基本定价权的财务公司如何在夹缝中生存，是财务公司业务突围的关键环节。
（三）缺乏金融创新的体制和机制环境
目前，各监管机构对财务公司的监管以严控风险为主，财务公司无论从政策困局还是自身体制激励来看，其金融创新的冲动都不足。在面对国际竞争的过程中，如果财务公司不能在产品设计、服务细分等方面创新性地满足集团公司的需要，相信很难留住集团内关键客户的资源。
（四）缺乏国际资本市场操作经验
海外投资不仅需要顶层的战略决策，还需要实际操作层面的具体把握，在投资过程中，法律、政策及市场操作方面，均需要各类专业人才，只有不断地储备专业人才，并通过对市场的不断参与和尝试，提高人员的素质，才能提高海外投资的成功率。实事求是地说，许多集团财务公司对国际金融市场的了解还不及其集团公司的水平，只有未雨绸缪，及时补足短板，才有可能在未来竞争中立于不败之地。
三、集团财务公司的应对措施
在企业集团海外投资机会越来越多的今天，作为企业集团资金集中及管理的平台机构，财务公司应发挥更积极的作用，以支持集团的海外战略和产业布局。就目前的政策环境和财务公司自身发展情况看，财务公司应做好以下工作，即外要松绑，内要练功。
（一）争取监管部门的外部政策支持
目前，监管部门对财务公司的管理基本上是以风险管控为主，而利率市场化、人民币国际化一旦落到实处，目前的监管政策也应该向市场化的方向发展。争取监管部门的外部政策支持，是财务公司取得外部松绑的关键环节。目前，政府部门支持并推动香港成为人民币离岸交易中心的政策方向已经清晰，在此背景下，财务公司作为金融机构，应积极参与离岸金融业务，依托集团一头在外的天然优势，在积极利用人民币海外存款、促进人民币回流等方面作出自己的贡献。而《企业集团财务公司管理办法》第三十一条明确规定，财务公司不得从事离岸业务，因此，在人民币国际化步伐越来越快的形势下，财务公司应积极沟通监管部门，突破目前不能从事离岸业务的政策障碍，并同时促成海外分支机构设置及海外发行债券的放行。实际上，我国对海外资本进入中国的宽容程度远远大于国内资本向海外的延伸，反映在财务公司管理体制上，国内允许大型跨国集团在华设立财务公司，而严格限制财务公司在海外设立相应的机构，这明显是不平等的，使企业集团在国际竞争中又少了一种和对手竞争的武器。在人民币国际化的情况下，中国从资本输入国向资本输出国的转变会非常快，现在各大企业集团在海外竞争中除了市场、文化因素以外，缺乏强有力的金融支持是非常明显的，而海外对中国大银行的封锁也是同样明显的，财务公司业务仅仅在集团以内，其风险远远小于其他机构，因此监管上让财务公司依托企业集团的强大实力在海外试水不失为一项可行且安全的措施。
（二）争取集团的内部政策支持
实事求是地说，在国际化的进程中，财务公司缺乏实际操作经验，因此，要跟上集团的国际化步伐，很大程度上还要依赖集团的支持。财务公司要争取成为集团全球资金管理的平台在人民币利率市场化和汇率市场化的双重作用下，财务公司业务将会从完全集中在集团内转变为在市场上与国内、国际商业银行竞争。作为集团内资金集中及管理的平台，财务公司需积极争取集团的政策支持，在做好国内企业资金融通的同时，将资金集中、管理和金融服务的范围扩展到全球成员企业，并在全球范围内调节资金余缺，降低财务成本。财务公司要争取成为集团海外融资及运作的积极参与者。许多国有大型企业集团都具有海外筹集资金的能力，也具有在海外市场发行股票或债券进行国际融资的经验，然而在具体的方案设计及市场巡演过程中，却鲜见财务公司的身影。财务公司应争取集团支持，积极参与从方案设计到筹资完成、持有期付息的全过程，并努力拓宽自身融资渠道，切实支持企业集团的海外布局及产业发展。集团的海外扩张，离不开国内金融市场的蓬勃发展，毕竟一国金融资本的实力才是该国企业海外扩张背后的关键力量，而与集团公司相比，财务公司更熟悉金融市场的运作，了解各种全融产品的设计，更有可能制定出符合集团利益的最优方案。因此，财务公司要未雨绸缪，在目前阶段取得集团支持，依托集团的海外融资项目走出去，并通过不断学习和经验吸收，迅速成长起来。
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明确集团资金管理的目标
企业集团资金管理的总体目标包括：实现资金流动的均衡性和有效性，使资金调度倾向重点领域，协调余缺，提高资金的使用效率，保障资金使用的安全性。
不同类型的企业集团，资金存量、流量和资金需求量不同，对资金管理的要求就不同。贸易型企业集团对资金流动性的要求更高；资金沉淀较多的企业集团对资金收益性的要求更高；内部发展不平衡的企业集团对资金调剂余缺的需求更强烈；处于起步阶段的企业集团对融资渠道多元性的需求更迫切。因此，企业集团应根据自身特点和现有管理水平，确定自身的资金管理目标，做出是否要进行资金集中管理、何时进行集中、如何实现集中等决策。
选择适合的资金集中管理模式
企业集团资金集中管理有多种模式，包括传统的统收统支、拨付备用金模式，以及现代的内部银行、结算中心以及财务公司模式等。从我国大中型企业集团的资金管理实践来看，目前应用较为广泛的是结算中心和财务公司两种模式。
结算中心模式
企业集团设立结算中心通常采用集团公司事业部或专业职能部门的形式，专门办理企业集团成员公司之间资金收付、调剂、往来结算业务。结算中心基本职能包括：
（1）账户管理。企业成立结算中心后，下属企业在结算中心开立独立的账号，进行独立核算，拥有资金的所有权、经营权和决策权。下属企业账户纳入结算中心统一管理。各主体就资金划转规则达成协议。
（2）结算职能。成员企业内部结算在内部账户之间进行直接转账处理，使用结算中心的凭证。成员企业对外结算也通过结算中心账户办理，办理业务时使用银行凭证，同时对内部账户进行相应的账务处理。
（3）资金协调与筹集。成员企业不再单独与银行发生信贷关系，而由集团结算中心统一向银行申请授信，提高集团整体信用能力。结算中心对母子公司间资金余缺进行统一有偿调剂和调度，并计算拆借利息。
结算中心模式通过账户管理，实现资金融通、资金流动和投资等决策过程的集中化，各子公司仍然拥有较大的经营权和决策权，母公司也能及时掌握子公司资金状况和经营情况。结算中心能够促进集团内部资金管理专业化，发挥规模优势，提高管理效率。但是结算中心作为企业集团的内部管理机构通过行政手段约束子公司的行为，不是完全市场化的资金管理模式；同时结算中心缺乏丰富的融资手段，资金的投资管理力度较弱。因此，结算中心模式主要适用于成长速度较快、资金管理要求较低且集团管控力强的大中型企业集团。
企业集团如果选择结算中心模式，还应注意一些问题的处理：（1）成立结算中心涉及权利的重新分配和人员调整，模式认可和接受需要较长时间；（2）在资金调剂方面，应强化公平原则，弱化行政命令的方式，合理调动成员公司的积极性；（3）应就结算中心的收益分配、费用分担等问题与成员公司提前达成协议。
财务公司模式
财务公司一般是企业集团发展到一定水平后，作为子公司而成立，担负着集团部分银行职能和理财任务的非银行金融机构。我国成立财务公司门槛较高，需经银监会审批，对母公司成立年限及注册资本、并表核算成员资产总额、营业收入和税前利润等有较高要求。
财务公司的经营范围包括：向集团成员单位吸收存款、发放贷款、办理票据承兑和贴现，提供买方信贷及融资租赁，投资有价证券，发行、承销债券，办理财务和投融资顾问等业务。财务公司在投融资和理财方面的功能体现为：
（1）财务公司是集团对外融资的主体，一般运用同业拆借、发行债券及新股、从事有价证券及外币交易等手段，为集团所属的各子公司的项目供应资金，同时监控子公司和投资项目对资金的使用情况。
（2）财务公司是集团资金调剂和对外投资的主体，负责将集团闲置的资金用于集团自身发展的重大项目或投向高效的产业和行业，实现资金效率的最大化。
（3）财务公司是集团的金融服务中介，办理集团成员单位之间的内部转账结算业务，办理财务和融资顾问、信用鉴证及相关业务，为成员公司提供担保。
财务公司作为独立的法人，必须按照市场化、商业化的运作方式；财务公司除了担任集团结算中心的职能外，还为集团提供多元化的金融服务，拓展多元化的投融资渠道，因此财务公司在整个集团公司中承担投资中心、筹资中心、结算中心和信贷中心等多重职能。由于财务公司的设立标准较高，对设立企业的公司实力和资金管理水平有较高要求，所以财务公司模式适用于分权化及市场化程度高、资金管理水平强的大型及特大型成熟的企业集团。
企业集团如果选择财务公司模式，还应考虑以下问题：（1）设立财务公司的审批过程，需与相关监管机构建立良好的沟通；（2）企业集团几乎无法利用原有的财务资源，人才聘任、培训、系统建设的成本都要考虑充分；（3）财务公司要按规定提取存款准备金，相当于冻结了集团的部分资金；（4）央行不授予财务公司联行清算号，财务公司无法加入央行支付清算系统，对外支付仍要委托银行，对结算效率与费用有一定影响。
搭建信息化的资金集中管理平台
财务公司申请流程范文5
关键词：财务 信息化建设 研究。
实事求是地说，财务公司做存贷、结算、票据业务方面，优势可能不如银行；做租赁业务的优势可能不如金融租赁公司，做担保业务优势可能不如担保公司。如果与这些机构进行同质化竞争，不但业务做不大，形成不了核心竞争力，还有较大的政策风险。财务公司只能是在银行和其他金融服务机构的夹缝中求生存谋发展，这也对财务公司的信息化建设提出了更特殊、更高的要求，要求信息化系统要来源于银行又要在某些方面，特别是在贴近企业、服务企业方面要优于银行、高于银行、快于银行。
现就财务公司信息化建设的相关问题谈几点体会：
1 加强队伍建设 ，进一步充实专业人才 ，形成对业务的快速反应和有效带动。
这是最关键的问题，没有充足的专业人才，细节的事情都不易于操作，总体规划无法落实。当然财务公司也没有必要建立像大银行那样的庞大的开发中心，今后的信息化建设工作还是应该与特定的 1- 2 家软件公司达成长期合作意向，主要工作还是要依靠软件公司来做，但基本的人员配置是必须的。必须建立高效精干的项目经理团队，这些项目经理应该具备银行 it 系统建设经验，最好也对企业特点有一定的了解，他们一方面要对业务进行分析，一方面要对系统进行总体规划，同时还要组织监督项目的实施。只有这样才能将规划迅速落地，快速满足业务部门的需要，并且带动和促进业务的发展。
2 要全面部署，分步实施。
在具体实施过程中，要针对目前财务公司信息化的现状，充分考虑公司管理变革的承受力，制定分步实施计划，充分分析、研究业务需求，对项目实际目标做出切合实际的估计，明确阶段性目标，不断巩固、强化应用，不盲目追求高标准和期望一步到位，不影响正常的生产经营活动秩序，用全面、科学、规范的业务流程、操作规范来巩固实施效果和规范公司基本业务处理行为，确保该管理模式符合公司管理需要，逐步实现财务公司信息化建设的整体目标，保证项目整体实施效果。
3 要突出重点，以点带面，加快财务公司信息化建设步伐。
以点带面中的“点”是紧迫要建立的业务系统，“面”既包括基础架构建设，也包括与此“点”相关的决策支持系统。要实现这个目标，首先必须对现有系统进行全面梳理，明确各系统之间的关系，找出不足；其次必须参考银行信息化系统，对财务公司未来信息化系统的概貌有清楚的认识和定位；最后还需要在满足不断增长的业务需要的同时，顺势开展基础架构建设，否则业务系统林立，底层难以融合，又步入了银行的老路。
财务公司信息化建设基础比较弱，这也是发展中难以避免的问题，银行也都曾经历过这个阶段。现在财务公司信息化部门的主要目标应该跨越式地经过这个阶段而不是照着银行走过的路再重新走一遍。有些步骤财务公司可以迅速跨越，而银行则无法迅速跨越。所以财务公司的信息化建设工作理论上应该能够比银行快，也必须比银行快。要实现这个目标，困难是现实的，但这些困难也必须是要克服的，否则一步赶不上步步赶不上，始终处于落后地位。
4 要加强流程、环节控制，保障网络安全性。
在系统建设、运行等不同阶段应遵守不同的安全管理目标，对系统建设、规划进行全面调查、分析、研究，对实施方案进行充分验证，充分考虑公司的实际情况，在合适的时间通过合理的方式，循序渐进，逐步改善，保证公司管理体系的完整和安全。在系统建设过程中，各单位还必须建立、健全安全管理责任制，制定安全策略，建立操作系统的安全机制，使用安全方式连接客户端与应用服务器，划分管理权限，实行身份认证，形成数据库系统、数据存放的安全机制和网络备份机制。信息安全与信息系统同步规划、同步建设，完善信息安全保障体系，建立对病毒和黑客的防范措施，确保财务管理业务不间断和财务信息高度安全。
5 厘清财务公司 it 系统与集团的关系， 建立相对独立的 it 运作机制。
首先，财务公司作为非银行金融机构，业务上、it 系统建设上都要接受人民银行、银监局等外部监管机构的监管，相应的在各项业务的规章制度、工作规范、工作内容方面都有着特殊要求。从信息化建设角度来讲，满足监管部门的要求更困难。因为之前在此方面考虑的少，并且财务公司的信息化体系内置于集团整体信息化体系之中。今后随着监管机构的监管力度不断加大和自身业务的不断发展，财务公司必须迅速厘清信息化体系与集团信息化体系的关系。必须从机房建设、网络建设、系统硬件、软件项目实施等各层面将信息化体系与集团的整体信息化体系进行相对的隔离，这样才能比较好地满足相应的监管要求，并适应自身的发展。
财务公司申请流程范文6
中铁股份
挑战：企业资金分散，存贷款双高，规模不经济
“建筑业航母”中国中铁股份有限公司(以下简称中铁股份)是由中国铁路工程总公司以整体重组、独家发起方式设立的股份有限公司，是集基建、设计咨询、工程设备和零部件制造、房地产等于一体的国有特大型企业集团，拥有二级集团公司46家，三四级子公司、分公司和项目部则多达上千个。
2007年，中铁股份的资金管理还没有完全实现信息化，企业和银行之间没有信息交互系统，资金业务处理的工作量极大。由于成员单位众多，各单位都根据各自业务需要设立银行账户和申请银行贷款，客观上造成了整个集团的资金和账户高度分散且相互独立、存款和贷款双高、整体管理协调难度大和规模不经济等问题。
只有提升资金的管理效率，减少财务费用，加强集团管控，才能真正发挥出规模效应。鉴于中铁集团层级众多，系统庞杂，在推行资金管理系统的时候，只能根据不同隶属及股权关系。针对每个成员单位采取不同的资金管理力度和资金管理模式。具体措施包括：通过构建资金结算系统，完成资金中心内部账号管理、网上资金上收下拔、对外付款和委托收款的核算管理；通过网银系统控制器及BP系统，设置各项银企直联接口运行参数和各项集团内部资金管理系统运行参数，监督资金系统的运行情况和各银行与系统数据的交互情况；通过构建网上资金结算系统，帮助各级成员单位通过网络发起内部转账、对外付款、委托收款、查询银行账户信息和查询资金中心内部存款信息等业务。
红豆集团挑战：搭建内部金融平台，实现从结算中心到财务公司的转变
作为中国民族服装行业的领军企业，多年来，红豆集团始终以优异的销售业绩稳居中国服装业百强榜的前列。早在2000年，红豆集团就已经在集团财务结算中心实现了电算化，高效、透明的财务信息无疑助推了红豆的稳健发展。
然而近年来，红豆集团走上了多元化的发展道路，所涉及的产业从最初的针织内衣，发展到服装、机车轮胎、地产、生物制药等领域，成为拥有数十家子公司的大型综合性集团。随着集团规模的扩大，企业对产融结合的需求也越来越迫切，在这一背景下，财务公司的构建也被公司高层提上了日程。
资金管理信息化是建立健全财务公司管理体系的重要环节，只有为财务公司的管理搭建好信息化平台，才能为产融结合打下基础。
通过搭建智能资金平台，整合活期、定期、通知、协定等存款业务；信贷、委托贷款、票据融资、结算贷款、法人账户透支等融资业务；支持网上银行、母子账户、资金池等结算及现金管理服务业务；通过智能资金平台综合授信管理系统，帮助集团CFO及时了解和管理全集团各成员在财务公司以外各金融机构所获得的授信情况、授信额度的使用、释放和剩余情况，协助集团制定整体的资金调度计划；通过智能资金平台的融资管理系统，帮助财务公司实现对各成员单位在金融机构融资业务的统一管控；通过智能资金平台的数据报表分析系统，自动获取多维账务数据、报表数据、合同数据、预算数据、结算数据等系统数据，辅助财务公司领导和集团领导进行资金流转分析、资金头寸分析、报表分析、指标限额分析、同期对比分析等相关分析和决策。
中电投挑战：资金密集型行业，财务公司和结算中心并存。资金管理模式多元
中国电力投资集团公司(简称中电投)是中国五大电力集团企业之一，拥有5个全资企业，31个内部核算单位，46个控股企业和15个参股企业，资产分布于17个省，内部资金管理工作主要由结算中心和财务公司分别承担。
由于中电投下属企业原本分属于不同的网、省电力公司，导致资金管理形式多样，管理水平参差不齐并且信息传递渠道不畅。最终使整个集团的资金管理陷入了窘境：银行账户(不含社保账户)多达491个，几乎遍布国内所有金融机构；有近60亿元资金存在银行的同时，仍有380亿元银行贷款，年利息支出近20亿元。
另外，由于电力企业属于资金密集型企业，资金相对雄厚。企业中存在大量游离的未被利用起来的闲散资金。这些都为企业的资金安全敲响了警钟，增加了企业的经营风险和货币资金的机会成本。
建立支持多个分结算中心的资金管理信息系统，搭建起满足金融业务管理及服务需要的财务公司信息化管理系统，实现财务公司和结算中心的一体化管理，以确保相关业务部门信息共享，减少手工操作，简化业务录入，降低出错几率，提高处理效率。同时提供更加准确、及时、规范、集中的信息，辅助相关业务部门和公司管理层了解公司运营状况并做出相关决策。具体包括建立资金结算系统，多维账务系统，报表管理系统，金融业务合同管理系统，集团企业现金流预算管理系统，网银系统控制器，领导监控查询系统等。
中信重工挑战：资金业务规范化程度低，差错率高，资金周转速度慢
