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薪酬与绩效管理制度范文1
论文摘要：随着我国事业单位收入分配制度改革的不断深入和高校管理体制改革的不断深化，正确认识现有薪酬管理及激励机制中存在的问题，稳定高校教职工队伍以及吸引外来优秀人才，提高高校的核心竞争力，已经成为一个极其重要而又艰难的课题。本文通过介绍高校薪酬管理体系的发展历程，对高校岗位绩效薪酬制度实施中的有关问题进行了分析，对完善我国高校薪酬体系进行了探讨，提出了一些可行性的建议和设想。
合理的绩效工资分配制度，将使收人分配向学校中优秀拔尖人才、教学科研和管理骨干倾斜，通过改革真正实现以岗定薪、按劳分配、多劳多得、优绩优酬的分配原则，调动高校教师的工作积极性。
1绩效薪酬制度
绩效薪酬制度实质上是一种以相对业绩为基础的非强制性合约，换言之是一种锦标赛合约(tournament--type contract)。在这种合约下，组织承诺根据员工的工作业绩支付相应的工资报酬，即业绩越高获得的报酬越高。锦标赛合约通过薪酬和业绩挂钩，目标是激励员工做出敬业选择、提高业绩，实现学校、教师双方的效益最大化。在“优劳优酬、一流业绩、一流报酬”的分配思想指导下，高校更多地通过绩效考核的优劣来调节教师收人，旨在更大程度上发挥薪酬的激励功能，激发教师的工作潜力。“据调查，许多高校的校内岗位津贴在个人货币薪酬中的平均比例均达到50%以上，有的甚至超过7000，扣除校内岗位津贴和地方补贴在个人货币薪酬中的比例后，国家工资所占比例仅为25%左右”，该比例的国家工资被视为“最低生活保障线”。
2高校薪酬体系的发展历程
建国以来，我国高校薪酬体系随着国家工资分配制度的制定和实施，主要经历了以下五个发展阶段。
第一个阶段(1949-v1955年):多种分配制度并存。建国初期，国家实行的是供给制、薪金制和工资制等工资制度混合分配的形式，“工资分”作为津贴或工资标准，以实物为计算标准，还不能实行直接以货币为支付手段的工资制度，直到1955年才逐步取消了其它工资分配形式，确立工资制。
第二个阶段(1955-}-1985年):职务等级工资制。取消“工资分”，实行直接货币工资标准，把行政管理人员分为30个等级，技术人员分为18个等级并采取“一职数级，上下交叉”的职务等级工资制。职务等级工资制将全国划分为n个工资区，并按行业特点制定了数十种工资标准和若干不同的等级。
第三个阶段(1985-1993年):以职务工资为主的结构工资制。在这个阶段，机关事业单位的工资制度和企业的工资制度分开，企业不再参照机关事业单位的工资制度执行，机关事业单位按照职务、责任、业绩和贡献四大基本要素，形成了以基础工资、职务工资、工龄工资和奖励工资为基本内容的结构工资制，基本能够做到行政管理人 员和各类专业技术人员实行同一的工资标准。
第四个阶段(1993^-2006年):以专业技术职务等级工资制为主的多种工资制度。在这个阶段，事业单位第一次与机关工资制度相分离，初步建立了分类管理的工资管理体制和基本框架，建立了正常增资机制，使晋升职务不再是增加工资的唯一途径。机关公务员执行职级工资制，高校作为事业单位执行等级工资制，其中，教学、科研等专业技术人员执行专业技术职务工资制，管理人员执行职员工资制，技术工人执行技术等级工资制。在工资结构上，将高校工作人员的基本工资分为固定工资和活工资两部分，并对艰苦行业给予一定的政策倾斜。
第五个阶段(2006年至今):岗位绩效工资制度。2006年事业单位工作人员收人分配制度改革建立了岗位绩效工资制度，实行工资分类管理，完善工资正常调整机制和高层次人才及单位主要领导的分配激励约束机制，健全收人分配宏观调控机制。
高校将相应地执行岗位工资、薪级工资、绩效工资和津贴补贴四个部分，岗位工资坚持以岗定薪、岗变薪变的原则，加大向优秀人才和关键岗位的倾斜力度;薪级工资坚持在年度考核合格的基础上，主要根据职务、任职年限和工龄等因素来确定;绩效工资坚持国家总量调控的原则，按照规范的程序和要求，自主分配，可以进一步增强高校的活力;津贴补贴由国家统一制定政策，建立动态的管理机制。
不管是哪个阶段，高校教职工的薪酬都纳入到了国家宏观计划和宏观调整的薪酬管理体系中。同时，随着事业单位工资分配制度的每次改革，高等院校教职工的薪酬体系保持了良好的可持续性发展，使高校在“科教兴国”战略中的地位明显提高，教职工的工作积极性、主动性和创造性不断高涨，有效地推动了高等教育事业的蓬勃发展。
3高校岗位绩效薪酬制度存在的问题
2006年国家进行了新一轮事业单位工作人员收人分配制度改革，建立了岗位绩效工资制度， 实行工资分类管理，完善工资正常调整机制和高 层次人才及单位主要领导的分配激励约束机制， 健全收入分配宏观调控机制。现行的我国高校教 师薪酬制度是以绩效作为主导的，它体现的是一种基于绩效的薪酬制度。绩效薪酬制度“根据工作任务和工作实绩分配教师薪酬，将工作绩效以及对工作绩效的评估与薪酬建立起制度性关联。它旨在区分工作的平庸与卓越，激励教师追求卓越的工作成果。它实际是一种合约式薪酬体制(Contract Salary System)，也是一种在美国等西方国家教育界比较典型的薪酬制度。”但在绩效薪酬流行于高校的同时，我们应当注意到它的不足之处及其对高校的负面影响。
绩效薪酬制度运用于高校时，首先面临的是操作层面的技术性难题。“劳动价值的评价是一个非常困难的问题，否则人类历史上围绕物质成果分配而起的社会革命也就不会一次又一次地爆发了。”绩效薪酬的基本原则是按劳付酬，然而教师的劳动结果是很难被量化和被测量的，如研究结果的学术价值不能用字数或篇数来衡量;学生的发展水平也不能用听了多少节课来计算;学科知识体系和人类文化的进步，更不可能是靠论文和项目数字累加出来的。教师劳动的这一特点加大了绩效考核的难度。
其次，绩效薪酬可能导致教师行为的不确定性。一个人对收人的预期是他对行为做出选择的依据，稳定的收人预期是导致稳定行为的前提。但现有薪酬制度是一种不稳定的津贴性收人制度。“首先，学校能用于工资性收人分配的财力不稳定;其次，即使在学校每年投入总量一样的情况下，由于每年学校教学总量和科研总量是有差异的，所以，教师即使保持每年同样的教学或科研工作量，实际收人仍然可能不同。学校在工资性收入中的投人越大，定量考核越普遍，教师收人预期的不稳定性越明显。这种收人制度必然导致教师对自己收人预期的不确定性，从而影响教师持续稳定的教学科研行为，甚至导致教师行为的短期化。”
最后，绩效薪酬效率至上的价值观，“容易导致教学、科研和服务的急功近利，而无视高校应对学生和社会的长远利益发挥作用并做出贡献的价值导向，从而也会导致高校组织对社会的长远利益和培养高深人才功能的漠视。”
4对完善我国高校薪酬体系的思考
为进一步完善高校薪酬体系，更好地发挥应有的作用，促进高校的迅速发展，应该立足于我国高校薪酬体系的发展历程，汲取在实施过程中的教训，借鉴国外高校成熟的经验和方法，完善我国高校薪酬体系。
(1)提高教师薪酬水平，使教师收人处于国民收人的中上水平。西方国家高校教职工的薪酬水平是在完全市场化条件下形成的，高校想在市场中赢得人才，必须正视市场需求。以西方国家高校教职工薪酬水平作为前瞻，是比较切实际的。西方国家高校教职工薪酬处于社会中上水平，在新加坡、香港、韩国等国家和地区，高校教师的工资已处于社会高水平。而我国高校教职工的薪酬水平远不到中上水平。只有提高教师薪酬水平，才能留住高校中有能力的教师，减少流失率。
(2)完善考核评价体系，健全以岗位和绩效为基础的薪酬制度。绩效考评制度有两个基本功能:一是科学合理地计量员工的劳动成果，使之成为“按劳分配及按生产要素分配”的依据;二是评价结果反馈给不同的人员以便于员工的全面成长和便于管理，凸显“以人为本”的管理思想。
(3)掌控好收人差距。高校教师的绩效工资分配模式应以公平、公正为设计前提，业绩考核和现实贡献为分配基础，奖励为调节手段;突出激励功能，激励、保障和调节三大功能相互协调;努力建立教师校内收人稳步增长的保障机制，使“搞活、规范、可操作”成为高校绩效工资改革的关键。
(4)落实全员聘任制和岗位管理制度。全员聘任制是岗位管理的基础，岗位管理是岗位工资实施的前提。全员聘任制在高校推行多年，但是并没有彻底落实。岗位管理作为破除身份管理的重大对策，其顺利推行直接影响到本次改革优势的体现。在这个过程中，高校教师需要转变观念，人力资源管理部门同样需要转变观念，避免在岗位工资的核定中套用以前的身份和职称管理方式，原封不动地将原来的身份序列直接落实在岗位工资上。
薪酬与绩效管理制度范文2
关键词：独立学院；薪酬；绩效；管理制度
中图分类号：F230.9 文献标识码：A
文章编号：1005-913X（2015）04-0255-02
近年来，各地高校纷纷开立独立学院，以满足社会对高等教育日益增长的需求，由此带来各独立学院竞争日益激烈。在这样的环境下，要取得长足发展，争取更多优质生源，要求独立学院在人力资源管理，特别是对优秀教师管理方面不断提高水平。目前独立学院教师以青年教师为主，科学、合理的薪酬绩效管理不仅可以满足青年教师的物质需求，而且通过绩效考核得分等方式可以体现出教师对学校的贡献度，同时也体现了学校管理层对教师教学工作的认可，增加青年教师的归属感和荣誉感。所以，充分发挥独立学院薪酬绩效管理的激励作用，将有力提高教师的工作积极性，吸引优秀青年教师。
一、独立学院薪酬绩效管理制度中存在的问题
在独立学院教师供求关系的平衡过程中，参与者都希望能够找到需求、供给及对应价格的平衡点。但由于国内劳动力市场的激烈竞争以及独立学院发展的初级阶段，使学院教师处于相对弱势的位置。学院方面希望以相对少的支出，来获得最大的收益；而教师作为经历过高等教育的人群，希望在付出相应的劳动之后，获得与自己教育背景、所在地区相对应的收入。在独立学院及所属教师博弈期的现阶段，薪酬绩效管理制度存在一些问题是不可避免的。
（一）与母体院校的平均薪酬差距较大
目前，大多数独立学院的表面薪酬与母体院校基本持平，但是，从整体薪酬来看，独立学院明显落后于母体院校，例如，母体院校教师享有的福利待遇明显优厚，出差、培训等各项补贴均高于独立学院教师，晋升通道也比独立学院教师多样化。因此，独立学院的高级教育人才引进难度大、人才流失率高，在很多重要教学岗位上只能依靠母体院校的教师资源来补充，长久下去这种方式也违背了创办独立学院的初衷。各母体院校的管理层应重视独立学院的薪酬绩效管理制度不够科学合理，独立学院教师在得不到满意的整体薪酬的环境下，很难培养出符合学院发展目标的教师。
（二）独立学院薪酬绩效管理制度缺乏公平性
与母体院校的整体薪酬相比较，独立学院教师原本就存在较大的心理落差，优秀教师自然会对提高自身薪酬存在较高的期望，然而，结果却不尽如人意，管理制度中的绩效考核方式不合理，导致教职工之间的绩效工资没有区别，不能体现绩效考核“多劳多得，优劳多得”的特点与优势，教职工干好干坏所得并无明显差别，薪酬绩效管理制度的公平性无法体现，绩效工资应有的激励作用不能发挥，严重影响了独立学院教师工作的主观能动性，很少有独立学院教师愿意在教学上进行创新。
（三）独立学院薪酬结构不合理
独立学院的薪酬结构一般只包括岗位工资和薪级工资，虽然部分学院有自助利和非物质性薪酬相应的制度，但在实行上很不理想，独立学院教师很难享受到应有的整体薪酬。这种现象对原本有自主意识的优秀教职工的工作热情和归属感是一种很大的打击，长久下去，必然会造成优秀教职工的流失。另外，部分独立学院甚至在薪酬结构设计中未将教师、管理与工勤三种差异很大的岗位的工资体系区分开，不能体现独立学院的岗位差异和付薪差异。
二、独立学院建立科学的薪酬绩效管理制度
2010年开始，我国事业单位绩效工资开始新一轮的改革，全国高校正式实行绩效工资制度。对于独立学院来说， 吸取各自母体院校的薪酬改革的经验，建立科学合理的薪酬绩效管理制度符合独立学院自身发展的目标，同时，独立学院属于非营利性组织，所属教师的薪酬主要来自于母体院校和部分自创性收入，独立学院应在符合自身经济情况的前提下，建立科学合理的薪酬绩效管理制度。
（一）设置符合独立学院自身情况的岗位和任职条件
1.独立学院岗位设置。目前，我国独立学院中大多资深教职工均来自于母体院校，为使该部分优秀人才能够尽心为独立学院的教学工作作出贡献，并留住人才，独立学院的岗位设置应尽量与母体院校相似。整体上可参照我国高校进行专业技术岗、管理岗和工勤技能岗的三类划分，各独立学院可根据自身实际需求再进行细化。专业技术岗位设置13个等级，教授岗位一至四级，副教授岗位五至七级，讲师岗位八至十级，助教岗位十一至十三级；管理岗位设置10个等级，高级管理岗位一至四级；中级岗位五至六级；初级岗位七至十级。工勤技能岗位分为5个等级，技术工岗位一至三级，普通工岗位四至五级。虽然目前我国独立学院达到各岗位中高等级的人数较少，但这样的等级划分明确了职工晋升路径，也可以缩短来自于母体院校的资深教职工的适应期，同时也给独立学院自主招聘和自身培养的人才有了明确的自我提升方向。
2.设定符合独立学院自身情况的岗位任职条件。在我国，高校具有规定各类岗位任职条件的权利。各高校会将取得一些特定成就或成为学术组织的负责人作为高级岗位的必需条件，如教授、副教授等。独立学院目前的发展阶段按照一般高校的规定要求来设置岗位任职条件显然不适用。因此，独立学院可以参照事业单位岗位设置管理办法，结合各其他类型的事业单位或组织来设置适合自身情况的岗位任职条件。例如，专业技术岗的高、中和初级职称的比例问题，目前国内高校应达到的标准是，高级专业技术岗位人员比重至少占到20%，中级专业技术岗位人员比重至少占到30%，初级专业技术岗位人员比重至少占到50%。鉴于目前独立学院正处在竞争激烈的发展初期阶段，可以适当提高高、中级专业技术岗位占比的要求。如，建议高级专业技术岗位人员占比30%，中级专业技术岗位人员占比40%，初级专业技术岗位人员占比下降至30%。
3.对岗位编制进行严格管理。为保证公平、公正、公开，保障教职工的利益，对岗位编制的管理必须要严格执行，评审和聘用需分离执行，必要还可以增加监督团队。同时，经档案审核，并报相关部门审定并进行公示后，可执行年龄已满的教职工退休的手续。同时，为适应独立学院发展的需要，对一些有突出贡献的人才，可设置一些较灵活的岗位调整和职称聘用的方法。
（二）以3P模式为基础建立科学合理的薪酬绩效管理制度
根据岗位、绩效、工资为一体的薪酬模式，进行不同岗位的职责分析，确定岗位类别，制定具体的绩效考核办法，使用绩效考核工具对教职工进行定期考核，根据考核结果进行工资的发放。以此形成设岗定编、绩效考核和薪酬管理为一体的管理制度，来完善和规范独立学院的整体薪酬绩效管理制度。在具体的实施办法方面，应当进行充分的调查研究，广泛征集学院教职工的建议，整体实施办法需要与学院教职工实际工作内容和业务紧密相关，从量化考核和民主评议两方面进行综合的绩效考核，做到公平、公正、公开。
（三）严格执行薪酬绩效管理制度
薪酬制度的落实可通过学期检查及年度考核的方式来实现，薪酬制度中对教职工工作情况的总结应可包含优、良、合格、不合格四个等级。各个等级均应有一定的比例限制，如优等不超过10%，不合格不低于2%，以此在教职工中形成良性竞争的环境。学期检查主要是对各岗位教职工的平时工作情况进行阶段性总结考核，由绩效管理相应部门和团队根据薪酬绩效管理制度，对全院教职工和职能部门的目标完成情况进行检查考核，并评出全院教职工优、良、合格、不合格，并在薪酬发放上按照一定比例进行发放，如绩效工资优、良两个等级全额发放，合格发放90%，不合格发放70%，同时对不合格的教职工要进行谈话，引起该教职工的重视并鼓励其努力工作，争取优或良的评级。年度考核同样也是针对全院教职工和职能部门的考核，可以分为工作总结、业绩考核、民主测评、结果审核等阶段进行。年度考核结果应作为绩效工资发放的最终依据，优、良、合格、不合格在绩效工资的发放上应有不同的比例，优良两等应有奖励性的比例发放，不合格者应有惩罚性的扣减，同时年度考核的结果可作为教职工解聘/续聘、工作调整，以及今后晋级、任免、培训等的重要依据。对连续年度考核不合格者，应有解除合同等较严厉的惩罚措施。
在薪酬绩效管理制度的落实过程中，应有来自于不同部门的人员对整个过程进行监督，以此确保考核的公平、公正、公开。
（四）完善绩效工资制度
绩效工资是薪酬组成中最灵活的部分，由于绩效考核可以体现教职工的教学成绩和工作贡献，设计完善合理的绩效工资制度可以对提高教职工对学院的肯定程度和工作积极性会起到非常好的效果。在绩效工资的设计中，根据岗位不同，绩效工资的构成和比例应有所不同。以专业技术岗位为例，绩效工资可由科研绩效、教研绩效、超课时量工资等部分组成，绩效工资可以灵活的设计发放的频率和时间节点，可将年度绩效平均到每月份或每季度当中，并且按照固定比例发放，剩余部分在本年度末根据考核结果进行最终核算。独立学院可适当提高绩效工资在工资中的占比，以此来体现薪酬绩效管理制度的激励性质，从而增加教职工的工作热情。
（五）强化薪酬绩效管理制度中的福利和奖金
独立学院进行薪酬绩效管理制度设计时，可以增加符合独立学院特点的薪酬，如与学院经营状况和学院本身重点学科密切联系的福利和奖金。在传统节假日分发福利给学院教职工，不仅能够表达学校对教职工的关心和爱护，而且能够通过少于工资奖金的支出，来达到更好的增加教职工归属感和荣誉感的效果，从而增加教职工的工作积极性。在奖金发放上，可以明确与学校的经营状况直接相关，并且在管理制度中尽量明确，以此增强教职工与学院荣辱与共的意识，增强代入感，将学院发展与个人需求的满足紧密联系在一起，在目前人才流动频繁的社会现状中尽量做到稳定现有人才，吸引外部人才，来达到独立学院可持续发展的目标。
（六）提高薪酬定位水平
与母体院校相比，独立学院由于所处地区、学院收益等各方面原因，整体薪酬水平处于明显的落后地位，为了吸引优秀人才，以满足独立学院的发展需求，独立学院应提高其薪酬定位水平，在目前非物质性薪酬满足程度受条件限制的情况下，以物质性薪酬来吸引并挽留人才。同时应该通过广泛开展交流、培训等多种形式的活动来弥补非物质性薪酬的不足，以激发本院教职工的工作热情，充分发挥教职工的主观能动性和创造性。并尽量的增加达到薪酬上限的的岗位普及率，为在校工作的人才提供更多发挥的空间。独立学院提高教职工的薪酬定位水平是建立合理的、适应当前发展需要的薪酬绩效管理制度的重要途径。
（七）加强人力资源的管理
独立学院加强薪酬绩效管理的同时，还需要加强人力资源的管理。强化具有专业性、技术性的考核标准，强化人力资源管理职能，加快人力资源的积累。在薪酬绩效管理制度的设计时，需要强化学历、培训经历、教学经验、获得的荣誉等反映教职工人力资源的重要因素，重视人力资源管理重视专业性、技术性等方面的考核，以此作为提高独立学院教育教学质量的重要基础。
参考文献：
[1] 周秀英.从高校教师职业特点看薪酬制度改革[J].经济研究导刊，2009（10）：115-116.
[2] 方妙英.对民办高校薪酬管理的探讨――构建基于3P模式薪酬管理制度[J].教育探索，2009（11）：62-63.
薪酬与绩效管理制度范文3
【关键词】供电企业；薪酬；绩效；管理
一、前言
最近几年，随着供电企业发展进程的不断加快，在人力资源管理的过程中，也暴露了存在的一系列问题，影响供电企业的顺利运行。因此，现阶段，供电企业面临的主要任务是如何做好薪酬绩效管理，以使供电企业稳固的向前发展。
二、供电企业薪酬绩效管理存在的主要问题
1.薪酬激励机制缺失
现阶段，在供电企业发展的过程中，在薪酬管理方面，主要实行技能岗位工资制，工资结构主要由以下几个方面构成，即技能工资、岗位工资、工龄工资、津贴、补贴以及奖金等等。在技能工资管理的过程中，主要依据员工的学历，通常情况下，人力资源管理部门不会做出任何的调整。在员工工龄工资管理的过程中，津贴、补贴都是固定不变的，在员工岗位工资管理的过程中，主要取决于员工所处岗位的级别，如果已经明确员工的具体岗位，不需要做出任何调整，同一岗位员工的薪酬是一样的。因此，从供电企业薪酬管理制度中，我们可以看出，都是按照固定的管理模式，缺少激励机制，这不利于激发员工工作的热情，使员工不能够更好的投入到工作中。
2.缺少公平性
目前，在大部分供电企业发展的过程中，在薪酬管理方面，主要依据员工岗位价值，确定员工岗位级别的高低，在发放工资、奖金过程中，也是依据岗位级别的大小进行发放，从理论方面分析，虽然这种发放方式不存在任何问题。但是，现阶段，大部分岗位级别的大小已经不能够真实、客观的反映岗位的实际价值，导致员工存在抱怨心理。因此，我们可以看出，在薪酬管理过程中，缺少公平性，这不利于加快供电企业的发展进程。
3.绩效管理制度不健全
现阶段，在供电企业绩效管理过程中，相关管理人员不能够认识到绩效管理的重要性，造成绩效管理只是形式上的存在，并不能够发挥自身的作用。主要是因为管理人员的管理水平较低，管理理念落后，进而不能够制定合理的考核规划，使绩效考核职能无法充分发挥出来。
三、完善供电企业薪酬绩效管理的对策
1.科学、合理的评估岗位价值
现阶段，要想不断强化供电企业薪酬绩效管理，要求管理人员应合理的评估员工岗位价值，并且依据最终的评估结果，确定各个岗位价值系数。为强化岗位结果的精准性，实现评价结果的真实性、可靠性、客观性，要求管理人员应做到以下几个方面：
选择最佳的评价要素，明确要素的具体分值，选择合适的评估人员，深入细致的做好评分统计环节，合理的排序岗位之间的实际价值，进而为日后的薪酬改革奠定良好的基础。
2.建立健全薪酬管理制度
目前，基于供电企业薪酬管理存在的主要问题，建立健全薪酬管理制度具有很重要的现实意义。现阶段，由于岗位工资制度激励机制缺失，这就要求管理人员应将薪酬与绩效管理有机的结合在一起，主要做到以下两个方面：
首先，改进和完善绩效工资发放制度，严格依据绩效完成的实际状况，以及员工对企业贡献力量的多少，发放绩效工资，以“多劳多得、少劳少得”为基本原则。通过此种方式，逐渐转变员工的工作态度，激发员工工作的积极性。其次，完善基础工资晋升机制，现阶段，在供电企业发展的过程中，大部分企业不能够自主调整岗位级别，因此，企业应完善基础工资晋升机制，对于在日常工作过程中，表现良好的员工，不仅应当为其发放绩效工资，还应逐渐增加基础工资，充分发挥薪酬的激励功能。
3.改进和完善绩效管理体制
首先，通过建立公平、公正的绩效评估系统，真实、客观的反映员工的绩效水平，并且将员工绩效评估的最终结果与薪酬有机的结合在一起，充分发挥绩效工资的激励机制。其次，建立健全绩效经理人管理制度，制定合理的绩效管理规划，吸取员工的反馈意见，绩效经理人应经常与员工进行交流与沟通，熟悉和了解员工的真实想法，及时发现存在的问题，并且采取有效的解决对策，以不断提高绩效管理效率，加快供电企业的发展进程。
4.强化薪酬管理人员的专业水平
伴随信息化时代的到来，以往的薪酬绩效管理模式已经不能适应现代管理的需要，因此，供电企业应定期组织员工参加培训，培训方式可以由单一化转变为多样化，如通过专家讲座、座谈会议、交流会议等，加强管理人员之间的交流，共同学习，互相进步。
四、结论
综上所述，通过分析供电企业薪酬绩效管理存在的主要问题，以及完善的对策，我们能够看出，在供电企业发展的过程中，薪酬绩效管理的重要作用，但是，由于受到多方面因素影响，导致一系列问题的出现。这就要求供电企业人力资源部门应建立健全薪酬管理机制，完善绩效管理方法，合理的评估员工的岗位价值。此外，企业应强化薪酬管理人员的专业技能，定期组织参加培训，转变管理人员的知识结构，使其更好的服务于薪酬绩效管理。
参考文献：
[1]陈汉辉.中国电力行业结构与绩效研究[J].首都经济贸易大学，2010，18（03）：259-261.
薪酬与绩效管理制度范文4
关键词：供电企业；薪酬；绩效；管理
从当前我国的发展情况来看，供电企业的发展速度较快，其规模也呈现出不断扩大的趋势，在供电企业不断发展的过程中，很大一部分的功劳都要归功于人力资源的管理部门，这一部门主要为供电企业提供相应的人才，使各方面的人才都能将自身的价值得以充分的体现。在人力资源管理中，薪酬以及绩效管理是十分重要的，在管理中的难度也相对较大。只有解决了薪酬与绩效管理中存在的不足之处，才能够顺利地让供电企业得以运转，因此本文主要对当前供电企业中薪酬以及绩效管理存在的一些难题展开了研究，希望可以促进供电企业更加稳定的发展。
1 供电企业薪酬绩效管理存在的主要问题
在我国当前供电企业的发展过程中，薪酬管理主要采用的是技能岗位工资制度，这一制度中主要包含了很多组成部分，除了技能方面的工资以外，还包括岗位以及工龄工资等，一名工作人员的工资直接与其学历相挂钩，所以员工的学历越高，那么就很有可能获得更高的工资，这样就对其他员工的积极性造成了一定的影响，在工龄工资中，很多津贴以及补贴都是不变的，所以员工一旦确定了其岗位以后，基本上就无法改变薪酬，所以在这种情况下，很多员工的积极性都受到了严重的打击，对于员工工作热情的提升具有负面影响，这就需要建立起一个激励机制，从现阶段的发展情况来看，供电企业在这方面的工作中还是比较缺失的，因此需要加以进一步的完善。
其次，在薪酬与绩效管理的过程中还缺少一定的公平性，在供电企业发展的过程中，要想获得相应的薪酬，主要是根据员工岗位的价值来确定的，所以员工岗位级别的不同，所发放的工资以及奖金也会存在很大的不足之处，虽然从理论上来看，这方面的问题并不是十分明显，但是在实际的应用过程中就可以明显的看出，员工岗位级别的高低并不是透明的，所以岗位的真正价值也就无法体现出来，很多员工在潜意识里是并不满意的，在这种情况下，就必然会对薪酬的公平性产生质疑，进而对供电企业的发展造成一定的阻碍，所以在今后的工作中需要引起一定的重视。
此外，在绩效管理的制度方面还存在一定的不健全现象，这是因为相关的管理人员对这一工作的重要性没有加以明确的认识，在很多工作开展的过程中都存在形式主义，并没有真正的落实到实处，造成无法真正的将管理理念发挥出来，造成这一现象的原因主要在于管理人员的管理水平不高，相应的管理理念也存在落后的现象，同时也没有严格制定出一个完善的考核规划，所以绩效考核的作用就不能充分的发挥出来，其价值也就无法得到凸显，这是今后的工作中需要引起重视的。
2 完善供电企业薪酬绩效管理的对策
2.1 科学、合理的评估岗位价值
在开展实际工作的过程中，应该始终将岗位价值放在首要的位置上，供电企业应该进一步完善相关的薪酬绩效制度，并且对岗位价值加以合理的评估，这样就可以对评估结果加以进一步的掌握，通过评估的结果对岗位的价值系数加以确定，以实现岗位结果的精准性，同时，还能体现出真实性以及可靠性等特点。相关的管理人员需要加强以下几个方面的管理。一是要对评价要素进行合理的选择，将其具体的价值明确下来，二是要确定评估人员，这样才能实现评分统计，三是合理的排序岗位之间的实际价值，进而为日后的薪酬改革奠定良好的基础。
2.2 建立健全薪酬管理制度
目前，基于供电企业薪酬管理存在的主要问题，建立健全薪酬管理制度具有很重要的现实意义。现阶段，由于岗位工资制度激励机制缺失，这就要求管理人员应将薪酬与绩效管理有机的结合在一起，主要做到以下两个方面：
首先，改进和完善绩效工资发放制度，严格依据绩效完成的实际状况，以及员工对企业贡献力量的多少，发放绩效工资，以“多劳多得、少劳少得”为基本原则。通过此种方式，逐渐转变员工的工作态度，激发员工工作的积极性。其次，完善基础工资晋升机制，现阶段，在供电企业发展的过程中，大部分企业不能够自主调整岗位级别，因此，企业应完善基础工资晋升机制，对于在日常工作过程中，表现良好的员工，不仅应当为其发放绩效工资，还应逐渐增加基础工资，充分发挥薪酬的激励功能。
2.3 改进和完善绩效管理体制
首先，通过建立公平、公正的绩效评估系统，真实、客观的反映员工的绩效水平，并且将员工绩效评估的最终结果与薪酬有机的结合在一起，充分发挥绩效工资的激励机制。其次，建立健全绩效经理人管理制度，制定合理的绩效管理规划，吸取员工的反馈意见，绩效经理人应经常与员工进行交流与沟通，熟悉和了解员工的真实想法，及时发现存在的问题，并且采取有效的解决对策，以不断提高绩效管理效率，加快供电企业的发展进程。
2.4 强化薪酬管理人员的专业水平
伴随信息化时代的到来，以往的薪酬绩效管理模式已经不能适应现代管理的需要，因此，供电企业应定期组织员工参加培训，培训方式可以由单一化转变为多样化，如通过专家讲座、座谈会议、交流会议等，加强管理人员之间的交流，共同学习，互相进步。
3 结论
综上所述，通过分析供电企业薪酬绩效管理存在的主要问题，以及完善的对策，我们能够看出，在供电企业发展的过程中，薪酬绩效管理的重要作用，但是，由于受到多方面因素影，导致一系列问题的出现。这就要求供电企业人力资源部门应建立健全薪酬管理机制，完善绩效管理方法，合理的评估员工的岗位价值。此外，企业应强化薪酬管理人员的专业技能，定期组织参加培训，转变管理人员的知识结构，使其更好的服务于薪酬绩效管理。
参考文献
[1]荆东，逯建林.全员绩效管理系统在供电企业的应用与探索[J].中国电力教育，2011（09）.
薪酬与绩效管理制度范文5
对我国县级供电企业来说，要想取得良好稳定的发展基础，就一定要对人力资源进行有效的管理。然而，企业的绩效管理做为企业提升人力资源管理的重要内容，也是其管理工作的关键环节，只有强化绩效管理，才能够为企业制定人力资源的管理计划和相关的管理决策提供更加坚实的基础。
二、县级供电企业绩效管理的问题
1.缺乏关键性的业绩指标
由于影响供电公司绩效管理质量和企业经济成果的因素相对较多，比如，经营决策、政府监管、市场条件和企业拥有的自然资源条件等方面的因素，但是，其中最为关键的还是绩效管理工作中的业绩指标。所谓的业绩指标，其主要就是用来衡量企业当前实际的经营决策内容与其执行情况的。因为业绩指标的衡量对于绩效管理人员专业性的要求相对较高，但是当前我国县级供电企业的专业性绩效管理人员相对较少，这就使得其在此方面的业绩指标制定上存在一定的欠缺，导致其相关的工作在进行时遇到一定阻碍。
2.没有科学合理的绩效评价和薪酬管理机制
目前，我国大部分县级供电企业在对人力资源进行管理时，其使用的绩效考核机制同我国一些商品销售企业使用的考核指标类型较为相似，由于其考核绩效的指标设计缺乏准确性，这就使得其评价的方法缺乏科学性与合理性。除此之外，由于当前我国县级供电企业所使用的绩效考核与评价机制不具备较高的科学合理性，使得当前企业内部员工实际的工作绩效无法被有效的反映出来，从而导致供电企业制定出的薪酬管理机制尚缺乏合理性，存在员工的薪酬待遇与工作绩效不相符的情况，进而为人力资源的管理工作造成较大的困难。
三、强化绩效管理的措施
1.提升企业领导者的管理水平
对于任何企业来说，要想保证企业能够维持正常的经营运转，提高企业的经营绩效，主要考验的就是企业内部中高层管理者实际的管理水平和能力，企业只有拥有高素质的专业性管理人才，才能够在保证企业可以正常稳定运转的情况下获得长足的发展。因此，县级供电企业的管理者应该要定期的进行学习、不断的加强自身对于绩效管理相关知识的掌握程度、提高对于提升自身管理水平的重视度。与此同时，管理者在进行学习时还需要结合自身的实际工作内容，每一个级别的绩效管理者都应该要针对性的学习符合自身级别工作需求的专业性管理知识，以便使自己掌握的知识可以更好的同实际工作内容相融合，从而快速有效的解决在工作中面临的各项难题。
2.完善绩效管理制度
首先，县级供电企业应该以自己当前实际的发展情况以及未来的发展趋势为基础，建立一套科学的、合理的、完善的绩效管理制度。并且，以此管理制度为依据，加强同企业内部员工的沟通和交流，经常性的使用绩效管理制度，以便尽快的找出该制度中存在的弊端和问题，然后针对问题发生的原因进行及时的解决，从而不断的完善其管理制度，最终使企业绩效管理发挥最大作用。
3.科学合理的设计考核的指标和方法
从县级供电企业内部的人员构成来看，其主要分为：领导干部、内部管理人员、专业性的电力技术人员以及基层员工四个层次。其中，每一个层次在县级供电企业中日常的工作内容和岗位的任职要求都是不同的，所以，每一个层次的人员在工作时需要掌握的知识、能力、工作态度和责任也是存在一定差异的，这就要求县级供电企业要根据不同层次岗位的需要来分别制定绩效考核的指标、方法和评价的要素。此外，为了能够使制定出的绩效考核标准更加具有科学性与合性理，有效的确定每一个层次人员的绩效考核指标便成为了当前县级供电企业绩效考核工作的一个关键环节。对此，相关工作人员可以通过问卷调查和考核的方式来强化管理者同员工之间的沟通和交流。而后，根据每个层次工作内容的不同，分别制定出详细的岗位工作说明书，让员工可以明确的了解到自己日常的工作内容与工作的职责。
薪酬与绩效管理制度范文6
[摘要]绩效管理是将医疗人员的个人目标与医院的长期战略目标相结合，改变现存医院管理的不良现状，实现预期管理目标的一种管理方法，已经成为衡量医院管理进步的重要标志，但是当前我国新医改形势下公立医院在实行绩效管理时却存在一系列问题。本文从公立医院绩效管理存在的常见问题入手，提出从全面认识和理解绩效管理、全员参与考核、制定科学的绩效管理评价体系、及时反馈绩效考评结果和改进激励机制、建立规范的医院管理制度和流程、加强医院信息化平台的创建等方面改善绩效管理，旨在为如何全面、有效地实行绩效管理提供思路和借鉴。
[关键词]公立医院；绩效管理；绩效考核；评价体系
随着医疗卫生体制改革的不断深入，公立医院药品零差价、医保总额付费和按病种付费、分级诊疗、医师多点执业等医疗改革措施将会在公立医院全面推广，而现行医疗服务价格低、人员、耗材、物资等成本价格在不断上涨，公立医院面临经营、财务、商业等风险的挑战[1]，因此，建立符合医疗卫生行业特点的绩效管理和考评制度，是推进深化公立医院改革的重要内容，也是广大医务工作者所关心的问题。
1推行公立医院绩效管理的必要性
很多公立医院在长期的发展过程中，已形成一套较为系统全面的管理方式，但部分管理方式已经不适应新医改形势的要求。绩效管理是一种较为前沿的管理方式，是将医疗人员的个人目标与医院的长期战略目标相结合，通过绩效实施、考核、反馈与评价，改变现存医院管理中考核目标、考核标准、考核方式单一，缺乏沟通与反馈、效果有限的现状，实现预期管理目标。一方面通过绩效管理，医院制定了规范的医疗管理制度和分配制度，医生所负出的劳动得到客观公正地评价，薪酬分配有理有据，薪酬激励有助于提高员工的主人翁责任感，激发员工的工作积极性，营造服务意识，使医生从更加专业的角度来合理用药，与患者构建和谐医患关系，降低紧张的医患矛盾，提高医疗服务质量和社会效益；另一方面通过实施绩效管理，有利于医院改善经营行为，进行人力资源成本和医疗成本控制[2]，各项支出均有计划、有预算，减少不必要的医疗资源的浪费，降低成本，从而提高医院的经济效益，有利于医院扩大再生产。
2公立医院绩效管理存在的常见问题
2.1对绩效管理认识不足，管理流于形式
由于医院对绩效管理宣传不到位，员工对进行绩效管理的意义、操作方式等认识不足，仍以职务岗位进行定岗定酬，绩效与职工的实际工作量、工作强度、承担的责任、技术含量、服务质量、医德医风、成本支出等可量化的关键性指标不挂勾，没有量化的考核指标，医院绩效考核形同走过场、流于形式。有的医院领导为追求政绩，急于在全院全面推广实施，没有考虑到自身的实际情况，甚至完全照搬其他医院的做法，考核指标没有突出自身的特点。中层领导则为了避免麻烦互相推诿责任，得过舍过。科室主任由于条件限制，仍然存在平均主义，对医护人员起不到激励作用，使得绩效管理在真正落实中较为困难。
2.2参与绩效考核的部门少，缺乏监督机制
目前很多公立医院已开展绩效考核工作，但仍无统一的管理规范。很多医院院长无绩效管理考核制度[3]，也无院领导考核职能科室制度，职能科室对自身的考核也比较少。多数医院绩效考核基本是医院的相应职能科室对其下属的一线临床或医技科室，考核具有片面性，没有从综合层面上整体协调整个考评工作，院级领导无管理方面的压力和动力，同时在考核中缺乏院级领导或平级科室对职能科室考核行为的监督，职能科室往往责任心不强。绩效考核做不到全员参与、全过程考核，一线临床、医技科室容易把绩效考核当作工作压力，产生厌烦情绪，如果参与考核的人员原则性不强或出现怕得罪人的心理时，就容易产生形式主义考核或走过场式的考核，绩效考核效果差。
2.3绩效考核体制不完善，考核指标设计不科学
由于医院岗位多元化，各科室工作性质、专业特色、人员状况不同，具体工作难以统一量化，无法建立统一的考核标准，一旦医院不能根据自己的实际情况建立考核体系时，就会出现绩效考核体系不完善，考核指标设计不科学。当前很多医院绩效考核指标多侧重于经济效益，如年门诊量、住院患者数、手术量、检查费、中草药收入、业务总收入等指标，用经济收入衡量医疗工作，评价绩效效果，这会导致医护人员过度注重经济效益而放宽住院条件，进行不必要的检查，使用贵重药品等，从而加重患者经济负担，影响医院的社会声誉。
2.4反馈控制不及时，激励机制不健全
通过考核者与被考核者的沟通，让被考核者清楚考核结果，分析其绩效提高或降低的原因，帮助其改进，转达医院期望，从而正向引导和规范其医疗行为[4]。但很多医院中层干部把绩效管理当成管控、惩罚下属的工具，把绩效考核结果仅用于发放绩效工资，一旦员工犯了错误，会扣除绩效，没有及时把结果反馈给员工，没有及时分析发生问题的原因和提出解决方案。另外，绩效考核结果未与员工外出进修、参加各种学术会议、评优评先、职务调整、晋升、调薪等方面挂勾，难以调动员工的工作积极性。
2.5医疗管理制度不配套，流程不合理
医院内部人事管理制度、医疗核心制度、操作规范和流程等不配套，会影响绩效管理工作的开展，如科室岗位设计不合理，住院医师生少，管病床多，工作强度大，大部分时间用于诊疗工作，病历书写的质量就会差，任务指标没能按质完成。又如医院对科室收治病种规定不明确，出现跨科收治患者，导致患者得不到及时有效的治疗，诊疗费用增加。设备运转不正常而没能及时维修，影响患者的诊疗等。医改后医院护理模式发生转变，原有护理人员配置短缺，聘用护士正逐渐成为护理队伍建设和发展的主要力量，聘用护理人员工作强度与在编人员无差别，但由于薪酬和福利待遇的差异，导致部分聘用护理人员离职，凌琳等[5]报道某三甲医院因管理制度的不完善是聘用护理人员离职的主要原因。因此，医院必须完善各种管理制度，有明确的操作流程，才能够顺利实施绩效管理。
3推进公立医院绩效管理的措施
3.1全面认识和理解绩效管理绩效管理
通过规范对员工的管理，提高员工的工作效率，调动员工的积极性，同时使组织绩效提高[6]。通过实施有效的绩效管理可以保持职工的竞争力，提高医院的整体管理水平。因此，医院管理者要充分认识绩效管理的作用，结合医院自身的具体情况，具体问题具体分析，制定一套人性化的绩效管理制度[7]，通过加强对广大员工的宣传，向员工灌输绩效考核是全员参与、奖罚分明、公平公正、以人为本的理念，让员工充分享有知情权、参与权和决策权，自觉地参与到绩效指标的制订和对自己的评价中，把个人目标与医院的目标统一起来，加强对医疗服务工作目标、工作内容及工作责任的交流探讨，进而提高工作效率和医疗服务水平。医院管理者还要经常下科室调研，了解员工实际工作中遇到的困难，并提供及时的帮助和指导，取消员工对绩效考核的抵制情绪，营造良好的氛围，更好地实现医院战略目标，促进医院长期发展。
3.2全员参与绩效考核，完善监督机制
医院科学有效的绩效考核制度具有监督和激励的双重作用[8]，因此医院首先要明确考核必须是全员参与，从院长、职能部门、科主任到一般员工，都应有相应规范的考核标准。建议医院成立绩效考核领导小组，包括部门有院领导、行政职能科室、临床医技科室、后勤保卫等，由人事部门牵头，上下联动，组织有关人员严格按照绩效考核方案、流程的要求开展考核。参与考核工作的相关人员必须经过正规培训，甚至到外地进修学习，具备基本的考核素质，才能使考核工作有条不紊地进行。考核中做到公平公正，对事不对人，绩效考核的结果才能真实反映医院员工的具体情况。在医院绩效考核管理理念中，提出实施医院院长年度绩效考核，是公立医院绩效管理进展的亮点。福建省三明市出台《三明市公立医院院长绩效考核指标》，通过医院办医方向、群众满意度、平安建设、医院管理、医院发展等5大类34项指标，特别设定药占比、住院患者平均费用、平均住院日等控制标准进行院长绩效考核，发放绩效年薪。执行院长绩效管理考核制度，有利于提高患者满意度，控制医疗费用，改善医疗服务质量[9]。
3.3制定科学的绩效管理评价体系
绩效目标的设定是绩效管理的重点与难点，医院绩效管理的目标就是要将医院战略目标分解为全院各科室的目标，其中考核指标的确定和分解尤为重要。医院在选择和制定绩效目标时能够以医院战略目标为导向，而目标分解既考虑各专业科室历史绩效、专业特色、人员状况，还考虑各科室发展潜力、学科建设、专业背景等不同特征，运用平衡计分卡[10]、关键绩效指标（KPI）法[11]对不同岗位（包括临床、医技、行政、后勤等）制定不同考核指标和考核周期，尽可能做到公平公正，最终经过认真研究、充分讨论、反复测算、广泛调研才最终确定。绩效考核是对日常工作的检验和结果管理，遵循以绩效为基础、以考核为依据、体现公益性和保持高效率并重、多劳多得、优绩优酬、按岗定酬的分配原则[12]，注重工作量、工作质量、工作难易度、服务质量、医疗安全、成本控制、科研产出及教学、医德医风8个方面，并引入“岗位工作量”和“护理时数”概念，实行分类、分级、分等考核，将同一岗位分成不同职级、等级，结合岗位技术风险确定相应的岗位薪酬[13]。绩效考核包括日常考核与定期考核，定期考核可按每月、每季度、每半年一次进行，每次考核完成后及时总结，把任务完成不到位、力量薄弱的工作，留到下一次考核中进一步完善。
3.4反馈绩效考评结果，改进激励机制
作为管理层不能单一的把绩效考核结果与员工的薪酬挂钩，也不能动不动就拿来作为惩罚员工的依据，而是要把绩效考核结果及时反馈给员工，这样员工不仅可以清楚地认识到自身的不足，促使员工在以后的工作中加以改正，激励员工不断上进，从而使医院的管理水平不断提高，使医院的可持续发展的战略目标得以实现。绩效工资包括基础性绩效工资和奖励性绩效工资两部分，发放绩效工资必须遵循工作数量、质量和满意度相结合的原则，适度拉开不同科室间、科室内部员工间绩效工资差距。进一步加强非物质性的激励措施[14]，考核结果作为职务晋升、聘用、表彰、培训学习等重要依据，以促进医院绩效管理的良好运行与绩效持续改进。
3.5建立规范的医院管理制度和流程
公立医院是公益性单位，医院必须顺应国家医改政策，争取政府加大投入和药品零利润的补偿机制，制定适应绩效管理要求的相关管理制度和流程，完善人事分配制度，落实“按岗定酬”、“同工同酬”的用人机制和基本药物制度，落实“九不准”的行业规范，在改善医疗服务行动计划上下功夫，开展预约诊疗、双向转诊、日间手术、急慢分治、优质护理、规范诊疗行为等活动，并进一步推进临床路径绩效管理。绩效管理必须遵循PDCA管理循环法则[15]，制定以工作量为基础，建立医院绩效指标的绩效计划（P），开展多种形式的绩效辅导（D），进行月度、季度、年度的绩效考核（C），建立多种形式的反馈机制（A），形成新一轮绩效目标。
3.6加强医院信息化平台的创建
在信息化时代，通过创建绩效信息化平台，可以提高绩效考评的统计效率，易于发现绩效管理方面的问题。通过对医院预约挂号平台、诊疗平台、成本核算平台、财务统计平台等管理信息平台的整合，全方位反映医院整体运行情况，便于医院进行绩效考核管理，建立全面的绩效管理体系。通过医院信息化的覆盖，也便于卫生行政部门随时监控与评价医院各种医疗行为。因此，加强医院信息化建设水平对绩效管理水平的有效提升具有重要意义。公立医院绩效管理有很多方法和手段，医院应坚持科学发展观，从实际条件出发，制定适合自身条件的全员参与的考核指标，并在实施中不断完善。坚持全员参与考核的原则，借助信息平台进行绩效考核的管理，使医院的管理工作上一个新台阶。
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