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财务公司经营模式范文1
关键词：门店经营 集团公司 财务控制
一、集团公司门店经营的一般模式
企业集团是当代大型企业实现规模经济效益，提高自身竞争力的现实选择。随着世界经济全球化一体化区域化发展进程的日趋加快，中国现代大型企业与国际间的交流日益紧密，面对内外部环境的剧烈刺激及企业间日益激烈的竞争，现代企业分散经营风险，分工合作已成为一种必然趋势。
连锁经营作为企业集团的一种特有形式，在我国得到迅速发展， 已成为商业特别是零售业的重要支柱。连锁经营是指经营同类商品或服务的若干个企业，以一定的形式组成一个联合体，在整体规划下进行专业化分工，并在分工基础上实施集中化管理，把独立的经营活动组合成整体的规模经营，从而实现规模效益的一种经营模式。改变传统商业购销一体、柜台服务、单店核算、主要依赖经营者个人经验和技巧来决定销售的小商业经营模式。它实现店名、店貌、商品、服务方面的标准化， 在商品购销、信息汇集、广告宣传、员工培训、管理规范等方面实行统一， 从而把复杂的商业活动分解为像工业生产流水线那样， 提高经营效率， 实现规模效益。连锁企业一般由集团总部、门店和配送中心（或委托配送机构）三部分构成。肯德基、沃尔玛、国美电器、同仁堂等集团公司都是门店经营成功的典范。
二、集团公司门店经营的财务控制问题
集团总部与门店间如何协调分工合作，在充分发挥和利用集团总公司资源优势的同时，帮助门店实现经营业绩的提升，从而达到集团一致战略目标的实现，是当代集团公司必须深刻思考和探索的关键问题。在集团总公司的控制系统中，会计和财务控制是集团公司管理的核心问题之一。集团总公司对门店的财务控制更是重中之中，集团公司如何积极应对企业集团总公司与门店的权责利关系，能够建立起合理有效的集团财务控制模式，直接关系到集团公司的整体利益。
当代集团公司在不断探索合理有效的门店财务控制的道路中，遇到一系列亟待解决的难题。比如，集团总公司对门店过分集权控制，不利于下属门店发挥理财积极性和创造性，更制约了门店生机与活力；另外一些集团总公司因为妨碍了下属门店自，进而侵犯到门店的独立法人地位；各门店过分追求其自身经营利益的最大化，导致其成员单位间资源调动受限，极大阻碍整个集团资源的优化合理配置，对集团内部资源配置也造成了重大浪费；最后，集团总公司内部财务控制的具体方式与制度等得不到实际操作中的有效实施，造成集团总公司对门店财务失控，使集团公司整体实力和市场竞争力下降。事实上，实现资源整合与治理协同是每个集团公司组建的初衷。若现实结果只是多个分门店简单组合一起，作为集团性质的企业也就毫无意义。集团总公司对门店加强财务控制正是实现这一初衷的重要手段。合理有效的财务控制可以提高门店财务效率，实现资源信息共享。同时集团公司利用其产品结构和组织结构的优化整合，对降低集团整体运营成本获取规模效益十分有用。因此，建立科学合理的内部财务控制系统对于企业集团非常必要。企业集团的财务控制是实现财务治理目标的重要途径。总公司对门店财务控制不仅是可以发挥激励约束机制的功能效应，也是构建规范集团总公司对门店财务控制体系的基础和前提。一个集团中财务控制的核心问题是解决好总公司对门店财务控制协调关系问题。
从实践看，集团总公司的管理特别是其对门店的财务控制管理一直是困扰人们的难题。由于总公司与门店代表不同的利益主体，因此在实际运营中存在着最求各自不同的利益驱动目标。总公司可能存在对门店非善意的经营行为，会损害其他各门店利益；同时各门店也存在与集团总公司缺乏必要及时的协调沟通机制，在追求其自身企业经营效益的同时忽略了集团总公司的经济效益和协同效应，这些问题都极大制约了我国当代企业集团的可持续性发展。
三、集团总公司对门店财务控制的职能
1.保障总公司战略决策的顺利实施
集团总公司的重要职能之一为战略决策，战略决策对企业集团的发展举足轻重。战略形成是决定新战略的过程，而管理控制是决定战略如何执行的过程，任务控制是保证具体任务有效完成的过程。管理控制局限在组织中层，用于连接高层的战略形成和低层的任务控制。Anthony（2007）认为财务控制作为管理控制系统中的一部分，也承担着保障企业战略决策顺利实施的重任。总公司的战略制定是站在集团整体角度上的，是一种全局考虑。因此这种全局考虑在某些程度上会牺牲部分下属门店的现实利益。集团公司为了促使下属门店积极配合总公司的战略决策，可以通过财务控制的方式，对各个门店的日常经营运作加以约束管理，促使其顾全大局，同时为集团公司的战略决策的具体实施提供必要的财力支持。否则，即便集团公司战略决策如何高明，也恐怕只是“竹篮打水一场空”，无法得到顺利实施。
2.确保财务信息真实可靠
在企业集团中，总公司与门店之间财务信息不对称现象时有发生，原因在于财务信息是在一个委托链中进行传递的：集团公司—门店总经理—门店财务经理。在这个财务信息传递的过程中，极有可能出现诸如信息丢失，信息造假等导致信息失真的现象。当公司的管理阶层拥有比股东更多信息的情形下，会产生逆向选择与道德风险的问题。当大量财务信息失真，出现无可比性，无相关性信息时，势必对集团总公司的经营决策产生误导和不利影响，使集团总公司陷入相当被动的局面。由于门店经理人员对于其所在门店目前与未来运营的表现与发展前景，拥有比集团总公司更多的信息，因此集团总公司必须利用财务控制作为强有力的武器，从组织程序，内容结构等方面确定一整套全面而具有实际操作性的财务信息报告制度。
另外财务人员利用现代财务网络电算化，对门店行为进行规范约束，增加门店财务状况的明晰化、透明化，以坚决杜绝任何欺骗行为，从而确保集团总公司在准确的财务信息基础上做出正确的战略部署，对于可能出现的有损总公司利益的行为进行及时纠正，降低成本，维护总公司利益。
3.有效防范集团的财务风险
一般意义上的企业集团财务风险，是指由于企业集团未来财务收益的变动性而引起的某些丧失偿债能力的可能性。在集团总公司对门店进行财务控制的实践中，经常出现比如总公司为门店贷款提供法人担保，或者门店直接从集团总公司处借贷资金待日后有偿债能力后归还等做法。在诸如此类资金往来借贷，偿还贷款等过程中，不论是集团总公司还是门店都存在一定的财务风险，严重的还会威胁着门店生产经营的安全性、效率性，甚至妨碍了企业集团的稳定和发展。
由此可见通过财务控制，集团公司通过建立一套以企业偿债能力指标为基础指标、以盈利能力指标和资产管理指标为辅助指标，由基础指标和辅助指标共同组合而成的适合企业集团特征的财务风险测评考核指标体系，可以有效防范财务风险，为企业集团健康发展提供有力保障。
4.实现门店间的财务协同效应
财务协同效应最开始起源于企业并购的发展，现代学者将财务协同效应定义为：该效应是是指在企业兼并发生后，企业通过将收购企业的低资本成本的内部资金，投资于被收购企业的高效益项目上，从而使兼并后的企业资金使用效益更为提高。在门店日常经营中，部分门店的现金流入比较宽裕，但缺少合适的投资机会，从而出现资金的闲置和低效使用，而其他一些门店因为具备良好的投资机会，但缺乏充足的内部资金支持，公司进行外部融资成本则更高。这种情况下，集团公司可以通过财务控制方式实现资金优化配置，合理运用资金，实现母门店之间的财务协同效应。另一方面作为一个整体，集团公司的筹资融资能力不断增强，从而更容易获得较优惠的筹资融资条件，以此降低资金运作成本，提高资金使用效率。
四、集团总公司对门店财务控制的策略
财务控制方法是实现企业集团财务控制目标的重要手段，不少学者都对它做了研究。如巫升柱（2008）认为：企业集团母门店财务控制系统是以下四部分构成的有机整体：（1）财务制度控制系统；（2）财务目标控制系统；（3）财务人员控制系统；（4）财务信息控制系统。杨珊华（2009）认为企业集团财务控制的方式主要包括资金、制度、人员和审计控制。在以上四种控制方式中，制度控制，人员控制是基础，资金控制是关键，审计控制是保障，四种控制方式互相联系互相影响缺一不可。但上述研究都没有考虑母门店之间的控制程度。而现实中集权管理模式、分权管理模式和统分结合管理模式三类不同的母门店管理控制模式，各种不同的财务控制方法在企业集团实际操作过程中使用的程度各不相同，不同集团公司因其自身内外部环境影响，总公司采取何种控制方式所取得的实际效果也存在差异化。从总公司对门店财务控制整体过程出发，其控制方法主要采取三种形式：
1.建立和完善集团总公司下属门店财务决策机制
集团总公司对门店建立财务决策机制，在具体的实施过程中其实是对门店的一系列财务行为进行事前控制。这种集团总公司对门店的事前财务控制，一般是指财务计划与成本控制，即事前有个控制计划任务，可以在计划掌控中完成财务预计指标任务等。在事前防范与控制在目标内，可以取得预期设计的良好效果。实现事前控制的途径有两种：
（1）财务人员控制。总公司如何有效控制门店具体财务活动，让门店积极配合集团总公司财务人员管理的相关规章制度，在维护公司所有权和经营权相分离的前提下，保证所有者的相关权益，这是财务控制的首要问题。总公司可以通过建立门店财务人员管理制度，实施财务人员述职报告制度以及建立财务人员激励约束机制等方面来实现对门店财务人员控制。目前大型集团公司一般采取财务人员委派制来实现总公司对门店的财务人员控制。总公司通过对财务人员的控制促使门店的财务决策符合集团整体利益最大化的要求。目前理论界对财务人员委派方式主要划分为两种形式，一种是财务总监委派制度，这种制度是指总公司作为门店的所有者或主要出资人，总公司对门店派出财务总监，专门履行总公司检查，监督来控制门店财务活动的一种财务人员控制制度；另一种是财务主管委派制，是指总公司作为门店的所有者或主要出资者，向集团下属各门店派出财务主管，各级财务主管由门店聘任。委派的财务主管在门店实际运营中处于双重身份，他既是总公司经营者的代表，也承担着门店主管财务的负责人或总会计师的职责，肩负着财务管理和财务监督的双重职能。由于不同集团门店的构成关系有其自身特点，财务人员委派形式有着不同的适应性，一般而言财务总监委派制主要适用于资本型，而财务主管委派制主要适用于一般混合型门店组织管理形式，两种不同形式的委派制有其自身优缺点和适用情况。
（2）财务资源控制。财务资源的控制，只要是对财务战略，预算，资金等相关内容的管理和控制。广义上的财务资源包括财务人员综合素质，公司内外部理财环境，公司财务制度，资本结构和会计信息等影响或反映企业财务管理水平的诸多要素，狭义上的财务资源主要指企业在日常经营活动中的具体财务管理内容，如资产资金管理，投资筹资管理，债权债务管理，预算管理，会计核算信息管理等方面。总公司提升财务控制水平的核心和关键就在于对财务资源配置能力的不断提高。总公司对门店财务资源控制的核心内容有以下三个方面：
①财务信息资源管理。规范，真实，安全是财务信息的最大特点。科学合理利用财务信息资源，充分发挥财务信息资源的巨大潜力，是集团总公司对门店财务信息控制的目标。
②人力资源管理。总公司只有重视人力资源的挖掘与管理，不断提高财务人员的整体素质，调动他们工作的积极主动性，才能达到人与人的和谐，人与制度的优化组合，实现人尽其用，提高财务部分工作效率。
③设施管理。设施主要是指财务工作中所能用到的设备工具等，对于现代企业计算机等智能化办公设施对财务控制活动有着重要影响，它关系到各种财务信息的安全性和准确性，是提供高质量信息服务的重要保障。
2.建立科学有效的对门店的财务制度
总公司对门店财务控制制度的贯彻和实施，是对门店财务控制进行事中控制和管理，从而规范门店的经营行为，使财务风险最小化。财务制度的主要内容包括财务管理体制，财务管理基础工作，筹资管理制度，投资管理制度，财务预算制度，财务分析和评价制度，成本费用管理制度，收益分配管理制度和单项财务制度等。由于门店之间构成关系的不同，其对应的财务管理制度的要求也不尽相同。
建立科学有效的门店财务制度要做到以下几点：
（1）以国家法律法规和制度为依据，严格遵守相关法律法规。集团公司开展财务制度控制工作时，必须严格遵循相关的法律法规，如公司法，经济法，金融法，证券法，担保法等。
（2）以门店的整体发展战略目标为准则。财务制度的制定都是建立在集团公司的战略目标框架下，并根据门店管理原则和相应的目标体系而制定的。
（3）以门店实际组织结构特点为出发点。不同集团公司内部由于门店组织结构形式不同，其对应的管理模式存在差异化，因此其对应的财务管理制度也不同。总公司应建立起适合其组织特点的财务控制制度。
（4）以门店整体利益目标为奋斗目标。财务制度的制定应充分考虑到各门店自主经营权利，应充分调动门店生产经营积极性，从而体现集团内部各层次财务目标的一致性，实现集团整体利益的最大化。
3.建立门店的财务绩效考核机制
总公司对门店建立财务绩效考核评估机制，是对门店财务活动进行事后控制和管理，从而实现财务战略目标，达到实施奖励惩罚机制的目的。由集团总公司组建财务管理委员会或投资预算委员会，负责并制定集团公司财务制度及实施效果评估标准，总公司定期对集团下属门店进行财务绩效考核。总公司财务部则负责日常的财务制度实施效果的评估。建立积极有效的财务绩效考核机制，需要做到以下几个步骤：
（1）首先制定绩效计划。通过总公司与门店的充分沟通，确定门店的绩效计划，如门店的目标，行动计划，任务，职责，奖惩制度等。绩效计划是通过多次会谈，协商而达成一致共识，计划制定后双方以此为方向为之共同努力。
（2）实施绩效计划。绩效计划制定后，门店执行该计划并沿着既定目标而努力工作。总公司随时监督计划实施情况，及时掌握计划执行进度，在发现问题后及时纠正并提出合理指导建议与意见。当内外部经济环境与市场环境发生巨变时，总公司应根据现实情况及时调整绩效计划，促进最终绩效考核目标的实现。
（3）最后进行绩效考核。总公司根据绩效计划执行结果，详细分析影响执行效果因素，通过与门店的沟通确定门店绩效执行情况，依此制定奖惩制度。
在整个集团总公司对门店的财务控制中，财务控制绩效考核发挥着重要的作用。首先它对门店的财务控制发挥着导向作用，也是母门店进行财务激励的重要依据，同时它支撑着财务控制方法的有效性，对于增强集团母门店间的沟通也起着积极改善的作用。
集团总公司对门店的财务控制有一些非常好的成功案例可以借鉴，也有一些通行的方法和策略供参考，但是由于每家集团公司有其自身独特的文化和特征，在制定财务控制策略时，可以结合具体情况具体分析。
参考文献：
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财务公司经营模式范文2
【关键词】结算中心 财务公司
两种资金控制模式：结算中心、财务公司
一、结算中心
通常设立于财务部门内，是母公司设置的、实现母公司及其成员企业现金收付及往来结算业务的财务职能机构。
其功能主要有：
（一）账户管理
对子企业在财务结算中心设立内部结算账户并进行统一管理，并对各子企业在银行独立开设的资金账户实行审核和备案。
（二）资金结算和监控
为开设内部结算账户的各子企业办理对内对外资金往来和结算业务，并对进出资金的合理性、安全性进行审查，使集团能够监控下属企业的资金动向。
（三）融通资金
可根据各下属企业的资金使用情况，统一调配资金。使原本闲置的资金不再闲置，调度给有资金使用缺口的子公司满足其用款需要。互补余缺，并计收相应利息。
二、财务公司
是指为加强集团企业资金集中管理、提高资金使用效率，向成员单位提供金融服务的非银行金融机构。
其业务范围包括：
（1）为成员单位办理财务、顾问等咨询业务；
（2）协助成员单位实现交易款项的收付；对成员单位办理票据承兑与贴现；
（3）对成员单位提供担保；办理成员单位之间的委托贷款及委托投资；
（4）办理内部转账结算；
（5）吸收成员单位的存款；对成员单位办理贷款等；
由此可见，财务公司具备依法融资、投资、中介功能。在我国，财务公司大多是集团公司发展到一定水平后，经人民银行批准，作为集团的子公司而设立的。拥有独立法人资格。
财务公司的优势：
（一）集合成员单位资金，增强内部融资功能
财务公司作为独立的法人机构，可以将集团公司成员企业吸收为自己的股东，用股本的纽带将大家联结在一起进行一体化管理。
此外，财务公司将运用金融手段集中起来的内部闲置资金，统筹安排使用，加快成员企业之间资金结算的速度。同时，吸纳的资金又成了成员企业信贷资金的一个重要来源，可从整体上降低集团公司的财务费用。使成员企业形成一种相互支持、共同发展的关系。
（二）专业管理企业信贷资产
财务公司除了办理一般的存款、贷款、结算业务，还可根据集团的发展战略和生产经营特点，开展票据、买方信贷、进入资本市场承销集团债券、发行金融债等新业务，拓宽资本来源。
三、两种模式相比较
上述可见，两种模式既相同又不同。它们都是资金集中管理的产物，目的都是为有效控制财务活动，获取最大利益。
其最本质区别在于：
财务公司是独立法人，它与集团其他成员企业的关系是一种平等的市场关系。而结算中心仅仅是集团公司的内部管理机构，不具有法人资格。
结算中心模式下，各分公司每笔现金收支要按照结算中心的严格规定。超过规定的需要逐项授权审批。其主要职能在于资金流向控制的高度集中化。此外，其非金融机构身份，缺乏对外融资、中介、投资等功能。集权控制，资金高度集中，并不符合现代企业制度的管理要求。
财务公司模式下，集团是把一种市场化的“银企关系”引入到集团管理中，财务公司为内部企业提供所需金融服务，收受企业需要为资金使用权付出代价。两者之间互惠共赢。集团各子公司具有独立的财权，可以自行经营现金。集团通过财务公司对子公司进行控制，并且保持各自独立的经济利益。这其实是一种集权与分权相结合的经营模式。这一点要比结算中心灵活。
可见，地位不同决定了财务公司与结算中心的在功能上有着明显的不同。财务公司模式比结算中心更优越，更适合现代企业发展。
我国企业集团财务公司目前存在的问题：
1.行业发展不平衡，加大了监管难度
2.盈利模式单一
我国财务公司主要为集团内部企业服务，业务以传统的存贷款和结算为主。业务的单一性进一步加大了这类特殊金融机构的经营风险。
3.外部融资能力弱、中长期资金来源匮乏
证监会明文规定，财务公司满足有关指标和政策法规的情况下，可以通过发行金融债券解决资产负债期限不匹配问题。然而债券的发行程序非常严格，要经过国务院、中国人民银行、银监会等多部门严格审批，获准发行债券的财务公司依然较少。因此，财务公司普遍负债结构极不合理，使其金融功能很难长期维持下去。
4.财务公司行业被一定程度边缘化
业务受限较多，客户群体有限。集团母公司容易忽略其金融机构地位，没有发挥其应有的金融功能。
针对以上问题，财务公司可以在未来做一下改进：
（一）规范经营
这首先要求财务公司牢固树立合规经营思想，各项职能须严格限定在企业边界内。遵守法律法规，将现有政策用好用足。不能任意在社会上乱集资、乱融资、乱投资。
（二）鼓励业务创新、完善功能优化服务
财务公司应根据本集团特点和业务需要，探索新路子，调整侧重点。在银行、保险、投资及证券业务等方面拓展运作空间，取得良好的经营业绩，为股东单位提供较高回报。
此外，财务公司模式长远完善发展，加强政策引导，完善制度建设，必不可少。为财务公司的发展营造一个良好的外部环境。
总之，不管哪种管理模式在不同时期、不同环境中有过它们的适合期。我认为财务公司更为适合现代企业集团的货币资金管理。企业要在新环境中适应变化，为持续经营提供有力保障。财务公司应利用自身优势，积极创新和改进，向集团内部、外部客户提供规范、专业的金融服务，逐步发展成为集团公司的结算中心、融资中心和资本运作中心。树立良好的金融公司形象，提高财务公司的市场知名度。
参考文献
财务公司经营模式范文3
【关键词】 产融结合； 财务公司； 实现模式
随着市场经济的发展，产业资本和金融资本的融合已经成为一种必然的趋势。古典经济学家亚当·斯密（Adam Smith）曾在《国民财富的性质和原因的研究》中说道：慎重的银行活动，可增进一国产业的发展。但增进产业的方法，不在于增加一国资本，而在于使本无所用的资本大部分有用，本不生利的资本大部分生利。在市场经济发达的国家，产融结合非常普遍，结合模式也多种多样。产融结合的纽带不仅是股权资本、信贷资本，还包括保险资本、租赁资本、组建财务公司等。和这些国家相比，我国的经济市场中产品市场充分竞争，而资本市场起步较晚还达不到有效的程度，呈现出不平衡的特征，产融结合行为受政府政策的影响较大。在各种产融结合的方式中，组建财务公司的融合风险小，进入的法律门槛和业务壁垒较低，对企业集团而言与财务公司结合在当前我国的经济环境下是较好的选择。目前已有近百家大型国有企业集团设立了自己的财务公司。鉴于财务公司在企业集团中的特殊性质，如何准确地对其定位，设计一套有效运行模式，实现资金均衡有效利用，就成为一个非常重要的现实问题。
一、基于产融结合的财务公司双重属性
从企业组织经营层面上看，财务公司处于企业集团经营环境的“双中心”的战略位置，即集团的产权链中心和供应链中心。产权链中心是指财务公司代表企业通过资本市场、货币市场进行投融资、并购重组等与集团成员企业在产权上相连接。供应链中心是指财务公司基于存货的流动对资金流动进行控制，通过资金往来，将企业集团与供应商、经销商和消费者紧密连接起来。
财务公司在企业集团中的战略地位决定了其定位必须准确。财务公司既是企业集团的一个“部门”，为企业集团提供资金结算、资本投资、财务咨询等服务，又是一个独立的经济实体，是利用资金融通职能和资金战略咨询职能从内外部资本市场获取利润的独立法人。企业集团进入的行业不同、发展战略不同决定了财务公司在不同集团中的差异化功能定位。但是作为应企业集团发展之运而诞生的财务公司，应该立足企业集团，以企业集团的发展目标作为其功能目标。这样的财务公司具有三大核心使命：一是为企业集团提供集成化资金管理服务。根据企业的战略发展在集团内部统一配置和管理资金，优化资金结构，提高资金的使用效率。二是为企业集团提供金融支持和风险管理服务。财务公司借助其金融企业的属性可以单独或者联合行业内其他企业和银行为企业集团提供金融支持，并利用其信息优势和专业知识经验为企业集团控制和抵御财务风险。三是为企业集团提供利润来源。财务公司作为企业集团的子公司，可以进行金融创新独立发展业务，形成新的利润增长点，提高企业集团整体效益。
二、基于产融结合的财务公司价值链再造
“价值链”是由著名战略学家迈克尔·波特在《竞争优势》（1985）中提出的概念。他将价值链定义为从原材料的选取到最终产品送至消费者手中的一系列价值创造的动态循环过程，并对整个价值创造行为进行了分解，区分基本活动与支持活动。这些活动中包含了增值环节和非增值环节，企业应特别关注和重视价值链的关键环节以获得核心基础能力。
基于价值链管理的思想，笔者将产融结合模式下的财务公司流程进行细分，具体如图1所示：
财务公司的业务活动应该以提高企业集团资金使用效率为中心，围绕企业集团的主业开展，其业务具有“由内而外”的特征。根据波特的价值链思想将财务公司的业务活动分成了基本活动和支持性活动。如图1所示，财务公司的基本业务应该包括资本投融资、资金结算、战略支持、风险管理和价值分配五个部分。资本投融资是指利用外部融资渠道为企业集团发展获取资金支持，主要的融资方式有银行借款、同业拆借和发行财务公司债券，并配合企业集团的发展战略将剩余资金投资于其他实体或者通过资本市场投资于有价证券。资金结算是指通过建立集中化的账户架构，将企业集团的资金进行集中管理，调节资金流动性，提供对内对外的资金结算服务。战略支持是指对企业集团各成员组织和业务分部提供发展必需的资金和战略管理，为企业集团的投资、并购等提供财务咨询。风险管理是指财务公司作为企业集团资金的集成操作平台，利用其信息优势和专业能力系统地识别风险，制定应对策略控制企业集团的经营风险和财务风险。价值分配是指在对各集团成员组织进行价值评估的基础上，凭借其在价值创造过程中起到的决定性作用获得相应的补偿和收益性分配。
财务公司的五块基本业务活动需要四个支持性业务活动作为支撑。首先，信息技术平台是支持整个财务公司业务运作的硬件基础。财务公司为整个企业集团的运作提供金融服务，要实现对集团内部现金集中管理、流动性调节和内外资金结算，仅靠人工完成缺乏效率。财务公司要实现集团财务风险的实时监控，没有信息技术的支持也是无法实现的。其次，会计核算是支持整个财务公司业务运作的数据信息准备。会计核算通过对企业集团客观经济活动进行表述和对价值数量进行确定，提供管理活动所需的决策信息。这部分信息是财务公司基本业务运作数据的来源。再次，内部控制是保证财务公司正常业务活动和经营发展的重要力量，作为财务公司业务活动的自我调节和自我约束的内在机制。最后，人力资源管理为财务公司获取和培养其最重要的资产——员工。人力资源管理应该通过制定与战略目标紧密相连且具有连贯性的人力资源方针和构建相对完善的组织条件有效利用资源，实现财务公司的最终目标。
三、财务公司在产融结合流程中的功能实现模式
财务公司的“双中心”战略位置表明其不仅仅是企业集团行使财务职能的子公司，还是企业集团实现战略性发展的关键点。通过对财务公司价值链进行构造，使得其信息优势和专业知识经验优势得以充分发挥。在此基础上，为了实现财务公司的价值定位，根据不同企业的战略发展规划和企业特征，财务公司的功能实现具有以下四种模式。
（一）主业金融服务平台模式
该模式认为企业的发展倚重于主业的发展，财务公司实现其职能的过程应该围绕企业的主业展开，将金融服务融入到企业主业的发展中。财务公司将企业集团的主业作为首要服务对象，让金融服务成为企业主业发展的推动力。围绕主业开展财务活动有助于将财务公司的资金、结算、风险管理等职能资源集中到企业优良资产的运作和优势业务的开展上来，一方面可以快速推动企业主业的长足发展，构建企业的利润制高点；另一方面支持主业抓牢主业发展并带动其他业务，能够提高财务公司的运营效率，将金融服务与企业的财务管理、主业发展紧密融合，实现财务公司和企业的双赢发展。
（二）产权金融平台模式
该模式认为财务公司以企业集团母公司产权控制作为其业务的边界，是为集团产权链条覆盖范围内的所有企业实现资金战略、财务战略和管理战略的重要职能工具和平台，金融服务面向整个企业集团产权链展开。产权金融平台打破了各集团成员企业金融业务单独进行、各自为政的局面，将整个集团内部的金融业务有机连接起来，站在集团整体的高度对集团内各成员的闲散资金和金融业务进行整合，能够更好地对资金、财务进行战略性管理。但是集团产权范围内各成员企业收益不同，与财务公司之间互求不一致，整合金融业务过程中可能会遇到来自成员企业的阻力，该模式的推行自集团由上而下进行，各成员企业的配合尤为重要，需要重点加强财务公司与成员企业之间的沟通协调。
（三）供应链金融平台模式
该模式是以供应链作为集团财务公司金融服务的对象，以集团发展为核心将金融服务覆盖到整个产业链条，即不仅为企业集团提供资金结算、资金管理、投融资服务，还为上下游相关企业提供类似服务。在产业供应链中企业集团具有主导地位，拥有大量与其保持着长期稳定关系的中小型供应商和经销商，这部分企业的生存依赖于企业集团，经营过程中也往往选择与企业集团的发展相配合适应的方案。对于处在产业供应链中的相关企业，企业集团的财务公司与外部金融企业相比有其独特的优势。财务公司不但对企业集团有深入的了解，也与相关企业有资金往来，可以从供应链延伸开展对原材料供应商、产品经销商和终端客户的金融服务，充分发挥财务公司在整个供应链中的金融职能，有效地提高企业集团的市场竞争能力，并带动和促进整个供应链相关企业的发展。
（四）行业金融平台模式
该模式是企业集团通过财务公司向银行参股或参与银行的股份制改革，将参股银行与集团财务公司进行互补整合，构建针对行业内企业服务的行业金融平台。行业金融平台具有三个优势：第一，集团财务公司熟悉本行业业务的优势，对行业内相关信息的搜集、处理、分析，经验丰富，降低了开展业务的壁垒；第二，通过参股方式进入银行，在开展业务的过程中，不容易遇到来自银行的阻力；第三，借用银行的实力和业务能力作为支持，财务公司在面对整个行业开展业务的过程中更具竞争优势。尤其是在目前我国银行存款准备金率居高不下的情况下，由于商业银行信贷规模缩小，企业融资难度增加，也给财务公司扩大发展、参股银行提供了难得的机遇。
四、结论
产融结合是企业集聚资金，提升企业市场竞争力的有效途径。目前，我国财务公司在金融体系中的弱小地位与企业集团的经济实力并不匹配，其在经营过程中发挥的作用与企业集团的战略需要也不匹配。而我国现有的监管体系对财务公司的功能定位业务范围等都作出了严格的限制，不利于财务公司的发展，也不利于企业集团规模化国际化发展。不管是本文中所提出的四种发展模式还是其他的创新探索都需要从法律法规上进一步考虑对财务公司金融管制的灵活性，才能使财务公司的发展与企业集团的发展相适应。
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财务公司经营模式范文4
关键词：财务公司；风险管理；战略
全球500强企业中2/3以上均拥有自己的财务公司。众所周知，企业集团财务公司是非银行金融机构之一，风险管理是金融机构管理内容中最为核心的关键部分，金融企业的竞争，已经演变为风险管理战略的竞争，风险管理水平的高低直接决定着财务公司综合竞争能力的强弱，笔者现就我国企业集团财务公司实施风险管理的战略意义和实施方略浅谈一下自己的见解及思路。
一、财务公司风险的种类及现状简析
目前，财务公司的信贷风险主要来源于三个方面：一是信用风险，即由于种种原因造成债务人不能按期还款而违约所形成损失的可能。二是市场风险，即市场的价格变化使头寸蒙受的损失，它包括利率风险、汇率风险和价格风险等。三是操作风险，即因不完善的内部管理程序和不规范的内部操作程序而形成的风险。四是流动性风险，是指财务公司无力为负债的减少或资产的增加提供融资而造成损失或破产的风险，即由于金融资产流动性的不确定性变动而使财务公司遭受经济损失的可能性。
从我国企业集团财务公司经营管理的实践来看，在激烈的竞争环境和千变万化的市场条件下，如果内部控制制度和信贷风险管理机制不完善，执行不到位，工作力度不够，以上四大风险均会给财务公司带来巨大的经济损失，甚至造成财务公司的倒闭和破产。由于历史背景、经济环境和经验不足等原因，我国财务公司的信贷风险管理始终是一个薄弱环节，主要表现为规模扩张与资产实力不相适应，业务发展与风险管理水平不匹配，激励机制和约束机制不完善等方面，缺乏长期有效的风险管理体系与机制等。
二、财务公司实施风险管理的战略意义
纵观历史，尤其在2008年全球金融危机暴发以后，由于风险管理体系存在缺陷的欧美小型金融机构相继倒下，数以百计的地方银行也被迫破产清算，历史教训表明：金融行业特殊的风险属性（快速的扩散性、全球的关联性和相互间的转换性）将这一行业推入了高风险行业，唯有先进的风险管理理念、技术和长效的风险管理机制，才能为金融企业的长足发展保驾护航。
基于此，笔者认为，我国企业集团财务公司当前实施风险管理的战略意义在于：一是满足监管机构审批要求，保证圆满完成财务公司的筹建工作，成功搭建起企业集团的投融资管理平台。二是规范财务公司的经营与管理，免于监管处罚，提升企业的价值创造能力，确保公司健康高效运转。三是为财务公司做出科学的经营与管理决策提供制度保障和技术支持，确保营运目标的实现。四是为财务公司充分发挥产业协同效应、合理配置和高效利用资源，实现科学发展，提供企业长足发展的强劲动力。五是科学管理风险，有效平衡发展与管理间关系，防止风险聚积爆发而遭遇破产清算，确保财务公司的“长治久安”。
三、企业集团财务公司实施风险管理战略的对策建议
针对我国财务公司的管理现状，结合现代风险管理战略指导思想，我国财务公司风险管理战略实施工作应遵循以下内容来逐一推进：
（一）树立现代风险管理理念
结合集团企业总体企业文化理念和金融企业的特殊属性，财务公司应将风险管理能力作为公司的核心竞争力之一，将它上升到发展战略的高度，建立并贯彻“全面、审慎、客观、独立、有效”的核心理念。
“全面”是指全面风险管理，即全面的风险管理范围、全球的风险管理体系、全程的风险管理过程、全员的风险管理文化、全新的风险管理方法。财务公司任何人、任何经营活动、任何操作环节都不能游离于风险管理体系之外，任何人均应自觉遵循控制制度。
“审慎”是指内控优先，即一切新型业务应以防范风险、审慎经营为出发点，不可无视风险的存在而片面强调业务发展，制度在前，操作在后。
“客观”是指一切控制均有案可查，保存控制记录，是回顾、检讨控制轨迹，甄别控制责任，传递控制信息，监督纠正控制错误的基础。
“独立”是指财务公司内部控制监督和评价保持独立性，风险管理部门和稽核部门应直接属于董事会领导，独立于经营管理层。
“有效”是指风险管理要根据实际变化不断完善，确保制度时时有效，防止与业务脱节。
（二）建立全面风险管理体系
财务公司全面风险管理体系应包括组织机构体系、内部控制制度和信息管理系统。组织机构体系是硬件，内部控制制度是软件，信息管理系统是运行平台。
组织机构体系建设主要考虑：吸引集团外战略投资者，改善财务公司的股权结构；董事会总揽公司的风险控制，设立直属于董事会的专门的风险管理部和稽核部门，风险管理部具体负责制定并实施识别、计量、监测和管理风险的制度、程序和方法，稽核部负责检查、评价内部控制的健全性、合理性和遵循性；投资审贷委员会实行审贷分离制度，总经理具有否决权等。
健全内部控制制度重点考虑：建立风险管理基本原则；明确公司决策层和高级管理层的职责分工；完善部门规章制度规范和业务管理制度，建立横向与纵向的职责分离、相互监督制约机制；将各种形态和各种业务的风险进行分解，落实到部门规章制度、岗位职责、操作规范和业务管理制度中，形成包含风险甄别、风险计量、风险决策、风险避险、全程监控五个环节的风险管理系统。
建立风险管理信息系统主要着手于：对信用状况数据、市场价格数据、资产负债的流动性数据、资产负债的利率风险敞口、交易操作情况进行实时统计，并用设计的风险量化模型计算出各类风险的量化指标，与设定的风险额度进行比较，最终对各类风险做出量化评估，为风险管理决策提供依据。
（三）学习运用先进风险管理技术和工具
现代风险管理大量运用数理统计模型来识别、衡量和监测风险。财务公司市场风险量化管理要学习借鉴以VaR为基础的市场风险度量模型，包括历史模拟法、方差-协方差法和蒙特卡洛模拟法。信用风险量化管理模型重点学习借鉴内部评级模型，着重研究制定集团成员企业涉足行业的风险特性，有针对性地做出其风险计量模型，通过计量出债项的违约概率（PD）、违约损失率（LGD）、违约风险暴露（EAD）、期限（M）等指标，进而计算出该笔债项的预期损失金额。操作风险量化技术可视监管要求和财务公司具体情况选择基本指标法、标准法和高级计量法中的一种。利率风险管理技术可采用利率敏感性缺口管理、远期利率协议、利率互换等方法。同时，财务公司也要积极探索，自主开发适合本企业集团的风险计量模型。
（四）建立激励约束的长效机制
事实上，风险管理工作同其他工作一样，需要与激励约束机制相结合，应将风险管理工作纳入公司人事和薪酬奖惩制度中。有效的激励约束机制能够使每个员工感受到自身在风险管理方面的压力，促使每个员工积极主动地参与风险管理工作。建立奖惩和责任追究制度，是确保内控制度落到实处、强化战略执行力、有效防范风险的保障。激励约束机制必须客观和公平，如果制定得科学合理，就可以有效地提高员工的积极性，如果在制定和执行上不公平，就会挫伤员工风险管理的积极性，会引起员工内心的不平衡，甚至会导致新的风险。
（五）培育健康的风险管理文化
激励约束机制是加强风险管理工作的外力，培育全员的风险管理文化则是加强内力。在经营活动中风险无处不在，风险的管理涉及到每一个环节和每一个人，而每个人对事物的判断和行为方式受到自身的意识和价值观支配，因此，让每个员工认识到风险管理的重要性，在公司内部培育全员的风险意识和风险观念，自上而下形成一个具有共同价值观的风险管理文化，是成功的风险管理最重要的因素。培育全员的风险管理文化，关键要体现在具体工作上，要通过体系和制度建设来做到内控有明确的标准，业务有系统的流程，操作有详细的手册，过程有动态的监控，事后有严格的考核。让员工在自身工作中切身体会到风险管理，让风险管理深入人心，使风险防范成为一种自觉的意识，成为每一个员工自觉的行为，这无疑将大大提高的风险管理的效率。
（六）加强风险管理专业团队的建设
财务公司经营模式范文5
目前对于产融结合模式的阐述和研究较多,但在笔者看来,产业集团的产融结合发展本质上其实就是一种业务多元化战略。且由于兼具有相关多元化与不相关多元化的属性而倍受大型企业集团青睐。
通观当前的产融结合实践,产融结合模式为集团的发展所提供的助力不外乎以下两种:服务集团主业、构筑多元业务。
产融模式实例分析
正是基于产融结合的诸多优点,产业集团纷纷开展金融业务,就国内外大型集团进军金融行业的时机及产业选择来看,各企业集团发展产融结合的路径和状态差别较大:
1、机构布局方面:积极布局或谨慎发展。国家电网集团作为国内产业办金融的先行者之一,采取积极布局的策略,目前其金融板块已完成了较为全面的业务布局,同时还形成了统一的“英大系”品牌,其金融机构涵盖了财务公司、财险、寿险、信托、基金、证券、银行、期货、租赁等众多形式。而中石化集团的机构拓展策略则极为谨慎,自1988年成立财务公司,跨出金融发展的第一步以来,至今其金融板块仍只有财务公司一家。
2、组织形式方面:控参结合或不控不参。宝钢集团在金融机构布局方面采取了控参结合的方式,其控股金融机构主要为财务公司及华宝信托,分别作为其内外部经营核心机构,并在华宝信托下成立华宝兴业证券、基金,以促进信托业务的开展。除控股机构之外,宝钢集团通过“大小非”方式广泛参股多家金融机构,包括建行、浦发、深发行、交通银行、兴业、渤海银行、太保、联合证券、华泰财险、新华人寿等,获取了巨额投资收益。华能集团则通过多方布局,实际控股了包括财险、证券、基金、期货、财务公司等多家公司,产业基金、信托、寿险公司也在积极筹备中。与宝钢相比,华能集团参股金融机构数量较少,且多为长期持有,其中又以商业银行为主,考虑到商业银行产权关系的复杂性,实现控股难度极大,华能集团对商业银行的广泛长期持有极有可能是出于完善金融布局的考虑。
3、市场选择方面:内部深耕或外部开拓。西门子集团以其财务部为基础,于1997年成立金融服务公司,(Siemens Financial Services Ltd., SFS),为工业、能源和医疗三大业务提供跨部门金融服务,目前在全球雇员数已超过1900人。过去五年,西门子金融服务公司运作的资产平均在100亿欧元,2008年达到113.3亿欧元,占西门子集团总资产的12%;五年中ROE平均为29.4%,税前收益保持在3亿欧元左右,2008年为2.9亿元,占西门子集团全部税前收益的10%。与西门子集团类似,中石化集团的财务公司同样立足内部服务,目前已经拥有上海、南京、广州、新疆、山东、郑州、成都、武汉、天津9家分公司,至2008年底,财务公司资产总额达到1200多亿元人民币,占到集团资产总额的11.6%,2008年实现利润总额15.5亿元人民币,达到集团利润总额的6%左右。而韩国最大的企业集团―三星集团则在其金融板块起步之初就积极关注外部市场开拓,早在1952年就成立安国火灾,开始了其金融多元化的初步尝试,目前,三星金融作为三星集团重要的产业板块之一,主要包括火灾海上保险、信托公司、生命保险及证券四大支柱产业,金融板块收入已超过集团收入的20%。
4、业务协同方面:高度协同或充分多元。GE在产融结合的路上经历了多个阶段,并获得了众多企业集团的认可和推崇效仿。发展之初,GE集团通过多方储备,于上世纪80年代开始积极并购,广泛开展金融业务,为集团提供了低成本资金、产业扩张基础、高额效益等服务。但进入新世纪以来,GE集团逐步收缩其金融业务,通过业务组合,创造更为集中的金融集团,2006年全面退出保险业,2008年合并商业金融与消费者金融集团,保留核心的租赁和借贷业务、银行业务。对非核心的进入业务进行出售或重组,如房屋按揭业务、信用卡业务等。目前,GE集团金融公司广泛服务于GE产业链的上下游,为公司的供应商、中间商、客户提供融资服务、租赁、抵押、质押等金融服务,与产业实现高度协同,其销售收入也占到集团整体收入的30%-40%。三星集团的金融产业则涉及火灾、人寿、信托、证券、信用卡、风险投资等各行业,且在各行业中都做到行业前列,实现金融业务的充分多元。
产融模式不同阶段定位总结
综合上述对产融结合的本质及发展动因分析,结合各大型集团实践,笔者试将企业集团在不同发展阶段中的结合模式及金融业务定位总结如下:
第一阶段 在企业资源允许的情况下,企业出于集团内部业务需求或增加效益、扩大规模等多元化战略需求,进军金融行业。
第二阶段 在金融板块初具规模的阶段,依据金融板块定位,各企业集团在服务集团与开拓外部市场之间有所侧重,或专注于某一方面。以多元化为核心定位的企业依托于服务集团,积极布局产业,提升自身能力,开拓外部市场,如华能、国网集团;而以服务为核心定位的企业则以服务集团为动力,深入挖掘集团需求,专注开拓集团所需金融产业,不断提升业务能力,为集团提供优质服务,如中石化、西门子。
第三阶段 业务竞争能力大幅提升后,对金融产业进行优化配置和布局,在产业板块及金融板块之间形成了完善的业务协同,如GE集团,金融板块与集团发展也形成了强大的战略协同,如三星集团,产融之间互为动力,互相促进,共同发展。
总的来说,无论是何种动因,处于何种发展阶段,企业办金融必然要服务于集团整体发展战略,实现战略协同效应。
产融结合关键成功要素总结
1、明确定位
明确企业集团金融业务的定位,是业务发展的基础。对金融业务的定位需综合考虑集团的需求及资源状况,服从集团整体战略定位。
2、明确方向
明确企业集团金融业务的发展方向,即中长期定位,发展方向决定了发展的节奏、途径及资源。
3、明确路径
如何做好金融产业。简单而言,做好金融产业的关键就在于用做金融的态度做金融,适应金融行业特性,适时转变经营理念、优化体制机制、变革管理模式,加强风险管理、构筑人才机制、提升信息水平,培养核心竞争力。只有获得竞争优势,金融产业才能够依托集团而不依附集团,为集团提供增值服务;也只有获得竞争优势,金融产业才能参与外部竞争,为集团提供效益服务。
财务公司经营模式范文6
（一）产融结合的优势
产融结合是产业资本发展到一定程度，寻求经营多元化、资本虚拟化，从而提升资本运营档次的一种趋势，是产业资本与金融资本间的资本联系、信贷联系、资产证券化以及由此产生的人力资本结合、信息共享等等的总和。从发达国家市场经济发展的实践表明，产业资本和金融资本必然会有一个融合的过程，这是社会资源达到最有效配置的客观要求。这种融合，宏观上有利于优化国家金融政策的调控效果，微观层面则有利于产业资本的快速流动，提高资本配置的效率。产业直接投资金融，既可以获得融资便利，还可以更好地满足集团产业服务的需要。产业集团可以利用利益相关者的财务状况、金融需求的信息相对优势，提供更具个性和特色的金融服务。反过来，金融公司利用主业部门拥有的市场声誉，可以提升金融产业的信用级别、降低融资成本；同时，还可以利用集团的优势资源，大力发展相关金融服务。另外，产融结合也是企业经营多元化的需要，是企业做大做强的一个重要手段。
（二）产融结合的具体操作方式
除单独设立结算中心、财务公司外，我国产业资本进入金融业以直接投资为主，具体分为三种方式：一是直接出资设立，如首钢设立华夏银行、招商局设立招商银行；二是通过企业集团的财务公司或资产管理公司入股，如中石化参股交通银行和南京银行；三是通过二级市场股份交易进入，如中粮投资兴业银行，使产业集团对金融机构运营具有较强影响力。除参股14家银行外，央企投资的19家证券公司、24家信托公司、32家保险公司均以控股为主。
二、产融结合的潜在风险和问题
（一）产融结合协同效应不明显，盲目投资较多
目前，我国多数产融结合企业持有金融机构的股份比例较低，金融业务规模普遍较小，产品结构单一、竞争力不强。而且不少产融结合企业仅仅以降低融资成本或获取较高利润为目的参控股商业银行或证券公司，而不是出于产业发展的战略角度考虑。这种做法也许能获取短期利润，却不是企业发展的长久之计。一些大型企业集团尽管在产融结合的广度和深度方面发展较快，但企业金融业务的资产、营业收入和利润占集团整体的比例一般在5%以下，与发达国家产融结合成功案例存在一定差距。大部分企业集团通过新设、参股等方式进行产融结合后，相互之间并不能很快形成良好的促进作用，无法在产业发展、客户资源、经营管理等方面发挥协同效应的作用。
（二）对金融业的潜在风险认识不足，风险隔离机制不完善
与发达国家金融业已经进入增长趋缓、盈利不高的成熟期不同，我国金融业正处在上升周期，总体来看“赚钱”比较容易。但对于金融业蕴含的高风险，以及对专业管理和风险控制的高要求和高难度，不少产业集团明显估计不足。同时，由于我国企业风险控制体系落后，缺乏完善的风险隔离机制和信息披露体系，监管机构甚至企业自身都无法有效识别内部交易的真实情况，金融子公司作为企业资本运作的执行者，聚集了大量风险，很容易成为集团提款机，导致产业风险向金融风险转移的可能性增大。
（三）内部化和关联交易可能引发风险的交叉传染
产融结合往往伴随着内部交易和关联交易，产业集团可能通过对下属金融机构的控制来对实业子公司的一些冒险行为进行支持，甚至出现“补窟窿”的现象。虽然问题能暂时掩盖或缓解，但风险不断积聚，一旦某个子公司或环节出现问题，就容易产生连锁反应，从而影响整个集团的流动性，造成风险在实业和金融业之间相互蔓延。我国金融机构的股权集中度较高，大部分机构的第一大股东股权占比都在20%以上。股权集中，再加上产业资本股权比例相对过高，两者共同作用更容易出现大股东内部控制甚至操纵的现象，增加了内部交易和交叉传染的风险。
（四）国家层面对产融结合的监管存在缺位
目前，我国产融结合的相关主管部门可以分为两类，一类是国资委，它从国有企业的角度，对央企投资金融业纳入非主业投资进行管理，包括企业合规性和投资比例等方面；另一类是证监会、银监会、保监会，它们分别从金融行业监管角度对企业参股、控股本行业金融机构进行监管。这种双线审批导致各监管机构在产融结合企业的监管上责任不明，并且缺少有效的监管协调机制，造成了重复监管或监管空白。对产业集团设立、控股或参股银行，没有明确的限制性条款，导致产业集团进入金融业具有较大的随意性。
（五）专业性与专业金融机构差距较大
很多产业集团投资金融业仍处于起步阶段，与专业金融结构相比，专业人才缺乏、经验不足。从管理体制上看，缺乏对金融风险的必要认识和基本金融管理经验，使得产融结合的经营管理风险较大。同时，受到国资委参照工商制造业特点制订的考核激励体系的监管大框架下，央企控股的金融企业往往难以与市场上的专业金融机构竞争人才，导致缺乏竞争力。
三、中央企业实施产融结合的建议
（一）产融结合应当以服务于集团整体发展战略为核心
中央企业在发展金融业务前，首先要明确金融业务的定位，这是金融业务发展的基础。要综合考虑集团的需求及资源状况，服从集团整体战略定位；同时应明确金融业务的发展方向，即中长期定位，决定发展的节奏、途径及资源。产融模式的最大优点就在于通过产融结合提高产业及集团的整体竞争力，降低金融行业的高杠杆高风险性。因此，中央企业应当做好清晰的产融结合规划，牢牢树立产融结合服务于集团整体发展战略的发展思想，逐步实施产融结合，最终通过渠道、信息、技术、服务等的有机融合，实现产业与金融之间的业务协同、资本协同、战略协同。
（二）认真做好产融结合可行性研究分析
中央企业实施产融结合的第一步，应当做好研究，认真分析是否具有发展产融结合的条件：一是进行产融结合应服务于集团整体战略、服务集团主业发展；二是产融结合应与国家产业结构调整和经济结构转型的相关政策相适应；三是经营规模、财务状况、治理结构、风险控制等方面要满足一定的准入条件；四是要具备充足的金融人才储备。已经开展产融结合的中央企业要防止产融结合盲目扩张，保证产融结合在规范的监管制度下健康稳定的发展。
（三）优先发展与主业协同作用明显的 财务公司、消费金融公司
从中央企业已成立的财务公司运作来看，财务公司不仅为中央企业实现跨越发展提供了金融服务和资金保障，也极大地推动了集团主业发展：一是财务公司为集团搭建了资金统一运作与管控的金融平台，有利于提升资金使用效率；二是有利于增强集团总部资金运作和调控能力，加快企业集团化进程；三是有利于企业拓宽融资渠道，缓解资金紧张、融资成本过高的矛盾；四是有利于寻求贴身金融服务，实现战略协同；五是财务公司为产业集团搭建了金融人才培育与储备的平台。因此，中央企业实施产融结合，应优先从成立财务公司、消费金融公司入手，先开展旨在服务主业发展的金融业务，通过不断总结经验，提升金融业务能力和管理水平，为进一步实施产融结合发展奠定必要的基础。
（四）谨慎进入与主业关联度较小的其他金融企业
中央企业在财务公司、消费金融公司运作基本成熟的基础上，可以根据集团自身发展需求，选择合适的金融企业进行参股或控股投资。但前提是要认真做好前期可行性研究，量力而行。可以通过与外部金融机构（包括商业银行、租赁公司、VC、保险公司等）战略合作的机会，投资参股或控股相关金融企业。初期应将金融业务与实业业务相对分离，主要目的是通过对金融业的投资，获取较高投资收益，同时积攒一定的金融行业经验。从长远来看，控股金融企业应逐步融入集团的业务，发挥协同作用，最终实现产业资本与金融资本的融合。
（五）加强公司治理机制建设，构建完善的风险隔离机制
完善的风险管理体系是保障金融业安全运行的关键。中央企业实施产融结合应注重完善董事会结构、监事会制度和激励约束机制，强化管理层的风险责任意识，建立资质管理和责任追究制度，充分发挥“一层三会”的作用，保证其分工明确、协调合作、相互制衡。完善内部控制和风险防范体系，控制集团成员之间的交叉持股、关联交易、相互担保、利益输送等行为， 建立一套行之有效的评价和预警系统，对金融控股公司通过并表监管、定期报告、加强抽查等方式强化日常监管，对重大风险隐患“早发现、早隔离、早处置”。同时，还应注意对产业集团董事及高管在关联金融机构任职的限制，在人事安排方面降低风险发生的可能性。
（六）加大对专业金融人才的引进和培养，增强核心竞争力
