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财务公司的企业文化范文1
一、资金集中管理的现状及问题
财务公司是指以加强企业集团资金集中管理和提高资金使用效率为目的,为企业集团成员单位提供财务管理服务的非银行金融机构。资金集中管理是财务公司的核心功能,目前我国大多数财务公司采用建立现金池的方式来进行资金集中管理。财务公司在银行中设立主账户,并将企业集团的成员企业的子账户现金余额转到财务公司的主账户中去,当成员企业需要现金时,资金由主账户划拨到子账户中再进行业务处理。根据公司具体情况的不同,如集团涉及的产业门类、子公司的区域布局等,我国财务公司存在设立单个主账户、多个主账户和多级主账户等多种情况。
财务公司的主要业务是内部结算、筹资融资,财务公司可以发挥金融机构的作用向社会及银行等募集资金来满足集团成员单位的短期和长期资金需求。另外财务公司还可以利用多余资金进行投资管理业务,但是由于我国的金融市场不够完善,国家对财务公司的投资管理业务进行了一定程度的限制。
虽然我国企业集团财务公司在资金集中管理中取得了很大的成果,提高了资金使用效率、降低了财务费用,但是仍有不少问题阻碍着财务公司的发展。如集团资金集中化程度不高,过多投资于证券市场而造成财务公司风险过高,信贷制度不健全,缺乏企业文化等。
二、解决上述问题的相应建议
(一)在构建集团信息化的基础上,尽可能集中集团资金
对集团资金进行集中管理是财务公司的核心职能,而将集团资金迅速集结起来又是实现这一职能的前提与保证。在企业集团内部构建高度信息化的平台能够使财务公司与集团步调一致,节省资金的在途占用,尽快实现财务公司对资金的归集与发放,实现资金的内部“零在途”和外部“零占用”。
(二)减少风险投资,增强流动性
财务公司应该明确其为集团服务的定位,避免投资于过高风险行业以保证其流动性。银监会主席刘明康讲过:“对财务公司投资业务的要求是:有则做,无则不做。确有资金长期沉淀,没有不良贷款,现金流量很大,可以做一些,但首先是保本、保流动性,然后再考虑赢利性。”与西方相比我国的企业集团与财务公司的实力还相对弱小,而且资金比较短缺。所以,虽然财务公司具备进行有价证券交易的功能,但是由于证券市场的不确定性大、风险高,我们应该尽量避免财务公司投资于类似于股票等高风险行业。
据上交所公布的上海电力股份有限公司的2008半年度报告表明,由于上海电力财务公司在证券市场的失利,给集团带来了极大的负面效应。以下是上海电力集团的业绩表现:
(以上数据来自上交所上海电力2008年上半年报告)
由上例可以看出,财务公司的盈利变动可以带来集团其他企业相应的同方向的更大程度的波动。财务公司集中了企业集团的绝大多数闲置资金,现金就是企业的生命,所以降低财务公司的风险、增强它的流动性显得尤为重要。故在目前集团整体实力薄弱、金融市场不发达的情况下,财务公司应该专心致力于集团内部资金集中管理,尽量避免投资于证券等高风险行业。
(三)针对子公司长期借款,建立合理的资本配置制度
立足集团,建立特色信用体系。良好的信用体系能够增强财务公司的流动性、盈利能力,使资金运用达到效用最大化。然而与西方相比我国企业集团多数处于成长期,资金比较短缺。为了降低集团的风险,使集团资金运用达到效用最大化,财务公司有必要根据集团的具体情况建立一套有效的信用体系。例如海尔财务有限公司将海尔以人为本的“星级考核体系”和信贷资产五级分类体系结合起来建立了自己独特的信用体系,降低了财务公司的监督成本和风险,取得了较好的成果。
借款前进行严格审核。财务公司要建立合理的资本配置制度,成员公司贷款时先要向财务公司提出申请,并讲明借款的用途,财务公司利用它的产业性优势,预算该项目的成本和收益,对成员企业的借款项目进行可行性分析,最后通过分析结果最后决定是否借款给成员单位,这样能够保证将资金投放给真正需要资金的成员单位,使企业集团资金达到效用最大化。
对使用过程进行监督。将资金投放给成员单位以后,要对成员单位的使用过程进行监督。监督其是否将资金用于预定的项目,并且对成员企业提供咨询服务,以使其经营风险降到最低,保证成员企业有能力偿还借款。从而降低了财务公司的信贷风险。
督促还款。成员企业借款到期后,对于不能够及时还款的成员单位,要派人督促还款,以加快财务公司的资金流转,降低信贷成本。
(四)建立与集团相适应的企业文化
任何一个公司都应该有属于自己的独特的企业文化,我国财务公司为集团服务的定位决定了它一定要有与企业集团相适应的企业文化。我国企业集团虽然摆脱了政府的直接控制,但是由于受我国以往计划经济以及中央集权制度的影响,很多企业的企业文化带着集权、命令的色彩。
财务公司建立自己的企业文化,能使员工在工作中不仅关注自己的利益,而且会将追求企业整体效用最大化作为自己努力的目标,进而增强财务公司与各个成员公司的协调性,减少交易成本,从而提高企业的整体运营效率。例如,华电财务公司注重加强公司企业文化的建设,在公司内部开展各种文体活动,如篮球比赛、单杠、趣味知识竞答等活动,使公司到处萦绕着团结向上,朝气蓬勃的文化氛围。
财务公司的企业文化范文2
[关键词]财务公司；内控体系；风险防范
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.23.078
1 内部控制理论的发展过程
内部控制理论的表述最早于20世纪40年代出现，是在“内部牵制”理论的基础上逐渐丰富和发展起来的。内部牵制的基本原理是任何一项经济活动必须由两个或两个以上的人员负责，相互之间进行核对、制约，防止出错及舞弊。随着社会经济的不断发展，内部牵制的使用范围也超出了会计范畴，逐步深入到社会生活的各个方面，从而使得内部牵制逐步发展为内部控制制度。1949年美国会计师协会对内部控制首次做了权威的定义：“内部控制包括组织机构的设计和企业内部采取的所有相互协调的方法和措施。这些方法和措施都用于保护企业的财产，检查会计信息的准确性，提高经营效率，推动企业坚持执行既定的管理政策。”内部控制结构从“控制环境、会计系统、控制程序”发展为“控制环境、风险评估、控制活动、信息沟通、监督控制”五个方面。
2 财务公司面临的主要风险
随着市场化改革的不断深入，金融环境的改革也呈现了速度加快、力度加深的总体趋势，财务公司正面临着越来越复杂多变的经营环境。经营风险、信用风险、操作风险等必将呈现出更加多变、更加复杂的新特征。
2.1 流动性风险
流动性风险是金融机构普遍面临的风险。但是财务公司与商业银行的区别在于，财务公司的服务范围限定于集团内成员单位，其资金来源于成员单位的存款和同业拆入，且大部分为短期存款。而财务公司的资产是其为成员单位发放的贷款。财务公司存贷之间由于期限错配会在一定程度上引发流动性紧缺的问题，面对成员单位大量出款时没有足够的流动资金来应对付款需求。商业银行是面向全社会的金融机构，其资金的来源、存款的期限均较财务公司更加丰富，在调整资产负债期限方面具有较大的空间。因此，财务公司的流动性风险发生的概率要远大于商业银行，但就其影响程度而言，商业银行一旦发生流动性风险将会对整个社会的经营活动和人们的生产生活产生较为严重的影响，而财务公司仅影响到该集团内部成员单位的经营活动。
由于财务公司依托于集团而成立，这种体制上和管理上的依存关系将会使得双方的流动性风险相互影响，继而产生一定的放大效应。如果集团的经营形势恶化，资金周转困难，还款压力加大，势必会影响财务公司的资金来源，放大财务公司流动性风险；而财务公司流动资金短缺时，又会造成成员单位出款困难，进一步影响成员单位的经营周转，引发成员单位的流动性风险。
2.2 操作风险
操作风险也是一种发生概率较高的风险，又被称为内控风险，主要是针对企业内部由于经营管理不当、分工不明、职责不清等原因引发的误操作、流程缺失等问题。操作风险产生的原因可以归纳为三类：一是流程制度的缺失导致的监督不严；二是部门协调不力导致的流程断层；三是员工行为越权或错误导致的操作失误。
与商业银行相比，财务公司建立的时间较短，在流程、制度方面相对不完善。财务公司操作风险可以进一步细化为三种：一是集团公司对财务公司的定位不清晰，没有充分履行内部资金融通平台的作用，仅仅把财务公司作为利润平台，使得财务公司在经营决策上缺乏自主性，在信贷、资金等工作方面受制于集团公司的行政命令而忽视了风险防控；二是财务公司内部缺少风险稽核部门，在风险防范和制度建设方面存在一定的缺失。或者是风险部门受制于领导的决策意图，没有充分发挥风险防控的作用；三是缺少必要的专业性人才，在知识结构、岗位设置等方面存在不足，没有足够的技能发挥风险防控的作用。
2.3 信用风险
商业银行和财务公司都会面临信用风险，表现为借款人不能按照合同约定按时偿还债务，从而带来经营损失。信用风险是金融机构普遍面临的风险。相对于商业银行而言，财务公司的服务对象局限在集团内，客户比较集中。财务公司对客户的经营情况相对比较了解。一般来说，财务公司面临的信用风险往往呈现集中化的特征，且与整个集团的经营情况密切相关。商业银行由于客户分布范围广，单一客户或单一企业集团出现信用风险一般不会对银行的经营活动产生较大的影响，但是对财务公司而言，集团经营情况良好的情况下，财务公司面临的信用风险较小。一旦集团的经营形势恶化，财务公司的信用风险将大大提升，甚至会影响财务公司的生存和发展。
从财务公司面临的主要风险可以看出，财务公司由于体制、股权结构、员工构成、服务范围等方面的特殊性，在流动风险、操作风险、信用风险等方面均表现出了与商业银行不同的特点。财务公司在风险识别、风险防控等方面不能照搬商业银行的经验，而是应该结合自身的经营特点查找不足，弥补短板，探索出一条符合财务公司持续发展的风险管理制度。
3 财务公司风险管理的主要问题
3.1 缺乏自上而下的风险管控意识
财务公司由于自身功能定位的特殊性，虽然承担着企业集团的资金管理和融通的重要职能，单在体制上依附于企业集团，在行政上又受制于集团的统一领导。加之股东来源于集团内部，股权结构单一，股东价值趋同。这就造成了财务公司重视集团命令而忽视了自身的金融属性，财务公司的独立性无法得到有效的保证。造成了在财务公司内部，上至领导者，下到普通员工，对风险意识都不强烈，没能形成有效的风险管理文化。财务公司的风险防控更多的停留在制度建设、流程梳理等方面，而没有结合自身的经营活动落到实处。财务公司领导追求完成经营目标，忽视了对经营方面的防控，尤其是在具体经营形势良好的前提下，更加注重业绩的增长而放宽了对服务对象的审核。财务公司员工多以习惯为主，忽视了其长期以来形成的工作方法是否符合风险防控的要求，是否符合公司规章制度，对风险控制的理解仅仅停留在职业道德的层面，而未形成行为守则。大部分财务公司没有形成自上而下的风险防控文化，或未将风险防控融入到企业文化中，未能及时反思现有工作方式可能带来的隐患，风险防控意识薄弱。
3.2 缺乏量化管理的手段和专业性人才
目前，财务公司的风险管理仍然以事后管理为主，风险管理部门充当救火队员的角色，只有在风险事件发生后才意识到如何去挽救以减少损失，缺少事前监督和过程防范措施。在财务公司日常工作中，风险评估以指标评价为主，注重从财务报表来评价企业的经营现状，偏重财务指标的分析而缺乏对企业全面综合评估。并且在评估方法上以定性分析为主，缺少对风险的量化评估手段。财务公司的风险评估技术需要结合国内外先进的经验以及本集团的实际情况来综合考虑，不应简单地通过财务报表来评估，也不宜复杂化，而是应该找到一种能够有效计量、合理分类、科学计算的风险量化评估方法，实现对风险的有效识别、科学量化，建立一套事前评估、过程监督、事后管理的风险评估和管理体系。
从财务公司的人员构成上来看，多来自集团及其成员单位的财务工作人员，他们大多数没有专业的风险运作知识和经验，缺少必要的技能和方法。这也造成了财务公司风险制度制定、实施方面的约束。因此，要实现风险的控制，推动财务公司的发展，提高人员素质不容忽视。
3.3 风险管理的内容亟待丰富
目前财务公司风险管理的对象集中在业务办理的过程，风险控制旨在规范业务操作，防止流程上的疏漏、越权及人为差错等，风险管理的对象较为单一，风险评估方法偏重于保守。重点在于对业务活动的合规性检查以及对金融监管部门所规定的指标的管理。在应对信用风险、流动性风险等方面显得力量较为薄弱，风险稽核注重于事后的监督和处理，对市场环境变化的应对不足，无法通过风险指标的调整来及时反映周边环境的变化。在风险识别、业务指导等方面存在一定的短板，在金融环境日益复杂的今天，财务公司现行的风险管理已经不能有效地维持稳健经营的目标。随着市场环境、金融环境的变化，无论是集团还是财务公司所面对的风险都将是更加多元化的，财务公司必须创建综合风险评估手段，建立全面风险管理措施。
4 加强风险内部控制的对策建议
4.1 建立以内部控制系统为核心的风险防控体系
从过程论的角度来讲，财务公司任何一项活动都可以视为一项独立的过程，一个过程的结束即意味着另一项过程的开始，过程之间存在着密切的联系。所有的过程联合起来构成了财务公司内部运作的有机整体，形成了一个内部紧密联系的循环系统。财务公司需要对每一个过程进行梳理，形成系统的内部控制体系，建立针对内部系统的风险防控制度，监督每一项过程的运行，从整体上进行风险识别，进行风险评估，开展业务指导。通过对内部运作系统的控制实现对外部事项的风险控制，从而达到对财务公司风险进行系统管理的目的。
4.2 以持续改进的思想不断完善风险控制体系
从质量管理的角度来讲，坚持持续改进是实现质量不断提升，从而改善企业经营管理的重要方法。财务公司在构建和完善风险控制体系的过程中也应该引进持续改进的思想，确定风险管理的目标，制定有效的识别和测量手段，并在实践中不断总结经验、结合实际，寻找创新和优化的路径，通过持续性的优化实现对风险控制体系的改进。财务公司在面对各类风险时，需要不断地进行评估、处理、改进并形成循环体系，为风险控制系统的建立和完善提供内在动力。财务公司风险控制体系的建立不是一朝一夕能够完成的事情，需要通过几代员工不懈的努力才能逐渐完善，并且能够适应市场环境和内部经营需要的变化。缺少了持续改进，风险控制体系将逐步失去业务指导的重要作用，反而变成了财务公司发展的内在桎梏，影响财务公司持续、稳健、健康发展。
4.3 建立自上而下的风险控制文化
财务公司开展风险管理离不开领导的支持和员工的参与，缺乏内部参与的风险控制体系就没有了发展的基石。财务公司领导的重视与强有力的推动是风险控制体系稳步推进的关键所在，这需要领导者对财务公司的风险具有全面的认识，对风险控制体系的重要作用予以充分肯定，要明确风险控制的目标以及推动落实的坚定决心。财务公司员工的参与是风险控制体系有效推行的土壤，缺少了员工参与任何体系都将变成无源之水、无本之木。员工要充分理解推广风险控制体系的重要性，理清风险防范与其业绩的相互关系，从被动接受到主动落实，从行为准则变为工作习惯。
4.4 建立以客户为中心的信息交流平台
财务公司是服务集团成员单位的金融机构，因此需要充分的识别、挖掘额客户需求，满足客户日益增长的金融服务需求。财务公司风险控制体系的建立正是以更好地开展客户服务为目标。因此，财务公司构建风险控制体系不是闭门造车，需要与成员单位建立有效的信息交流渠道，构建真实、有效的客户信息沟通平台，确保客户信息能够及时传递到财务公司，为领导决策提供有价值的参考。财务公司的风险控制体系应当以开放的态度接收来自成员单位的信息，以科学的方法进行信息梳理及风险识别，构建以客户为中心的信息交流和鉴别平台，为财务公司的经营发展提供良好的推动力。
5 财务公司内控体系建设保障措施
5.1 培育良好的企业文化
财务公司建立风险控制体系首先需要得到内部员工的理解和认同，要充分调动全员参与的积极性。财务公司自上而下要形成风险管理意识，培育风险管理文化。将员工的日常行为与公司的经营理念协同一致，将员工的业务操作与风险管理的理念相统一，建立和完善风险意识，培养良好的职业习惯。优化内部环境，通过培训、宣讲、竞赛等形式强化员工的风险意识，通过制度学习、岗位设置、考核机制等推动风险管理文化的落地生根。
5.2 配备专业的管理人员
良好的风险管理制度需要专业的人员来制定和推动，需要具有风险意识、具备风险管理技能的人员来不断优化和完善。财务公司在专业化人才方面存在一定的短板。随着产融结合、资本化运作的不断深化，具备金融运作经验及风险管理能力的人才将成为财务公司风险管理有效推动的关键所在。财务公司应该吸纳和培养风险管理方面的专业性人才，提升风险管理人员的专业技能。
5.3 明确财务公司发展目标
公司发展目标是风险管理活动的逻辑起点，只有确定了财务公司的发展目标才能明确风险管理的对象和要素。良好的风险管理体系需要以公司发展目标为根本导向，在发展目标的指引下进一步梳理实现该目标的途径，识别风险因素，并进一步对风险进行评估和量化，最终实现对业务活动的有效控制。公司目标是否符合要求，是否符合发展的需要是影响财务公司经营成果的重要因素，同时也是风险控制体系能否发挥作用的重要前提。偏离了正确目标的风险控制体系，将会导致财务公司经营活动走向歧途。
5.4 加强信息化建设
随着网络化和信息化的发展，互联网金融已经成为一种越来越重要的金融形式。信息化已经成为金融机构实现战略目标、提升管理水平的重要手段。财务公司在发展过程中，无论是在客户服务方面还是在内部管理方面，信息化道路已经成为一种不可逆转的趋势。建立和完善信息系统，对于收集客户信息，打造信息交流平台至关重要。通过完善的数据系统可以有效地识别客户需求，建立科学合理的风险量化指标，有效的监督和指导经营活动。在内部活动来看，通过建立信息化操作系统，能够使得业务操作更加标准化、规范化，建立有据可依的备案体系。从客户服务的角度来看，完善的信息系统能够有效地提升服务效率，降低服务成本，减少操作失误。对于控制操作风险、加强信息监控具有重要的作用。
5.5 加强内部沟通交流
财务公司的企业文化范文3
关键词：利率市场化 财务公司 SWOT分析 策略选择
一、利率市场化背景
利率市场化是中国经济改革的重要举措，其实质是将利率决策权交给金融机构，实现由市场供求决定的金融市场利率体系。利率市场化对财务公司等存款类金融机构最直接的影响是净息差减小，以利差为主要盈利手段的模式受到打击，财务公司正经历着严峻的考验，但同时也存在一些机遇。
二、财务公司SWOT分析
（一）优势分析
1、比较信息优势
财务公司是为集团及成员单位提供金融服务的内部非银行金融机构。财务公司了解集团产业特性、成员单位的生产经营及未来发展方向，与其他金融机构相比具有比较信息优势。
2、混业经营优势
财务公司具有混业经营特性，业务领域包括银行、证券、保险与投资银行等，在业务拓展和金融创新上具备一定潜力和空间。
3、服务导向优势
为集团和成员单位提供金融服务是财务公司的核心价值，与市场上纯利润导向型的金融机构相比，服务导向优势使得财务公司业绩压力较小，轻装上阵，得以为成员单位提供更优质的金融服务。
（二）劣势分析
1、自身创新能力不足
利率市场化下传统业务受到挑战，需要创新业务品种和服务来缓解这种态势。但创新需要人、财、物、信息技术等多种资源的支撑，是系统性工作。大多数财务公司缺乏创新条件，业务创新的难度较大。
2、管理能力的劣势
与商业银行等金融机构相比，财务公司管理专业性较差。利率市场化使财务公司面临的战略风险、信用风险、利率风险、流动性风险、操作风险等都将有所增加，财务公司面临更大的管理压力。
（三）机会分析
1、外部政策的支持和鼓励
监管部门表示将逐步推进财务公司试点产业链金融和资金跨境集中管理，减少离岸业务方面限制，支持财务公司配合集团“走出去”。
2、合作创新机遇
财务公司的优势在于客户资源，外部金融机构的优势在于产品，与金融机构的合作体现在两方面，第一，积极借鉴其他机构创新成果，第二，与其他机构共同研发新产品。双方优势结合，实现财务公司、外部金融机构和成员单位的多赢。
3、自主定价权衍生的机遇
首先，财务公司获得自主定价权后，可根据资金供求关系确定资金价格。其次，财务公司可开发利率管理创新产品，帮助客户规避因利率市场化而产生的利率风险。
（四）威胁分析
1、面临复杂多变的经济形势
当前，国际经济发展新形势是“不确定性”，我国经济进入新常态，积累的长期结构性矛盾亟需化解，财务公司发展的外部环境更为复杂多变。
2、面临加剧的金融市场竞争
利率市场化会带来一定程度的过度竞争。第一，财务公司资金来源相对单一，为了与商业银行争夺客户，存款的利率水平将会逐渐提高。第二，结算系统受制于银行，效率较低。第三，财务公司从同业市场进行融资，融资成本会高于商业银行。第四，外部金融机构都加大了业务创新力度和广度，对财务公司业务创新工作形成了较大挑战。
3、成员单位的趋利性加大资金集中难度
成员单位对资金收益的追求可能使其有外部银行开户需求，在一定程度上动摇资金集中的业务基础。资金集中的源头之水减少了，财务公司服务集团的能力将大幅降低。
三、SWOT矩阵分析
下面做出SWOT分析矩阵，通过对公司优势、劣势、机会和威胁的分析，针对内部能力和外部因素分别提出应对策略，据此进行公司策略选择。
[
外部因素
内部能力＼&优势（Strength）＼&劣势（Weakness）＼&＼&S1：比较信息优势
S2：混业经营优势
S3：服务导向优势＼&W1：自身创新能力相对不足
W2：管理能力的劣势
＼&机会（Opportunity）＼&SO策略＼&WO策略＼&O1：外部政策的支持和鼓励
O2：合作创新机遇
O3：自主定价权衍生的机遇＼&-加强资金集中管理
-拓展业务品种，深化金融服务＼&-强化利率定价能力
-倡导创新型企业文化＼&威胁（Threat）＼&ST策略＼&WT策略＼&T1：面临更为复杂多变的经济金融形势的考验
T2：面临金融市场竞争加剧的考验
T3：成员单位的趋利性加大资金集中难度＼&-争取监管制度的支持
-协调内部金融机构的竞争
＼&-保持原有业务范围
-差异化产品和服务以规避竞争＼&]
通常情况下，SO策略（即扩张性策略：依靠内部优势，利用外部机会）是最理想的策略，但WO策略（即审慎性策略：利用外部机会，弥补内部劣势）也是利率市场化背景下必须要强化的。ST策略和WT策略强调去规避威胁，而利率市场化是大势所趋，为不可化解和规避的威胁，不宜采用。下面对SO策略和WO策略所提出的四个要点进行详细分析。
财务公司的企业文化范文4
关键词：COSO框架 ERM框架 内控 风险管理
中图分类号：F231.6 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2016）10-111-02
一、COSO框架、ERM框架和《企业内部控制基本规范》介绍
（一）COSO框架和ERM框架
1992年9月美国COSO《内部控制――整合框架》，并于1994年进行了完善，COSO框架是目前国际上认同度最高和最权威的内部控制概念框架。自COSO框架以来，已被世界上许多企业采用，但是随着实践的发展，理论界和实务界纷纷提出COSO框架的建立应与企业的风险管理相结合。2004年9月，COSO了《企业风险管理――整合框架》（简称《ERM框架》），新的框架是在1992年COSO框架的基础上，结合《SOX法案》在报告方面的要求，将构成要素扩展至八个要素，具体对比如下：
与COSO框架相比，ERM框架更为广泛，无论在内容还是范围上都有所扩大和提高，引入了风险管理的理念，拓展和细化了内部控制，形成了一个更全面、更强有力的风险整合系统。
（二）《企业内部控制基本规范》
为了规范国有企业内部控制建设，五部委在2008年联合《企业内部控制基本规范》（以下简称“规范”）以及一些配套指引。规范及配套指引的，标志着我国内部控制规范体系的基本形成，是我们内控体系建设的里程碑，对加强和规范国内企业内部控制，提高企业经营管理水平和风险防范能力，促进企业可持续发展，维护社会主义市场经济秩序和社会公众利益具有重要意义。这些都充分表明国家对内部控制和风险管理的高度重视，在日益发达的市场经济环境中，在利率市场化的大背景下，风险无处不在、无时不在，企业只有建立了健全的内部控制体系，才能实现企业的持续稳健经营，才能安全抵达美好愿景的彼岸。
二、构建ERM框架下的内部控制体系
财务公司作为集团的风险管控中心、资金集中管理中心，在集团发展战略中起着双重作用，既要对内培育和完善企业集团的内部“金融市场”，又要实现盈利目标保障公司持续性发展。因此，财务公司开展内部控制体系建设，既是深入贯彻上级要求，保障集团公司持续健康发展的重大举措，也是财务公司应对复杂经济环境，提升企业管理水平的内在需要。
2012年12月，公司作为集团公司内部控制体系建设试点单位之一，按照《中国华电集团公司内部控制与全面风险管理建设指导意见》相关要求，正式启动内部控制体系建设工作。华电财务公司通过深入研究国际先进的COSO、COSO-ERM、BASELⅢ的内部控制理论，结合自身实际确立了以控制环境为前提、以风险评估为基础、以控制活动为主体、以持续监督为手段、以信息沟通为保障的内控总体框架，之后不断进行完善。内控框架如下图1所示：
公司内部控制体系各要素基本内涵和主要做法包括以下几个方面：
（一）培育依法合规、全员参与的内部控制环境
内部环境是企业实施内部控制的基础，一般包括治理结构、机构设置及权责分配、内部审计、人力资源政策、企业文化等，如果没有内控环境的保证，设计得再完美的内部控制制度、机制也只是“镜中花，水中月”，发挥不出应有的作用。公司高度重视培育企业文化，将内控文化融入到公司的“金帆文化”中去，公司优秀的企业文化促进了董事、监事、高级管理人员和全体员工的思想和意志的统一，激发了全体员工的潜力和热情，纷纷积极投入到内控体系建设中去，全体员工都成为了风险的监控者、管理者，使内控真正“内化于心，固化于制，外化于行”。
（二）建立全方位、全过程的风险管理体系
华电财务根据ERM框架拓展了风险评估的内容，将风险管理过程分为目标设定、风险识别、风险分析、风险应对四个步骤，将公司的管理重心更多地向风险管理转移，四个要素环环相扣，共同构成了风险管理的完整过程。
1.目标设定：风险管理目标是公司进行风险管理的起点，只有设定了正确、清晰的目标才能保证公司的战略航向不发生偏离。为此，公司每年根据实际情况，通过研判集团、公司战略、利益相关方诉求等确定公司的总体风险偏好管理策略，作为公司风险管理的统领性文件。
2.风险识别：风险识别是风险分析的基础，风险识别是否全面、深刻直接影响风险分析的质量，进而影响风险管理目标能否实现。华电财务从实际出发，全面解构公司风险，建立风险数据库，按照战略风险、合规风险、信用风险、市场风险、流动性风险和操作风险等分类建立控制规范和底层风险数据，通过对各类风险的识别、评估、分析，制定《风险数据库管理办法》，形成风险数据的收集与分析、处理与反馈、更新及维护的动态化运行机制。
3.风险分析。明确风险发生的可能行和影响程度是风险分析的两大核心任务，华电财务根据风险发生的可能性将风险分为高、中、低三种情况，将风险对目标的影响程度分为重大风险、重要风险、一般风险三级。根据风险发生的可能性和影响程度绘制风险坐标图，如图所示：
其中，A区域是低风险区域；B区域是中风险领域；C区域是高风险领域。公司选择承担A区域的各项风险且不再增加控制措施；严格控制B区域的各项风险且专门补充各项控制措施；确保规避和转移C区域中的各项风险且优先安排实施各项防范措施。公司编制了覆盖公司全业务流程的内部控制矩阵，根据风险控制点的重要性程度将风险设为高、中、低三个级别，针对不同级别的风险确定不同的评价频率，对于内控评价发现的风险，根据其所在的风险区域分析风险发生的情况、原因、整改措施等，确保将有效的管理资源用在关键风险点管控之处。
4.风险应对。风险应对是指企业根据风险识别和分析的结果，结合自身的风险承受度和风险偏好，确定风险管理策略，制定风险解决方案，进而把风险控制在风险承受度范围之内，以实现企业风险管理目标的过程。华电财务的风险应对目标与公司的战略目标保持一致，通过采用专业的风险计量方法，将定性和定量相结合，匡算出公司总体的风险资本，分别确定了公司总的风险管理策略和各类风险的风险容忍度、风险限额、风险管理策略，通过风险规避、风险降低、风险转移以及风险承受等方式达到公司风险―收益的平衡。
（三）设置岗位清晰、权责分明的内部控制措施
良好的内部控制措施是保障公司内部控制体系顺利运行的重要保障，华电财务在全公司范围内设计并实施了相应的内部控制措施，确保所有的业务运行规范可控。针对所有业务流程绘制岗位职责不相容矩阵图，通过不相容职务分离、计算机信息技术和轮岗等手段确保形成各司其职、各负其责、相互制约的工作机制；公司为了避免出现“一支笔”制度和盲目授权，制定了《授权管理办法》及各项具体业务制度，对业务的办理实行逐级有限授权，对于重大的业务和事项实行集体决策审批或者联签制度，要求任何个人不得单独进行决策或者擅自改变集体决策。
（四）建立顺畅、有效的信息交流与反馈机制
信息与沟通是指企业及时、准确、完整收集整理与企业经营管理相关的各种内外部信息，并借助信息技术，促使这些信息以签单的方式在企业各个层级之间进行及时传递、有效沟通和正确使用的过程。在制度上，华电财务建立信息与沟通的相关制度，确保董事会、监事会、高级管理层及时全面了解公司的经营管理、财务、经营合规性及风险状况，明确内部控制相关信息的收集、处理和传递程序，确保信息及时沟通，促进内部控制有效运行；在系统上，建立“信息共享平台”，及时公司各个层面的信息和数据，确保公司信息传递及时、准确、有效。
（五）构建内控评价、内部审计与纪检监察相结合的内部监督体系
内部监督是企业内部控制得以有效实施的机制保障，在内部控制构成要素中，具有十分重要的作用。华电财务内部监督体系分为：内部控制评价体系、内部审计体系、纪检监察体系。公司定期开展内控日常评价和年终评价，采取各部门自评价和风险部门再评价的方式，风险部最终出具内控评价报告，编制《内控待完善事项汇总表》，列明完善标准、完善期限，责任具体到部门，定期由风险部门进行督促跟踪，确保内控评价成果的落地；将内部审计监督职能与内控有机结合起来，将公司内部审计发现问题纳入到公司内控评价整改事项中去，实现了内控与内审的资源共享、相融共生；公司配备了专职的纪检组长，设立了纪检办公室，配备了相应的纪检监察人员，并定期对纪检监察人员进行培训。
三、结束语
“有控则正、无控则乱、得控则强、失控则弱”，公司通过建立以企业风险管理为导向的内部控制体系，有效防范了风险，保障了公司的持续稳健经营。随着内外部环境的不断变化，公司只有树立牢固的风险防范意识，不断总结内控建设过程中的经验和教训，坚持与时俱进，不断改进创新，才能不断完善内部控制体系，才能在日益激烈的市场竞争中立于不败之地，才能为集团公司提质增效、转型升级，建成“三化一流”能源集团作出应有的贡献。
参考文献：
[1] 池国华，朱荣著.内部控制与风险管理[M].中国人民大学出版社，2015
[2] 张丽琼.一种基于COSO框架的内部控制体系建设方法[J].中国管理信息化，2011（12）
财务公司的企业文化范文5
一、海尔集团简介
海尔集团是全球知名的家用电器制造企业，同时也是中国电子信息百强企业之首。海尔的业务不仅局限于电器，而且已经向电子科技，金融等高端领域延伸，已经发展成为了大型综合跨国集团。目前，海尔在全球建立了21个工业园，5大研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过7万人。2011年，海尔集团全球营业额实现1509亿元，品牌价值962.8亿元，连续11年蝉联中国最有价值品牌榜首。公司1984年创立于青岛。创业以来，海尔坚持以用户需求为中心的创新体系驱动企业持续健康发展，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球最大的家用电器制造商之一。2012年，海尔集团全球营业额1631亿元，在全球17个国家拥有7万多名员工，海尔的用户遍布世界100多个国家和地区。海尔的前身“青岛冰箱总厂”创立于1984年。同年12月26日，当张瑞敏带着新来的领导班子来到这里时，就面临着第一次财务危机。短短的几个月时间，冰箱厂出现了147万元的亏空，比较当时的物价水平，这无疑是一笔让人望而生畏的巨资。同时，产品滞销，财务亏空的境地也带来了员工精神层面上面的危机，从普通操作组装工人到车间主任，从财务人员到决策管理阶层，大伙儿想的不是产品、销量，而是像贫民一样满脑子都是以后的生计。海尔当时的应对策略是：稳固人心和破而后立。由于海尔卓越的品质，它生产的冰箱在北京、天津、沈阳三大城市一炮打响，在冰箱市场竞争激烈的形势下获得了长足发展。海尔成功渡过了第一次财务风险。
二、海尔的海外投资
一般而言，跨国公司打入国外市场都会采取先易后难的方式，比如很多中国跨国公司都会以中国香港为突破口进入东南亚市场。而海尔却反其道而行之，选择了最为成熟，世界上最难进入的美国市场。海尔的目的很明显，目标也很明确，就是用最严苛的美国律法和市场准入规则来打磨自己。自然，海尔在美国也遇到了财务风险。这些风险来源于一下几个因素：第一是竞价劣势，这几乎也是所有外来企业所遇到的挑战。首先，海尔必须支付美国工人的工资，不同于中国这些发展中的人口大国，美国公民的生活和发展成本决定了高额的工资。其次是管理费用的增加，为了适应美国的市场规则，海尔必须花费一定的软件成本，控管成本以及远距离控制所增加通讯、交通费用。对于新生的跨国企业来说这无疑是一笔不小的支出。第二是多元化风险，在国内市场获得发展后，海尔并非是一家单纯生产冰箱的企业，它已经将产业链延伸到了科技、贸易、工业、金融等其他领域。同样，在美国市场，海尔也打算推出众多产品。既要推陈出新，又要保证各种产品在美国市场上的竞争力，海尔的资金压力和心理压力可想而知。可以说，进入美国市场本身就是海尔对财务风险的挑战。收购三洋是海尔有史以来最为庞大的业务。从海尔与三洋达成买卖意向的第一天起，海尔便进行着紧锣密鼓的准备。为此，海尔成立了专门的并购项目部，这个项目部几乎囊括了所有方面的人才，包括财务、法律、人力资源管理、物流等等专业方面。在并购的数年进程中“，海洋”团队几乎去了三洋所有的子、分公司，进行细心考察，排除了知识产权、财务等类别中1000多个隐患，正真做到了事无巨细，虽然忙碌、繁杂，但在海尔人的努力下，终于成功完成了三洋的收购业务，实现了海尔的新的跨越。
三、海尔集团应对跨国财务风险的方法
（一）集团化、整体性的风险管理
截止2014年，海尔已经在将近40个国家和地区建立了自己的分支机构，这些分支机构中，有贸易公司、有电器大厦、有科技研发中心等等，海尔俨然成为了一个庞大的经济体。然而，海尔的发展又如气球的膨胀，规模的扩大，效益的提高的同时，也面临着越来越迫切的危险。这种风险的扩张试称之为连带财务风险。当海尔的某个子公司遇到了财务风险，势必会影响其相关联的海尔的其他分支机构，正如一个病菌团，一旦得不到良好的控制，就会牵一发而动全身，对海尔的财务形成冲击。对此，海尔的办法是建立财务公司。顾名思义，财务公司的专职就是应对全集团的财务风险。海尔把这种对财务的重视拉倒集团化的程度。在21世纪初，很多跨国企业还在为分支公司财务而烦扰的时候，海尔就向中国人民银行申请并获准同意成立了财务公司。海尔为财务公司投入了大量人力物力资源。财务公司汇集了海尔乃至全国最顶级的专业人才，包括财务，法律，外贸，国际金融等十几类专业。海尔的每个重要决定都要经过财务公司的审定和支持，可以说，财务公司是除了张瑞敏和股东大会的最高权力机关。也正是因为整个集团的大力支持，到2007年，海尔财务公司已经成为了集集约化金融服务、集团化金融管理、集成化金融支持三位于一体的集团服务机构，为海尔的跨国之旅提供了更全面的助力。
（二）全员内控零风险
内控体系的建立是海尔跨国发展的必然。不同于大部分的国内企业，海尔的内部控制被他们称之为全员内控。内控不单单只是财务部门，监事会的事，而是CEO、总监、部门经理、下属员工乃至每一个海尔人的责任。海尔设立了建议箱，这个箱子遍布每一个海尔的分支机构，用于员工向集团提建议和思路。月末会有专人收集并仔细研究这些想法，而他们的判断将直接影响员工的奖金和在公司的地位。“化整为零”，“集百家智慧”，逐渐成为海尔全员内控的核心思想。
（三）纵向控制
这里的纵向控制是指从时间轴角度采取措施。从事前、事中、事后三个方面全程控制跨国财务风险。1.事前控制。（1）调研投资环境，做好风险防控。在进行海外投资建厂的过程中，合理分析投资环境的硬环境因素和软环境因素，对国际环境、国家环境、东道国的国内地区环境以及场址环境进行比较，以期达到节省建厂成本的目的，把握好投资环境，因地适宜，根据本土不同的投资环境选择合适的投资方式。（2）做好财务预算，预测财务风险。无论是进军最难的美国市场，还是投入相对较易的东南亚市场，都做好充分的财务预算。跨国公司的海外投资并非一蹴而就，一个新的市场自有其准入规则，不同的环境，不同的风险都决定着公司的预算，而公司的预算就是一个总的指导方针，是跨国企业的前行的灯塔，一份合理的财务预算可以告诉企业要投资什么，什么时候投资，投资多少，投资的竞争环境。按照这一方针才能稳扎稳打，才能抵御财务风险。财务预算的效果并非是立竿见影的，甚至于有很多地方与实际支出相悖。然而当我们拿着一份财务预算时，我们就知道，我们能动用多少资产，投资预计需要支出多少，投资后多久能回笼资金，能回笼多少。按照这个框架步步为营，在投资过程中根据实际情况调整预算，就能够很好地控制财务风险。2.事中控制。（1）“入乡随俗”。跨国公司的特殊性之一便是其存在的地域不在本土。而不同的地域有其不同的风俗习惯、不同的文化，不同的公民素养、行为方式和不同的法律规范。哪怕是细微的差异，都会影响跨国公司在海外的发展。海尔在美国建立的子公司的员工周会。按照海尔在国内的方式，往往会让表现最差的员工陈述其值得大家谨记的地方，在我们看来，这是对陈述者的激励，对其他人的警示。而美国员工则认为这样的做法伤害了他们的自尊，甚至在一段时间反对的声音迭起。海尔吸取教训，改为让表现最好的美国员工在周会上分享心得，迎合了美国人热情，喜欢表现的心理，激发了美国员工的积极性，取得了良好的效果。我国跨国企业在还外投资的过程中，不可避免地会雇用当地的员工，作为企业的重要组成部分，这些员工无疑会对企业产生重要影响。跨国公司是营利的组织，但当尊重和人文关怀成为企业文化的一部分时，“入乡随俗”会成为公司的推动力，抵御财务风险的助力。（2）加快建立现代企业制度，完善企业管理机制。建立实时、全面、动态的企业管理系统。企业管理系统是以企业信息化为基础，对企业在经营管理活动中的潜在风险进行实时监控的系统。它贯穿于企业经营活动的全过程，以企业的财务报表、经营计划及其他相关的财务资料为依据，利用财会、金融、企业管理、市场营销等理论，采用比例分析，数学模型等方法发现企业存在的风险，并向经营者示警。对企业经营管理实施全过程监控，一旦发现某种异兆就着手应变，以避免和减少风险损失。（3）发挥主导市场投资优势，培育企业核心竞争力。3.事后控制。（1）风险管理评估报告。无论项目进展的情况如何，都必须将风险管理的计划、行动、结果整理、汇总、进行分析，形成风险管理报告。风险管理的持续性要求风险管理报告的连贯性和不间断性，因此，该报告不是仅仅在项目结束之后才制作的，而是应该视项目的进展状况、项目计划、报告的对象等条件采取书面或口头、不定期的或阶段性的等多种方式，为项目的实施、控制、管理、决策提供信息基础。我国跨国公司在项目管理中进行风险控制的同时，还应该问自己几个问题：所制订的风险管理策略本身是否可行？实施风险控制的措施和手段是否与项目总目标保持一致？通过不断地在实践中反思、尝试、总结、分析，提高风险管理的水平。风险总是和效益并存的。只有正确地识别风险、分析风险、规避风险，才能确保每一个项目的顺利实施和成功完成，才能给企业带来更多的效益。
（四）横向控制
财务公司的企业文化范文6
从广州出发,驱车20分钟,即到顺德。人还没到美的总部,却是早就远远看到了即将投入使用的美的总部大楼。其流线型的设计风格令人眼前一亮,进入顺德,想不看到这个大楼都难。若是天气晴好,站在楼顶就可以眺望到广州。
虽然离广州很近,但是美的还是把总部放在了顺德,顺德北 镇是美的起家的地方,也是美的成长的地方,美的有理由留恋这个地方。直到现在,美的高管也大多把家安在了顺德或周边。美的员工对于企业的认同感令人感慨。在高大宽敞的美的中央空调事业部车间里,记者见到了车间主任许鑫,这是一个充满激情并且非常幽默的年轻人,跟他谈话时总是逗人发笑。他有点夸张地说,如果我不好好干活,你明年再来的时候就见不到我啦。许鑫认为,在他的血液中都是被浸染的美的蓝。他的这种表达方式使人感到惊讶。但随后发现,似乎又不足为怪。包括公司董监高、事业部总经理在内的很多人在美的的工作时间都超过了10年。员工对企业的这种忠诚度显然有着深厚的基础。
正因为如此,用了42年的时间,美的才可以从顺德北 镇一家生产塑料瓶盖的北 街办塑料生产组发展成为现在具有百亿规模的白电巨头。在美的历史馆里,至今还保留着美的创始人何享健开始创业时生产的塑料瓶盖以及后来何享健手工打造的第一台美的风扇。一路走来,发展到现在,美的的产品几乎遍布了白电业整个产业链。如今,美的不仅成为国内白电业巨头,还走出了一条具有美的特色的国际化的道路。
打造完整的白电产业链
美的早早将自己的目标定为打造白电业巨头。如今,已经身处千亿级俱乐部的美的,如果再回过头来看看自己走过的路,不知道自己是否也会感到吃惊?
靠制造塑料瓶盖起家的何享健在创业初期可能难以想象美的会到今天这样的规模:整个美的集团现在有13万员工,而上市公司美的电器的员工也有5万人左右。当你打开电视中的任意一个频道,都有可能出现曲线优美的Midea Logo和巩俐那极具风情的回眸一笑,你就知道,美的其实已经进入了千家万户。
踏踏实实地执行美的成为国际化全球化的白电知名企业的战略定位,有了这个清晰的目标,那就努力埋头干就是了。战略就是选择,以美的的能力和现有的资源,选择做白电就要将这个战略执行到底。
在美的电器的空调、冰箱、洗衣机三大主要业务中,冰箱和洗衣机都是通过并购发展起来的,可见,并购对于美的的发展来说有着极其重要的意义。然而,并购本身并不是问题,买一个东西是很简单的事情,关键在于并购后的整合阶段,能不能把一个经营相对薄弱的企业或者在原来的经营体系下存在着一些缺陷的企业整合好,把它的优势发挥出来,需要有一整套清晰的思路才成。
在过去的一段时间,美的经常要面对这样的提问,为什么要收购小天鹅?这其实也是美的的所有收购动作中最引人瞩目的一个事件。现在,美的可以这样告诉质疑的人们:美的想要在短期内做好洗衣机这个产业链是有难度的,而小天鹅在2000年以前甚至更早的时候是中国洗衣机的领头羊,占了全国40%多的市场份额,尽管后来由于种种原因停滞了,但是小天鹅的品牌价值、产品能力以及全心全意小天鹅的理念都是不容置疑的。经过资产重组、产业链整合以后,2009年度,小天鹅的净利润达到2亿到2.2亿的规模。美的就是要唤醒在消费者心中沉睡了10年之久的全心全意小天鹅的理念。
此外,通过收购华凌、荣事达等企业,美的走了一条以美的为核心品牌、旗下兼具其他多种子品牌的多品牌战略。小天鹅在洗衣机领域比美的的溢价还要高,同样地,荣事达和华凌在一定的区域化市场中也有着相当的优势。纵观全球,多品牌战略其实是一个必然的趋势,如惠而浦旗下就有多种子品牌。这也是考虑到了不同消费者有不同的需求。而美的的多品牌战略也还是处于一种尝试的阶段,显然,这也是美的在其并购整合过程中的一种必然。
即使在国内,在广阔的农村市场,白电也有着其巨大的发展空间。在发达国家,每个家庭拥有白色家电的数量大概有30件以上,中国可能只达到它的10%-20%,这就是美的要面对的市场空间。从电热水壶、电吹风到目前市场上还很少见的用来清洗水果的果蔬机甚至是按一下开关就直接制出冰块的饮水机,再到空调、冰箱、洗衣机、中央空调和压缩机、电机,美的的产业链几乎延伸到了白电领域的每一个角落,市场空间极为广阔。美的希望市场份额不断提升,不断满足不同消费者的需求。对于美的这个堪称无缝对接的白电产业链来说,发展空间就在眼前。
资本运营新平台:国际化战略第一步
2009年12月,美的财务公司通过银监会的审批成立,为美的构筑了资本运营的新平台。在这家注册资本5亿元的股份公司中,作为控股股东的美的集团持股55%,作为上市公司的美的电器持股40%。财务公司的成立,为美的的资本运作提供了新的平台,也为美的的国际化提供了资金保障。
进入新千年以后,何享健将注意力转移到逐步实现向投资控股主体的转型、重视产业经营以及资本运作的协同。
谈及资本运营,绕不开美的近些年进行的大大小小十数场并购事件。
2004年12月,美的电器将其美的制冷、芜湖制冷、商用空调、武汉制冷等4家空调核心业务主要子公司各20%的股权以2.8亿元转让给长期业务合作伙伴东芝开利株式会社,在子公司层面引进了战略投资者。
2007年,美的携手高盛,虽然在最后时刻被叫停,但高盛以其独特的眼光,在低迷的中国资本市场上,在这个竞争白热化的行业里选择了与美的探讨合作意向,这件事情本身使得投资者、消费者乃至整个市场都重新认识了美的。
2008年,美的顺利增持控股合肥荣事达,成功收购无锡小天鹅,空调、冰箱、洗衣机和其他更多产品组合的白色家电巨头初具雏形。
从目前美的已有的并购整合的情况来看,都达到或者超出了预期,可以说美的在并购方面是十分成功的。也给美的进一步深化产业整合提供了参考和信心。
目前阶段,美的的资本运营仍然主要体现在并购方面,对于这种方式,美的集团董事副总裁栗建伟认为,“我们为了产业的发展去做兼并收购,坚定不移地推进,因为这样的一个行业,尤其在中国目前这样的发展阶段,一定是一个整合的大趋势,这个是毋庸置疑的,谁也抵挡不了,这是现实情况。所以在并购方面,我们认为它是企业发展的一种手段,我们会运用得比较多,我们的空调、冰箱、洗衣机基本上都是并购发展起来的,压缩机基本上也是并购发展起来的。”同时他又补充说,“我们收购了华凌,致力于将其整合好,空调、冰箱表现都不错;我们收购的荣事达,现在把它整合得很好;我们收购了小天鹅,现在也是在做整合的事情,前景也一定会越来越好。”
值得一提的是,十余年来,美的累计进行了十余场并购,将一批白色家电的知名品牌纳入麾下,如华凌、荣事达、小天鹅。整合工作已经初见成效,对此何享健颇为欣慰,也坚定了美的持续走资本运营做大做强之路。“下一步我们要从做产品到做企业,从做企业到做资本。”何享健对此的解释是,企业做到一定规模的时候,加强资本运营能力是必修课。美的以后要向控股型集团转变,更需要加强资本运营能力。
“即将成立的财务公司将如何运作?对于美的电器有何意义?”记者问道。
“在即将成立的财务公司中,我们是参股,集团是大股东,它会运作集团各经营单位旗下的资金方面的业务,会按照标准的财务公司的模式运作,是一家独立的法人。它是一家专业的财务公司,在国内的环境有很多创新的空间,有更多的节省成本的空间,而且从目前国内大部分有财务公司的企业来看,效果都是良好的。”李飞德解释说,“一般来讲,财务公司的投资回报率是很高的,关键是怎么样提高效率,节省成本,这是它核心的理念,然后增加一些创新的空间。”
就具体业务方面而言,美的财务公司的职能主要是协助成员单位办理财务和融资顾问、信用鉴证及相关的咨询、业务;协助成员单位实现交易款项的收付;吸收成员单位的存款,对成员单位办理贷款及融资租赁等业务。业内人士分析,美的电器参股设立财务公司有利于发挥资金的集中管理优势,提高资金的使用效率,降低自己的使用与交易成本,有利于拓展公司的融资渠道,推动产业资本与金融资本的有效结合。
贴牌生产:试水国际化
20世纪80年代,美的最早引进国外设备和产品,立足提供OEM代工服务到后来的贴牌生产,到90年代中后期,开始引进海外技术。美的在2001年提出了“美的国际年”的口号,不同的发展阶段对于国际化的认识也处于不同的阶段,那个阶段的国际化更多的是停留在贸易阶段的国际化。2008年,美的又提出了“美的全球化年”。美的的国际化之路似乎已经启动。
方洪波被认为是一个敢于引领时尚潮流的人,然而他对于国际化的道路却出乎意料的谨慎。
尽管美的的滚筒洗衣机贴牌GE生产,并且GE跟美的也是资本层面的合作伙伴,两家企业还成立了一家合资公司,但是美的明确表示不会考虑收购GE的白电业务。GE的白电业务仅仅占了整个GE企业的3%左右,但美的依旧认为,就目前来说,美的还不具备去管控这么一个庞大的国际企业的能力。美的对其全球并购整合能力还没有做好充分的准备。
美的深知,在欧美先进的白电技术面前,中国企业想要从中分一杯羹,绝对不是一件容易的事。美的就是要有勇气大胆地承认比别人落后这个事实,既要看到自己与先进技术之间的差距,又不能妄自菲薄。美的从来就不相信会有一口吃成个胖子这样的事情发生,所以美的选择谨慎地走自己的路。
美的最终还是找准了自己的发展路径。在可以做品牌的市场就要尽可能地去推广品牌,在不可以做品牌的市场,就要坚决做好大客户的OEM/ODM,逐渐把原来与大客户之间的那种简单的贸易关系转化为一种相对稳定的长期的合作关系,从而赢得可持续发展的机会。
抛开美的不说,即使在20世纪80年代中后期陆续进入中国的世界500强中的家电企业来到中国,也没有几家做的成功,关键还是水土不服。白电似乎是我们真正最熟悉又最陌生的一个行业,必须要认真分析观察整个市场。其实,没有夕阳的产业,只有夕阳的企业。在国内这个庞大的母体市场、本土市场的支撑下,美的下决心将自己的国际化进行到底。
相对于发达国家的市场来说,美的将自己的走出去战略首先定位在如东盟、中东非地区、拉丁美市场、东欧市场等发展中国家的市场,其次是做好欧美大客户的服务。
深入腹地:本土化的国际化
2009年,美的的销售总额是900多亿,其中出口国外的比重占了3成。总体来看,美的的整个业务做得比较均衡。在全球化的本土化运营中,美的打下了一个坚实的基础。美的注册的分支机构遍布全球很多国家,而且这些机构确实是实实在在地在做客户和消费者的工作。很多企业在走出去的时候,深深困扰于与当地企业文化融合的问题。美的到一个国家注册一个分支机构,机构中既有美的派出的工作人员,同时也要越来越多地聘请一些本土化的员工。从营运的体系、销售的体系来说,美的很多工厂的品质控制系统的研发设计人员中有很多的外国专家。虽然聘请一个专家要花很大的代价,短期内也难以即刻体现出效益,但从长远来看,其价值还是一定能够发挥出来。
类似跨国公司在全球不同区域都有不同的区域总部,美的也会更加细分,建立一些区域总部去协调当地区域的市场,然后在不同的国家会有专门国家的专门业务负责人,即美的国家经理。在国际化的过程中,美的坚决不做高举高打的事情,即在欧美市场去强力推美的这个品牌。如今,美的稳扎稳打地跟当地的客户形成了一个很好的合作链条,逐渐通过这些在全球设立的办事机构了解当地市场,接下来,美的要做更多的本土化的运营,并在海外设厂。
2010年1月1日,全球第三大自由贸易区――中国―东盟自由贸易区正式全面启动,这标志着中国与东盟之间的经济联系上升到新的历史水平,必将为中国和东盟各国的贸易发展和经济合作增添新的动力。中国―东盟自由贸易区启动后,将实现货物贸易自由化,也就是说,双方90%的贸易产品将实现零关税。这对于地处中国―东盟自由贸易区最前沿的美的来说,无疑是一个振奋人心的好消息。机会首先来自越南,由于广东靠近越南,加上越南的技术薄弱,没有本土化的企业。让越南去发展一家一年销售一千万台的企业是不可能完成的任务,越南整个市场大致是几十万台的数量。美的看准了这个市场,在越南设立了工厂。以越南市场为跳板,从而将美的的产品打入整个东盟市场。也为美的的国际化之路涂上了一道亮丽的风景。
2008―2009年度,波及全球范围内的金融危机不可避免地也影响到了美的。在很多中国企业利用危机时期开始大举海外收购的情形下,美的却是逆潮流而动,想的不是怎样在海外扩张,而是确保自己的市场份额,保住自己的现金流以及核心客户不流失,加上整个产品结构的优化。美的预计,2009年度与2008年度相比,有着大幅度的利润增长。
与此同时,美的还通过国际化来降低其在经营中的风险,中国的企业要想真正领先于中国市场就必须要走出去。全球化的趋势是任何企业回避不了的,不管从消费理念还是产品的发展趋势来说,欧美的白电都要领先中国10年甚至更远,国际市场有着庞大的白电市场需求空间,而本土企业的生产却远远不能满足这个需求,美的在这个过程中抓住了市场份额,同时也提高了自己。不管是自有品牌或是其他方式,能够保持一个稳定的态势,真正地能够在当地形成产营销一体化。这也是美的追求国际化的长远发展目标。
