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电商公司财务流程范文1
关键词：电信企业；分公司；财务经理工作
一个省级电信企业的财务管理架构是省、地、县三级，目前县级分公司全面实行报账制，更多承接的是业务部门递送的发票报账、纳税申报和资金稽核等工作。地市级分公司设置有财务部，人员和功能比较健全，主要负责整个地市级分公司的财务管理（包括下属县分公司），同时服从分公司领导和上级财务部门双重管理。省级公司财务部主要负责财务政策研究和对下属公司的财务指导，全省的财务核算和报表编制也由省公司集中处理。笔者曾在某电信企业县分公司从事两年财务工作，地市级分公司财务部工作八年，销售部门工作两年，省公司财务部工作两年，并担任过部门经理。工作经历比较丰富，笔者对如何做好地市级分公司财务经理的工作有一定感触，现将总结的工作经验与大家进行交流。
一、以预算管理为抓手，加强财务管理
凡事预则立，不预则废，预算使得企业对运行情况测评有个基本的参照物。目前大型国企对预算管理非常重视，特别是总分机构的企业，预算已成为指导分公司实现战略目标的重要管理方式。
在预算管理方面，作为地市级分公司财务经理，即要与上级公司沟通承接本单位预算任务，还要负责向县级分公司下达预算目标。年度预算涉及各单位的任务和利益，保持预算的合理性至关重要。一是全面了解预算制定规则。一般次年的预算在本年10月即开始拟定，上级公司会下发收入和资源配置预算的指导性文件，财务经理需对该文件进行全面深入的学习，掌握次年财务管理导向和资源配置方法，同时对目前工作中的短板思考如何改进，以便能够快速适应预算管理变化点。二是配合上级公司做好预算下达。上级下达的预算包括收入目标、资源配置、资金计划等各财务领域，下达前会经过多轮沟通、完善，次年1月正式下达。财务经理要做好沟通和协调，使收入类预算目标客观，成本类预算配置合理。三是做好对县分公司预算下达。县级分公司目前主要承担营销工作，最为关注的是收入指标和资源配置，各县经济、市场、基础不尽相同，如何通过合理分配有限的资源，调动分公司以较高的积极性去完成收入预算目标，地市级分公司财务经理应予以认真考虑。四是做好预算执行管控。预算执行过程要奖罚分明，体现出预算的刚性。财务经理需及时关注相关指标的变化，了解预算完成进度和存在不足，对异常指标应查明原因，并将信息反馈给分公司领导决策。业务发展过程中经常会遇到一些突况，在不违反预算管理原则的情况下，财务经理应尽力给予帮助。五是对预算执行情况进行评估。一个完整的预算管理工作，包括预算执行后评估阶段。在次年预算制定前对上年预算管理、执行情况进行评估，哪些项目完成的好，次年是否还可以持续，欠缺的是否可以采取措施改进，以此作为制定下一年预算的基础。
二、以资金管理为抓手，保证财务安全
资金无小事，这是财务经理必须秉承的工作态度。电信企业资金收支存在总额高、金额小、数量大的特点，如某省级电信运营商不同规模的地市级分公司每年的现金流在2亿至23亿之间，平均资金收付流水在千万条以上。
电信企业资金管理手段已经比较先进，银行账户中的收入资金实现当日上划，成本账户实行零余额管理。如何做好资金管理，一是收入类资金加强稽核，保证按时、准确入账。电信企业可以收缴话费的工号、网点、方式众多，资金收缴入账工作量比较大，稽核不到位很容易形成漏洞。收入资金的管理需依托系统，加强稽核。要求业务受理必须通过规定的系统录入，业务受理单必须是系统自动打印，严禁人工套打或手工填制。业务稽核人员，必须按营销政策规定核查营业人员的业务受理是否准确，业务单存根联是否存在非系统打印的信息，从源头保证应收资金准确。资金稽核人员定期提取银行入账信息，并与营业人员交回的进账单进行核对，核查进账单的金额是否及时足额入账。二是成本支出类资金需保证列账资料真实齐全、收款方信息准确。电信企业资金支付的申请方在业务部门，报账全部实现系统流程化，付款申请发起人只需要在流程中添加相应的付款说明、供应商信息、相应票据和合同的扫描件即可，经过相关人员审批、复核后即可完成付款。资金支付的风险点是付款事项是否达到付款要求和供应商信息是否准确，报账票据必须由经办人和单位负责人手签，不能以系统审批记录替代，通过双岗双人确认，提高业务真实性。付款信息在财务审核环节，需关注票据上的供应商信息与流程表单上的信息是否一致，确保收款信息无误后方可支付。三是让所有人员严肃对待资金管理。对资金管理方面出现违规的人员，必须给予严惩，让资金安全成为一条严禁踩踏的红线。
三、以资产管理为抓手，提升财务效益
盈利是企业经营的目标。电信企业因为行业特点、历史原因拥有庞大的资产规模，一个地市级分公司库存商品动辄几千万，固定产资产超10亿，应收账款欠费率达10%以上。资产是企业发展业务的资源和基础，在收入增量市场有限的情况下，加强资产管理工作尤为重要。
地市级分公司财务经理需要经常分析资产结构、规模的变化，对“家底”做到心中有数，想法设法提高资产效益。一是提高库存商品周转率。库存商品极易出现呆滞物品，对于库存商品一定要因需而购，合理设定周转量，对库存账龄超过三个月的商品予以重点关注，如因申请采购不当造成库存积压或不能使用，应追究相关人员责任。不定期开展库房盘点，核对账面和实物库存是否一致，确保财务账面可以准确反映库存信息。二是盘活存量固定资产。固定资产是电信企业最庞大，也是最重要的资产，在以前大建设、大发展时期，投资较少关注效益，目前出现较多的低效或无用固定资产，财务经理应定期开展固定资产周转率、百元收入资产比等指标分析。电信企业资产分类和统计工作已经比较精细，还可以深入开展细项分析。另要求资产管理部门切实履行自身职责，对重点资产做到心中有数，对具有使用价值的闲置资产向上级申请调拨至其他有需求的单位，对业务不饱和的设备将业务割接至其他设备，对已停用的设备及时下电，避免产生无效能耗，对已报废的资产及时进行处置，降低管理成本等。三是降低应收账款欠费率。电信企业近几年用户欠费居高不下，一是因为市场竞争造成用户流动性较大，部分用户欠费后可能改用其他\营商业务，二是各分公司业务发展时只关注增量业务，对存量客户未给予足够重视，出现欠费后未及时催缴，积少成多造成用户拒缴。用户欠费管理应由销售部门负责，对恶意欠费用户加强黑名单管理，与其他运营商做好信息共享，限制恶意欠费用户在未缴清欠费前使用通讯业务，对存量用户客服部门要做好维系，及时关注用户消费情况，对用户反映的相关咨询、投诉及时给予处理，提高用户满意度和忠诚度。
四、以队伍建设为抓手，提高财务水平
财务工作专业性比较强，从财务新手成长为一名比较熟练的财务人员，需要大量的知识和经验积累，至少需要三年时间。地市级电信企业竞争激烈，财务部经常被分公司领导认为非价值创造部门，财务人员职业发展和薪酬待遇弱于营销人员，加速了财务人员的流失。
做好财务工作，需要一支稳定、团结的财会队伍，如何打造一支过硬的队伍：一是要留住人。设定的岗位薪酬应当与公司内其他部门同等岗位级别相当，不能差距太大；多关心员工，经常找员工谈谈心，了解员工的思想动态，不管是工作上还是生活上的困难，多给予帮助和劝导，让其有归属感，愿意在这个团队工作下去。二是做好培养。如果仅做一名记账的小会计，财务工作很简单，但若想成为一名可以举一反三、具有一定分析和管理能力的财务人员则需较大的付出和经验积累。在工作中，多给财务人员实际操练机会，熟能生巧，只有大量的工作实践才能使其拥有丰富的经验，不能怕工作犯错而畏首畏尾。但财务工作谨慎性比较强，为保证工作质量，可以对工作成果进行交叉复核或老员工专业复核。对各种外出培训机会，应尽量安排更多的财务人员参加。也可以组织内部培训，由财务经理或外部专业人员对相关财务知识进行讲解。三是鼓励学习。财务领域的社会化考试比较成熟，而有具有较强的通用性，如职称可以考初中高级，执业领域可以考注册会计师等。地市级分公司财务人员，一般从业人员至少需要考取初级职称，主管级人员必须考取中级职称。对于积极参加学习并取得一定成绩的人员，应给予适当的经济奖励，在团队中营造一种浓厚的学习氛围。四是结构合理。一个合理的财务团队应该是椭圆形的结构，不管是岗位设置还是成员能力，形成一股强大的中坚力量，不能因某一个成员的离开而出现工作断档。财务队伍的稳定并非一成不变，在其他岗位有更好晋升空间的员工要给予支持和帮助，同时增加新人也可以保持财务队伍的活力。
五、小结
电商公司财务流程范文2
3C分销企业面临的挑战和问题提出
3C分销企业主要指从事计算机（Computer）、通讯（Communication）、消费类电子（Consumer electronics）产品批发销售的行业。国内计算机产品分销企业的典型代表为神州数码、佳杰科技等主要销售产品为通用PC机、服务器、笔记本电脑等；通讯分销企业以天音通信、中邮普泰、爱施德为主，主要从事手机、上网本等产品销售。这两类分销企业同时也销售MP3、MP4、数码相机、数码摄像机等消费类电子产品。国内3C分销企业经过近30年的发展，已经逐步走向成熟，行业集中度越来越高，竞争越来越激烈。以手机分销行业为例，2008年销售金额为1811亿元，前三大分销企业约为600亿元，计算机类前10大分销企业营业额也超过行业的40%。
目前3C分销行业面临的最大挑战是高成本、低利润的行业环境以及同行之间的恶性竞争。2008年63%的计算机分销商关注运营高成本和低利润，相比较前两年威胁更加明显。3C分销企业面临的第二大挑战是厂商、移动运营商渠道的扁平化以及将分销商作为资金物流平台，进一步挤压分销商的利润空间，对分销企业运营效率和成本控制提出严峻考验。从2005年起，随着国美、苏宁等家电连锁企业全国核心城市布局初步完成，规模化增强，并开始进入到计算机和手机通信类产品销售，HP、NOKIA等厂商开始直接跨过3C分销企业直接和这些3C连锁企业合作，移动运营商开始集中采购，3C分销商的行业地位有所减弱。而且HP、NOKIA开始尝试自己掌控零售终端渠道的商务谈判和市场活动管理，让3C分销商充当资金、物流平台，以最低的运营成本承担订单处理和送货服务等低增值业务。
3C分销企业还面临低成本的B2C网上销售等新兴模式的竞争。电视购物、网上销售等新兴模式由于不需要店面租金、覆盖面广等优势，对传统的3C分销企业冲击明显。如淘宝网和京东商城等新兴企业的快速崛起削弱了3C分销企业的市场份额。面对以上分析，3C分销企业严格管控产品价格、优化运营流程、降低内部运作成本尤为重要。本文主要围绕此问题进行探讨。
价格管理流程在3C分销企业运营中的定位和研究目标
对于3C分销供应链管理来说，产品采购价和分销价的价差是分销企业的利润源头，有效的定价策略可以快速响应市场的变化，在保持合理的利润率条件下，最大限度地获得市场份额。因此价格管理和订单与物流效率是企业的核心竞争力。3C分销企业的价格管理主要包括根据产品预算确定基准价格以及在此基础上针对特定销售对象的市场活动、礼品买赠、包销首销、买断清货等需求特殊定价。基准价格的制定过程是产品预算管理过程，主要从财务的角度核定。本文研究的价格管理重点是特殊定价的流程管理，通过深入分析价格管理流程的关键环节，探究各审批环节的职责和对流程效率的影响，以各环节统一并对流程增值为基本原则，优化价格管理流程。
3C分销企业价格管理流程分析
（一）价格管理涉及的组织架构和岗位
3C分销企业为了保持产品销售的统一管理和区域市场快速响应，一般按照产品特性（品牌、制式、价格段等），在分销企业总部设立事业部，由部门负责人和产品经理负责集中管理。在地区纬度、区域纬度设立分公司或者办事处，由区域负责人和区域产品经理本地化经营。相应的财务、商务、物流等职能部门也同样在总部和区域分别支持业务运行。通常情况下，总部产品部门为企业利润中心，价格管理主要由其负责，区域为市场和销售执行中心，按照总部制定的基价结合本地市场变化，完成销售活动，对营业额和交易风险负责。
价格管理流程发起自分公司的产品经理或者营销负责人，取决于是否为单个产品申请价格。若此流程涉及到多个产品，则由营销副总提出申请。分公司财务主要审核交易的风险，判断此价格条件下，客户的信用额度和赊账周期。分公司总经理需要综合了解交易金额和风险控制。总部品牌经理和其部门经理在权限范围内负责价格审批，总部财务核准品牌部门的审批权限并判断是否给更高负责人做终审。
（二）价格管理流程存在的问题
价格管理流程的6个审批岗位中，分公司总经理和总部品牌部经理以及最后终审三个环节的人员由于经常出差，不方便审批，平均时间最长。在价格管理流程方面遇到很多问题，主要表现在以下方面：
不重视过程细节。流程管理需要关注细节，从每一个细微环节进行控制和优化，虽然基于核心业务的大的流程架构是公司的重点关注内容，但是，关注细节才能真正将流程管理落实到每一个最小单位的关键点，并除去其中的冗余。
职责重叠及不明确，导致信息不对称。每个部门横向沟通割裂，流程不公开、不透明。
人的惰性和依赖性导致流程不规范。比如编写流程具有随意性、重复性、对传统手工作业的依赖性等。
信息化程度不高，流程全部靠人工在纸面上审批。没有有效的流程时间计量工具，出现问题互相推诿。虽然信息化软件已经实施了，但是在运行前后，公司成员却并没有认识到信息化的重要性，甚至出现上面提倡、下面敷衍应付的现象，造成整个信息化作用不明显。
经常变化的人事、组织架构导致流程不稳定，审核过程混乱。
流程制度的执行力度薄弱，各类制度缺乏约束力。
此外，企业还没有实现流程审批的电子化，分公司和总部沟通不畅，互相抱怨，导致对分销客户的服务响应不及时。
（三）流程电子化系统平台建设
根据对价格管理流程的分析以及影响流程效率问题的总结，流程电子化系统平台建设主要是建设稳定、高效的工作流引擎平台；开发工作流系统与人力资源系统，保证组织架构和岗位更新的及时性、权威性；同时推送符合企业管理者阅读习惯的流程报表等。
价格管理流程电子化后，极大地方便了流程申请者快速提交申请，随时查找流程的进展情况。对审批者而言，电子工作流系统提供及时的“代办“提醒，可以移动审批，不受办公场地的限制。某企业实施价格管理流程电子化的三个月，流程效率有明显提升，平均审批时间由117小时缩短到97小时，并进一步缩短到68小时。
3C分销企业价格管理流程的优化
（一）价格管理流程优化的原则和方法
流程电子化仅仅解决了流程透明、信息多方共享的问题，但本质上流程的环节没有变化，影响流程效率的人的惰性、工作不规范、审批岗位职责不清等问题并没有解决。因此某企业的价格管理流程电子化上线三个月后，流程效率维持在68小时，无法进一步提升。
流程优化（Business Process Improvement，BPI）观点的代表人物是詹姆斯•哈林顿，他认为“BPI是一种以预防为导向的企业管理方法，从源头上预防错误产生”。“在当今的许多公司里，很多单个组织的工作都十分出色。他们做着自己的事，热衷于达到或超过自己的目标，但是他们并不了解或关心自己的工作如何影响下一流程中的其他人，他们只是对他们所做的事和他们如何被考核感兴趣。这种情形导致了工厂车间中普遍存在的次优化行为”。而BPI的目标就是优化，通过逐步优化实现渐进式的再造。
自提出以来，BPI的概念在企业管理领域一直都在使用。而BPI的哲学意义在于：尊重事物的连续性和历史继承性，在连续性的业务活动中去粗取精、去伪存真。业务流程优化不侧重组织的大规模重组，而是注重具体的业务流程活动，注重岗位的梳理，通过对比分析流程，确定流程优化的方案，并进行宣贯落地。
真正有价值的业务流程优化实践是，首先建立流程优化目标，并以此为导向选择合适的切入点，进行点线面的逐步优化。其次，在方案制定时，需强调业务流程的可执行性，而在宣贯落地时要不断影响人的观念、改变习惯、强化意识，并建立制度。
根据流程优化理论，价格管理流程优化的原则集中在三个方面：一是更加强调顾客的需求。由于顾客已经不再是生产厂家产品的被动接收者，而是积极的决定者，因此企业必须考虑满足顾客的个性化需求。可以说，顾客的需求是企业进行流程优化的最根本驱动力。二是注重整体优化。传统的组织结构是按功能进行划分的，各职能部门各司其责，但是由于缺乏部门之间的合作与协调，所以很难达到企业的整体优化。流程优化理论就是要重新建立企业的运行机制和组织结构，以达到整体优化。三是追求企业性能的显著提高。
3C分销企业实施价格管理流程的目的是针对市场的变化和客户需求，快速及时地内部评估，核定合适的价格（包括信用期限）与客户达成交易。因此价格管理流程中所必需的环节都要符合此流程目的并为达成交易贡献岗位价值，而不增值的环节则要删除。通过对价格管理流程的效率报告分析，“分公司总经理”这个环节的通过率是100%，但审批所需要的时间在20个小时以上。因为分销企业的利润控制中心在总部产品部，区域分公司总经理更关注营业额和风险控制，每个价格审批流程分公司总经理需要了解交易潜在风险点，便于事后跟进。因此，可以优化“分公司总经理”的审核环节，利用流程电子化的“通知”功能，每次流程审核完毕后，工作流系统自动推送一份邮件给分公司总经理，将申请内容和各环节审批意见“知会”分公司总经理。
除了优化流程中“不增值”的环节外，还需要明确各环节中的审批责任和互相之间的合作与协调，从流程的整体角度而非某个部门职能优化审批环节。例如“分公司财务” 和“总部财务”这两个环节中，分公司财务在区域本地了解客户的资金、经营细节，对交易风险有第一手判断资料，这些信息也将通过公司的财务系统和总部财务部门共享，总部财务对交易风险的审批就没有必要，而对于价格偏离基准价的幅度，完全可以通过在电子工作流系统设定参数严格控制。
从追求企业性能显著提高的角度考虑价格管理流程的优化，3C分销企业可依据工作流系统提供的过往价格管理审批时效，结合企业销售运营的行业最佳实践，目标从68个小时缩短到48小时以内，每个审批环节最长审批时间不超过8个小时。这些强制性的规定可以固化到电子工作流系统中，及时提醒相关岗位人员和流程的申请者（也就是此流程的主人），发现流程瓶颈，监控并督促其改进。
（二）价格流程优化的收益
通过以上方法，经过6个月的流程电子化和优化运行，某3C分销企业的价格管理流程7个环节优化为5个环节，流程效率达到36个小时，达到行业领先水平。
结论
综上所述，流程优化是企业长期而不断改进的工作，既需要利用IT系统共享信息方便审批者决策，又需要根据流程增值、流程整理优化和企业性能的显著提高，从根本上再思考流程各环节设置的合理性。“复杂的事情简单化、简单化的事情标准化、标准化的事情优化、优化的事情IT化”是企业流程优化的最佳总结。
参考文献：
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2．万建国 ： 2000年起任武汉建工股份有限公司总会计师，研究生学历，高级会计师。武汉建工从2004年起引进国际战略伙伴，现已明确基本框架，他在主持的国际合作及国际战略方面的业绩有：与法国菲立证券公司合作，引进世界前三大建筑商之一就武汉建工股份有限公司股权进行战略重组，已进入实质操作，拟在2005年底完成； 与香港德勤・关黄陈方会计师行共同合作，与香港某上市公司就武汉建工股份有限公司股权进行战略重组，进入实质性操作；2004年公司投资1500万元人民币于新加坡、马来西亚实施房地产开发；2004年公司完成吉尔吉斯坦造纸厂日的投标建设项目，实现利润300万元；完成了台湾丰群集团投资项目，建立良好的战略合作伙伴关系。
3．王大雄 ： 1997年起担任中海集团总会计师和中海发展股份有限公司总会计师。2001年被任命为中海集团副总裁。上海海运学院财务会计专业毕业，高级会计师。王大雄同志凭借二十多年丰富的基层工作经验、扎实的财务知识和勇于开拓的精神，较好地融合中西方财会理念，努力探求适合国有大型企业集团财务管理之路，开创了中海集团财会工作的新局面，上任以来，配合集团发展步伐，创立资金全球监管理念，确保集团资金需要，大力拓展境外融资渠道。通过构建和强化资金集中管理模式，有效防范资金风险，为中国海运集团实现跨越式发展做出了巨大贡献，是与企业共同成长、锐意进取的理财人。
4．王文涛 ： 2001年起任江铃汽车股份有限公司财务总监。美国密西根大学计算机工程学士，工商管理学硕士。在企业国际化上发挥了引入国际管理规范、推动管理改革、培养国际化人才及扩大企业合资产品引进及规模的作用。具有丰富的国内及国际大型企业管理经营经验，包括产品开发、国际融资、企业兼并、市场营销、投资者关系、战略规划。同时专长于设计、建立及逐步改进大规模和高度复杂的制造业财务及计划组织以保证财务报表在多种会计准则下的及时及准确性。其主要业绩为：继续扩展与福特的战略伙伴关系，引入新技术、新产品及最新管理办法，把江铃做强做大，在该方面取得以下主要进展；加快产品出口，参与全球汽车业竞争。
5．王光西； 2001年起任中国重型汽车集团有限公司副总经理、总会计师。大专学历，高级会计师。他具有丰富的财务管理工作经验，十分重视企业的发展，尤其是企业经营的国际化。积极参与集团公司国际化战略的决策，并在工作中积极推进国际化战略的实施，使集团公司进出口工作实现了历史性突破。他在日常工作中引入国际先进财务管理理念，创造性的开展财务管理工作，先后建立了资金集中管理制度，财务分析制度，向二级单位委派财务总监制度，在工作中大力推进财务信息化建设，提高了企业财务管理水平，为企业的资本国际化奠定了良好的财务基础。
6．王新国： 1997年10月起任河北承德露露股份有限公司财务总监。工商管理硕士，高级会计师。在公司内部管理方面，引入国际财务管理理念，主导建立了国际化的企业会计规则、内控制度，利用先进的计算机和网络技术建立了独特的内部控制和财务管理集成系统，完成了企业财务管理与财务核算的跨越式变革，为企业参与国际竞争提供了先进的管理工具，为企业的国际化战略打下了坚实的基础。在企业解决股权分置问题以及境内合资合作等业务和发展过程中，大胆创新，发挥了主导者、专业设计等作用。在王新国同志主导带领下，对公司内部的管理流程进行彻底的流程再造，按照公司适应国际化目标的要求，完善制定了公司的财务管理制度、投资融资管理制度等一整套完善的内控制度。
7．孙月英： 2000年12月起任中国远洋运输（集团）总公司总会计师。大学学历，高级会计师。目前中远集团资产总额超过1300多亿元，境外资产规模已经达到750亿元左右，由于境外企业所处经济环境的复杂性以及管理链条的增加，孙月英同志在中远集团负责财务工作期间，狠抓财务基础工作，切实加强财务管理，坚定不移地推行一系列改革和创新举措，采取多种方式，调整集团债务结构，使财务状况得到了很大改善，逐步走上了良性循环的轨道。她战略性地提出了“建立四个体系，培养一支队伍” 的财务管理目标，即建立健全财务集中控制体系、全面预算管理体系、财务风险控制体系和税务筹划管理体系，培养一支高素质的远洋财会人才队伍，为集团今后一段时期的财务工作指明了方向。
8．许奇 ： 2001年起任上海东方明珠（集团）股份有限公司财务总监，硕士。许奇同志作为公司“战略计划管理者”，将公司战略与价值最大化的目标结合起来制定，建议并监督实施公司财务战略，以支持公司推行其经营战略。财务管理的目标取决于公司的总目标，并且受财务管理自身特点的制约，要达到公司的财务目标：利润最大化；每股盈余最大化；股东财富最大化（或企业价值最大化），他的职责是将公司的战略与财务管理融为一体，成为沟通部门主管的战略经营重心，是公司、投资者财务要求的桥梁。作为财务总监，在股权分置改革过程中，起到了关键作用。
9．张汉宏 ： 2003年起任上海市医药股份有限公司财务总监，硕士。会计师事务所和投资银行的工作经历 ，使其从价值创造的财务视角思考企业的财会问题；证券市场的投资经验，使其在财务工作中时刻不忘风险控制。在担任上海市医药股份有限公司财务总监期间，着力推进企业全面预算管理，强化现金流量控制，推动公司业务流程变革 。
10．李引泉： 2002年3月至2004年3月任招商局集团有限公司财务总监，2004年3月至今任副总裁兼财务总监。经济学硕士，意大利菲纳菲克学院金融学硕士，高级经济师。作为副总裁兼财务总监，在招商局这样的跨国集团企业中的角色与地位主要体现在三个方面：1.分管集团财务部。根据跨国企业特点，建立集中财务管控体系，参与把握投资规模和结构，控制债务总量、结构和风险，保证企业的健康持续均衡发展。2.分管集团信息技术部。根据跨境企业特点，选择适当技术路线和架构，建立实施集团有关管理信息系统，服务于集团的经营管理和发展。3.分管招商局金融集团，管理分布于英国、香港及中国大陆的金融机构和业务。
11．李占国 ： 2003年起任海尔集团财务部长，大学本科毕业，高级会计师。在搭建海尔集团全球财务平台和支持海尔全球品牌战略实施中作出了突出的贡献。特别是2005年度，在海尔海外业务规模急速扩张和境外上市等领域规避财务运作风险、参与集团预决策方面，充分体现了CFO的价值。其主要业绩为：1.建立海尔全球区域中心财务管理机构。2.建立海尔全球CFO大会制度。3.实现海尔境外上市，加快海尔全球化。4.建立外汇防风险管理体系。5.创建SBU损益制经营模式，推进海尔SBU建设。6.搭建海尔集团产融结合的跨国经营模式。7.推进信息化建设，建立海尔全球网络财务信息平台。
12．刘伟： 2005年起任江苏沪宁高速公路股份有限公司财务总监。积极参与设计并实施宁沪公司融资方案，通过一系列的规范化重组，优化股权结构、确定发行方案等，1997年成功地在香港发行并上市，募集资金约40.70亿元。近年来她分阶段组织了对部分财务管理制度的修订和完善。特别是对固定资产管理制度的细化和对全面预算管理制度的完善，起到了保证公司资产安全和提升整体管理水平的作用。在公司管理职能方面：参与公司投资决策，主要负责制定企业的各项财务制度和规定，编制公司财务预算、成本控制、财务监督，负责上市公司的信息披露等工作。同时兼任105亿投资规模的沪宁高速公路扩建项目的筹资、投资、财务管理、项目核算、决算的负责工作。
13．孙杰平 ： 1997年起任江苏恒瑞医药股份有限公司财务总监，高级会计师，香港中文大学专业会计硕士。其主要业绩有：1.公司主要原料药通过美国FDA的认证，主要原料药在美国的市场份额不断增加；2.公司正积极在美国创建医药研究所；3.公司正积极争取部分药品制剂通过美国FDA认证，并拓展公司制剂产品在美国的销售市场。
14．刘章民 ：东风汽车公司副总经理、总会计师。毕业于北京机械工业管理学院工业财务会计专业，高级会计师、高级审计师。2001年7月起任东风汽车公司副总经理、总会计师。2005年8月兼任东风汽车集团股份有限公司总裁。作为东风汽车公司决策层核心成员之一,分管公司财务工作，以丰富的专业知识、稳健的工作作风、高超的组织和沟通能力、勇于开拓，在参与企业重大决策、推动公司国际合作进程中始终发挥了重要作用,为东风公司战略发展和经营国际化、国有资产保值增值、财务管理与国际接轨作出了重大贡献。
15．刘培华：上海兰生股份有限公司董事、副总经理兼财务总监。硕士、高级会计师。在上海兰生股份有限公司任职期间，为解决琼胶事件、筹措资金，以及加强投资、财务、法律监审做了大量管理工作，特别是运用国际财务管理理念，建立健全了先进的会计规则、内控制度、财务管理系统和管理模式以及一系列规章制度。作为上市公司的财务总监，严格抓好定期财务报告的编制，为企业参与国际竞争提供了经审计的、准确的财务数据。上海兰生股份有限公司作为专业进出口公司，面临的客户是国际买家，其经营理念、管理系统本身需要接轨国际惯例。
16．沈翎 ： 2002年起任中国五矿集团公司财务总部总经理、五矿集团总会计师。本科学历，高级会计师。全面参与了公司战略计划管理、资源价值管理、流程系统管理、业绩评价管理、公司控制管理。坚持以股东价值创造为基础参与公司战略，通过先进的现代企业财务管理理念与全球化的视角，积极推动集团公司海外资本市场运作、海外紧缺矿产资源开发、海外企业的整合与管理深化。在五矿收购加拿大最大矿业公司诺兰达，重组整合两家香港上市公司，与智利、巴西等国合作开发矿产资源，梳理并完善五矿众多海外企业财务管控模式等一系列重要海外战略行动中发挥了重要作用。
17．吴术 ： 2001年4月起任吉恩镍业副总经理、财务总监。大学学历，高级会计师。拥有精湛的专业技能、广阔的知识面、高超的组织和沟通能力以及勇于开拓的精神。其主要业绩为：成功实现了吉林吉恩镍业股份有限责任公司股票上市，成为国内首家镍生产企业上市公司；积极引入和应用国际先进的财务管理理念、管理方法和管理手段；在公司资本运营方面，他牢固树立科学发展观、效益观和风险观，紧紧围绕公司的国际化发展战略，股权管理得到有效推进，资本市场业务稳步延伸，使资本运营成为吉恩镍业持续发展的有效途径和重要保障；探索大型企业集团有效的资金管理模式，创造了可观的经济效益。
18．余世勇： 1995年起任山东晨鸣纸业集团股份有限公司财务总监，美国斯特福德大学工商管理硕士学位，高级会计师。近年来参与了江西晨鸣纸业股份有限公司与韩国新茂林制纸公司、国际金融公司、南非赛佩(SAPPI)公司等外资巨头合资谈判工作，使江西晨鸣的注册资本从1000万元人民币将增至17200万美元。2004年10月，晨鸣纸业与*ST江纸、韩国新茂林制纸公司、国际金融公司、南非赛佩(SAPPI)公司四方在南昌签订了《出资意向书》。在此次增资扩股中，晨鸣纸业出资8110.488万美元，折合人民币67154.84万元，占注册资本的47.154%。韩国新茂林公司以现金1290万美元出资，占注册资本的7.5%。
19．吴安迪： 2000年5月起任中国电信集团公司副总经理（分管财务），2004年12月起兼任中国电信集团公司总会计师。经济学硕士，北京大学EMBA。作为中国电信集团公司主管财务工作的副总经理，在企业国际化进程中，具体组织、实施和协调公司重组上市和境外融资工作；负责按照国际先进电信企业标准建立符合公司实际情况的财务管理体制，建立完善财务内部控制体系和全面预算、绩效考核、财务信息化等先进财务管控手段；主导参与企业海外投资和境外企业财务管理工作。拥有超过20年的电信财务管理经验，熟悉电信行业情况，有很强的组织领导能力。
20．张晓旺： 2001年5月起担任福建七匹狼实业股份有限公司财务总监。研究生学历。公司于2004年8月6日在深圳中小企业板上市，成为福建省第一家也是至今为止唯一一家在深圳中小企业板上市的公司。公司上市后斥资1000万元港币设立香港七匹狼公司。本人与设计、企划、生产部门先后两次赴港与国际品牌公司洽谈合作事宜，向其介绍公司资本实力、内部控制、财务结构、风险控制等情况。针对民营企业在内部控制程序上的薄弱环节，在各职能部门的配合下，对公司采购、生产、销售各个环节流程进行整合，制定了一套切实可行的内部管理制度，完善了公司内部控制体系。
21．罗茂生：西安银桥生物科技有限责任公司财务总监。研究生学历，高级会计师。全面负责银桥在新加坡的上市子公司在金融市场中的融资业务。不断探索会计工作如何促进公司健康、良性发展，如何完善公司治理，如何提高公司经济效益，如何防范公司经营风险，取得初步成效。勇于实践，积极将科学的管理方法应用到会计工作中。其主要业绩有：利用自身丰富的资本市场经验，促成了银桥乳业以“反向收购”方式在新加坡上市，成为国内乳制品行业第一家境外上市公司，亦成为新加坡资本市场近年来以“反向收购”方式上市的成功案例，为企业发展打通了国际资本市场的平台。
22．陈国钢： 2000年起任中国化工进出口总公司（2003年更名为“中国中化集团公司”）总会计师，兼任中化公司风险管理委员会主任、中化公司预算及评价委员会主任。会计学博士，高级会计师。作为中化公司总会计师和两个专业委员会主任，全面参与中化公司战略制定和重大经济决策，负责公司的风险控制和预算管理。在推动公司实施战略转型，逐步迈向受人尊敬、具有全球地位伟大公司的过程中，始终瞄准国际上先进企业，吸收他人之长，结合中化公司自身实际，领导构建了以全面预算管理为核心、“点、线、面”相结合的内部控制体系和国际融资与资本运作平台，为公司获取和合理配置财务资源，控制经营风险，实现公司健康、快速、可持续发展做出了最大的努力。
23．赵绍林： 2001年11月任邯郸钢铁集团公司总会计师，2002年3月任邯郸钢铁股份有限公司副董事长。大专学历，高级会计师。其主要业绩有；一、建立模拟市场核算机制，推进全面预算管理。以该机制为核心的邯钢集约经营管理经验荣获1996年第四届国家企业管理现代化创新成果一等奖。二、建章立制规范管理，降低资金运行成本。建立网上银行，通过银企互联的方式，由计算机系统自动定时从银行获取公司所有账户余额和交易明细，从而实现对集团公司全部账户的监控。三、实施资本运营，拓宽融资渠道，满足企业发展。在现代企业改制中，他是邯钢股份制改造和股票发行上市、进入资本市场的主要组织者和直接操作者。四、引进先进管理方式，促进企业管理创新。
24．赵春香：北京燕京啤酒集团公司总会计师。大专学历，高级会计师。参与实施了公司股改上市、发行可转换债券、兼并收购等资本运作工作，为公司实施低成本扩张战略铺平了道路。注重公司财务信息平台建设，着力加强完善内部控制管理，建立了资金统一管理体系和各子公司的远程监控体系，组织实施全面预算管理。她致力于全面提高公司财务工作质量，注重诚信守法，向投资者提供真实公允的财务报告。作为公司总经理的密切合作伙伴，她积极参与了公司战略规划和所有生产经营重大决策，在追求企业可持续发展和财务稳健等方面发挥了积极的主导作用。
25．徐昭： 2002年9月起任陕西重型汽车有限公司财务总监。香港中文大学专业会计硕士。全面参与了湘火炬汽车集团股份有限公司对陕西重型汽车有限公司的收购兼并工作。参与了对外合资合作、技术引进决策，负责决定并领导与进出口业务相关的融资安排、规避利率风险、外汇理财、出口保险等工作。具有多年不同类型企业的财务中高层管理经验，有对大型企业进行收购兼并、财务整合的实际操作经历。善于通过战略规划、预算管理、制度建设、价值链管理推动企业的财务工作，提升企业的经营业绩。由于拥有企业中技术和生产的实际工作背景，能够对财务报表所揭示的信息有深刻和多角度的理解。
26．徐琳：安徽合力股份有限公司董事、总会计师。大专学历，高级会计师。自负责公司财务工作以来，全面推行财务预算管理，以目标和利润为出发点，对销售、采购、费用、成本、现金收支等进行全程管理；组织实施“统一财务”信息化改造，统一所有下属企业的会计核算制度，统一财务与业务流程，实现企业价值与财务管理的有机结合；探索建立以内部控制为架构、财务总监为支撑、内部审计与外部审计相结合的三位一体的监控体系，促进加强了企业经营管理；积极推进岗位责任制和关键岗位轮换制，实行不相容职务相互分离；坚持以资金管理为龙头，严格支付审批程序；推行以产权为纽带的财务总监制度，有效实施监督管理。
27．徐苓苓：1997年起任联华超市股份有限公司财务总监。负责公司财务、审计、统计和投资工作。2003年公司境外上市后成为公司的执行董事之一。她领导的财务管理总部始终围绕公司总经理室“发展、转型、提升”六字方针，遵循“财务稳健为基础、利润挖掘为中心、服务支持为己任、资产增值为根本”的部门总目标，着力抓好“内控建设、资本运作、资金结算、流程重组、预算管理、投资管理”等六个方面的重点工作，较好地达到了公司治理规范化、融通渠道多元化，资金成本最小化，财务信息集中化，预算管理合理化、投资管理科学化和企业价值最大化的财务管理目标，取得了一定的成果。为联华的发展奠定了基础，得到公司及上级领导的高度评价。
28．倪忠森：2000年起任福建恒安集团有限公司财务总经理，会计师。曾负责和操作恒安集团在香港联交所的上市工作，每年须配合香港罗兵咸永道会计师事务所开展中报和年报审计工作，熟悉普华永道和德勤会计师事务所的审计作业流程和工作底稿。近年内具体负责操作和主导恒安集团收购企业、香港银团贷款、国内两个12万吨纸品生产投资项目等多项大型国际化资本运作项目。对COSO、萨班斯-奥克斯利法案、公司治理结构、IT审计、内部审计、集团化财务管理、人力资源管理、企业战略管理、项目管理等在实务中的运用具有自已的专业心得。具有丰富的管理咨询实践经验。
电商公司财务流程范文4
一、自营、租赁、联营方面的关注点
（一）自营方面
商管公司自己采购和销售的方式，审计时需要关注自营的存货进销存情况，并且对自营的经营情况进行分析。自营专柜的销售人员从法律关系上，应隶属商管公司工作人员，工薪成本应做考虑。自营专柜的水电成本，均应纳入审计自营经营情况范畴。
（二）租赁方面
租赁就不需要商管公司自己采购和销售产品，商管公司每月对其进行租金收取就可以。并且租赁的水电费，应由商管公司收取，但这部分费用只是代收，不能纳入公司收入。
（三）联营方面
商管公司联营方式是采用比较普遍的，商管公司和商户联营，由商户自己采购，商户委托商管公司代为招聘人员进行销售，商管公司代为管理并收取联营扣点。这个扣点一般都有合同约定，审计时需要查看具体的约定。另外，联营的销售产品成本，不属于商管公司成本范围，销售产品收入，只有扣点数为商管公司的收入，其他不能纳入。这里的人员工资是商管公司从收入中扣减，给销售人员，并且水电成本均还属于商户自己。
二、场地租赁方面的关注点
场地租赁可能会产生小金库的现象，每次金额较小，但是次数较多。场地租赁主要指商场外的广场和商场内的公共场地，例如外广场的临时帐篷展位、场内的隔断展位、场内的长期展台、儿童电动玩具和体重称等，这类情况需要现场去检查了解。对于前期已经租赁过的，建议对人员进行走访，甚至调阅各个时间段的监控视频以确定存在性。
已场地租赁柜台方式，主要是存在于商场内部的公共区域，商场的公共区域闲置面积较大，并且租赁后不会对商场内部环境造成影响的部分。租赁一般是长期的，这种一般都会签订租赁协议，对于该部分的租赁同样需要审计人员现场去考察，实地查看公共区域租赁有几家，并且面积一般多大。比对协议内容，比较之间的差异，避免漏收入或租赁不合理的情况。
三、停车场收入方面的关注点
停车场收入主要是需要确定存在性，如果未有开票情况，那停车场收入就可能存在未全面纳入计算。这方面的核实，可能只有依靠停车场收费系统来确定了，收费员按系统提示收费并抬杆放行，对进出车辆进行数据分析处理。审计时需要对系统进行测试，了解系统的操作原理和实际使用正确性，并对可修改系统权限人进行甄别，降低该方面的风险发生。
商管自有车辆一般在停车场是免费的，那么需要了解自有车辆的车牌号，核对系统免费信息。对于商管工作人员的车辆需要参考公司规定，确定是否免费，并做记录。
四、广告租赁方面的关注点
广告租赁也是商管公司的一项重要收入，存在两种形式的，一种为把广告位和大屏幕直接租赁给广告公司运营，另一种是自己拥有广告经营许可，由商管公司自行经营。两种方式，不论哪种均会有业务收入存在。也是商管公司财务审计中需要格外关注的方面，可能存在收入的不完整性。针对该种情况，建议查看具体的广告租赁合同，并且现场查看广告位和大屏幕广告视频，核实广告的具体情况。另外大屏幕广告的电费因根据广告租赁合同的约定，确定具体属于哪方的成本。
五、大量现金方面的关注点
商管公司存在集中收银的情况存在，对大量库存现金有要求，主要是为了商户的找零使用的。每天对联营的可能会存在收银箱封存和现金缴纳银行的情况，需要重点关注该方面。除现金进行突击盘点外，对于现金的记账录入情况建议比对具体操作流程核对和观察，可能存在隐藏收入的情况。
现金方面除联营、自营外，现金纳入公司管理的情况。还有一类属于商户租赁换零钱的情况，这类情况需要进行控制，非商户租赁不允许来换零钱。商管公司的大额现金是到当地银行备案过的，目前大多数企业的操作方式，银行请保安公司每天运送存款。零钱是有限额的，不得提供给非商管经营范围的企业。另外，换零钱的窗口需要进行查看，是否符合现金管理规定，人员进出是否登记，监控视频是否齐全，对于窗口内的现金存储金额限制是多少，都需要审计人员进行勘察。
电商公司财务流程范文5
个人工作计划(一)
*年，公司财务科在*供电公司财务部、*公司党政班子的正确领导和全体财务人员的共同努力下，认真贯彻执行公司财务预算，紧紧围绕公司四型一流发展规划，以加强财务核算、提高会计素质为主要工作内容，以精细化核算、数量化考核为工作方法，以利润最大化为目标，以资产经营责任为主线，全面推行制度化、标准化、程序化、信息化的财务管理模式，加强成本核算，实行全员、全过程的财务管理策略，为完成*年各项经营工作目标作出了应有的贡献。在新的一年里，财务科将一如既往的紧紧围绕公司的总体经营思路，从严管理，积极为公司领导经营决策当好参谋，具体有以下工作安排和计划。
一、顾全大局，服从领导，坚定目标不动摇。
xx年初财务预算，是通过公司职代会集体意见表决制订的，它反映了公司新的一年总体经营目标和任务。财务科全体人员要端正态度，积极发挥主观能动性，时刻坚持以公司大局为重，不折不扣的完成公司安排的各项工作任务。
1、按财务预算科学合理安排调度资金，充分发挥资金利用效率。平时要积极提供全面、准确的经济分析和建议，为公司领导决策当好参谋，
2、积极争取政策。积极利用行业政策，动脑筋、想办法、争取银行等相关部门优惠政策，为公司谋取最大经济利益。
3、深入研究税收政策，合理避税增效益。新的一年里，全体财务人员应加强税收政策法规的研究和学习，加强与税务部门各项工作的联系和协调，通过合理避税为公司增加效益。
4、搞好电费清收核算，合理调度资金完成年度预算。近年来电费回收程序逐步规范，高耗能企业市场回暖，电费回收成绩显著，给企业现金流量带来积极有利影响，同时也给财务流动资金管理提出了更高要求。xx年，我们应适应新形势，进一步加强流动资金分析和管理，为公司谋求最大利益。
5、搞好固定资产管理。凡是资产都应该为企业带来效益。xx年，我们应加强闲置资产、报废资产处置工作，努力提高资产利润率。
二、加强管理，挖潜增效，为生产经营目标的实现和效益的增长服务。
管理是生产力，是企业正常运行的保证，管理是提高企业核心竞争力的关键环节，建立创新的机制，必须靠管理来保证，管理对企业来说是永恒的。为此，财务科将加强内部管理列入工作重点，即进一步加强财务管理，降低财务费用，控制生产成本，实行全面预算管理，合理安排，压缩不必要的或不急需的开支，做到全年生产、开支有预算，有计划，使企业资金得到有效合理的发挥效益。同时对于机关科室和各站所的费用，实行科学预算，包干使用，并纳入年底对各单位的考核，有效控制各项费用的不合理开支。
1、业务招待费管理。20xx年我们对业务招待费的管理办法依然采取行政负责、工会参与、纪委监督、包干使用、超支不补、节约归公的原则管好用好业务招待费。严格执行就餐代金券制。
2、差旅费管理。严格规范差旅费报销程序和职工借款的还款时限，坚持按照公司《关于加强差旅费和职工借款管理的通知》制度执行。做到坚持原则，一事同人，杜绝虚报冒领，借款长期不还，占有公司资金挪作它用的现象发生。
3、电话费管理。严格预算控制，电话费预算按科室为单位包干到位，努力降低话费开支。
4、办公费管理。办公费管理要按照年初各科室列出计划，经领导审批后，公司统一采购、保管，各单位按计划领用的原则执行。
5、车辆费用管理。严格执行公司制订的相关车辆费用管理办法，从严从细加强管理。车辆维修必须先有计划，经分管领导审核批准后进行维修;车辆用油由财务科负责采购、结算，车辆服务中心负责保管、登记、领用，杜绝乱购、无计划领用。
三、明确责任，从严要求，积极抓好会计从业人员职业道德素质培训，提高服务水平。
财务科作为公司的一个对外窗口科室，我们将认真落实国网公司供电服务十项承诺，提高服务水平，让优质、方便、规范、真诚的服务方针在财务科得到充分体现，做到内让公司全体干群称心，外让社会各相关人员及部门满意。财务科倡导会计为生产经营一线服务、上一流程为下一流程服务、全员为客户服务，每个岗位相互服务的意识，切实抓好财务行风建设。
四、稳定财务队伍，继续加强会计从业人员业务培训，规范供电所财务管理，使全公司财务会计工作再上新台阶。
xx年度我们财务工作将继续以稳定增强财务队伍为主，通过集中培训与岗位培训相结合的会计业务培训和规范供电所财务管理为主要内容，扎扎实实的把全公司的财务工作推上一个新台阶。我们具体从以下几方面入手：
1、稳定增强财务队伍。对现有财务从业人员进行业务考核，同时选拔引纳相对优秀、有会计基础的人员加入财务队伍，实行优胜劣汰，增强公司财务队伍的实力，为全公司的经营稳定打牢基础。
2、加强理论培训，增强财务的宏观经济管理意识。使财务人员从仅仅应付日常业务的工作状态得到改变，充分认识财务工作的连续性、复杂性，培养超前意识。
3、加强企业经营财务分析培训。以推行全面预算管理为目标，培养会计从业人员企业经营管理的事前预测、事中分析和站所基础财务分析工作。
4、加强会计实务培训。注重工作效率，以推行财务会计电算化核算为目标，全面提高财务人员素质。
总之，在今后的财务工作中，我们财务科的奋斗目标是：在省市公司财务部门和公司领导的大力关心领导下，在各相关部门和科室的积极配合支持下，逐渐培养出一支以规范化流程、精细化核算、数据化考核为基础的科学管理型财务队伍;在今后的经营管理中，紧紧围绕公司四型一流发展规划，时刻坚持科学性预测、过程化控制、准确性核算的工作方法和态度，为全面完成新一年度的财务预算目标任务而努力奋斗。
个人工作计划(二)
1、响应公司工作会议精神，围绕公司资产经营考核目标，开源节流，增收节支，强化成本控制，从每一件小事做起，为公司真正的开源节流;
2、财务部作为公司的核心部门之一，肩负着对成本的计划控制、各部门的费用支出、以及对销售工作的配合与总结等工作任务，在领导的监督下财务部各工作人员应合理的调节各项费用的支出，保证财务物资的安全;服务于公司、服务于员工、服务于客户，以促进公司开拓市场、增收节支，从而谋取利润最大化，以最优的人力配置谋取最大的经济效益;
3、在新的一年里，财务部工作人员应在领导的正确领导下制定对全公司其他部门的考核制度或者相关办法;
4、在财务部内部明确考核制度：财务人员的分工及各职能部门的协作，要分工明确并带有互相协作补充性，相互配合的工作中不断学习，对各项费用的合理支出起到监督作用;
5、在应收帐款上起到有效的监督作用：明确各岗位的职责，对应收款的监督，对工程款回收的期限把握、回款具体事宜、相关责任人都应有相应的监督，加大财务监督力度;
6、对前工作期间应进行有阶段性的总结，从月度小结到季度、半年、全年总结;做好资金预算工作，其中包括对应付款项、应收款项等等;做好财务报表的编制工作，要求帐务清晰、任务明确;
7、其他方面，听从公司领导的工作安排，认真的完成每一项任务。
在新的一年里，祝愿公司能上一个大台阶，我将与公司同进步，共发展!
个人工作计划(三)
一、参加财务人员继续教育每年财务人员都要参加财政局组织的财务人员继续教育。
首先参加财务人员继续教育，了解新准则体系框架，掌握和领会新准则内容，要点、和精髓。全面按新准则的规范要求，熟练地运用新准则等，进行帐务处理和财务相关报表、表格的编制。参加继续教育后，汇报学习情况报告。
二、加强规范现金管理，做好日常核算
1、根据新的制度与准则结合实际情况，进行业务核算，做好财务工作。
2、做好本职工作的同时，处理好同其他部门的协调关系.
3、做好正常出纳核算工作。按照财务制度，办理现金的收付和银行结算业务，努力开源结流，使有限的经费发挥真正的作用，为公司提供财力上的保证。加强各种费用开支的核算。及时进行记帐，编制出纳日报明细表，汇总表，月初前报交总经理留存，严格支票领用手续，按规定签发现金以票和转帐支票。
4、财务人员必须按岗位责任制坚持原则，秉公办事，做出表率。
5、完成领导临时交办的其他工作。
三、个人见意措施
要求财务管理科学化，核算规范化，费用控制全理化，强化监督度，细化工作，切实体现财务管理的作用。使得财务运作趋于更合理化、健康化，更能符合公司发展的步伐。
个人工作计划(四)
回顾过去一年：公司经营走过了艰难的历程，作为财务部主要负责人，没将财务工作进行到位，没有充分有效地去进行财务部管理及协调财务部整体工作，没有充分发挥财务部门在公司管理中的作用，本人深感愧疚，愧对公司领导给予的平台及同事们的热忱支持。深深体会到财务部门作为公司的一个主要职能监督部门，当好家、理好财，更好地服务企业是财务部门应尽的职责，在公司加强管理、规范经济行为、提高企业竞争力等等方面负有很大的义务与责任。现就部门工作总结如下：
一、过去的一年中
财务部认真的完成了总经办交办的各项事宜，比如融资手续的.办-理.，公司证照的变更、年检、.办-理.，与各大厂商的业务资料等及临时交办的各项事宜，但由于事务烦多，往往重视了这头却忽视了那头，没能全方位地进行管理，虽然事务能完成，但总体上未能及时给总经办带来有用的可支配的各种信息，使得总经办的抉择总是迟后于发生的现实问题。
二、在上年的税务工作
财务部克服了许多困难，通过积极参加银行、财政、税务等各大部门举办的纳税、会计教育培训以及查阅税务资料，探索税收稽核的重点等，顺利通过了xx年增值税缴纳工作。通过学习培训，提高了每月纳税申报工作的质量，并且熟练掌握了统计局、财政局、税务局、商务局、经贸局、外管局等各项报表的填制工作。
三、分公司财务工作
分公司日常经营活动通过分公司上传的日报表进行分析控制，日常费用开支趋于正常，各项费用开支均能先核批后支付。分公司财务活动在大的方向有序地进行，分公司财务人员也能积极配合财务工作，但在分公司的控制上没有实地进行过内审，下一步的工作中将安排定期到分公司进行全面账务审查。
四、在实际工作过程
我们部门时时与销售部颜洪、罗应府进行沟通，销售部门都完全配合做好当中存在的问题，财务也完全配合了销售部做好了财务部门应做和不应做的，使两部门之前的衔接越来越紧密。销售部门，特别是销售员在开具销售单上出现了好几次严重错误，将销售价款少写，后来查账时财务部出纳已将全款收回，未给企业带来损失。在刘会琴的认真学习下，使装饰部财务核算及财务管理正常地开展，装饰部的众多小商品核算也能清晰、明确，各往来业务，成本费用均能准确核算，但在今后的实际工作中还有待加强财务部与装饰部的沟通，使工作更能有序地开展。
五、财务部主要现状：
1、业务经验不足、业务不够熟练，都是初涉或非专业人员，另外就是本身的事务烦多，这无疑是对加强全面财务管理工作的弊端，
2、对日常办公应用软件各功能不掌握，
3、专业胜任力不强，
4、但能积极配合处理各方面财务工作及财务部其他事项，
5、对于公司债权债务的清理催收力度不够大，
6、未及时进行财务核算，不能及时提供公司经营成果及财务状况，未定期或不定期组织对公司经营活动业绩进行的分析评价会议，未深入开展公司财务的分析评价、发现经营活动过程中的弊端，
7、公司财务管理的首位是加强对公司资产的管理，特别是流动性最强的货币资金，但在过去一年里没有对公司的资产进行严格的管理，没有专门的制度进行约束，形成了一种随意性的做法，但商品车辆财务部门指定由何媛媛全面进行管理，监督公司商品车收发数量的完整性、完好性，另外：公司应指定专门人员对公司的商品车负责，
8、公司各种档案未能健全地进行管理。
六、“一份耕坛一份收获”，针对存在的问题
20xx年工作重点将放在加强货币资金、资产管理、财务分析上，使财务工作及时、准确、有效、有用地完成，工作计划如下：
(1)争对过去一年存在的问题制定一系列措施、完善财务部管理制度，并在实际工作过程中有力地执行;部门职责明确分工，加强责任考核，做到奖罚分明，另一方面对财务人员工作重新组合搭配,进行高效有序的组织;
(2)针对出纳帐账款不符的事宜，继续加强业务交流力度与检查监督力度，并制定公司货币资金管理制度，全方位全过程进行监督管理;
(3)加强团队建设，充分发挥财务职能部门的作用;
(4)加强核算与各大项费用控制的力度，充分发挥财务的核算、监督公司经营活动与抉择信息的功能;
(5)搞好财务分析，为领导提供有效的参考依据，为企业决策和管理提供有力的财务信息支持;
(6)加强债权债务的管理力度，加强应收账款及垫付款项的清理催收工作，缩短资金占用时间，减少公司资金占用成本，合理应用预收客户资金及应付供应商资金参与公司资金营运活动;
(7)充分开展财务交流会议，随时清理工作过程中存在的问题及管理弊端并快速加以改进，努力影响财务部职员积极参与公司经营管理活动并对公司经营活动业绩参与分析评价;
(8)继续并充分与各部门、分公司财务部交流学习，使整个财务工作的开展更加紧密有序进行。
七、思路决定出路，行动决定结果。
今后财务部开展工作的思路是：以发展的理念进行工作，根据公司的具体情况及公司领导将公司在整个市场中的定位变化，不断学习、不断更新思路、不断创新思维来适应工作需要及开展财务部工作。
回顾过去一年，财务部略表看法：1、公司未明确具体销售政策，使得产品销售价格及利润空间起伏不定，从一定程度上不可进行控制，影响了公司的盈利水平，2、公司信息化建设不够，也就不能更好的服务于消费者及更好地达到消费者需求、期望，在一定程度上影响了公司销售，3、公司业务宣传不够，在一定程度上影响了公司销售，4、公司的全面管理工作不够，影响了公司的盈利能力，5、对员工的影响力不够(学习培训等)，不能让员工素养形成良好的、积极向上的氛围，影响了销售及盈利能力。
最后祝公司兴旺发达，蒸蒸日上!
个人工作计划(五)
20xx年，公司财务科在**供电公司财务部、**公司党政班子的正确领导和全体财务人员的共同努力下，认真贯彻执行公司财务预算，紧紧围绕公司“四型一流”发展规划，以加强财务核算、提高会计素质为主要工作内容，以精细化核算、数量化考核为工作方法，以利润最大化为目标，以资产经营责任为主线，全面推行制度化、标准化、程序化、信息化的财务管理模式。
加强成本核算，实行全员、全过程的财务管理策略，为完成××年各项经营工作目标作出了应有的贡献。在新的一年里，财务科将一如既往的紧紧围绕公司的总体经营思路，从严管理，积极为公司领导经营决策当好参谋，具体有以下工作安排和计划。
一、顾全大局，服从领导，坚定目标不动摇。
年初财务预算，是通过公司职代会集体意见表决制订的，它反映了公司新的一年总体经营目标和任务。财务科全体人员要端正态度，积极发挥主观能动性，时刻坚持以公司大局为重，不折不扣的完成公司安排的各项工作任务。
1、按财务预算科学合理安排调度资金，充分发挥资金利用效率。平时要积极提供全面、准确的经济分析和建议，为公司领导决策当好参谋，
2、积极争取政策。积极利用行业政策，动脑筋、想办法、争取银行等相关部门优惠政策，为公司谋取最大经济利益。
3、深入研究税收政策，合理避税增效益。新的一年里，全体财务人员应加强税收政策法规的研究和学习，加强与税务部门各项工作的联系和协调，通过合理避税为公司增加效益。
4、搞好电费清收核算，合理调度资金完成年度预算。近年来电费回收程序逐步规范，高耗能企业市场回暖，电费回收成绩显著，给企业现金流量带来积极有利影响，同时也给财务流动资金管理提出了更高要求。20xx年，我们应适应新形势，进一步加强流动资金分析和管理，为公司谋求最大利益。
5、搞好固定资产管理。凡是资产都应该为企业带来效益。20xx年，我们应加强闲置资产、报废资产处置工作，努力提高资产利润率。
二、加强管理，挖潜增效，为生产经营目标的实现和效益的增长服务。
管理是生产力，是企业正常运行的保证，管理是提高企业核心竞争力的关键环节，建立创新的机制，必须靠管理来保证，管理对企业来说是永恒的。
为此，财务科将加强内部管理列入工作重点，即进一步加强财务管理，降低财务费用，控制生产成本，实行全面预算管理，合理安排，压缩不必要的或不急需的开支，做到全年生产、开支有预算，有计划，使企业资金得到有效合理的发挥效益。
同时对于机关科室和各站所的费用，实行科学预算，包干使用，并纳入年底对各单位的考核，有效控制各项费用的不合理开支。
1、业务招待费管理。20xx年我们对业务招待费的管理办法依然采取行政负责、工会参与、纪委监督、包干使用、超支不补、节约归公的原则管好用好业务招待费。严格执行“就餐代金券制”。
2、差旅费管理。严格规范差旅费报销程序和职工借款的还款时限，坚持按照公司《关于加强差旅费和职工借款管理的通知》制度执行。做到坚持原则，一事同人，杜绝虚报冒领，借款长期不还，占有公司资金挪作它用的现象发生。
3、电话费管理。严格预算控制，电话费预算按科室为单位包干到位，努力降低话费开支。
4、办公费管理。办公费管理要按照年初各科室列出计划，经领导审批后，公司统一采购、保管，各单位按计划领用的原则执行。
5、车辆费用管理。严格执行公司制订的相关车辆费用管理办法，从严从细加强管理。车辆维修必须先有计划，经分管领导审核批准后进行维修;车辆用油由财务科负责采购、结算，车辆服务中心负责保管、登记、领用，杜绝乱购、无计划领用。
电商公司财务流程范文6
关键词：移动通信；收入；管理
一、移动通信企业收入简介
移动通信运营商（以下简称“公司”）的收入分为主营业务收入和其他业务收入，主营业务收入指公司经营基础通信业务和增值通信业务所取得的资费收入、基础电信运营商之间网间互联相互使用电信业务的结算收入等。
二、运营商收入的特点
（一）业务种类多，结算规则复杂，收入管理难度大
目前，公司收入核算的业务有70多种，各种类型的结算项目有80多种，业务规则异常复杂，为了满足移动互联网时代的客户需求，对原有业务规则进行调整的同时，不断推出新产品和新业务， 4G网络建成后，由于用户消费习惯的变化，新产品和新业务收入成为公司新的收入增长点。
（二）高度依赖信息技术系统
1.计费系统是公司收入数据管理和控制的核心。与一般的企业不同，移动通信企业的客户在营业厅签订入网协议后，网络设备将客户实时的通信量传送至计费系统，计费系统按照客户选择的单价资费进行批价，形成客户账单，从而形成公司的收入，该类公司每个省动辄几千万客户，整个收入确认过程，高度依赖网络和计费系统。
2.公司已实现了收入数据从计费系统自动导入ERP系统（狭义理解为会计核算软件），收入核算的工作效率大大提高，收入核算的规范性、统一性、准确性得到保障，完全杜绝人为原因造成的差错。
（三）收入管理高度集中
公司的收入管理工作都集中在省级公司财务部门，各项收入的归集口径与规则，都由省级公司财务部与各业务部门和计费部门讨论确定，地市公司对收入管理涉入的比较少。
三、运营商收入管理面临的问题
（一）收入准则适用方面的问题
1.与第三方合作的收入确认
公司在为用户提供电信服务或其他服务过程中，会与第三方采取多种形式的合作，如共同为用户提供服务、买断信息源等，对于上述业务，是按照总额法列收列支，还是按照净额法以收入净额进行确认，仍未有明确的判断标准。
2.终端与业务捆绑销售的收入确认
终端捆绑销售是指公司采用预存话费送终端、买终端送话费等方式将终端和公司自有业务捆绑销售。对于终端捆绑销售业务，终端收入和话费等自有业务收入确认的方法常见的有三种：公允价值法、剩余价值法和合同约定法。
3.套餐收入的确认
套餐是指将两种或两种以上的通信业务或服务打包提供给客户，并收取固定月使用费的一种促销方式。套餐收入如何拆分为各项业务收入，各基础电信运营商在处理方法上也不尽相同。
（二）收入形成机制的复杂性，决定了收入跑冒滴漏问题不可避免
1.公司的收入数据采集、处理、生成结果都高度依赖IT系统，从网络侧数据采集，到计费侧的处理、生成收入，系统间数据仍不能做到100%吻合，大量与合作方分成的收入，由于系统结算逻辑复杂，收入的跑冒滴漏不可避免。
2.公司的业务种类多，受理模式多样，虽然有稽核流程，但难免存在不符合规定的减免和优惠。
3.公司的用户量巨大，虽然有完善的信用控制系统，但恶意欠费时有发生，追缴困难，造成收入的流失。
（三）公司业务数据和财务数据一致性问题仍未彻底解决
与收入密切相关的用户欠费、预收账款等数据，在计费系统和ERP系统中均有记录，由于业务种类多，处理逻辑和步骤复杂，导致两系统间数据或多或少存在差异。
四、解决收入问题的两点思考
（一）新收入准则，扫清了准则适用障碍
2014年5月国际会计准则理事会（IASB）了《国际财务报告准则第15号――源于客户合同收入》，自2018年1月1日生效。新准则的目标是对所有与客户之间的合同，采用单一、综合的收入确认模型，以提高行业内、行业间以及不同资本市场的可比性。
（二）加强业财融合，建立收入保障机制，是提升收入管理水平的根本
1.收入会计人员要熟悉公司各项新业务。收入是业务发展的成果展现，确保各项业务的准确归集和展示是收入管理的基本目标。
2.收入会计人员要掌握计费系统中与收入数据处理、归集相关的知识。要掌握财务记账数据在计费系统处理的步骤、流程、机制及归集口径，了解用户预存款和欠费增减变动的管理和控制机制、计费系统架构等。
3.业务部门和财务部门应加强沟通，制定规范的产品上线和业务处理流程，形成有效的收入保障机制，确保收入数据与业务变更同步，最大程度减少收入的流失。
五、结束语
移动互联网等新型信息消费对传统电信业务异质替代正在加速，电信行业内部以存量和流量为主的同质化竞争进一步加剧，受上述因素影响，整个行业的利润率逐年下降，移动通信运营商顺应移动互联网时展规律，抢抓机遇，加强收入精细化管理，向管理要效益，促进企业健康、可持续发展。
参考文献：
[1]企业会计准则第14号―收入.
